TIỂU LUẬN MÔN NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO LÃNH ĐẠO TRÊN MẶT TRẬN

TIỂU LUẬN MÔN NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO. LÃNH ĐẠO TRÊN MẶT TRẬN LÃNH ĐẠO TRÊN MẶT TRẬN Cho dù bạn điều hành một công ty hoặc cung cấp quần áo, và trang bị cho đội quân, các nguyên tắc nền tảng của lãnh đạo không thay đổi: Biết bản thân của bạn và lắng nghe chăm chỉ, và quân đội của bạn sẽ chiến đấu như những chú sư tử cho bạn. Hầu như, lãnh đạo được nói đến như một lời cam kết trừu tượng, một vấn đề của tầm nhìn và giá trị hơn là chi tiết thực tế. Nhưng trong thế giới của CUS Pagonis, công việc của lãnh đạo giống như là bụi trên cát sa mạc, và tầm thường như cuốn sổ tay màu đỏ ông mang theo khắp nơi khi chỉ đạo công tác hậu cần của năm 1991 trong Chiến tranh vùng Vịnh Ba Tư. Pagonis, một tướng trung úy trong quân đội Hoa Kỳ khi ông viết, học được bài học lãnh đạo ở vị trí tại đồng bằng sông Cửu Long Việt Nam. Trong bài viết này (ban đầu được công bố như là Công việc của lãnh đạo), ông kể lại một cách thú vị khi lờ mệnh lệnh của chỉ huy, xông vào một đám cháy để cứu một nhóm các binh sĩ bị mắc kẹt. Nhưng triết lý lãnh đạo của Pagonis là quay trở lại nhiều hơn nữa, nơi ông đã phát triển một năng lực mạnh mẽ cho đồng cảm. Những nhà lãnh đạo, những người đã gửi người của mình vào cuộc chiến trong thế giới kinh doanh có nhiều để học hỏi từ Pagonis. Trên tất cả, họ có thể học được nhiều thứ từ cái nhìn của những quân nhân như khi ông đang khảo sát bức tranh lớn.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH TIỂU LUẬN MÔN NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO. Đề tài: LÃNH ĐẠO TRÊN MẶT TRẬN GVHD : TS. NGUYỄN HỮU LAM HVTH : Nhóm 13 Lớp : QTKD Ngày 2 Khóa 18 Tp. Hồ Chí Minh, 12/2009. 1 | P a g e DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 13 STT Họ và tên Ngày sinh Ghi chú 1 Lê Thị Minh Đài 11 – 04 - 1984 2 Trần Yến Linh 13 – 11 - 1984 3 Trần Thị Thanh Huyền 07 -12 - 1984 4 Trần Hữu Hạnh 19 – 11 -1980 2 | P a g e LÃNH ĐẠO TRÊN MẶT TRẬN Cho dù bạn điều hành một công ty hoặc cung cấp quần áo, và trang bị cho đội quân, các nguyên tắc nền tảng của lãnh đạo không thay đổi: Biết bản thân của bạn và lắng nghe chăm chỉ, và quân đội của bạn sẽ chiến đấu như những chú sư tử cho bạn. Hầu như, lãnh đạo được nói đến như một lời cam kết trừu tượng, một vấn đề của tầm nhìn và giá trị hơn là chi tiết thực tế. Nhưng trong thế giới của CUS Pagonis, công việc của lãnh đạo giống như là bụi trên cát sa mạc, và tầm thường như cuốn sổ tay màu đỏ ông mang theo khắp nơi khi chỉ đạo công tác hậu cần của năm 1991 trong Chiến tranh vùng Vịnh Ba Tư. Pagonis, một tướng trung úy trong quân đội Hoa Kỳ khi ông viết, học được bài học lãnh đạo ở vị trí tại đồng bằng sông Cửu Long Việt Nam. Trong bài viết này (ban đầu được công bố như là "Công việc của lãnh đạo"), ông kể lại một cách thú vị khi lờ mệnh lệnh của chỉ huy, xông vào một đám cháy để cứu một nhóm các binh sĩ bị mắc kẹt. Nhưng triết lý lãnh đạo của Pagonis là quay trở lại nhiều hơn nữa, nơi ông đã phát triển một năng lực mạnh mẽ cho đồng cảm. Những nhà lãnh đạo, những người đã gửi người của mình vào cuộc chiến trong thế giới kinh doanh có nhiều để học hỏi từ Pagonis. Trên tất cả, họ có thể học được nhiều thứ từ cái nhìn của những quân nhân như khi ông đang khảo sát bức tranh lớn. Bởi William C. Pagonis Đã được một năm rưỡi kể từ khi tôi hoàn tất các chuyến công tác của mình ở Ả Rập Saudi như người đứng đầu tư lệnh hỗ trợ 22 Quân đội Hoa Kỳ. Và trong sự trỗi dậy của các chiến thắng của Đồng Minh trước Irag, tôi đã đọc và mặc dù rất nhiều về nghiệp vụ hậu cần. Nhưng tôi cũng đã có rất nhiều suy nghĩ về các mục tiêu, phẩm chất, và các điều kiện tiên quyết của lãnh đạo. Dựa vào sự phản ánh đó, tôi đã đi đến một số kết luận. Thứ nhất, tôi cho rằng lãnh đạo chỉ có thể ở nơi đã được chuẩn bị trước. Trong một chừng mực nào đó, tôi sẽ là người đầu tiên thừa nhận, quá trình phá vỡ mặt đất là ngoài sự kiểm soát của một cá nhân đơn độc trong một tổ chức lớn. Nếu tổ chức không kéo cho bạn, có khả năng bạn phải đi tập tễnh ngay từ đầu. May mắn cho tôi và cho hàng ngàn cán bộ khác như tôi, quân đội đi vào độ dài rất lớn, lớn hơn, tôi cho rằng, hơn bất kỳ tổ chức nào khác - để chú trọng và phát triển các nhà lãnh đạo của nó. Giống như tất cả các đồng nghiệp của tôi trong các cấp văn phòng chung. Tôi đã được đào tạo một cách chính thức, cố vấn không chính thức, và nhiều bài đăng được xoay quanh một cách có hệ thống, tất cả đều được thiết kế để thử thách tôi trong những cách thích hợp (có 3 | P a g e nghĩa là, để đẩy tôi mà không cần đặt tôi trước thất bại) và mở rộng các kỹ năng của tôi và nền tảng kiến thức. Chỉ huy tiểu đoàn của chúng tôi đã lên máy bay, đã báo rằng sẽ gặp nguy hiểm, ra lệnh cho chúng tôi không quay lại và cứu đồng đội của mình. Tôi la lên: “ radio bị nhiễu” và nói “chúng ta phải quay trở lại và giúp đỡ họ” Nhưng một nhà lãnh đạo không chỉ đơn giản thụ động trong lọ để các tổ chức rót vào đó các ý định tốt. Để lãnh đạo thành công, một người phải chứng minh hai hoạt động, các điểm tương quan cần thiết: có tài chuyên môn và sự thấu cảm. Theo kinh nghiệm của tôi, hai điểm đó có thể được đào tạo một cách có hệ thống và cẩn thận; phát triển con người rất quan trọng để xây dựng khối lãnh đạo. Sự lãnh đạo ngang nhau cũng rất quan trọng. Những nhà lãnh đạo không chỉ tạo ra khuôn mẫu môi trường mà đóng vai trò năng động trong việc duy trì môi trường đó. Nói cách khác, những nhà lãnh đạo thật sự lập ra những tổ chức để hỗ trợ việc điều hành và đào tạo lãnh đạo. Điều này chỉ có thể đạt được thông qua sự phát triển tổ chức một cách có hệ thống và chính xác. Do đó, công việc lãnh đạo là của cả cá nhân và tổ chức. Các tin tức xấu có nghĩa là công việc khó khăn – nhiều việc khó khăn. Những tin tốt là do các nhà lãnh đạo tạo ra chứ không phải tự nhiên mà có. Tôi tin rằng bất cứ ai muốn làm việc chăm chỉ và phát triển các đặc tính đều có thể lãnh đạo. Đức Tin, Sự có mặt và Các quan niệm khác Không chỉ huy quân đội thì tầm quan trọng của cá nhân trong lãnh đạo bị xuống thấp. Đó là một thuộc tính quan trọng, đặc biệt là trong một hoàn cảnh chiến đấu. Hầu hết chỉ huy các trận đánh khó đều có thể nhớ lại rằng thời điểm thật sự khi mệnh lệnh của mình lần đầu tiên được đưa vào thực nghiệm. Trong trường hợp của tôi, sự thực nghiệm xảy ra vào năm 1968, trong suốt chuyến đi đầu tiên của tôi tới Việt Nam. Chiếc thuyền của tôi đã chứng tỏ sự quả cảm của nó, pháo binh được vận chuyển bằng xà lan lớn và bị bắn tỉa liên tục lên xuống các dòng sông của đồng bằng sông Cửu Long. Trong suốt cuộc tấn công vào tháng Hai Tết, chúng tôi đã bị bao vây và bao vây trước nay chưa từng có. Một đêm, chúng tôi nhận được việc một trại trẻ mồ côi đang bị tấn công và rằng chúng tôi cần phải di chuyển quân đến các tuyến càng nhanh càng tốt. Sà lan pháo binh của chúng tôi để lại phía sau, chúng tôi gồm khoảng 30 tình nguyện viên trên sáu chiếc thuyền lướt đi 4 | P a g e khoảng 5 dặm dưới sông. Tôi đã không kể rằng vào lúc đó, phần còn lại của đồ trang bị theo mình được yêu cầu để lại theo phía sau cùng với chiếc thuyền nhỏ chở đại bác. Đoàn hộ tống nhỏ của tôi vừa đổ bộ gần trại trẻ mồ côi khi tôi đã nhận một cuộc gọi trên đài phát thanh rằng sà lan đã bị chết máy trong nước. Cái sà lan đầu tiên đã đến dưới lửa và đi nghiêng trong sông và bây giờ hai chục tàu thuyền bị mắc kẹt phía sau các sà lan. Chỉ huy tiểu đoàn của chúng tôi đã lên máy bay, đã báo rằng sẽ gặp nguy hiểm, ra lệnh cho chúng tôi không quay lại và cứu đồng đội của mình. Một đêm trăng khuyết. Từ chỗ chúng tôi ngồi, có thể nhìn xuống dưới sông và thấy một mùi khét bốc lên từ nước nơi những chiếc thuyền đang bị mắc kẹt. Chúng tôi đang gặp rắc rối lớn. Tôi la lên: “radio bị nhiễu”. Tôi trở lại và liên lạc với bốn thủy thủ trên chiếc thuyền tuần tiễu, nói với họ “ chúng ta phải quay trở lại và giúp đỡ họ, nhưng tôi không ép buộc ai, nếu ai không muốn tham gia có thể ở lại” Tôi tự hào khi nói về những người lính tình nguyện viên. Chúng tôi quay trở lại trên một trong bốn chiếc thuyền và theo các dấu vết để lại, đạn dội lên bên cạnh thuyền. Khi chúng tôi đạt gần trục sà lan, tôi có thể nhìn thấy người đàn ông phía sau bánh xe đã đông lạnh. Tôi đã nhảy khỏi thuyền mình lên sà lan và túm lấy anh ta. Để đơn giản, chúng tôi đã đưa thuyền quay lại và về nhà một lần nữa. Một mệnh lệnh của lãnh đạo đã bị lờ qua và những lần khác theo đó cũng vậy. Tại sao? Adrenaline là một trong những yếu tố góp phần. Cũng như lòng trung thành: những đồng đội của chúng tôi trên và phía sau rất cần sự giúp đỡ . Nhưng quan trọng nhất là lòng tin của họ vào phán quyết của tôi. Tôi chưa giành được sự tin tưởng và chưa đưa ra một mệnh lệnh, và tôi cũng chưa chứng minh được sự tự tin rằng chúng tôi có thể tham gia cứu hộ, những người lính sẽ không theo tôi. Đội quân của tôi trải qua những khóa huấn luyện hợp lý và tuân theo những chỉ dẫn qua radio cũng sẽ không quay trở lại sông. Bài học này ứng dụng cho những nhà lãnh đạo trong ngành công nghiệp tư nhân. We are misled by the popular culture portrayals of leaders. Những bộ phim và truyền hình đã được xử lý độ phân giải và âm thanh. Họ nhấn mạnh vào đức tin, một phẩm chất đầy cám dỗ và bí ẩn. Nhưng khi họ làm như vậy, họ bỏ sót những nguyên tắc nền tảng của nghệ thuật lãnh đạo. Thành thạo chuyên môn và thấu hiểu Tôi nghĩ không một nhà lãnh đạo nào, quân sự hay kinh doanh, đạt được vị trí của mình mà không thành thạo trong chuyên môn. Hầu hết các nhà lãnh đạo đều có quyền hành trong các lĩnh vực chức năng cụ thể, và sau là di chuyển vào lĩnh vực lãnh đạo. 5 | P a g e Thành thạo chuyên môn phát triển khi làm việc chăm chỉ, đôi khi chỉ là may mắn. Làm việc chăm chỉ sẽ phát triển các kỹ năng cơ bản, và may mắn sẽ cho chúng ta cơ hội để ứng dụng những kỹ năng đó. Lúc tôi còn nhỏ, cha mẹ tôi đã quản lý các doanh nghiệp nhỏ: đầu tiên là một nhà hàng, và rồi là một khách sạn nhỏ với một nhà hàng. Mỗi thành viên của gia đình đều mong đợi sự phất lên. Phần tôi, chà sàn nhà, phục vụ bàn, dọn bếp và cất những cuốn sách. Lên trung học và cao đẳng, trách nhiệm của tôi được mở rộng. Tôi học những thứ mới và giữ những điều cũ. Sau khi tốt nghiệp cao đẳng và khóa huấn luyện ROTC, tôi đã tìm kiếm và dành được một nhiệm vụ trong quân đội. Nhiệm vụ đầu tiên là ở Fort Knox, nơi mà những kinh nghiệm kinh doanh được đào tạo lâu năm tỏ ra ngay lập tức hữu ích trong việc sắp xếp các bức thư của đơn vị. Trên sức mạnh của sự thành công này, tôi đã được yêu cầu để giải quyết những lộn xộn khác. Điều này đã được dễ dàng hơn. Tôi đã là một chuyên gia nhỏ, tôi đã thành công; và vì tôi đã thành công, tôi đã được xét như là nhà lãnh đạo tiềm năng Trên đường đi của mình, có nhiều lúc tôi đã rất bất bình với sự phân công chỉ để khám phá rằng sự khám phá đó đã dạy cho tôi rất nhiều việc học có thể được ứng dụng vào những việc không mong đợi. Ví dụ, trở lại năm 1971, tôi đã trải qua một thời gian nghiên cứu tại bàn,mà tôi là một phần trong đội được ủy thác phân tích phương tiện LOTS (hậu cần trên bờ). Tôi chắc mình đã lãng phí thời gian nghiền ngẫm những con số và soạn thảo bản ghi nhớ hơn là dẫn dắt các nhóm người. Chính xác 20 năm sau, tôi đã được phụ trách-một vài trong số các nguồn lực khác - một hạm đội nhỏ LOTS, mà bờ biển của Ả Rập Saudi phục vụ như là nơi dự phòng cho xe tải của chúng tôi.Vì tôi có một thành viên trong đội giúp xác định thiết kế của họ nên tôi biết chính xác cách sử dụng các tàu thuyền. Tôi có chuyên môn, không chỉ giúp tôi trong công việc mà còn làm cho tôi trở thành một nhà lãnh đạo trong mắt cấp dưới của mình. Cơ sở lập luận chính là điều kiện tiên quyết của mối quan hệ. Nhưng có hàng triệu nhà kỹ trị có cơ sở lập luận với những cơ cở lập luận không vững chắc và ít mối quan hệ tiềm năng.Trong nhiều trường hợp, những cái mà họ quen được thông cảm. Không một nhà lãnh đạo nào không đặt chính bản thân anh ta hay cô ta vào vị trí của người khác. Thông cảm và tinh thông làm cho người khác tôn trọng. Tôi có ý niệm mơ hồ của những năm sau 1950, khi tôi là cậu bé bán báo tại thị trấn Charleroi, Pennsylvania. Bán rong loại sách xuất bản của Chaleroi Mail vào buổi trưa tại góc đường Fifth và McKean. Công việc bắt đầu tiến triển tốt đẹp hơn tại đây. Tôi có khách hàng quen, tôi có thể hò hét dòng đầu hấp dẫn nhất đối với họ “ Dấu hiệu về cuộc đình chiến ở Hàn Quốc, hãy đọc về nó”. 6 | P a g e Tôi sớm bắt đầu chú ý , suy nghĩ, thị trường thật sự của tờ báo là trong quán bar, nhà hàng tại thị trấn hơn là góc đường yên tỉnh như thị trấn của tôi. Tại chỗ đứng nhỏ bé của tôi, tôi bán trung bình 50 tờ báo mỗi ngày. Trong quán bar và nhà hàng, đặc biệt là vào buổi tối, tôi có thể bán được nhiều bản in trong 2 giờ, có tiền cho thêm, có khi bị tống cổ ra. Tôi quyết định nắm bắt cơ hội. Nhưng những cậu bán báo lớn hơn, khoảng 14, 15 tuổi, thống trị buôn bán đường phố và họ không đánh giá cao sự nỗ lực của tôi để cạnh tranh. Một nhóm họ đã đến gặp tôi, cho tôi vài cú đấm và đề nghị rằng tôi phải dính với góc đường yên tĩnh và rời khỏi nhà hàng. Tôi làm điều đó, chỉ một thời gian ngắn. Tôi quay trở về bán báo trong quán bar và nhà hàng. Tôi hỗn láo, thậm chí liều lĩnh nhưng tôi không điên rồ. Cơ hội rất tốt. Tại sao những đừa trẻ lớn quản lý được những khu vực tốt nhất chỉ bởi vì cách mà nó đã và đang làm. Ngay cả Gus Pagonist chín tuổi cũng hiển nhiên rằng nếu buôn bán chúng sẽ chọn nơi tốt nhất và những đứa trẻ lớn là quản lý những khu vực này. Tôi đã lãnh một số cú đấm, nhưng cũng sớm thiết lập cho bản thân mình sự hiểu biết như một nhà kinh doanh trẻ, người mà không quay lưng lại với những trận đánh. Tôi giành được lòng tôn kính của những đứa trẻ lớn. Không bao lâu sau chúng lo ngại tôi. Vài năm trôi qua, tôi đã trở thành một cậu bán báo có cấp bậc. Tôi có nhận thức rõ về sự xáo trộn. Tôi là một sự chứng minh. Tôi là một trong những đứa trẻ lớn, lớn lên từ sự chống đối lại. . Dường như tôi có một sự lựa chọn rõ ràng. Tôi có thể duy trì chu trình, hoặc là tôi hành động trên tinh thần cảm thông, dựa trên cơ sở những hồi tưởng sâu sắc về cảm giác mà tôi bị đánh. Tôi chọn chiều hướng sau. Sự thôi thúc đã làm chúng tôi đạt đến sự sắp sếp mà không cắt bớt quá nhiều lợi nhuận của những đứa trẻ nhỏ vẫn cho những đứa trẻ nhỏ cơ hội uốn cong cơ bắp của mình. Người ngang hàng sẽ tiến triển với kế hoạch này bởi vì họ biệt rằng họ hiểu tình hình về mọi phía. Và tôi đã và đang tìm kiếm người lãnh đạo tôn kính thông từ những đứa trẻ nhỏ thông qua sự thông cảm. Cảm thông là một phẩm chất hoàn toàn cần cho sự sống trong cuộc chiến tranh vùng Vịnh. Chúng ta thường xuyên hỏi chính bản thân: Điều gì làm người ta cần nhóm của chúng ta? Tại sao chúng ta nghĩ chúng ta cần nó? Và chúng ta cần gửi nó đến họ như thế nào? Quân đội thì luôn có sự chia sẻ của những quy luật mềm dẻo. Chúng ta có thể tìm ra một điều phù hợp với tình hình. Số đông chúng ta, những người Saudi Arabian và chính phủ của họ, nơi mà chú ý đến hầu hết nhưng vấn đề quan trọng. King Fahd đã hứa hẹn khuyến khích và hợp tác toàn diện đất nước của ông, và Saudis đã phân phát sự hứa hẹn một cách rộng rãi. Nhưng tất cả các khía cạnh đều biết rằng điều khiển nửa triệu người theo đạo Thiên chúa giáo trên đường phố Muslim có thể là một thách thức có thể làm nản lòng. Chúng ta chia sẽ những lỗi lầm của chúng ta. Sớm hơn trong hầu hết những giai đoạn sôi nổi của sự điều khiển sa mạc Shield, ví dụ, chúng tôi quyết định thiết lập điều khiển trang 7 | P a g e thiết bị y khoa Alliedtrong thành phố thể thao Ad Dammam. Quân nhân Mỹ, đàn ông và đàn bà báo cáo vị trí tháo dỡ cái hộp súng và cho vào thùng thưa dự trữ. Không may mắn là, chúng ta không có ý kiến nào về tòa nhà chúng ta đang chuyển đến tọa lạc gần những người sùng đạo tại Muslim bị tổn thương sâu sắc bởi cảnh một người phụ nữ với đầu trần, xoắn tay áo làm việc toát mồ hơi trên sa mạc đầy nắng. Thành viên của phái đoàn phàn nàn với những cảnh sát sùng đạo, và những quân nhân nữ bị đưa ra huýt sáo và reo hò. Trước khi tình hình phát triển thành cuộc khủng hoảng, những người lãnh đạo quân đội Mỹ chính thức gặp những người công dân và những người ngoan đạo Saudi để tìm hiểu nguyên nhân của sự xáo trộn. Chúng tôi sớm đạt được sự thỏa hiệp quan trọng: tất cả nhân viên trong quân đội Mỹ từ nay trở về sau phải mặc áo sơ mi dài tay trong công ty, những người lính nữ phải phủ mái tóc bằng nón. Đó là một sự thỏa hiệp nhỏ nhưng đem đên sự hài lòng lớn cho những cảnh sát ngoan đạo chịu trách nhiệm tuân theo đạo luật Sharia và Islamic. Chúng ta học được cách giải quyết về sự nhạy cảm của những người theo đạo Thiên chúa giáo tại Muslim thông qua cuộc thương lượng và áp dụng cách cư xử này trở về sau dối với người dân Saudi. Chúng ta rút ra được bài học trong tương lai. Rõ ràng rằng, phần đông chúng ta có khuynh hướng tránh sự xung đột với 550,000 khách của họ cho đến khi gần đến giai đoạn khủng hoảng. Đó là trách nhiệm của chúng ta, bởi vậy xem xét trước những thứ họ cẩn và tránh khủng hoảng. Một ngày vài tháng sau, khi chiến tranh ở vùng đất này kết thúc, chúng tôi nhận ra rằng chúng tôi có hai dãy lò không hoạt động được bày bừa ra với những súng lớn không nỗ và những người di cư muốn sớm đi qua khu vực này một lần nữa. Chúng ta hãy đặt bảnh thân mình vào vị trí của nhữn người du cư và chính quyền Saudi, người mà phải ngăn chặn sở thích du mục trên sa mạc. Chúng ta phải sắp xếp tốt trước khi Saudi Arabian đặt ra những áp lực chúng ta phải làm. Chúng ta sẽ kiếm được sự tôn trọng và hợp tác của họ. Thông cảm giúp cho chúng ta biết nơi nào vẽ đường thẳng, nơi nào làm thành cây gậy. Ví dụ như, Saudi Arabian không tám thành nữ cảnh sát chạy xe, mang vũ khí (hành động tại nơi mà người phụ nữ Saudi không được đánh nhau). Tôi làm rõ triển vọng tại U.S Army, một người lính là một người lính và chúng tôi dựa hoàn toàn vào cấu trúc hậu cần, tất cả người lính được cho phép làm kinh doanh. Sự thông cảm đo lường bằng mức độ mỗi cá nhân. Điều đó được mang về nhà tôi vào một buổi trưa tháng tám năm 1991, khoảng 6 tháng tại sa mạc Farewell, một binh nhì được gửi đến tôi bởi cảnh sát vũ trang để đưa vào kỷ luật. Việc xảy ra đã rõ ràng. Vào đêm hôm trước, hai MPs có nhu cầu thấy ID riêng. Anh đến văn phòng tôi trông hối hận và hơn một chút sợ hãi, đưa ra lời giải thích vội vã và lộn xộn. Đó là một đêm rất nóng trước đó, anh ta nói, MPs đã lựa chọn anh. Nhưng khi anh ta hoàn thành lời bào chữa của mình, anh ta nói đơn giản: “Tôi say rượu, tôi không nên làm điều đó”. Tôi làm anh suy nghĩ thông qua quan điểm của MP. Họ có công việc để làm. Khủng bố tấn công có thể thật sự xảy ra, bi kịch tại Beirut và Berlin vẫn còn trong tâm trí của chúng ta. Sự đảm bảo chặt chẽ và ID kiểm tra vẫn cần để bảo vệ mọi người ở mức căn bản. Sau khi 8 | P a g e nói những bất thường riêng của mình, cá nhân tôi muốn cảm ơn những MP bởi sự thận trọng của họ. Tôi phạt nhẹ anh ta bằng cú đánh nhẹ sang trái. Anh ta vụt chạy khỏi văn phòng tôi. Tại sao tôi bắt phải theo quy luật? Bởi vì sự cảm thông cần nó. Đây là một thời kỳ khó khăn. Chiến tranh kéo dài, phần đông thiếu tá của lực lượng Coalition quay trở về quê hương của họ. Nhưng hậu cần của chúng tôi vẫn ở đó, nhặt lại tập hợp lại thành cuộc hành quân ở chiến trường. Chúng ta đang đánh một trận chiến khôn ngoan chống lại sự nhận thức rằng công việc quan trọng của chiến tranh chúng ta đã hoàn thành, mối nguy hiểm đã vượt qua và chúng ta chỉ thu dọn sau sự kiện chính. Thực tế thì thời tiết rất nóng, nóng hơn mùa hè khi khói cuồn cuộn từ dầu cháy tại Kuwait dưới mặt trời. Tất nhiên, sự khó chịu đang loãng đi trong hàng ngũ. Cá nhân tôi học được bài học từ anh ta và hữu ích khi ở ngoài phòng tạm giam hơn là ở bên trong. Cấp bậc của lãnh đạo Tôi sớm có cơ hội tốt phục vụ trong quân đội như một sĩ quan phụ tá cho tổng văn phòng tại Germany. Lúc này, tôi đã viếng thăm hầu hết các tiểu đoàn và các công ty trong đất nước. Nó đương tương với kinh nghiệm kiểm soát trong quân đội, tất cả những người chỉ huy đều đang thực hiện chung sứ mạng. Mỗi người trong họ bắt đầu giải quyết nhiệm vụ đã được phân chia cho mình một cách khác nhau. Anh ấy chăm sóc quân đội như thế nào? Anh ấy lập hồ sơ kết quả công việc ra sao? Anh ấy trình diện như thế nào? Từ công ty đến công ty, từ tiểu đoàn đến tiểu đoàn, cái gì thật sự đang làm thay đổi sự lãnh đạo. Với tuổi trẻ và điểm thuận lợi không biết trước của mình, rõ ràng là một số thứ làm việc và một số thứ khác thì không. Tôi có thể đúc kết được kỹ thuật của hiệu quả lãnh đạo có thể làm việc tốt hơn cho mình. Sự lãnh đạo chuyên tâm trong chính bạn và trong những người khác nên được làm trên mức độ cá nhân và tổ chức. Bước đầu tiên quan trọng trong tiến trình phát triển hiệu quả lãnh đạo có thể xuất hiện một cách hiển nhiên là: hiểu về chính bản thân bạn. Khả năng chuyên môn của bạn là gì? Mặt mạnh của bạn là gì? Điểm yếu của bạn là gì? Bạn có thể cải thiện như thế nào? Các bài tự kiểm tra thường xuyên là cần thiết để xây dựng và nuôi dưỡng chất lãnh đạo. Khi bạn đã có các vật liệu thô, bạn có thể đưa ra một kế hoạch để xây dựng những kỹ năng và kiến thức của mình. Nắm lấy bất kỳ cơ hội nào để làm nổi trội tài năng mình sẵn có để bù đắp những cái mà bạn thiếu. Hầu hết các nhà lãnh đạo khuyến khích việc nói chuyện trước công chúng. Bạn có phải là một trong những nhà lãnh đạo hiếm có mà không cần xuất hiện trước công chúng? Hay có thể bạn được lợi trong việc đặt ra kế hoạch trong bài phát biểu và cách cư xử? Nhiều phân tích cho phép chúng ta có những kinh nghiệm thật sự - nhân tố đóng góp quan trọng đến sự lãnh đạo. Một người mà luôn đối mặt với những điểm yếu của mình thì 9 | P a g e không thể truyền cảm hứng và gây tin tường cho người khác. Đó là những thứ có ý nghĩa quan trọng hoặc nhỏ, nó là nền tảng của sự có mặt. Ví dụ, tôi sử dụng sự hài hước một cách hiền hòa. Tính hài hước giúp tôi liên hệ với những người khác. Tôi hài hước một cách tự nhiên bởi vì đó là bản tính tôi sẵn nét hóm hỉnh. Còn những ai vốn không có tính hài hước thì không nên cố tỏ ra hóm hỉnh trước mặt mọi người, mà phải tập trung vào ăn mặc chỉnh tề, sẽ mang lại hiệu quả hơn. Một thách thức nữa là phải học cách truyền đạt. Truyền đạt không chỉ là kỹ năng nói tốt mà còn là nghe tốt và khả năng đoán và hiểu ngôn ngữ thân thể. Nhiều năm trước, tôi thiết lập một hệ thống để gợi mở các phê phán, góp ý mang tính chất xây dựng của cấp dưới. Trong lần đầu tiên, góp ý đầu tiên tôi nhận được là tôi không lắng nghe tốt. Điều này làm tôi rất ngạc nhiên vì lúc đó tôi nghĩ mình lắng nghe tốt như những người khác, thậm chí là tốt hơn. Ngay lập tức, tôi tìm hiểu, hỏi mọi người và cũng khám phá được rằng chính một thói quen xấu của tôi dẫn đến sự đánh giá này của mọi người. Trong khi lắng nghe người khác, tôi thường hay lướt qua các mail hoặc làm một vài việc giấy tờ gì đó. Cử chỉ này của tôi đã thể hiện sự không tập trung. Tôi đã điều chỉnh lại thói quen của mình (luôn tiếp xúc bằng mắt trong suốt quá trình trò chuyện, tạm ngưng các công việc giấy tờ) và chẳng bao lâu mọi người đã thấy được nỗ lực thay đổi đó, xem đó là điểm mạnh của tôi hơn là điểm yếu như lúc trước. Tôi nhớ mãi lời khuyên của một sĩ quan quân đội “Không bao giờ bỏ qua cơ hội để giữ im lặng” Vấn đề thứ 3 của phát triển cá nhân là người lãnh đạo phải biết được sứ mệnh. Cái gì cần được hoàn thành? Phải vận dụng các kỹ năng như thế nào để hoàn thành những việc này? Đây là phần quan trọng mà tôi đã đề cập. Lãnh đạo cũng phải biết làm việc nhà. Trong suốt chiến tranh vùng vịnh, tôi đã chỉ đạo tổ kế hoạch biên soạn cuốn sách đỏ - tập hợp các bìa cứng – cập nhật đầy đủ và liên tục những diễn biến cuộc xung đột. Cuốn sách dày 4 inch với đầy biểu đồ và bảng biểu này chứa tất cả những thông tin tôi cần để theo kịp tình hình. Trong khi chờ đợi di chuyển từ nơi này sang nơi khác, quyển sách thực sự hữu ích. Tổng tư lệnh Schwarzkopf (hoặc những tổng tư lệnh khác) thường gọi cho tôi để yêu cầu cung cấp các thông tin đặc biệt: có bao nhiêu xe tăng ở đây, ở đó có bao nhiêu nhiên liệu, mất bao lâu để di chuyển trang thiết bị đến đâu đó… Tôi biết cả cấp trên lẫn cấp dưới đều rất ấn tượng với khả năng thần kỳ nắm rõ các con số của tôi. Thật ra không hề có phép thuật gì ở đây cả, tôi chỉ học thuộc các thông tin chứa đựng trong cuốn sách bất cứ khi nào có thể Khi tố chất lãnh đạo đã thể hiện, nhà lãnh đạo cần tập trung vào việc xây dựng hoàn cảnh thích hợp cho sự lãnh đạo đó. Không có gì đáng ngạc nhiên, sự phát triển của tổ chức, phụ thuộc phần lớn vào khả năng của nhà lãnh đạo khởi gợi động lực và tăng sức mạnh cho những người khác. 10 | P a g e [...]... chức Như định nghĩa, nhà lãnh đạo không hoạt động riêng lẻ Họ không thể ra lệnh hay chỉ thị đơn phương Sự lãnh đạo hầu như luôn luôn bao hàm sự hợp tác và sự cộng tác (thậm chí cộng tác với đối thủ), hành động này chỉ có thể xuất hiện trong hoàn cảnh có lợi cho các bên hữu quan Và tôi tin rằng nhà lãnh đạo thực sự có thể tạo ra hoàn cảnh như thế, một môi trường tạo nên sự lãnh đạo, đó là sự kết hợp giữa... nhiều người, có thể của nhiều loại người Những người lãnh đạo phải năng động, có học thức và là những người vui vẻ - họ phải ôn hòa, phải năng nổ giao thiệp với đồng nghiệp và các nhân viên cấp dưới Muscle memory Nhà lãnh đạo thành công không phải là những người khó hiểu Những nhà lãnh đạo đặt trách nhiệm của mình và sử dụng các công cụ phù hợp và kỹ thuật tốt nhất để đạt mục đích Nhưng không cần phải... sẽ phát triển “muscle memory” Chỉ lúc đó anh ta mới thật sự tự do để ứng biến trên sân Tương tự, tôi tin rằng nếu một người nào đó làm việc chăm chỉ tại vị trí lãnh đạo, linh tính của họ sẽ có khuynh hướng trở nên đúng hơn Trực giác của họ sẽ dựa trên kiến thức chuyên môn và sự đồng cảm và họ phải là những con người tốt Lãnh đạo dường như sẽ dễ dàng hơn 14 | P a g e ... phát triển cá nhân được đề cập ở trên Trên cơ sở biết rõ năng lực của mình và sứ mệnh cần hoàn thành, họ có thể tìm được đúng người để giúp mình hoàn thành sứ mệnh Do đó, quyền lực phải được đẩy càng lúc càng sâu, càng lúc càng rộng đến tổ chức Ủy quyền chỉ là một mặt của vấn đề, vấn đề còn lại phải đảm bảo thông tin đúng được truyền thông suốt từ tổ chức đến lãnh đạo và ngược lại Đây là một thử thách,... cấp hay là cấp trên cũng là cơ hội để làm điều đó và nên như thế Tôi cũng nhận thấy sự cần thiết để thực hiện cơ chế nhằm tăng cường việc tiếp nhận các thông tin phản hồi Khóa học về hiệu quả của tổ chức cũng là một công cụ như vậy Một hoặc hai lần trong năm, tôi thường hướng những nhà lãnh đạo cấp cao bỏ mặt công việc thường nhật trong một hoặc hai ngày Lúc đó, chúng tôi thường thảo luận và làm các... dụ, “Chiến thắng cho Gipper” là câu thể hiện tầm nhìn “Trung bình 3.5 yard mỗi pha chặn bóng” là mục tiêu rõ ràng thể hiện tầm nhìn Trách nhiệm quan trọng thứ 2 của nhà lãnh đạo trong việc xây dựng 1 tổ chức là ủng hộ cách nhìn: sự lãnh đạo có thể được đào tạo Vào ngày đầu tiên của người mới gia nhập đội 11 | P a g e quân của tội, tôi giữ vai trò định hướng, chỉ rõ đặc điểm cá nhân của tôi, cơ cấu tổ... triển tổ chức, bao gồm sự cân bằng giữ ủy quyền hiệu quả và xây dựng hệ thống Hơn 1 năm, tôi đã phát triển rất nhiều công cụ và kỹ thuật để giữ sự cân bằng này và đảm bảo vận hành hoạt động tổ chức trôi chảy Bước đầu tiên là hình thành tầm nhìn Đơn giản thì tốt hơn, bởi vì lãnh đạo cần ủy quyền, mà mỗi người hiểu, nhìn nhận về mục tiêu của tổ chức khác nhau, do vậy, mục tiêu đơn giản để đảm bảo tất cả mọi... được xử lý gồm nhiều bước Trước đây, ER thông thường là quá trình xử lý gồm một bước Khi một người cấp dưới có khoảng một năm thâm niên, sẽ được cấp trên đánh giá thành tích Vấn đề là rằng cấp dưới có thể làm việc không đạt yêu cầu theo đánh giá của cấp trên nhưng anh ta lại không biết cho tới khi sự đánh giá đó được lưu vào hồ sơ cá nhân Điều này đánh lừa tất cả mọi người – cá nhân, người đánh giá,... những cuộc họp học hỏi – những cuộc họp không chính thức, bằng cách tập hợp một nhóm người từ nhiều lĩnh vực chức năng vào một căn phòng, và dẫn dắt họ thảo luận về cách mà họ xử lý các thách thức một cách có học thuyết nhưng hợp lý Cuối buổi thảo luận, tôi nói với họ “Chiến thắng là làm ngày mai tốt hơn hôm qua” Thông qua đó, quân lính của tôi được yêu cầu động não những cách thức hợp tác nào để nhận... trọng nhất, sứ mệnh lức đó trở thành “Không có thêm cuộc sống nào khác” Khăn ăn, banner, nút, báo: bất cứ dụng cụ nào có thể đều được dùng để truyền tải tầm nhìn Tầm nhìn phải được xác định bởi nhà lãnh đạo Nhưng chính cấp dưới mới là người phải cụ thể hóa thành các mục tiêu để đưa tổ chức tiến tới sứ mệnh mong ước “Mục tiêu” theo ngôn ngữ của tôi, là những bước, những khái niệm mà qua đó tầm nhìn . NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO. Đề tài: LÃNH ĐẠO TRÊN MẶT TRẬN GVHD : TS. NGUYỄN HỮU LAM HVTH : Nhóm 13 Lớp : QTKD Ngày 2 Khóa 18 Tp. Hồ Chí Minh, 12/2009. 1 | P a g e DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 13 STT Họ. chú 1 Lê Thị Minh Đài 11 – 04 - 1984 2 Trần Yến Linh 13 – 11 - 1984 3 Trần Thị Thanh Huyền 07 -1 2 - 1984 4 Trần Hữu Hạnh 19 – 11 -1 980 2 | P a g e LÃNH ĐẠO TRÊN MẶT TRẬN Cho dù bạn điều hành một. cẩn thận; phát triển con người rất quan trọng để xây dựng khối lãnh đạo. Sự lãnh đạo ngang nhau cũng rất quan trọng. Những nhà lãnh đạo không chỉ tạo ra khuôn mẫu môi trường mà đóng vai trò năng