chiến lược đào tạo và phát triển nhân lực của công ty BMG Việt Nam

trình bày Cơ sở lý thuyết về chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam, Một số chiến lược hoàn thiện công tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

Chương 1 Cơ sở lý thuyết về chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 3

I Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 3

1 Khái niệm về chiến lược 3

2 Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 4

3 Vai trò của chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với sự phát triển của công ty 5

II Quy trình xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp 6

1 Phân tích giá trị về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 6

1.1 Sự cần thiết phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 6

1.2 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với phát triển trong doanh nghiệp 7

1.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên những điều kiện của doanh nghiệp 9

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 9

2 Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 14

2.1 Các phương pháp đào tạo 14

2.2 Các biện pháp phát triển nguồn nhân lực 16

3 Xác định mục tiêu của chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 17

3.1 Khái niệm mục tiêu chiến lược 17

3.2 Tầm quan trọng của xác định mục tiêu chiến lược 17

3.3 Các loại mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp 17

3.4 Các nguyên tắc xác định mục tiêu 18

4 Lựa chọn chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 19

4.1 Nhận biết chiến lược hiện tại 20

4.2 Phân tich phương án 21

4.3 Lựa chọn phương án chiến lược 22

4.4 Đánh giá chiến lược đã lựa chọn 23

III Đặc trưng của chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 23

1 Sự quan tâm của lãnh đạo và người lao động của doanh nghiệp đến chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 23

2 Mục tiêu của chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 24

3 Sự cần thiết xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho

doanh nghiệp 24

Chương 2 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam 26

I Khái quát về nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam 28

1 Sự hình thành và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam 28

1.1 Thực trạng nguồn nhân lực của công ty giai đoạn mới thành lập 28

1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực công ty khi mới thành lập 29

2 Thực trạng phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam .29

3 Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG 35

3.1 Đào tạo đội ngũ quản lý 35

3.2 Đào tạo cho nhân viên 36

4 Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam 38

4.1 Thành tựu 38

4.2 Hạn chế 40

II Phân tích vĩ mô ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam 41

1 Ảnh hưởng của công ty Masan 41

1.1 Đào tạo hướng theo mục tiêu đào tạo con người của Masan 42

1.2 Các mục tiêu đào tạo lớn phải phụ thuộc vào quyết định của công ty Masan 43

2 Ảnh hưởng của nhân tố bên ngoài công ty 43

2.1 Nhân tố thuộc về kinh tế 43

2.2 Nhân tố thuộc về chính trị 44

2.3 Yếu tố công nghệ 44

3 Nhân tố thuộc về môi trường cạnh tranh 44

3.1 Nhân tố thuộc về cạnh tranh trong ngành 45

3.2 Nhân tố thuộc về khách hàng 46

4 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong công ty 47

4.1 Chính sách đãi ngộ nhân sự của công ty 47

4.2 Văn hóa tổ chức của công ty 48

4.3 Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong công ty 48

III Những vấn đề công ty phải đối mặt khi đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 50

1 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ khó khăn 50

2 Quy mô đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn nhỏ 50

3 Nguồn nhân lực không đồng đều về trình độ 50

4 Cấu trúc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa hợp lý 51

5 Đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa đầy đủ và thỏa đáng 51

5.1 Đầu tư nhiều cho tầng lớp quản lý mà chưa chú trọng đến nhân viên .51

5.2 Ít quan tâm đến mức độ tiếp thu của người học 52

IV Đánh giá cơ hội,thách thức, điểm mạnh, điểm yếu 52

1 Đánh giá cơ hội và thách thức 52

1.1 Cơ hội 52

1.2 Thách thức 53

2 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu 53

2.1 Điểm mạnh 53

2.2 Điểm yếu 54

Chương 3 Một số chiến lược hoàn thiện công tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam 56

I Căn cứ lựa chọn chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam 56

1 Mục tiêu chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 56

1.1 Mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty Masan .56 1.2 Mục tiêu chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam 56

2 Ma trận Swot 57

II Phân tích các phương án đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 59

III Lựa chọn chiến lược nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam 62

IV Giải pháp tổ chức thực hiện chiến lược 63

1 Soát xét điều chỉnh hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo mục tiêu chiến lược 63

1.1 Mối quan hệ biện chứng giữa chiến lược với cơ cấu tổ chức 64

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức 64

1.3 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức 65

2 Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 66

Kết luận 67

Tài liệu tham khảo 68

LỜI CẢM ƠN

Em xin chân thành cảm ơn sự nhiệt tình giúp đỡ của : Ths.Nguyễn thị

Phương Thu và anh Đặng Ngọc Thái đã giúp em tìm hiểu và hoàn thành

báo cáo này

Vì thời gian có hạn, kiến thức còn hạn chế trong quá trình tìm tài liệu,viết báo cáo không tránh khỏi những thiếu sót Em xin kính mong các thầy côgiáo và các cô chú phòng kinh doanh văn phòng đại diện Miền Bắc góp ý để

em hoàn thành báo cáo ngày càng tốt hơn

Em xin chân thành cảm ơn

Hà nội ngày 14/2/2009 Sinh viên

Nguyễn Thị Tuyết Mai

LỜI MỞ ĐẦU

Trong bất cứ tổ chức, doanh nghiệp hay các hoạt động sản xuất kinhdoanh, hoạt động kinh tế - xã hội nào thì yếu tố con người luôn là yếu tố quantrọng nhất, và vị trí hàng đầu trong sự phát triển và tồn tại Điều này cũngđúng trong một tổ chức nói chung và trong một công ty nói riêng Một công

ty cho dù có nguồn tài chính dồi dào, phong phú, sử dụng kỹ thuật công nghệtiên tiến, hiện đại như thế nào đi nữa cũng vẫn không thể tồn tại và phát triểnđược, nếu như họ không quan tâm hoặc đánh giá thấp vấn đề con người hoặc

do công tác quản trị nhân sự của công ty đó kém hiệu quả

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, bất kỳ một tổ chức, một doanhnghiệp nào đều có những chiến lược của mình Để chiến lược đó có thể thựchiện được đòi hỏi phải có sự lãnh đạo thống nhất của bộ máy quản lý doanhnghiệp nhằm kế hoach hoá, tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là một nộidung đầu tiên và rất quan trọng của tổ chức doanh nghiệp, giúp doanh nghiệpđạt được mục tiêu của mình

lao động cua công ty một cách thích hợp thì doanh nghiệp khó có thể cạnhtranh được với thị trường trong nước cũng như nước ngoài.

Chính vì vậy tôi chọn đề tài: "Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH BMG Việt Nam"

Không thể phủ nhận các chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lựccủa công ty Masan nói riêng và công ty TNHH BMG Việt Nam nói chunggóp phần không nhỏ đến việc tăng trưởng và phát triển của công ty, khẳngđịnh thương hiệu chinsu food Theo tôi tìm hiểu thì có rất nhiều yếu tố bêntrong cũng như bên ngoài tác động đến nguồn nhân lực của công ty Điều nàygây ra rất nhiều khó khăn cũng như thách thức đối với công ty TNHH BMGViệt Nam Đề tài đặt ra là phân tích và phát hiện những nhân tố đó

Hy vọng đề tài này sẽ đưa được một bản chiến lược đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực cùng với giải pháp khả thi có thể ứng dụng vào quá trình quản

lý và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam

Trong chuyên đề thực tập này ngoài phần mở đầu và kết luận, tài liệutham khảo, chuyên đề chia làm 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lý thuyết về chiến lược đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực Chương 2 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực của công ty TNHH BMG Việt Nam Chương 3 Một số chiến lược hoàn thiện công tác Đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam

Chương 1 Cơ sở lý thuyết về chiến lược đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực

I Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Mỗi một doanh nghiệp để tồn tại và phát triển cần có sự kết hợp giữa cácnguồn lực, từ nguồn lực về tài chính đến nguồn lực về con người, từ sự pháthuy nội lực đến ứng dụng ngoại lực một cách hiệu quả nhất Thế mạnh củamỗi nguồn lực là thế mạnh của doanh nghiệp trên thương trường Trong nềnkinh tế kế hoạch hóa tập trung thế mạnh của nguồn lực tài chính quyết địnhlớn nhất đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiêp Nhưng trong nền kinh

tế thị trường hiện nay, thì nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng, nóquyết định tới chất lượng kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp duy trì

và phát triển tốt phụ thuộc lớn vào trình độ và khả năng của nguồn nhân lựctrong công ty Nguồn nhân lực không tự nhiên dồi dào, không tự nhiên đápứng được nhu cầu của doanh nghiệp mà doanh nghiệp cần có chiến lược đàotạo và phát triển nguồn nhân lực riêng, sao cho phù hợp với chiến lược kinhdoanh của mỗi doanh nghiệp

1 Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “ stratos”(quân đội, bầy, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển) Thông thường người

ta hiểu chiến lược là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng

để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành chiến dịch có quy mô lớn

Từ thập kỷ 60 (thế kỷ XX) chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinhdoanh và thuật ngữ ‘ chiến lược kinh doanh” ra đời Tuy nhiên, quan niệm vềchiến lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và người tacũng tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau

Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh là việc xác địnhnhững mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện chương trìnhhành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được nhữngmục tiêu ấy.

Nhà kinh tế học của trường đại học kinh doanh Harvard ( Mỹ ), mộttrong những bậc thầy về chiến lược kinh doanh là Michacl E Porter1 chorằng: Chiến lược để đương đầu với cạnh tranh,là sự kết hợp giữa những mụctiêu cần đạt tới và những phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm và thực hiệnmục tiêu

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn làphác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động vàkhả năng khai thác Chiến lược kinh doanh xác định các mục tiêu dài hạn ,các chính sách cũng như các giải pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đãxác định

2 Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất

lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức cóthể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó, trong các tổchức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ

chức và có kế hoặch.

- Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của

con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng đượcxem là sức lao động của con người _ một nguồn lực quý giá nhất trong cácyếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp baogồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp

- Phát triển nguồn nhân lực theo (nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động

lao động Các hoạt động đó có thể được cung cấp trong vài giờ, vài ngày hoặcthậm chỉ tới vài năm, tuỳ vào mục tiêu học tập; và nhằm tạo ra sự thay đổihành vi nghề nghiệp cho người lao động theo hướng đi lên, tức là nhằm nângcao khả năng và trình độ nghề nghiệp của họ Như vậy, xét về nội dung, pháttriển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là: Đào tạo, giáo dục, và pháttriển…

- Đào tạo nguồn nhân lực (hay còn gọi là đào tạo kỹ năng): Được hiểu là

các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệuquả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làmcho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt độnghọc tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm

vụ lao động có hiệu quả hơn

3 Vai trò của chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với sự

phát triển của công ty

• Vai trò của nhân lực:

- Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp:Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức, sáng tạo ra cáchàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó

- Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xãhội đang phát triển sang kinh tế thị trường thì nhân tố tri thức của con ngườingày càng chiếm vị trí quan trọng

- Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên,doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người vô tận Nếu biếtkhai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội

• Vai trò của chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự hưng thịnh của công

ty Do đó chiến lực đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trò rất lớn đốivới các doanh nghiệp, đặc biệt là các tập đoàn kinh tế lớn

- Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một bộ phận khôngthể thiếu trong hoạt đông quản lý của các doanh nghiệp

- Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho phép các doanhnghiệp tạo lợi thế cạnh tranh, mà trong thời kỳ kinh tế thị trường đầu tư vàonguồn nhân lực là đầu tư khôn ngoan nhất

- Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho phép các doanhnghiệp thực hiện mục tiêu, chiến lược kinh doanh một cách dễ dàng hơn

II Quy trình xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp

Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sử dụng

có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có và khai thác tốt nhất nguồn nhân lựctrên thị trường lao động, đảm bảo điều kiện nhân lực cần thiết cho việc hoànthành các mục tiêu chiến lược tổng quát của một thời kỳ chiến lược xác định

1 Phân tích giá trị về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là công việc quan trọng mà các tổchức cần phải tiến hành nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nângcao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc nâng cao kĩ năng của người laođộng, làm cho người lao động đủ năng lực cần thiết để thực hiện công việc

1.1 Sự cần thiết phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu công việccủa tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng cầu tồn tại và phát triển của tổchức.Thật vậy , trong sự biến động mạnh mẽ nền kinh tế tri thức thì việc ngàycàng nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực là cần thiết Công việc việc của

mọi tổ chức ngày càng ứng dụng mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật đặc biệt làcông nghệ điện tử và vi điện tử hiện nay Các thông tin được truyền tải trêncác mạng internet xử lý trên các máy tính, trên thị trường ngày càng có nhiềuđối thủ cạnh tranh, các Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì cần phảităng cường củng cố nguồn lực con người.

- Đào tạo và phát triển nhằm đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển củangười lao động Thật vậy , trong mỗi con người hầu hết mọi người đều có tínhthăng tiến, đều muốn thực hiện nhu cầu “ Tự khẳng định mình”, tự hoàn thiệnmình Những người có thâm niên nghề nghiệp thường trước đây chưa đượcđào tạo đến nơi đến chốn thì đây là cơ hội cho họ bù đắp lại những thiệt thòikhông được đào tạo Quá trình đào tạo sẽ đáp ứng nhu cầu học tập của ngườilao động, còn những người lao động trẻ vừa bước chân vào công việc thì cầnđào tạo để dễ dàng thích nghi với công việc tố hơn

- Đào tạo và phát triển là giải pháp mang tính chiến lược tạo ra lợi thếcạnh tranh của tổ chức Với cơ chế thị trường hiện nay là tự do cạnh tranh, đểtồn tại thì các tổ chức cần phải tạo cho mình một thế mạnh để đứng vững trênthị trường và ngày càng phát triển mạnh mẽ hơn Đào tạo sẽ giúp cho họnhanh chóng hòa nhập với công việc, với con người trong Doanh nghiệp

1.2 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với phát triển trong

doanh nghiệp

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều kiện tiên quyết để một

tổ chức tồn tại và đi lên bởi vì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp choDoanh nghiệp :

- Nâng cao NSLĐ , hiệu quả thực hiện công việc và chất lượng củathực hiện công việc So với trước khi đào tạo và sau khi đào tạo thì chất lượngcủa thực hiện công việc tăng lên rất cao, NSLĐ tăng lên đáng kể đem lại cho

- Giảm bớt sự giám sát công việc vì người lao động sau đào tạo sẽ cókhả năng tự giám sát mình trong công việc Trong quá trình thực hiện côngviệc , người lao động cần được quan tâm đến hành động và những thao táclàm việc của mình, phải tự mình giám sát mình làm việc Nếu như trước đàotạo thì ngoài những người lao động thực hiện công việc của mình còn có bộphận giám sát công việc của họ Nhưng sau khi được đào tạo con người cókhả năng tự giám sát mình.

- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức Một tổ chức đượccoi là ổn định ngoài có tiêu chí sản xuất kinh doanh ổn định, ổn định tình hìnhtài chính thì nguồn nhân lực cũng là nhân tố góp phần ổn định của tổ chức.Nguồn lao động chất lượng càng cao thì khả năng thực hiện công việc có hiệuquả cang cao Khi đó với sự thay đổi mạnh của thị trường đặc biệt là thịtrường khoa học kỹ thuật thì tổ chức dễ dàng hòa nhập

- Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực Đào tạo là hoạtđộng nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty Một Công tymuốn đội ngũ lao động của mình có trình độ chuyên môn ngày càng cao thìcần phải đào tạo thường xuyên

- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và quản lý vàoDoanh nghiệp Việc áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến trên thế giới là mộtnhu cầu không thể thiếu được với mọi tổ chức sản xuất kinh doanh Muốn ápdụng được khoa học kỹ thuật thì lao động trong Công ty phải đạt một trình độnhất định Khoa học kỹ thuật hiện đại bao nhiêu thì việc ứng dụng nó càngkhó khăn thách thức đòi hỏi con người càng có trình độ cao bấy nhiêu, quátrình đào tạo và phát triển là một trong những nhân tố quan trọng tạo điềukiện cho áp dụng khoa học công nghệ

1.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên những điều kiện của

doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp tùy vào lĩnh vực kinh doanh mà tuyển dụng và đàotạo nguồn nhân lực phù hợp với vị trí, chức năng của từng công việc cụ thể.Tùy vào mục tiêu kinh doanh,tình hình nhân sự, tình hình tài chính mà cónhững mục tiêu chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực riêng Cácmục tiêu chiến lược nguồn nhân lực quy định các nhiệm vụ cụ thể của từngthời kỳ chiến lược

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực

Môi trường kinh doanh ảnh hưởng chung đến các hoạt động của doanhnghiệp nói chung hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanhnghiệp nói riêng Ảnh hưởng của nhân tố bên ngoài doanh nghiêp, ảnh hưởng

của nhân tố cạnh tranh, ảnh hưởng Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

1.4.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp

• Ảnh hưởng của các nhân tố kinh tế

Các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tìnhquyết định đến các hoạt động của doanh nghiệp Tùy vào trạng thái phát triểncủa nền kinh tế: tăng trưởng, ổn định hay suy thoái mà mỗi doanh nghiệp lựachọn chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực riêng

Ảnh hưởng của nhân tố kinh tế thường bao gồm:

- Tỷ lệ lãi suất: Tỷ lệ lãi suất ảnh hưởng tới mức cầu đối với sản phẩmcủa doanh nghiệp, quyết định mức chi phí về vốn, tình hình kinh doanh củadoanh nghiệp và do đó quyết định về mức đầu tư cho nguồn nhân lực củadoanh nghiệp

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao sẽ tác động

đến tăng khả năng thanh toán cho các nhu cầu của họ Nhu cầu của thị trườngngày càng cao Hai là, khả năng tăng sản lượng và mặt hàng của nhiều doanhnghiệp đã làm tăng hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Tạo khả năng tíchlũy vốn nhiều hơn, tăng cầu về đầu tư mở rộng kinh doanh làm cho cầu vềnguồn nhân lực tăng Doanh nghiệp sẽ chú trọng đào tạo và phát triển nguồnnhân lực nhiều hơn Ngược lại khi nền kinh tế quốc dân rơi vào tình trạng suythoái, Doanh nghiệp sẽ ở tình trạng khó khăn, Nguồn nhân lực có thể bị giảmbớt, hoặc phải phát triển những kỹ năng cho phù hợp với nền kinh tế.

• Ảnh hưởng của nhân tố chính trị

Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng và đưa vào đời sống làđiều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng, tạo điều kiệncho mọi doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh, có mối quan hệ đúngđắn, bình đẳng giữa người sản xuất và người tiêu dùng, người lãnh đạo vànhân viên Xu thế toàn cầu hóa thế giới, bảo hộ của nhà nước dần nhường chỗcho thị trường cạnh tranh tự do Các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhữngdoanh nghiệp nước ngoài do đó đòi hỏi trình độ đội ngũ quản lí cũng nhưnhân viên phải học tập, thay đổi không ngừng Do đó lựa chon chiến lược đàotạo và phát triển nguồn nhân lực hợp lý là vô cùng quan trọng đối với mỗidoanh nghiệp

• Ảnh hưởng của yếu tố kỹ thuật - công nghệ

Kỹ thuật – công nghệ mới thúc đẩy hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp phát triển theo hướng tăng nhanh tốc độ, kéo dài chu kỳ sống của sảnphẩm Việc ứng dụng có chất lượng và hiệu quả công nghệ thông tin hiện đạivào các lĩnh vực kinh doanh sẽ nâng cao nhanh chóng khả năng tiếp cậnthông tin thị trường làm tăng năng suất lao động của đội ngũ quản trị cũngnhư nhân viên

• Ảnh hưởng của các nhân tố văn hóa xã hội

Các yếu tố văn hóa xã hội như phong tục tập quán, xu hướng tiêu dùngcủa con người, lao động, sức khỏe, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng cóảnh hưởng rất sâu sắc đến cơ cấu cảu thị trường cũng như môi trường kinhdoanh của doanh nghiệp Nó tác động trực tiếp đến việc hình thành môitrường văn hóa doanh nghiệp, văn hóa nhóm cũng như thái độ cư xử, ứng xửcủa các nhà quản trị, nhân viên tiếp xúc với đối tác kinh doanh cũng nhưkhách hàng Chính vì vậy trong chiến lược đâò tạo và phát triển nguồn nhânlực phải đặc biết quan tâm tới ảnh hưởng của nhân tố văn hóa.

1.4.2 Ảnh hưởng của môi trường cạnh tranh

Áp lực của nhân tố cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu của thị trường Việc nghiên cứu môitrường cạnh tranh của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp nhận ra cơ hội vàthách thức của mình, từ đó điều chỉnh nguồn nhân lực hợp lí với chính sự thayđổi đó

• Sự cạnh tranh của đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện không có trong ngànhnhưng có khả năng tham gia vào hoạt động kinh doanh của ngành đó Tuydoanh nghiệp có sự ưa chuộng về sản phẩm hơn, có lợi thế về quy mô Nhưngtrong thời đại cạnh tranh ngày nay, sự ra đời của sản phẩm mới, cạnh tranh làcạnh tranh công nghệ.cạnh tranh về trình độ Chính vậy, doanh nghiệp cầncảnh giác sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và từ đó đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường

• Sức ép của khách hàng

Khách hàng là người tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi của doanhnghiệp Khách hàng có thể tạo sức ép với doanh nghiệp đến mức nào còn tùythuộc vào thế mạnh của họ.Theo Michael E Porter, những yếu tố tạo nên thế

- Khi ngành cung cấp gồm nhiều doanh nghiệp nhỏ,còn khách hàng chỉ

là số ít nhưng có quy mô lớn

- Khi người mua với số lượng lớn, họ có thể sử dụng sức mua của mìnhnhư một đòn bẩy để yêu cầu được giảm giá

- Khi người mua có thể lựa chọn đơn đặt hàng giữa các công ty cung ứngcùng một loại sản phẩm

Do vậy khâu chăm sóc khách hàng luôn là khâu quan trong, đòi hỏi nhânviên bán hàng,nhà doanh nghiệp phải nhạy bén, kịp thời phản ứng nhanh vớinhững biến động tiềm năng có thể có thể có của khách hàng

• Sựu cạnh tranh của sản phẩm thay thế, Sự cạnh tranh giữa các công ty

đang hoạt động trong nghành, doanh nghiệp phải luôn tìm hiểu sự biến độngcủa thị trường, điều chỉnh mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực sao cho phù hợpvới những chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp

1.4.3 Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

• Khái quát tình hình tài chính của doanh nghiệp

Đánh giá khái quát tình hình tài chính của doanh nghiệp là quá trình xemxét, nhận định về tình hình tài chính của doanh nghiệp Đó là thông tin cơ bảnnhất để nhà quản trị nắm bắt được tình hình tài chính của doanh nghiệp mìnhkhả quan hay không Thấy được quy mô nguồn vốn và khả năng huy độngvốn của doanh nghiệp Từ đó đưa ra các phương hướng đầu tư cho hoạt độngđào tạo và phát triển nguồn nhân lực hợp lý

Để đánh giá tình hình tài chính cần sử dụng các chỉ tiêu sau: Hệ số tự tàitrợ, hệ số khả năng thanh toán nợ ngắn hạn, hệ số khả năng thanh toán nhanh,

hệ số nợ trên nguồn vốn chủ sở hữu

• Phân tích thị phần và doanh thu

Doanh thu rất quan trọng với doanh nghiệp, doanh số tăng có nghĩa là

nhiên thị phần của doanh nghiệp cũng tăng lên Thị phần tăng chứng tỏ doanhnghiệp đang đi đúng hướng và đang có cơ hội phát triển Là điều kiên chodoanh nghiệp mở rộng quy mô, tuyển dụng thêm lao đông, chế độ đãi ngộ,chăm sóc người lao động được quan tâm

và xúc tiến bán hàng

Mục tiêu của marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn củakhách hàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp Chính vậy đào tạo và pháttriển đội ngũ marketing, bán hàng là yếu tố quan trọng, góp phần tạo nên lợithế cạnh tranh cho công ty

• Nguồn nhân lực

Là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp, mang tính chất quyếtđịnh đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Nghiên cứu nguồn lao động củadoanh nghiệp ngoài mục đích đảm bảo số lượng và chất lượng của nguồnnhân lực còn tìm hiểu những yêu cầu, đòi hỏi nâng cao trình độ của từng cánhân cũng như chế độ đãi ngộ của công ty có phù hợp để nhân viên cống hiếnhết mình Từ đó có biện pháp chỉnh sửa hoặc đào tạo và phát triển nguồnnhân lực phù hợp với tùng nghành nghề, từng vị trí của mỗi cá nhân trongdoanh nghiệp

• Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau cómối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giaonhững trách nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằmthực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp Quản trị doanh nghiệp tácđộng mạnh mẽ đến hoạt động lao động sáng tạo của đội ngũ lao động, đến sựđảm bảo cân bằng giữa doanh nghiệp với môi trường bên ngoài cũng như cânđối có hiệu quả các bộ phận bên trong doanh ngiệp

2 Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Trong công tác đào tạo nguồn nhân lực, có rất nhiều phương pháp đàotạo và phát triển nguồn nhân lực khác nhau do vậy mỗi Doanh nghiệp cầnphải nắm vững được ưu điểm và nhược điểm của từng phương pháp và tiếntrình thực hiện nó nhằm thực hiện chương trình này một cách có hiệu quả.Đào tạo nguồn nhân lực có thể thực hiện ở mọi nơi mọi lúc, trên nhiềuphương diện khác nhau , việc vận dụng phương pháp nào để tạo nguồn nhânlực trong công ty phụ thuộc lớn vào từng Công ty , vào cơ sở hạ tầng kỹ thuậtphục vụ cho đào tạo, phụ thuộc cào trình độ lành nghề của người lao động…

2.1 Các phương pháp đào tạo

2.1.1 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn

Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện côngviệc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy vềmục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, traođổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫnchặt chẽ của người dạy

2.1.2 Đào tạo theo kiểu học nghề

Phương pháp đào tạo này bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp , sau

đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhânlành nghề trong một vài năm, được thực hiện các công việc thuộc nghề cầnhọc cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Thời gian của chươngtrình là cố định được như dự tính trước, thường là trong thời gian dài

2.1.3 kèm cặp, chỉ bảo

Đây là phương pháp học trực tiếp Người lao động được những ngườikhác có kinh nghiệm , có trình độ cao hơn để kèm cặp chỉ bảo trực tiếpphương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhânviên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho các côngviệc trước mắt và các công việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảocủa người quản lý giỏi Có ba cách kèm cặp là:

- kèm cặp bởi người làm lãnh đạo trực tiếp

- kèm cặp bởi một cố vấn

- kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

2.1.4 Luân chuyển công tác

Đây là phương pháp đào tạo người lao động thông qua cách huấn luyệnchuyển họ từ công việc này sang công việc khác, vị trí công tác này sang vị trícông tác khác, từ bộ phận này sang bộ phận khác nhằm cung cấp cho họnhững kiến thức kinh nghiệm ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức, nhờ

đó họ có khả nặng thực hiện công việc cao hơn Có ba cách đào tạo theophương pháp này:

- Chuyển đổi người lao động sang cương vị quản lý ở một bộ phận kháctrong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn cũ

- Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vựcchuyên môn của họ

- Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộmột nghề chuyên môn.

2.1.5 Đào tạo các kỹ năng mềm

Mở lớp hoặc cử nhân viên đi học các kỹ năng phục vụ cho lĩnh vực hoạtđộng của nhân viên, giúp nhân viên trau rồi kiến thức, có 5 kỹ năng mềm cơbản bao gồm: đặt mục đích , mục tiêu cho cuộc đời, kỹ năng thuyết trình, tưduy và thay đổi bản thân, kỹ năng giải quyết vấn đề và kỹ năng làm việc củanhóm

Tất cả các hình thức đào tạo trên đều có những ưu nhược điểm Do vậytùy từng loại nhân viên, từng hoàn cảnh cụ thể mà doanh nghiệp chọn cáchình thức đào tạo cho phù hợp nhất

2.2 Các biện pháp phát triển nguồn nhân lực

2.2.1 Tổ chức các lớp hội thảo, hội nghị

Đây là phương pháp mà Doanh nghiệp sử dụng để phổ biến những kiếnthức kinh nghiệm hoặc sang kiến kỹ thuật thông qua các báo cáo tham luậnhoặc các ý kiến phát biểu hoặc các thành viên tham gia Trong buổi thảoluận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của ngườilãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức kinh nghiệm cần thiếtphục vụ cho công việc sau này

2.2.2 Học tập theo tình huống, theo kịch bản

Phương pháp này thực hiện bởi các học viên được sắm vào các vai trongkịch bản hoặc giải quyết tình huống được đúc kết trong tình huống dưới sựhướng dẫn của giáo viên, học viên theo hướng có hiệu quả

3 Xác định mục tiêu của chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

3.1 Khái niệm mục tiêu chiến lược

Mục tiêu được hiểu khái quát nhất là cái đích cần đạt tới Mục tiêu củadoanh nghiệp có thể xác định cho toàn bộ quá trình tồn tại và phát triển, cũng

có thể chỉ gắn với từng giai đoạn phát triển nhất định của nó Hệ thống mụctiêu chiến lược là các tiêu đích mà doanh nghiệp xác định trong một thời kỳchiến lược xác định

3.2 Tầm quan trọng của xác định mục tiêu chiến lược

- Mục tiêu của doanh nghiệp mang đặc điểm chung là thể hiện mongmuốn phải đạt tới các kết quả nhất định va luôn gắn với thời kỳ cụ thể nhấtđịnh

- Các mục tiêu giúp cho nhà quản trị doanh nghiệp thấy được doanhnghiệp của họ trong tương lai và thấy được hiệu quả đầu tư của doanh nghiệptrong từng giai đoạn cụ thể

- Xác định được mục tiêu đúng đắn thì doanh nghiệp phải căn cứ vàochức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp mình

3.3 Các loại mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Xét theo thứ bậc thì mục tiêu của doanh nghiệp chia thành mục tiêu caocấp và mục tiêu thứ cấp Mục tiêu cao cấp ( mục tiêu hàng đầu ) đối với cácdoanh nghiệp hoạt động kinh doanh thường là tối đa hóa lợi nhuận Mục tiêunày chi phối các mục tiêu khác Mục tiêu thứ cấp nhằm đảm bảo thực hiệnmục tiêu cao cấp trên cơ sở cân bẳng các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

Xét theo phạm vi thì có mục tiêu cấp doanh nghiệp và mục tiêu cấp bộphận doanh nghiệp Mục tiêu cấp doanh nghiệp thường bao gồm mục tiêutổng quát và mục tiêu từng lĩnh vực hoạt động xét cho toàn bộ quá trình pháttriển hoặc cho từng thời kỳ cụ thể của doanh nghiệp Mục tiêu cấp bộ phận

doanh nghiệp chỉ bao hàm các mục tiêu trong phạm vi từng đơn vị bộ phận cụthể

Xét theo thời gian có mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn Mục tiêudài hạn gắn với khoảng thời gian dài,còn mục tiêu ngắn hạn thườn trọng phạm

vi 1 năm, có khi là một quý hay một mùa vụ Mục tiêu ngắn hạn hay dài hạnphụ thuộc vào loại hình của mỗi doanh nghiệp và đặc điểm cụ thể của từngsản phẩm Nhưng theo nguyên tắc mục tiên ngắn hạn và dài hạn có mối quan

hệ chặt chẽ với nhau, mục tiêu dài hạn thường là cơ sở để đưa ra các mục tiêungắn hạn

3.4 Các nguyên tắc xác định mục tiêu

Xác định mục tiêu cho thời kỳ chiến lược là rất quan trọng, nên trongquá trình xác định mục tiêu các nhà quản trị doanh nghiệp cần thực hiện cácnguyên tắc sau:

3.4.1 Tính nhất quán

Tính nhất quán đòi hỏi các mục tiêu phải thống nhất, phù hợp với nhau,việc hoàn thành mục tiêu này không cản trở đến việc hoàn thành các mục tiêukhác Đây là yêu cầu đóng vai trò quan trọng để đảm bảo hoàn thành các mụctiêu tổng quát của từng thời kỳ.Hệ thống mục tiêu phải thống nhất, khi hệthống mục tiêu không thống nhất sẽ dẫn đến nhiều tác hại như không thựchiện được mọi mục tiêu đã xác định, gây ra nhiều mâu thuẫn trong nội bộ tổchức

3.4.2 Tính cụ thể

Đề cập đến mục tiêu cần làm rõ liên quan đến vấn đề gì, tiến độ thựchiện như thế nào và kết quả cuối cùng cần đạt được Xét theo phương diện líluận, khoảng thời gian càng dài bao nhiêu thì hệ thống mục tiêu càng giảmtính cụ thể bấy nhiêu Khi xác định mục tiêu chiến lược cần chỉ rõ: mục tiêu

liên quan đến vấn đề gì? Giới hạn thời gian thực hiện, kết quả cụ thể cuốicùng cần đạt

Hệ thống mục tiêu càng cụ thể bao nhiêu càng tạo cơ sở để cụ thể hóa ởcác cấp thấp hơn, các thời kỳ ngắn hạn hơn Mặt khác, mục tiêu không cụ thểthường có tác dụng rất thấp trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược

3.4.3 Tính khả thi

Mục tiêu đặt ra không phải dựa trên sự mong muốn của các nhà quản trịdoanh nghiệp mà còn căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp Mục tiêu nàyđòi hỏi sự cố gắng của người chịu trách nhiệm thực hiện, nhưng lại khôngđược quá cao mà phải sát thực, có thể đạt được Như vậy hệ thống mục tiêumới có tác dụng khuyến khích sự nỗ lực vươn lên của mỗi bộ phận, mỗi thànhviên trong doanh nghiệp và cũng không quá cao đến nỗi làm nản lòng ngườithực hiện

Muốn kiểm tra tình khả thi của mục tiêu phải đánh giá các mục tiêutrong mối quan hệ với kết quả phân tích và dự báo môi trường kinh doanh

3.4.4 Tính linh hoạt

Môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hệ thống mụctiêu phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường kinh doanh thay đổi.Tính linh hoạt là điều kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thànhhiện thực

4 Lựa chọn chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Lựa chọn chiến lược là một khâu quan trọng của toàn bộ quá trình hoạchđịnh chiến lược Về bản chất, quyết định lựa chọn chiến lược chính là việctrên cơ sở hệ thống mục tiêu đã xác định, các nhà hoạch định tiếp tục sử dụngcác công cụ thích hợp để hình thành các chiến lược giải pháp

Quy trình lựa chọn chiến lược bao gồm 4 bước là nhận biết chiến lượchiện tại, phân tích phương án, lựa chọn chiến lược, đánh giá chiến lược đãchọn.

Sơ đồ 4.1 Quy trình lựa chọn chiến lược

4.1 Nhận biết chiến lược hiện tại

Mục đích của bước này là xác định vị trí hiện tại của doanh nghiệp cũngnhư làm rõ chiến lược nguồn nhân lực mà doanh nghiệp đang theo đuổi Vị tríhiện tại của doanh nghiệp chính là xuất phát điểm của chiến lược

Nhận biết chiến lược hiện tại chính xác là cơ sở để khẳng định lại chiếnlược đã có cũng như lựa chọn chiến lược mới Đánh giá chiến lược nguồnnhân lực hiện tại của doanh nghiệp phải gắn với các yếu tố môi trường kinhdoanh, các mục tiêu cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị thành viên, chỉ tiêu phân

bổ nguồn lực, chỉ tiêu đào tạo, chỉ tiêu tuyển dụng, cơ hội và thách thức củanguồn nhân lực, mục tiêu nhân lực của các bộ phận doanh nghiệp, các chiếnlược chức năng,

Nhận biết chiến lược hiện tại

Phân tích phương án

Lựa chọn chiến lược

Đánh giá chiến lược đã chọn

4.2 Phân tich phương án

Cơ sở để xây dựng các phương án chiến lược đào tạo và phát triển nguồnnhân lực trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, mạnh, yếu là ma trận thứ tự ưu tiên Xác định cơ hội, nguy cơ thông qua phân tích và đánh giá môi trườngbên ngoài doanh nghiệp Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thịtrường do đó đào tạo thêm nhân lực, thu nhập của dân cư tăng, nguồn nhâncông rẻ và có tay nghề, phát triển của công nghệ mới, thay đổi về chính sáchcủa nhà nước, Các nguy cơ đối với chiến lược đào tạo và phát triển có thểlà: Thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, bất ổn về thị trườnglao động, lỗi thời về trình độ, dây truyền sản xuất lạc hậu,

Việc phân tích các nhân tố nội bộ doanh nghiệp nhằm xác định các điểmmạnh, điểm yếu của nguồn nhân lực Các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp

có thể là các kỹ năng, nguồn lực, lợi thế mà doanh nghiệp có được trước cácđối thủ cạnh tranh như có nhiều nhà quản trị tài năng, có đội ngũ marketinggiỏi, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, Những mặt yếu củanguồn nhân lực thể hiện ở những thiếu sót về trình độ quản lý, nguồn nhânlực còn hạn chế về trình độ, không đồng đều, thiếu những kỹ năng mềm Sau khi đưa ra những cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu ta tiếnhành tổng hợp các yếu tố đó để đưa ra phương án chiến lược ở ma trậnSWOT:

Bảng 1: Ma trận SWOT

- Phối hợp S/O: Thu được từ những kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếuvới các cơ hội nguồn nhân lực của doanh nghiệp, cần chú ý đến việc sử dụngcác mặt mạnh để đối phó các nguy cơ

- Phối hợp W/O: Là sự kết hợp giữa các mặt yếu của nguồn nhân lựccủa doanh nghiệp với các cơ hội Sự kết hợp này mở ra cho doanh nghiệp khảnăng vượt qua mặt yếu bằng tranh thủ các cơ hội

- Phối hợp W/T: Là sự kết hợp giữa mặt yếu và nguy cơ của nguồn nhânlực của doanh nghiệp Sự kết hợp này đặt ra yêu cầu doanh nghiệp cần phảitìm các biện pháp để giảm bớt mặt yếu và tránh được nguy cơ bằng cách đề racác chiến lược phòng thủ

- Phối hợp S/T: Là sự kết hợp giữa điểm mạnh và nguy cơ của nguồnnhân lực của doanh nghiệp Sự kết hợp này giúp cho doanh nghiệp vượt quađược những nguy cơ bằng cách tận dụng những điểm mạnh của mình

4.3 Lựa chọn phương án chiến lược

Kết quả của quá trình phân tích ma trận SWOT phải đảm bảo được tính

cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi Chiến lược hiệu quả là chiến lược tậndụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như giảm thiểu

được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế những điểm yếu của chính doanh

nghiệp.

Xuất phát từ những phương án chiến lược phù hợp nhất để đưa ra mộtchiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hợp lí nhất cho doanh nghiệp

4.4 Đánh giá chiến lược đã lựa chọn

Để đánh giá tốt chiến lược đã lựa chọn, các doanh nghiệp thường thựchiện các hoạt động sau:

- Tổng hợp và kiểm tra lại tất cả các căn cứ lựa chọn chiến lược và hệthống mục tiêu đặt ra

- Đánh giá, điều chỉnh và lập ra các kế hoạch hành động nhằm đảm bảomột cách đầy đủ nhất các yếu tố nguồn lực cho việc thực hiện chiến lược

- Đánh giá lại cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp về số lượng, chất lượng,chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban, của từng cán bộ công nhân viên vàtiến hành điều chỉnh hoặc thay đổi toàn bộ nếu nhà quản trị thấy thực sự cầnthiết để đảm bảo cho chiến lược thành công

III Đặc trưng của chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1 Sự quan tâm của lãnh đạo và người lao động của doanh nghiệp đến

chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

- Sự nhận thức về vai trò của các công tác quản trị nhân lực trong công

ty cũng như mối quan hệ quản trị nhân lực với các chức năng quản lý kháctrong công ty của cán bộ quản lý và cán bộ quản lý và chủ doanh nghiệp

- Sự nhận thức về vai trò của nguồn nhân lực trong công ty Thiên vềkhía cạnh là nguồn nhân lực hay yếu tố con người trong quản trị sản xuất kinhdoanh

- Công nhân làm việc là năng động hay thụ động

- Công nhân làm việc chỉ vì tiền hay vì các nhu cầu khác nữa

- Kỹ năng, tay nghề của các công nhân là cao hay thấp

- Công nhân có kế hoạch phát triển cá nhân dài hạn hay chỉ chú ý từnggiai đoạn ngắn

2 Mục tiêu của chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Đảm bảo số lượng lao động gắn với việc thay đổi số lượng lao độngbao gồm tăng, giảm đối với từng loại cụ thể

- Đảm bảo chất lượng lao động bao gồm nâng cao chất lượng lao độngđối với từng loại lao động cụ thể

- Đảm bảo năng suất lao động bao gồm nâng cao năng suất của từng loạilao động ở từng đơn vị bộ phận của doanh nghiệp

- Đảm bảo thù lao lao động có tính chất cạnh tranh bao gồm giải quyếtcác vấn đề tiền lương và tiền thưởng

- Cải thiện điều kiện làm việc của người lao động bao gồm trang thiết bịbảo hộ lao động thời gian lao động và nghỉ ngơi

3 Sự cần thiết xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

cho doanh nghiệp

Muốn đào tạo có hiệu quả cần xác định sự cần thiết của nhu cầu và khảnăng đào tạo, đặc điểm cơ cấu và tính chất ngành nghề, từ đó tổ chức các hìnhthức đào tạo phù hợp Trong doanh nghiệp đào tạo áp dụng đối với các đốitượng, nhân viên bao gồm khả năng người chưa từng tham gia sản xuất kinhdoanh, là những người đã tham gia lao động sản xuất kinh doanh nhưng chưa

hề làm công việc đó bao giờ Nhân viên đang thực hiện công việc nhưng chưađáp ứng được yêu cầu của giám thị và cấp trên, việc xác định nhu cầu đào tạo

số nhân viên này rất phức tạp Nhiều khi nhân viên thực hiện công việc chỉđơn thuần do các tiêu chuẩn mẫu đánh giá không rõ ràng do nhân viên không

Nền kinh tế nước ta vẫn đang trong quá trình hội nhập, tư duy của cácdoanh nghiệp cũng dần dần thay đổi, nhưng vẫn chưa nắn bắt được hoàn toàn.Các quy luật thị trường như cung cầu, giá cả, hội nhập đang tác động mạnh

mẽ đến tất cả các doanh nghiệp Do đó các doanh nghiệp phải có những chiếnlược cụ thể Đặc biệt là chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nếunhư không muốn tụt hậu và thất bại

Trong bối cảnh sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ nhưhiện nay, đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ thông tin Các doanh nghiệpkhông thể chỉ duy trì các phương pháp quản trị cổ điển với cách tiếp cận chủyếu là ngắn hạn mà phải có tầm nhìn mới bao quát hơn cả về không gian vàthời gian Nguồn lao động luôn đổi mới không ngừng để bắt kịp sự tiến bộcủa thời đại Chính vậy các doanh nghiệp phải không ngừng đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình Để bắt kịp sự tiến bộ đó đòi hỏidoanh nghiệp phải có những chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lựcriêng

Chương 2 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam

Công ty TNHH BMG Việt Nam là công ty phân phối các sản phẩm từcông ty Masan Được thành lập từ năm 2004 Theo đà phát triển của thịtrường nói chung và công ty Masan nói riêng, hiện nay các sản phẩm kinhdoanh của công ty rất phong phú và đa dạng chủng loại

Các sản phẩm kinh doanh của công ty TNHH BMG Việt Nam là:

• Gia vị:

◊Tương ớt cao cấp Chin-Su

◊Nước mắm sạch Nam Ngư 500ml (11\07)

◊Nước mắm sạch Nam Ngư 750ml (11\07)

◊Hạt nêm không bột ngọt Chin-Su 240gr (7\08)

◊Hạt nêm không bột ngọt Chin-Su 75gr (7\08)

◊Nước tương cao cấp Chinsu Nếp cái hoa vàng 500ml (7\08)

◊Nước tương cao cấp Chinsu Nếp cái hoa vàng 250ml (7\08)

◊Nước mắm Chinsu Cá Hồi Độ mặn Thích Hợp 650ml (2003)

◊Nước mắm Chinsu Cá Hồi Độ mặn Thích Hợp 340ml (2003)

◊Nước tương Tam Thái Tử Nhị Ca 500ml (8\07)

◊Nước tương Tam Thái Tử Nhất Ca 500ml (8\07)

◊Nước tương Tam Thái Tử Nhất Ca 650ml (8\07)

◊Nước tương Siêu Ca 300ml (8\08)

• Mì gói

◊Mì Omachi Nutrition Thần Đồng - Tôm xốt phô mai (7/08)

◊Mì Omachi Nutrition Thần Đồng - Heo hầm rau củ (7/08)

◊Mì Omachi Nutrition Thần Đồng - Gà Hầm Sữa (7/08)

ăn quanh năm thì đây quả là một thị trường hấp dẫn Ở Việt Nam thị trườngnước chấm cũng được đánh giá sôi động tương đương với hai thị trường khác

là dầu gội và bột giặt Vì vậy, hãng Masan đã chọn nước mắm Chinsu Cá hồi làm vũ khí bí mật để chinh phục người tiêu dùng

Dù mới có mặt trên thị trường nội địa 1/10/2003 , song Chin-su luôn lànhãn hiệu đứng hàng đầu của ngành hàng gia vị tại Việt Nam trong 4 năm liêntiếp với việc chiếm khoảng 60% thị phần của ngành hàng gia vị cao cấp,tương đương với các “Đại gia” khác như Vedan, Magi, Ajinomoto, Knor…Nhưng thực tế các bà nội trợ lại đang cần sản phẩm có thương hiệu uy tín vàkhẩu vị ngon theo phong cách ẩm thực nhanh và gọn , không cần pha chế gìthêm Trên cơ sở tự tin hiểu biết rõ về thị hiếu, khẩu vị của người Việt Nam,công ty đã khai sinh ra dòng sản phẩm nhãn hiệu Chinsu đáp ứng đúng “sởthích ngon miệng” mà người dân thành thị đang cần Nhanh chân nắm bắt nhucầu mới, đón thị trường đang phát triển ở mức ngày càng cao hơn cùng vớithế mạnh của công ty từng chinh phục người Việt ở thị trường các nước,

Masan đã dồn dập đẩy Chinsu đến tận tay người mua ở khắp các siêu thị, chợ,cửa hàng của ca nước

Nắm bắt được nhu cầu tiêu thụ của người dân Miền Bắc Sau khi khai

thác và tìm hiểu thị trường 4\2004 Văn Phòng Bán Hàng Phía Bắc ra đời cùng với đó là sự có mặt của công ty TNHH BMG Việt Nam Ban đầu chỉ là

một nhà phân phôi nhỏ.Tháng đầu thăm dò thị trường doanh số của tháng chỉđạt 800 triệu VND Nhờ đầu tư nghiên cứu thị trường, khảo sát nhu cầu ngườitiêu dùng, xây dựng các chiến lược dài hạn…

I Khái quát về nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam

1 Sự hình thành và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG

Việt Nam

Trong lĩnh vực phân phối nên nguồn nhân lực đóng vai trò quyết địnhđến sự tồn tại và phát triển của công ty Chính vậy có chiến lược đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực riêng là vô cùng cấp thiết đối với mọi giai đoạnphát triển của công ty

1.1 Thực trạng nguồn nhân lực của công ty giai đoạn mới thành lập

Công ty TNHH BMG có khởi điểm là một nhà phân phồi nhỏ, Cuối năm

2005 nguồn nhân lực mới chỉ có 22 người

1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực công ty khi mới thành lập

Khi mới thành lập công ty tuyển những nhân viên có kinh nghiệm bánhàng, giao tiếp hoặc huy động nhân viên từ sự quen biết của những ngườithân Do đó trình độ nhân viên không đồng đều và không chuyên nghiệp.Nhân viên vừa được đào tạo vừa từng bước áp dụng khai phá thị trường Giúpngười dân nhận biết sự có mặt của sản phẩm trên thị trường, bước đầu đưa sảnphẩm đến tay người tiêu dùng Do Chinsu là nhãn hiệu đã được ưa chuộng ởnước ngoài như Nga, và do sản phẩm chất lượng cao, ổn định, phù hợp với

xu hướng tiêu dùng ngày càng cao của người dân Việt Nam Nguồn nhân lựcchỉ có kinh nghiệm bán hàng đơn thuần, do đó đào tạo lại những nhân viên đó

là nhiệm vụ cấp thiết của các đơn vị lãnh đạo Đồng thời ban lãnh đạo mớibước chân vào ngành, chưa có kinh nghiệm nhiều trong lĩnh vực phân phối,nhân viên chưa có kinh nghiêm, theo đó là sự cạnh tranh của các sản phẩm đã

có vị thế trên thị trường làm cho công tác quản lý gặp rất nhiều khó khăn

2 Thực trạng phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt

Nam.

Cùng với sự khẳng đinh của thương hiệu Chinsu trên thị trường, Công tycũng có rất nhiều những đột phá sau năm đầu hoạt động Văn phòng bán hàngmiền Bắc thành lập các nhà phân phối ở lần lượt các tỉnh thành trong cả nước

Cùng đó công ty TNHH BMG Việt Nam tách ra chỉ quản lý các nhà phânphối thuộc địa bàn Hà Nội.

• Cuối năm2005 Văn phòng bán hàng miền Bắc đã có 8 nhà phân phốitrực thuộc ở Hải Phòng, Hà Nội, Hà Tây, Thái Bình, Hải Dương thể hiện sựmạnh không ngừng của thương hiệu cũng như sự ưa chuộng của người dânvào sản phẩm tăng lên

• Đến cuối năm 2006 văn phòng bán hàng miền Bắc đã có 15 nhà phânphối ở các tỉnh xa Hà Nội như Vinh, Thanh Hóa, Bắc Ninh, Cẩm Phả QuảngNinh, Hà Nam, Linh Bình, Thái Nguyên Địa bàn Hà Nội có thêm nhà phânphối Ngọc Anh ( Phụ trách phân phối khu vực Cầu Giấy ) Nguồn nhân lựccủa công ty ở thời điểm này là người 57 người

Số lượng(người)

nhà phân phối mới thành lập ở Vĩnh Phúc, Phú thọ, Yên bái, Tuyên Quang,Hòa Bình, Lạng sơn Tổng số cửa hàng bao phủ lên tới 24.616 cửa hàng.Riêng công ty TNHH BMG có thêm nhà phân phối mới là nhà phân phối VũVân ( Phụ trách phân phối tại địa bàn Lò Đúc),

Nguồn nhân lực công ty TNHH BMG Việt Nam thời điểm cuối năm

2006 là: 98 người

Số lượng(người)

ASM Từ Ngọc Chương

1 Vũ Đức Vinh - Thanh Hóa

SE Lê Thanh Tuấn

2 Hoàng Văn Hải - Nghệ An

6 Minh Anh – Hải Phòng

7 Minh Tâm - Móng Cái

12 Phú Phương - Sơn Tây

13 Thành Hựu – Hải Dương

SE Hoàng Đức Quang

14 Trịnh Ngọc Lan - Hưng Yên

15 Phạm Thị Hoa - Lạng Sơn

SE Thái Việt Hùng ASM Nguyễn Thanh Tùng

16 BMG - Hà Nội

SE Vũ Thanh Hà

17 Quang Trung - Thường Tín

SE Lê Lan Anh

18 Tuấn Hiền – Phú Thọ

19 Phạm Nguyên Huân

20 Trần Thị Yến - Tuyên Quang

SE Phạm Anh Tuấn

21 Nguyễn Văn Hùng - Yên Bái

22 Hoàng Trọng Chuyên – Lào Cai

23 Binh Minh – Ha Giang

SE Hà Tuấn Khang ASM Nguyễn Mạnh Hà