Thực trạng hoạch định nguồn nhân lực tại Kinh Đô

Giơi thiệu sơ lược về Kinh Đô, thực trạng về nhân lực tại công ty cổ phần bánh kẹo Kinh Đô, ma trận SWTO về hiện trạng nhân lực. Một số giải pháp đề ra để Kinh Đô sử dụng hiệu quả nguồn lực hiện có của mình.

GVGD: T.S Nguyễn Thị Minh Nhàn Hoạch định nguồn nhân lực Chương 1: Cơ sở lý thuyết 1.1 Hệ thống thông tin Nguồn nhân lực 1.1.1Khái niệm Hệ thống thông tin quản lý là hệ thống cung cấp thông tin cho công tác quản lý của tổ chức .Nó bao gồm con người, thiết bị và quy trình thu thập, phân tích, đánh giá và phân phối thông tin cần thiết, kịp thời, chính xác cho những người soạn thảo các quyết định trong tổ chức. Hệ thống thông tin nguồn nhân lực là bộ cơ sở dữ liệu về các thông tin liên quan đến nguồn nhân lực của DN nhằm cung cấp thông tin phục vụ cho hoạt động quản trị nhân lực trong DN. 1.1.2 Vai trò và chức năng của HTTTNNL  Vai Trò của HTTTNNL - Cung cấp thông tin cho các nhà quản trị ra các quyết định quản trị kinh doanh: xây dựng chiến lược kinh doanh, chính sách kinh doanh, kế hoạch kinh doanh, kế hoạch sản xuất,… - Cung cấp dữ liệu cho quá trình ra các quyết định quản trị nhân lực: hoạch định nhân lực; phân tích công việc; tuyển dụng nhân lực; đào tạo và phát triển nhân lực; đánh giá nhân lực; trả công nhân lực; …  Chức năng của HTTTNNL - Chức năng lưu trữ Hệ thống chạy trên một nền quản trị CSDL đảm bảo phải tính hiện đại, dữ liệu phải được thiết kế và cấu hình liên kết chặt chẽ với nhau thể hiện đúng với mối quan hệ của chúng ở bên ngoài Dữ liệu hoạt động tại mỗi khối trong quản trị nhân lực được cập nhật thường xuyên và kịp thời vào hệ thống. Hệ CSDL của hệ thống với thông tin nhân sự làm trung tâm phải đảm bảo: Đa chiều; có tính lịch sử; Có tính hiện tại - Chức năng tìm kiếm Nhu cầu tìm kiếm trong công tác quản trị nhân lực rất đa dạng. Bao gồm: tìm kiếm thông tin hiện tại, tìm kiếm thông tin quá khứ, tìm kiếm thông tin thực thể đơn giản, tìm kiếm thông tin phức hợp,… Dựa trên kết quả của các chức năng lưu trữ, thì hệ thống cho phép cán bộ nhân sự thực hiện tìm kiếm dữ liệu một cách nhanh chóng với các yêu cầu tìm kiếm từ đơn giản tới phức tạp. Nhóm 1 1 GVGD: T.S Nguyễn Thị Minh Nhàn Hoạch định nguồn nhân lực Việc thực hiện tìm kiếm tra ra kết quả là một trong những công tác biến dữ liệu thành thông tin phục vụ cho các hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp - Chức năng tổng hợp: Công tác tổng hợp là một công tác bắt buộc trước khi đưa ra các quyết định. Việc lưu dữ liệu đầy đủ trên nền tảng thiết kế liên kết với nhau sẽ cho phép hệ thống thực hiện các thống kê phức tạp. - Chức năng trợ lý Hệ thống đóng vai trò như một người trợ lý của cán bộ nhân sự với những công việc như: • Tự động in ấn hợp đồng theo thông tin nhân sự và biểu mẫu lưu trong hệ thống • Tự động in ấn các quyết định khen thưởng, kỷ luật, nâng lương, nghỉ hưu, sa thải • Tự động in ấn kế hoạch tuyển dụng nhân lực, kế hoạch đào tạo, trả công,… 1.1.3 Phân loại HTTTNNL - Thông tin chiến lược :là thông tin sử dụng cho những chiến lược và chính sách dài hạn của doanh nghiệp, chủ yếu phục vụ cho các quản lý cao cấp khi dự đoán tương lai. Loại thông tin này đòi hỏi tính khái quát, tổng hợp cao. Dữ liệu để xử lý ra loại thông tin này thường là từ phân tích môi trường quản trị nhân lực của doanh nghiệp - Thông tin chiến thuật: là thông tin sử dụng cho chính sách ngắn hạn, chủ yếu phục vụ cho các nhà quản lý phòng ban trong doanh nghiệp. Loại thông tin này trong khi cần mang tính tổng hợp vẫn đòi hỏi phải có mức độ chi tiết nhất định dạng thống kê. Đây là loại thông tin cần được cung cấp định kỳ. - Thông tin điều hành :Sử dụng cho công tác điều hành doanh nghiệp hàng ngày và chủ yếu phục vụ cho người giám sát hoạt động tác nghiệp của doanh nghiệp. Loại thông tin này cần chi tiết, được rút ra từ quá trình xử lý các dữ liệu trong doanh nghiệp. Đây là loại thông tin cần được cung cấp thường xuyên. 1.1.4 Cấu trúc HTTTNNL - Thông tin về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh chung của DN - Thông tin về chiến lược và sự thay đổi chiến lược, chính sách, ngành nghề, sản phẩm kinh doanh của DN. - Thông tin về hoạt động bán hàng và logistic của DN - Thông tin về hoạt động marketing và PR của DN - Thông tin về hoạt động sản xuất và R&D của DN - Thông tin về hoạt động kế toán tài chính của DN Nhóm 1 2 GVGD: T.S Nguyễn Thị Minh Nhàn Hoạch định nguồn nhân lực - Thông tin về hiện trạng nguồn nhân lực • Thông tin về số lượng đội ngũ nhân lực • Thông tin về chất lượng đội ngũ nhân lực: trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, phẩm chất. • Thông tin về những mong muốn, kỳ vọng, nhu cầu của người lao động,… - Thông tin về bộ máy cơ cấu tổ chức doanh nghiệp và bộ máy quản trị nhân lực trong doanh nghiệp - Thông tin về hệ thống chính sách nhân lực: tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá. Trả công… - Thông tin về hiện trạng các hoạt động quản trị nhân lực của DN như: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng nhân lực, tổ chức và định mức lao động, đào tạo và phát triển nhân lực , đánh giá nhân lực, trả công nhân lực … - Thông tin về hệ thống giá trị văn hóa của DN - Thông tin về năng lực tài chính và trình độ công nghệ của DN - Thông tin về đội ngũ nhà quản trị trong DN: số lượng ,chất lượng ,cơ cấu. 1.2 Kỹ thuật hoạch định Nguồn nhân lực 1.2.1 Kỹ thuật phân tích môi trường QTNL a. Kỹ thuật phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài EFE Ma trận EEF đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Để thực hiện ma trận này phải thực hiện 5 bước: Bước1: lập một danh sách từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành, lĩnh vực kinh doanh. Bước 2 :Xác định trọng số theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng ) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố . Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức đọ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực, ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất, kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. Bước 3: cho điểm xếp loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, điểm số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của công ty đối với mỗi yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu. Bước 4: nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố. Nhóm 1 3 GVGD: T.S Nguyễn Thị Minh Nhàn Hoạch định nguồn nhân lực Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận. Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm và thấp nhất là 1 điểm. b. Kỹ thuật phân tích các yếu tố môi trường bên trong IFE Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thước cải thiện điểm yếu. Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện 5 bước: Bước1: Lập một danh sách từ 10 đến 20 yếu tố từ môi trường QTNL bên trong có thể ảnh hưởng chủ yếu đến hoạt động QTNL của các doanh nghiệp trong ngành, lĩnh vực kinh doanh. Bước 2 :Xác định trọng số theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng ) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố . Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới hoạt động QTNL trong lĩnh vực, ngành nghề mà doanh nghiệp đang sản xuất, kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. Bước 3: Cho điểm xếp loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, điểm số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của công ty đối với mỗi yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố. Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận. Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm và thấp nhất là 1 điểm. c. Kỹ thuật SWOT/TOWS Mô hình SWOT/TOWS là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ doanh nghiệp kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Oppprtunities (cơ hội), Threats (thách thức). Với Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu) là 2 yếu tố bên trong công ty. Oppprtunities (cơ hội), Threats (thách thức) là 2 yếu tố bên ngoài công ty. Phân tích SWOT/TOWS là việc đánh giá dưới một trật tự logic, dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và dễ đưa ra quyết định, có thể sử dụng trong mọi quá trình đưa ra quyết định. Mẫu SOWT/TOWS được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần.Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Oppprtunities (cơ hội), Threats (thách thức). Lập 1 ma trận SWOT bao gồm các bước: • Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức Nhóm 1 4 GVGD: T.S Nguyễn Thị Minh Nhàn Hoạch định nguồn nhân lực • Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức • Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức • Liệt kê các đe dọa bên ngoài tổ chức • Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả vào ô chiến lược SO • Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả vào ô chiến lược WO • Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả vào ô chiến lược ST • Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả vào ô chiến lược WT. Mục đích kết hợp trong 4 bước cuối cùng là để đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa chứ không phải lựa chọn hay quyết định nào là tốt nhất. Do đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT/TOWS đều được lựa chọn để thực hiện. Những điểm mạnh-S S1 S2 S3 … Những điểm yếu-W Các cơ hội đối với QTNL- O O1 O2 O3 … Chiến lược nhân lực SO Chiến lược nhân lực WO Các mối đe dọa đối với QTNL-T T1 T2 T3… Chiến lược nhân lực ST Chiến lược nhân lực WT 1.1.2 Dự báo nhu cầu nhân lực 1.1.2.1 Các phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực A, Phương pháp tính theo lượng hao phí lao động Cách xác định: nhu cầu về số lượng nhân lực cho năm kế hoạch được xác định dựa vào các căn cứ như tổng số lượng lao động hao phí để hoàn thành số lượng sản phẩm, hoặc khối lượng công việc, nhiệm vụ của năm kế hoạch, quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch, hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch Nhóm 1 5 GVGD: T.S Nguyễn Thị Minh Nhàn Hoạch định nguồn nhân lực Công thức: Trong đó : D: Cầu lao động năm kế hoạch của tổ chức (người) : Lượng lao động hao phí để sản xuất 1 đơn vị sản phẩm i (giờ- mức) : Tổng số sản phẩm I cần sản xuất năm kế hoạch : Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch ( giờ/ người ) : Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch. n: Số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch. Phương pháp này áp dụng để dự đoán nhu cầu nhân lực cho những công việc, những sản phẩm xác định được hao phí lao động cần thiết tức là có mức lao động làm căn cứ khoa học, thường là những nghề cơ khí, dệt may… Để tính được hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm phải thực hiện tính toán cho từng bước công việc nên tốn thời gian và phức tạp, nhưng kết quả khá chính xác B, Phương pháp tính theo năng suất lao động Cách xác định: nhu cầu về số lượng nhân lực cho năm kế hoạch được xác định bằng kết quả của phép chia tổng sản lượng cho năng suất lao động theo công thức: D=Q/W Trong đó : D: nhu cầu nhân lực năm kế hoạch Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch W: Năng suất lao động của một người lao động năm kế hoạch C, Phương pháp tính theo chuẩn định biên Cách xác định: nhu cầu về số lượng nhân lực được xác định bằng kết quả của phép chia tổng khối lượng công việc phải hoàn thành năm kế hoạch cho tiêu chuẩn định biên công việc cho mỗi lao động( khối lượng công việc mà một lao động phải đảm nhận trong năm kế hoạch) D, Phương pháp tính theo nhu cầu nhân lực từng đơn vị Cách xác định: người quản lý ở từng đơn vị (phân xưởng, phòng, ban) dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định công việc cần phải hoàn thành trong thời kỳ kế hoạch dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lượng công việc đó. Cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch sẽ được tổng hợp từ cầu nhân lực của từng đơn vị. Ưu điểm: người quản lý có thông tin chính xác về nhiệm vụ mà đơn vị phải thực hiện do đó sẽ dự đoán được số nhân lực cần thiết kể cả những người lao động mới dự kiến cần được thu hút và bổ sung. Nhóm 1 6 GVGD: T.S Nguyễn Thị Minh Nhàn Hoạch định nguồn nhân lực Nhược điểm: đòi hỏi sự hợp tác của nhiều người trong đơn vị. Mỗi người quản lý có thể giả định sự phát triển khác nhau của công ty trong tương lai để dự đoán cầu nhân lực. Để khắc phục nhược điểm này người đứng đầu tổ chức phải thông báo rõ mục tiêu dài hạn trong thời kỳ kế hoạch, đưa ra những rang buộc về tài chính, vốn, lao động… để người quản lý dựa vào đó xác định nhu cầu nhân lực của đơn vị mình. E, Phương pháp ước lượng trung bình: Cách xác định: xác định nhu cầu nhân lực về số lượng của tổ chức thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực hàng năm của tổ chức trong thời kỳ trước. Việc tính toán cầu nhân lực đơn giản, số liệu dễ thu thập nhưng do lấy số liệu trong quá khứ nên không dự đoán được hết những biến động xảy ra trong thời kỳ kế hoạch ảnh hưởng đến cầu nhân lực. F, Phương pháp tính theo chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản lượng Phương pháp xác định nhu cầu nhân lực về số lượng được xác định bằng tiêu chuẩn hao phí lao động để sản xuất ra một đơn vị sản lượng nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch, sau đó chia cho quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch theo công thức D=(Qxt)/T Trong đó : D: cầu nhân lực năm kế hoạch Q: tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch t: Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm năm kế hoạch T : Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch G, Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính: Cách xác định: Sủ dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ cầu nhân lực với các biến số như: doanh số bán, sản lượng sẽ sản xuất ỳ kế hoạch, năng suất lao động, để dự đoán cầu nhân lực tổ chức trong thời kỳ kế hoạch. Để áp dụng phương pháp này cần áp dụng số liệu phản ánh mối quan hệ giữa cầu nhân lực theo thời gian và các yếu tố theo chuỗi thời gian. Y= f(X1,X2,X3,…) Chuỗi thời gian thu thập được số liệu càng dài thì kết qur dự báo cầu nhân lực càng chính xác. Tùy nhiên phương pháp này thường thích hợp khi thu thập được số liệu của tổ chức trong thời gian dài trong quá khứ hoặc mẫu số liệu lơn và chỉ thích hợp môi trương của tổ chức rất ổn định. H, Các phương pháp khác - Phương pháp chuyên gia: dự đoán nhu cầu nhân lực của tổ chức theo ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực. Dựa vào đánh giá của họ về tổ chức trong tương lai sẽ đưa ra dự đoán nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp. - Phương pháp dự đoán xu hướng: Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch như: số lượng sản phẩm, dịch vụ, doanh Nhóm 1 7 GVGD: T.S Nguyễn Thị Minh Nhàn Hoạch định nguồn nhân lực số, thay đổi ảnh hưởng đến tổ chức… so với thời kỳ hiện tại, ước tính nhu cầu cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức trong năm kế hoạch. Dễ thực hiện nhưng ước lượng thường thiếu chính xác. - Phương pháp dự đoán theo tiêu chuẩn công việc: dự đoán nhu cầu nhân lực về chất lượng. Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh mà đưa ra tiêu chuẩn công việc cụ thể. Từ đó xác định năng lực mà người lao động cần có để thực hiện công việc. 1.1.2.2 Nội dung dự báo nhu cầu nhân lực: A, Xác định phân tích nhưng căn cứ cơ bản để dự báo cầu nhân lực: - Mục tiêu và chiến lược: ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực trong tương lai, cả về quy mô cơ cấu và chất lượng nhân lực. - Cơ cấu và chủng loại sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp: với mỗi loại sẽ yêu cầu nguồn nhân lực khác nhau về số lượng và chất lượng. Do đó, hoạch định nhân lực phải xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm dịch vụ để xác định loại lao dộng phù hợp - Sự thay đổi về năng xuất lao động: năng suất lao động có thể tăng hoặc giảm do tác động của nhiều yếu tố như người lao động hay doanh nghiệp… Sự thay đổi này là một trong những căn cứ xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp. - -Ngoài ra còn các căn cứ : tình hình kinh tế xã hội, khoa học công nghệ, đối thủ cạnh tranh, năng lực tài chính, nhà quản trị … B, Dự đoán các loại cầu nhân lực: - Dự đoán cầu nhân lực theo thời vụ hoặc một công việc nhất định có thời gian dưới 12 tháng - Dự đoán cầu nhân lực có xác định thời hạn: ký hợp đồng từ 12 tháng đến 36 tháng. - Dự đoán cầu nhân lực không xác định thời hạn: là cầu về nhân lực thực hiện công việc thường xuyên liên tục. Vì thế phải xác định rõ về số lượng và cả chất lượng nguồn nhân lực. - Dự đoán cầu nhân lực chuyên môn: nhân lực chuyên môn là nhân lực thực hiện nhiệm vụ tác nghiệp chính trong tổ chức. - Dự đoán cầu nhân lực hỗ trợ: nhân lực hỗ trợ cần thiết là những người đảm nhận những nhiệm vụ gắn với chức năng khác của doanh nghiệp như: kế toán, nhân sự, thư ký … Ngoài ra, có thể có dự đoán cầu nhân lực trực tiếp/ gián tiếp, cầu nhân lực theo độ tuổi, giới tính, trình độ, quốc tịch … 1.1.3Dự báo khả năng cung ứng nhân lực 1.1.3.1 Kỹ thuật dự báo khả năng cung ứng nhân lực A, Phương pháp điều tra xã hội học Nhóm 1 8 GVGD: T.S Nguyễn Thị Minh Nhàn Hoạch định nguồn nhân lực Doanh nghiệp áp dụng phương pháp này khi muốn nắm bắt nguồn dư luận, tiếp thu ý kiến của người lao động để đánh giá hiệu quả vấn đề quản trị nhân lực. Từ đó, điều chỉnh, thực hiện chủ trương chính sách cải thiện hiệu quả công tác quản trị - Chọn mẫu điều tra là đối tượng lao động nào trong doanh nghiệp - Thiết kế mẫu phiếu thu thập thông tin Phương pháp này áp dụng cho công tác xác định tình hình cung nhân lực nội bộ và trên thị trường B. Phương pháp thông kê phân tích Dựa trên số liệu đã thống kê qua các năm từ đó nhà quản trị phân tích xu hướng tương lai để ra quyết định.Doanh nghiệp cần có các dữ liệu thông kê và nhà quản trị cần có kinh nghiệm để đưa ra quyết định. Phương pháp này sử dụng trong phân tích cung nội bộ và cung thị trường C, Phương pháp chuyên gia Lấy ý kiến đánh giá chuyên gia làm kết quả dự báo.Đây là phương pháp tương đối chính xác nếu như tổng hợp ý kiến của nhiều chuyên gia và dễ thực hiện. Yêu cầu chất lượng đội ngũ chuyên gia. Áp dụng cho cung nhân lực nội bộ và cung thị trường.Áp dụng cho đối tượng thiếu số liệu thông và kết quả phục vụ cho nhu cầu định hướng, quản lý. D, Phương pháp tình huống Cấu trúc của một “CASE” bao gồm: - Phần nội dung: chứa đựng vấn đề cần phân tích đánh giá - Phần hệ thống câu hỏi: định hướng người học tìm hiểu và đánh giá vấn đề, vận dụng vào các tình huống tương tự - Phần hướng dẫn tài liệu: chỉ ra các nguồn tài liệu tham khảo để người học tìm hiểu khái quát vấn đề, suy luận các trường hợp khác. “CASE” giúp rèn luyện kỹ năng phân tích rèn luyện thông tin E, Một số phương pháp khác - Phương pháp ngoại suy xu thế: trên cơ sở thống kê tình hình lao động trong quá khứ. Kết quả dự báo có được trên giả thiết chỉ tiêu biến động nguồn nhân lực không khác gìsự biến động của những năm đã qua.Áp dụng cho cung nhân lực nhân lực trên thị trường. Nhóm 1 9 GVGD: T.S Nguyễn Thị Minh Nhàn Hoạch định nguồn nhân lực - Phương pháp mô hình hóa: dùng phương trình toán học để mô tả mối quan hệ giữa đối tượng dự báo và các yếu tố liên quan như: dân số, vốn, sản lượng… - Phương pháp dự báo nguồn nhân lực dựa vào dân số: dựa vào mối quan hệ giữa dân số và nguồn nhân lực.dự báo về mức cung nhân lực trong các ngành , các vùng cụ thể. Trước tiên phải dự báo dân số.Áp dụng cho dự báo nguồn cung nhân lực trên thị trường. 1.1.3.2 Nội dung dự báo khả năng cung ứng nguồn nhân lực A, Dự báo cung nội bộ  Mục đích: Xác định tình hình hiện có trong doanh nghiệp về số lượng, chất lượng, cơ cấu, xu hướng phát triển nguồn nhân lực trong thời kì hiện có  Nội dung Tình hình nhân lực của doanh nghiệp thường được lập từ hồ sơ nhân lực và các chương trình theo dõi diễn biến nhân sự của doanh nghiệp - Xác định số lượng và cơ cấu nhân lực theo các tiêu thức • Độ tuổi • Giới tính • Trình độ • Thâm niên, sức khỏe, hoàn cảnh gia đình - Xác định xu hướng thay đổi nhân lực • Thay đổi về số lượng • Thay đổi về chất lượng B, Dự báo cung thị trường  Mục đích Xác định lượng lao động trên thị trường và xu hướng của lực lượng này có khả năng gia nhập doanh nghiệp khi có nhu cầu để có biện pháp thu hút.  Nội dung Phân tích những thông số tác động và phản ánh nguồn nhân lực xã hội (quy mô, cơ cấu, tốc độ phát triển) : - Phân tích quy mô cơ cấu lao động xã hội - Phân tích chất lượng nguồn nhân lực thể hiện ở trí lực và thể lực - Phân tích tình hình dịch chuyển lao động. Nhóm 1 10 [...]... Nhàn Hoạch định nguồn nhân lực Chương 2: Hệ thống thông tin nguồn nhân lực và kỹ thuật hoạch định nguồn nhân lực tại KINH ĐÔ 2.1 Giới thiệu khái quát về công ty 2.1.1 Lịch sử hình thành Kinh Đô được thành lập từ năm 1993, trải qua 20 năm hình thành và phát triển, đến nay Kinh Đô đã trở thành một hệ thống các công ty trong ngành thực phẩm gồm: bánh kẹo, nước giải khát, kem và các sản phẩm từ Sữa Định. .. tổng nguồn nhân lực của công ty đã Nhóm 1 23 GVGD: T.S Nguyễn Thị Minh Nhàn Hoạch định nguồn nhân lực tăng gấp gần 5 lần, mức tăng hàng năm là 53%/năm Đây là mức tăng khá cao, cho thấy công ty không ngừng đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh Nguồn nhân lực tại công ty cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô chủ yếu là nhân lực trẻ, với độ tuổi chủ yếu trong khoảng từ 21 tuổi đến 35 tuổi.Vì vậy, nguồn nhân lực. .. lược, định hướng, mục tiêu phát triển kinh doanh của Kinh Đô; - Đào tạo và phát triển cán bộ theo kế hoạch được phê duyệt hàng năm, hướng dẫn, hỗ trợ việc thực hiện kế hoạch đào tạo tại các công ty thành viên; Nhóm 1 30 GVGD: T.S Nguyễn Thị Minh Nhàn - Hoạch định nguồn nhân lực Giám sát, quản lý các hoạt động đào tạo, phát triển 5 Nhiệm vụ: - Phát triển chiến lược đào tạo, phát triển nguồn nhân lực phù... đoàn kinh Đô đã và đang triển khai kế hoạch: xây dựng đội ngũ nhân viên theo tinh thần Together, we win, với much đích xây dựng kinh đô có đội ngũ nhân viên chuyên môn cao, hợp tác, cống hiến và hướng đến khách hàng 2.2.6 Thông tin về cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị nhân lực a Loại hình doanh nghiệp Công ty cổ phần bánh kẹo Kinh Đô biệt năm 2010, Kinh Đô đã tiến hành việc sáp nhập Công ty CBTP Kinh Đô. .. năng lực, thái độ và khả năng cống hiến của đội ngũ nhân sự mình Chính sự tăng trưởng liên tục trong kinh doanh đã giúp Kinh Đô đủ điều kiện đảm bảo các chính sách lương & đãi ngộ hấp dẫn cạnh tranh thu hút được nhiều nhân tài Triết lý của Kinh Đô là thu hút nhân tài giỏi nhất bằng cách là công ty tốt nhất Để thực hiện được chến lược nhân sự này Kinh Đô đã tiến hành thực hiên hệ thống chính sách nhân. .. mang bản sắc Kinh Đô, - Xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao nhằm hiện thực hóa hoài bão của Tập Đoàn 3 Vai trò: Xây dựng, triển khai thực hiện các chương trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển lớn mạnh của Tập Đoàn kinh Đô 4 Chức năng: - Tham mưu và tư vấn cho Hội đồng Quản trị, Ban Tổng Giám đốc, các phòng ban về công tác đào tạo, và phát triển nguồn nhân lực trong... 522 ngàn tỷ đông sau khi phaỉ chịu cảnh lỗ trong những năm trước do thua lỗ hoạt động đầu tư tài chính 2.2.5 Thông tin về hiện trạng nguồn nhân lực Từ quy mô chỉ có 70 cán bộ công nhân viên khi mới thành lập đến nay Kinh Đô đã có tổng số nhân viên là 8000 người Năm 2010 là năm đánh dấu sự thay đổi căn bản về tổ chức và nhân sự của Kinh Đô Để vận hành những quy trình mới, Kinh Đô đã mời những nhân tài... liệt .Thực sự với chiến lược này ,Kinh Đô đã thực sự đến gần với người tiêu dùng, nắm được thị hiếu và trực tiếp quảng bá hình ảnh riêng của mình Không chỉ chú trọng đến lợi nhuận,công ty Nhóm 1 35 GVGD: T.S Nguyễn Thị Minh Nhàn Hoạch định nguồn nhân lực Kinh Đô cũng luôn chú trọng đến các hoạt động giải trí, lễ hội cho công nhân viên và các hoạt động xã hội: - Hàng năm từ năm 2004, công ty Kinh Đô đều... Đặc biệt năm 2010, Kinh Đô đã tiến hành việc sáp nhập Công ty CBTP Kinh Đô Miền Bắc (NKD) và Công ty Ki Do vào Công ty Cổ Phần Kinh Đô (KDC) Định hướng của Kinh Đô là thông qua công cụ M&A, sẽ mở rộng quy mô ngành hàng thực phẩm với tham vọng là sẽ trở thành một tập đoàn thực phẩm có quy mô hàng đầu không chỉ ở Việt Nam mà còn có vị thế trong khu vực Đông Nam Á Song song đó, với việc định hướng phát triển... người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm Nhóm 1 12 GVGD: T.S Nguyễn Thị Minh Nhàn Hoạch định nguồn nhân lực Với cổ đông, sứ mệnh của Kinh Đô không chỉ dừng ở việc mang lại mức lợi nhuận tối - đa trong dài hạn mà còn thực hiện tốt việc quản lý rủi ro từ đó làm cho cổ đông an tâm với những khoản đầu tư Với đối tác, sứ mệnh của Kinh Đô là tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả các . về nhân lực thực hiện công việc thường xuyên liên tục. Vì thế phải xác định rõ về số lượng và cả chất lượng nguồn nhân lực. - Dự đoán cầu nhân lực chuyên môn: nhân lực chuyên môn là nhân lực thực. Nhàn Hoạch định nguồn nhân lực - Thông tin về hiện trạng nguồn nhân lực • Thông tin về số lượng đội ngũ nhân lực • Thông tin về chất lượng đội ngũ nhân lực: trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, phẩm. DN như: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng nhân lực, tổ chức và định mức lao động, đào tạo và phát triển nhân lực , đánh giá nhân lực, trả công nhân lực … - Thông tin về