Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ tại six senses ninh vân bay

Nếu doanh nghiệp khách sạn không tự mình nhìn nhận, đánh giá đầy đủ để cố gắng vươn lên về năng lực quản lý, chiến lược đầu tư và kinh doanh, cải thiện chất lượng sản phẩm dịch vụ, quan

Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban Lãnh Đạo và toàn thể các anh chị đang làm việc tại Six Senses Ninh Vân Bay Resort đã nhiệt tình giúp đỡ và hướng dẫn

em trong quá trình thực tập cũng như cung cấp các thông tin cần thiết để em có thể hoàn thành bài luận văn tốt nghiệp của mình

Em xin chân thành cảm ơn cô Nguyễn Thị Hồng Đào đã tận tình chỉ dẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện khóa luận này

Trong khoảng thời gian thực tập ngắn ngủi này, do gặp phải một số khó khăn

và kiến thức còn hạn chế nên bài viết không thể tránh khỏi những thiếu sót Kính mong các thầy cô thông cảm!

Em xin chân thành cảm ơn!

Nha trang, ngày 05 tháng 07 năm 2012

Sinh viên thực hiện

ĐỖ THU PHI

MỤC LỤC

Trang

LỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC BẢNG vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ viii

DANH MỤC VIẾT TẮT ix

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KINH DOANH RESORT VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP .4

I.1 Khái quát về kinh doanh resort: 4

I.1.1 Kinh doanh resort: 4

I.1.2 Đặc điểm kinh doanh resort: 4

I.1.3 Vai trò của kinh doanh resort: 7

I.1.3.1 Ý nghĩa kinh tế: 7

I.1.3.2 Ý nghĩa xã hội: 7

I.1.4 Sản phẩm dịch vụ: 7

I.1.4.1 Dịch vụ chính: 8

I.1.4.1.1 Dịch vụ lưu trú: 8

I.1.4.1.2 Dịch vụ ăn uống: 8

I.1.4.2 Dịch vụ bổ sung: 8

I.2 Năng lực cạnh tranh, các nhân tố ảnh hưởng và chỉ tiêu đánh giá: 9

I.2.1 Lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh: 9

I.2.1.1 Khái niệm cạnh tranh ( Competition ): 9

I.2.1.3 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh: 14

I.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: 15

I.2.2.1 Các nhân tố môi trường bên ngoài: 15

I.2.2.1.1 Môi trường vĩ mô: 15

I.2.2.1.2 Các nhân tố môi trường vi mô: 19

I.2.2.2 Các nhân tố môi trường nội bộ: 23

I.2.2.2.1 Năng lực tài chính: 23

I.2.2.2.2 Nguồn nhân lực: 24

I.2.2.2.3 Công tác Marketing: 24

I.2.2.2.4 Công tác nghiên cứu thị trường: 24

I.2.2.2.5 Quan hệ với đối tác: 24

I.2.2.2.6 Công tác hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh: 25

I.2.2.2.7 Văn hóa doanh nghiệp 25

I.2.3 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn: 25

I.2.3.1 Thị phần của khách sạn: 25

I.2.3.2 Tốc độ tăng trưởng thị phần: 26

I.2.3.3 Giá cả dịch vụ và sản phẩm kèm theo: 26

I.2.3.4 Chất lượng dịch vụ khách hàng: 27

I.2.3.5 Năng lực tài chính: 27

I.2.3.6 Năng lực quản lý và điều hành kinh doanh: 27

I.2.3.7 Khả năng nắm bắt nhu cầu của khách hàng: 28

I.2.3.8 Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ: 28

I.2.3.9 Trình độ lao động: 28

I.2.4 Công cụ phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh 28

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI SIX SENSES NINH VÂN BAY TRONG THỜI GIAN QUA 31

II.1 Giới thiệu khái quát về resort và sản phẩm dịch vụ 31

II.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn: 31

II.1.2 Cơ cấu tổ chức của Six Senses Ninh Vân Bay: 35

II.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận: 35

II.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh khách sạn trong thời gian qua: 37

II.1.5 Thuận lợi và khó khăn hiện nay của khách sạn: 41

II.1.6 Giới thiệu về sản phẩm dịch vụ resort: 42

II.1.6.1 Dịch vụ lưu trú: 42

II.1.6.2 Dịch vụ ăn uống: 44

II.1.6.3 Dịch vụ bổ sung: 48

II.2 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của khách sạn 53

II.2.1 Các nhân tố môi trường bên ngoài: 53

II.2.1.1 Môi trường vĩ mô: 53

II.2.1.2 Môi trường vi mô: 57

II.2.2 Các nhân tố của môi trường nội bộ: 63

II.2.2.1 Năng lực tài chính: 63

II.2.2.2 Nguồn nhân lực khách sạn: 63

II.2.2.3 Công tác Marketing: 64

II.2.2.4 Công tác nghiên cứu thị trường: 67

II.2.2.5 Quan hệ với đối tác: 67

II.2.2.6 Công tác hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh: 68

II.2.2.7 Văn hóa doanh nghiệp: 69

II.3 Phân tích các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn 70

II.3.1 Thị phần của khách sạn: 70

II.3.2 Tốc độ tăng trưởng thị phần: 71

II.3.3 Giá cả dịch vụ và sản phẩm kèm theo: 72

II.3.4 Chất lượng dịch vụ khách hàng: 80

II.3.5 Năng lực tài chính: 83

II.3.6 Năng lực quản lý và điều hành kinh doanh: 84

II.3.7 Khả năng nắm bắt nhu cầu khách hàng: 85

II.3.8 Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ: 86

II.3.9 Trình độ lao động: 86

II.4 Sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh để phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn 87

II.4.1 So sánh thị phần tương đối của Six Senses Ninh Vân Bay Resort so với các đối thủ cạnh tranh 90

II.4.2 So sánh tốc độ tăng trưởng thị phần của Six Senses Ninh Vân Bay Resort với các đối thủ cạnh tranh 91

II.4.3 So sánh sức cạnh tranh về giá dịch vụ và các sản phẩm kèm theo Six Senses Ninh Vân Bay Resort với các đối thủ cạnh tranh 92

II.4.4 So sánh chất lượng dịch vụ khách hàng Six Senses Ninh Vân Bay Resort với các đối thủ cạnh tranh 93

II.4.5 So sánh về năng lực tài chính Six Senses Ninh Vân Bay Resort so với các đối thủ cạnh tranh 94

II.4.6 So sánh năng lực quản lý và điều hành kinh doanh Six Senses Ninh Vân Bay Resort với các đối thủ cạnh tranh 95

II.4.7 So sánh về khả năng nắm bắt nhu cầu khách hàng của Six Senses Ninh Vân Bay Resort so với các đối thủ cạnh tranh 96

II.4.8 So sánh về tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ Six Senses Ninh Vân Bay Resort so với các đối thủ cạnh tranh 97

II.4.9 So sánh về trình độ lao động Six Senses Ninh Vân Bay Resort so với các

đối thủ cạnh tranh 98

II.5 Kết luận chung về năng lực cạnh tranh của khách sạn 99

II.5.1 Thế mạnh so với các đối thủ: 107

II.5.2 Điểm yếu so với các đối thủ: 104

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH SIX SENSES NINH VÂN BAY RESORT 106

III.1 Cơ sở nâng cao năng lực cạnh tranh 106

III.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh 106

III.2.1 Phương hướng phát triển của khách sạn 106

III.2.1.1 Mở rộng thị trường khách: 106

III.2.1.2 Hoàn thiện hệ thống sản phẩm dịch vụ: 106

III.2.1.3 Nâng cao chất lượng dịch vụ và đa dạng hóa cơ cấu sản phẩm: 107

III.2.1.4 Phát triển đội ngũ nhân viên: 107

III.2.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho khách sạn 107

III.2.2.1 Nâng cao chất lượng dịch vụ và đa dạng hóa cơ cấu sản phẩm: 107

III.2.2.1.1 Thương hiệu khách sạn: 108

III.2.2.1.2 Tạo ra hình ảnh sản phẩm được mong đợi: 108

III.2.2.1.3 Quan hệ với khách hàng và cung cấp dịch vụ có chất lượng cho khách hàng: 109

III.2.2.2 Phát triển đội ngũ nhân viên 111

III.2.2.2.1 Xây dựng môi trường làm việc tốt cho nhân viên: 111

III.2.2.2.2 Nâng cao trình độ nhân viên: 112

III.2.2.3 Mở rộng thị trường khách 113

III.2.2.3.1 Quan hệ với các nhà cung cấp: 113

III.2.2.3.2 Mở rộng thị trường khách: 114

III.2.2.4 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp 114

III.2.2.4.1 Tạo dựng tinh thần cộng đồng trong doanh nghiệp: 114

III.2.2.4.2 Tạo động lực thúc đẩy người lao động: 115

III.2.2.4.3 Tăng khả năng nắm bắt nhu cầu khách hàng: 115

III.2.2.4.4 Nâng cao hiệu quả kinh doanh: 116

KẾT LUẬN 118

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 119

PHỤ LỤC 120

DANH MỤC BẢNG

Bảng II.1: Kết quả hoạt động kinh doanh Six Senses Ninh Vân Bay Resort 37

Bảng II.2: Cơ cấu doanh thu từ các dịch vụ Six Senses Ninh Vân Bay Resort 39

Bảng II.3: Cơ cấu nhân viên năm 2012 64

Bảng II.4: Cơ cấu doanh thu các dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh 70

Bảng II.5: Thị phần tương đối so với các đối thủ cạnh tranh 70

Bảng II.6: Tổng hợp đánh giá năng lực cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh dựa vào thị phần tương đối 71

Bảng II.7: So sánh thị phần tương đối Six Senses Ninh Vân Bay Resort so với các đối thủ cạnh tranh 72

Bảng II.8: Biểu giá phòng của các khách sạn cạnh tranh 77

Bảng II.9: Giá dịch vụ ăn uống tại các khách sạn cạnh tranh 79

Bảng II.10: Năng lực về vốn Six Senses Ninh Vân Bay Resort 83

Bảng II.11: Cơ cấu đội ngũ ban lãnh đạo Six Senses Ninh Vân Bay Resort 85

Bảng II.12: Nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn 86

Bảng II.13: Tổng hợp kết quả điều tra tầm quan trọng của các yếu tố thể hiện vị thế cạnh tranh 88

Bảng II.14: Tổng hợp kết quả điều tra điểm số đánh giá thị phần tương đối của các khách sạn 90

Bảng II.15: Tổng hợp kết quả điều tra điểm số đánh giá về tốc độ tăng trưởng thị phần của các khách sạn 91

Bảng II.16: Tổng hợp kết quả điều tra điểm số đánh giá sức cạnh tranh về giá cả dịch vụ và sản phẩm kèm theo 92

Bảng II.17: Tổng hợp kết quả điều tra điểm số đánh giá về chất lượng dịch vụ khách hàng 93

Bảng II.18: Tổng hợp kết quả điều tra nghiên cứu điểm số đánh giá về năng lực tài chính 94

Bảng II.19: Tổng hợp kết quả điều tra điểm số đánh giá về năng lực quản lý và điều

hành kinh doanh 95 Bảng II.20: Tổng hợp kết quả điều tra điểm số đánh giá về khả năng nắm bắt nhu cầu khách hàng 96 Bảng II.21: Tổng hợp kết quả điều tra điểm số đánh giá về tính đa dạng của sản

phẩm dịch vụ 97 Bảng II.22: Tổng hợp kết quả điều tra về trình độ lao động 98 Bảng II.23: Kết quả tổng hợp điểm đánh giá các yếu tố thể hiện vị thế cạnh tranh

Six Senses Ninh Vân Bay Resort so với các đối thủ cạnh tranh 100 Bảng II.24: Đánh giá tổng hợp các yếu tố cạnh tranh của Six Senses Ninh Vân Bay

resort so với các đối thủ cạnh tranh 102 Bảng II.25: Kết quả tổng hợp trình độ nhân viên Six Senses Ninh Vân Bay Resort

với các khách sạn cạnh tranh 105

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ I.1: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 15

Sơ đồ I.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 20

Sơ đồ II.1: Cơ cấu tổ chức Six Senses Ninh Vân Bay Resort 35

Sơ đồ II.2: Quy trình phục vụ ăn uống 82

Sơ đồ II.3: Quy trình phục vụ buồng 82

DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ II.1: Doanh Thu, Lợi Nhuận trước thuế và Lợi Nhuận sau thuế Six Senses Ninh Vân Bay Resort qua các năm 37

Biểu đồ II.2: Cơ cấu khách đến Six Senses Ninh Vân Bay Resort 40

LỜI MỞ ĐẦU

Sự cần thiết của đề tài:

Hiện nay, nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia đang là mục tiêu trọng tâm của nước ta Đây là vấn đề đặt ra cho cho từng doanh nghiệp, từng ngành kinh tế và cho toàn xã hội Các chuyên gia du lịch quốc tế khi đánh giá tiềm năng du lịch biển Việt Nam nếu so với các quốc gia khác trong khu vực như Thái Lan, Malaysia, Indonesia, Singapore thì du lịch biển Việt Nam không hề thua kém, thậm chí vượt trội về tài nguyên Và họ cũng dự báo Việt Nam đang nỗ lực trở thành một quốc gia

du lịch cao cấp tại châu Á chỉ trong vài năm gần đây Để góp phần thực hiện mục tiêu này các doanh nghiệp khách sạn đã và đang củng cố và tăng cường vị thế cạnh tranh của mình và của ngành du lịch Việt Nam trên thị trường

Có lợi thế trên 2.000 km chiều dài bãi biển, cùng một nền văn hóa đa dạng

và sự ổn định về chính trị an ninh, nên du lịch biển luôn là một thế mạnh của du lịch Việt Nam Tận dụng lợi thế biển và phát triển resort là cách đẩy mạnh phát triển du lịch Việt nam Có thể nói, phát triển resort là xu hướng thể hiện sự quy mô và đẳng cấp, đòi hỏi sự xem xét và đầu tư kỹ lưỡng Nếu biển là thế mạnh của du lịch Việt nam thì phát triển resort cần được xem là mũi nhọn Chính vì thế, trong vài năm gần đây, lượng khách quốc tế đến Việt Nam đông, cụ thể: trong 4 tháng đầu năm ngành

du lịch đã đạt được tốc độ tăng trưởng tốt nên tính chung trong 5 tháng đầu năm

2012 toàn ngành vẫn đón được 2.945.998 lượt khách quốc tế, tăng 17,5% so với cùng kỳ năm 2011 Với kết quả này, ngành du lịch đã hoàn thành hơn 45% kế hoạch

so với mục tiêu đã đề ra trong năm 2012 là đón được 6,5 triệu lượt khách quốc tế ( Nguồn: Theo số liệu của Tổng Cục Thống Kê ); trong khi khách du lịch trong nước

có nhu cầu nghỉ dưỡng, giải trí tăng cao, đã kéo theo một dãy hi vọng lớn lao cho ngành kinh doanh resort Việt Nam Theo thống kê của Vụ khách sạn Tổng cục du lịch, tính đến thời điểm tháng 3 năm 2010, tại Việt Nam đã có 98 resort đăng ký đưa vào hoạt động với 8.150 phòng, trong đó 60 resort đã được xếp hạng ( 6 năm sao,

27 bốn sao, 20 ba sao, 3 hai sao và 4 một sao )

Do đó sự cạnh tranh trong ngành khách sạn cũng ngày càng quyết liệt, các doanh nghiệp khách sạn sẽ phải đương đầu với nhiều đối thủ nước ngoài rất mạnh ngay trên địa bàn truyền thống của mình Vì vậy, các doanh nghiệp luôn cố gắng tạo nên một lợi thế cạnh tranh cho mình và đây cũng là một yêu cầu cấp thiết mà các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay Nếu doanh nghiệp khách sạn không tự mình nhìn nhận, đánh giá đầy đủ

để cố gắng vươn lên về năng lực quản lý, chiến lược đầu tư và kinh doanh, cải thiện chất lượng sản phẩm dịch vụ, quan hệ đối tác và công tác tiếp thị thì không thể cạnh tranh được

Trong một thị trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay thì yêu cầu cấp thiết đối với doanh nghiệp là cần thiết phải thường xuyên đánh giá và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh mới để có thể đứng vững trên thị trường

Nhận thức được tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh, Six Senses Ninh Vân Bay Resort đã xác định cho mình những lợi thế, và những chiến lược đúng đắn để tồn tại và phát triển trong tương lai Sau một tháng thực tập tại resort, em đã phần nào nhận biết được tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực canh tranh sản phẩm dịch vụ và do đó em đã chọn đề tài:

“ Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ tại Six Senses Ninh Vân Bay “

Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của TS Nguyễn Thị Hồng Đào và sự hỗ trợ của các anh chị tại Ninh Vân Bay đã giúp em hoàn thành tốt

kỳ thực tập và luận văn này

Mục tiêu nghiên cứu:

- Hệ thống lại một số kiến thức về năng lực cạnh tranh

- Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh hiện tại

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ tại Six Senses Ninh Vân Bay Resort

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

* Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ tại Six Senses so với các đơn vị cùng hạng và cùng lĩnh vực hoạt động trên địa bàn

* Phạm vi nghiên cứu: tại Six Senses Ninh Vân Bay, cũng mở rộng thêm một số các khách sạn cạnh tranh cùng hạng trên địa bàn thành phố Nha Trang để so sánh năng lực

Phương pháp nghiên cứu:

Thống kê, phân tích, tổng hợp, sử dụng phương pháp chuyên gia, so sánh đối chiếu dựa trên các nguồn dữ liệu, thông tin từ đơn vị thực tập, các đơn vị cùng ngành, tài liệu từ thư viện, trên các web điện tử, báo đài

Ý nghĩa thực tiễn của luận văn:

Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ tại Six Senses Ninh Vân Bay trong thời gian tới

Cấu trúc của luận văn: gồm ba chương:

- Chương I: Cơ sở lý luận về kinh doanh khách sạn và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

- Chương II: Thực trạng năng lực cạnh tranh tại Six Senses Ninh Vân Bay trong thời gian qua

 Giới thiệu khái quát và các hoạt động kinh doanh của resort

 Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của resort so với các đối thủ cạnh tranh

- Chương III: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh Six Senses Ninh Vân Bay

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KINH DOANH

RESORT VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA DOANH NGHIỆP

I.1 Khái quát về kinh doanh resort:

I.1.1 Kinh doanh resort:

Khi xã hội đang ngày càng phát triển, cuộc sống đang dần được cải thiện Con người luôn khao khát có một khoảng thời gian, một không gian để nghỉ ngơi, thư giãn, để lấy lại cân bằng trong cuộc sống … Đó cũng chính là lý do mà những khu nghỉ dưỡng ( resort ) ra đời để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của con người

Khởi thuỷ của khái niệm “ resort ” là nơi chữa bệnh, là nơi dành cho những người cần được dưỡng bệnh ở những nước phát triển Lâu dần việc này đã trở nên không còn độc quyền cho người chữa bệnh nữa mà dành cho những khách hàng của khách sạn, du khách

Hiện nay, theo nghĩa chung nhất thì: Khách sạn nghỉ dưỡng ( resort ) là loại hình khách sạn được xây dựng độc lập thành khối hoặc thành quần thể gồm các biệt thự ( villa ) căn hộ du lịch, bungalow ở khu vực có cảnh quan thiên nhiên đẹp, phục

vụ nhu cầu nghỉ dưỡng, giải trí, tham quan du lịch ( Nguyễn Đình Dũng, Bài Giảng Quản Trị Kinh Doanh Du Lịch, Đại Học Mở, Thành Phố Hồ Chí Minh )

Mỗi resort đều có thế mạnh riêng, từ việc thiết kế, sản phẩm, dịch vụ, phong cách phục vụ cho đến những chương trình khuyến mãi, quảng bá, nhưng có điểm chung là tạo sự đa dạng, phong phú loại hình du lịch, vui chơi giải trí tại Việt Nam

I.1.2 Đặc điểm kinh doanh resort:

 Hoạt động của các Resort ở Việt Nam có những đặc điểm sau:

- Một là, về hình thức tổ chức kinh doanh: các resort chủ yếu là hình thức liên doanh nước ngoài hoặc doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài Nhờ vậy, tạo điều kiện cho những tập đoàn chuyên kinh doanh resort đem tới kinh nghiệm quản lý tạo điều kiện nâng cao chất lượng hoạt động của các khu resort

- Hai là, về cơ sở vật chất kỹ thuật: do các khu resort được xây dựng ở các vùng biển hoặc các nơi có tài nguyên du lịch nên kiến trúc của các khu resort thường là các khu nhà thấp tầng, mang tính gần gũi với môi trường, gần gũi với thiên nhiên nhưng vẫn đảm bảo tới sự sang trọng, tiện nghi Diện tích các resort thường từ 1 hécta tới 40 hécta và diện tích ngày càng được mở rộng vì đặc trưng của khu resort thường là các khu vực có không gian rộng rãi trong đó diện tích xây dựng thường chiếm tỷ lệ nhỏ

- Ba là, về cách thức tổ chức quản lý: thường áp dụng theo tiêu chuẩn của các tập đoàn nước ngoài, trong đó một số resort đã áp dụng bộ phận chuyên trách quản lý công tác môi trường Sự phát triển mạnh mẽ của các resort trong thời gian vừa qua làm cho nhiều công ty quản lý nước ngoài phải chú ý tới Hàng loạt các thương hiệu lớn của các tập đoàn quản lý nổi tiếng trên thế giới đã có mặt tại Việt Nam như Six Senses, Marco Polo, Starwood, Global Hyatt, Accor hay Marriott Resort mặc dù do doanh nghiệp Việt xây nhưng vẫn do đơn vị nước ngoài quản lý, thương hiệu từ các tập đoàn này mang lại tên tuổi cho các khách sạn, resort, khiến cho khách hàng tin tưởng hơn về sự chuyên nghiệp trong cách quản lý của họ Ngoài ra, các đơn vị nước ngoài còn có hệ thống khách sạn trên thế giới nên có thể trao đổi các chương trình kỳ nghỉ cũng như nguồn khách dồi dào

- Bốn là, về chất lượng lao động: hầu hết các resort là cơ sở chất lượng cao

đã được xếp hạng nên hoạt động tuyển chọn và đào tạo người lao động được chú trọng nhằm đảm bảo chất lượng dịch vụ của cơ sở

 Kiến trúc resort:

Phần lớn các resort này đều gắn với dịch vụ nghỉ dưỡng biển, phục vụ khách cao cấp và nằm sát biển Nhiều resort thường hướng đến những kiến trúc cổ xưa để đưa khách về gần với thiên nhiên, tránh xa cái ồn ào của cuộc sống đô thị như bố trí những ngôi nhà cổ với mái ngói, tường gạch, cột, kèo bằng gỗ và có gam màu tối, mang vẻ cổ kính Tuy nhiên, hệ thống các phòng ốc của resort được thiết kế thành từng căn hộ biệt lập, tạo không gian riêng cho khách Bên trong phòng là những thiết bị hiện đại, tiện nghi Giá trị nhất của resort là ở cảnh quan thiên nhiên và môi

trường trong lành Vì vậy, khi thiết kế xây dựng resort, yêu cầu giữ lại tối đa cây xanh Thậm chí, việc xây dựng còn phải lựa theo địa hình, không được tàn phá thiên nhiên mà phải hoà vào thiên nhiên Thiết kế resort phải tạo ra một không gian để người sống trong đó được thư giãn tối đa

Thực tế kiến trúc resort không chỉ đơn giản là phòng ngủ, là nơi lưu trú với dịch vụ tiện nghi Để có một giá trị đồng bộ, tương tác tốt đến cảm giác thư giãn thích thú, ngoài thiết kế kiến trúc, nội thất … còn phải cần lao động chuyên nghiệp của nhà thiết kế cảnh quan ( Landscape ), chuyên gia phong cách ( Stylist ), nghệ thuật sắp đặt

( Installation ), vai trò của các cố vấn về văn hoá và truyền thống địa phương

 Đặc điểm resort:

 Yên tĩnh, xa khu dân cư

 Xây dựng theo hướng hòa mình với thiên nhiên

 Có không gian và cảnh quan rộng, thoáng, xanh

 Có hệ thống dịch vụ liên hoàn, tổng hợp, có thể đáp ứng mọi nhu cầu của khách như dịch vụ giải trí, chăm sóc sức khỏe, làm đẹp, luyện tập thể thao

 Giá cũng khá đắt so với giá phòng khách sạn cùng tiêu chuẩn

 Đặc điểm kinh doanh resort:

 Kinh doanh phục vụ khách đến nghỉ dưỡng

 Mỗi resort phù hợp với một đối tượng khách nhất định

 Gắn liền với đặc thù địa phương

 Chú trọng chất liệu sử dụng trong kiến trúc

Đặc điểm về kinh doanh của khu resort là kinh doanh phục vụ khách đến nghỉ dưỡng là chính, vì vậy địa điểm để xây dựng các resort là ở các khu du lịch, các bãi biển, hoặc khu đồi núi hoặc rừng có khí hậu trong lành Để tổ chức hoạt động kinh doanh resort cần phải có một khuôn viên có diện tích rộng lớn, ở đây các khu nghỉ dưỡng không xây cao tầng, chủ yếu là kiểu các biệt thự Xung quanh khu

resort có nhiều dịch vụ vui chơi giải trí như bể bơi, massage, phòng tập thể hình, khu biểu diễn nghệ thuật, ẩm thực …

I.1.3 Vai trò của kinh doanh resort:

I.1.3.1 Ý nghĩa kinh tế:

- Góp phần làm tăng GDP cho các vùng và quốc gia phát triển nó

- Phát triển góp phần tăng cường thu hút vốn đầu tư trong và ngoài nước, huy động được vốn nhàn rỗi trong nhân dân

- Khuyến khích các ngành khác phát triển theo

- Đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối cao cho nên phát triển kinh doanh resort góp phần giải quyết một khối lượng lớn công ăn việc làm cho người dân làm việc trong ngành

I.1.3.2 Ý nghĩa xã hội:

Kinh doanh resort giúp thỏa mãn nhu cầu tham quan, nghỉ dưỡng, góp phần nâng cao mức sống vật chất và tinh thần cho người dân, đáp ứng nhu cầu tìm hiểu di tích lịch sử văn hóa của đất nước, giáo dục lòng yêu nước và lòng tự hào dân tộc cho thế hệ trẻ

Thông qua các hoạt động này người dân các nước, các dân tộc gặp gỡ giao lưu, do đó tạo điều kiện thuận lợi cho sự gần gũi giữa mọi người từ khắp mọi nơi, từ các quốc gia, các châu lục trên thế giới tới Việt Nam Điều đó làm tăng ý nghĩa vì mục đích hòa bình, hữu nghị và tình đoàn kết giữa các dân tộc

I.1.4 Sản phẩm dịch vụ:

Sản phẩm của kinh doanh resort là tất cả những dịch vụ và hàng hóa mà khách sạn cung cấp nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng kể từ khi họ liên hệ với khách sạn lần đầu để đăng ký buồng cho tới khi tiêu dùng xong và rời khỏi khách sạn

Sản phẩm dịch vụ là ( sản phẩm dưới dạng phi vật chất hay vô hình ) là những sản phẩm có giá trị về vật chất hoặc tinh thần ( hay cũng có thể là một sự trải ngiệm, một cảm giác về sự hài lòng hay không hài lòng ) mà khách hàng đồng ý bỏ tiền ra để đổi lấy chúng Sản phẩm dịch vụ bao gồm hai loại là dịch vụ chính và dịch vụ bổ sung ( Theo giáo trình Quản Trị Kinh Doanh Khách Sạn – NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân )

I.1.4.1 Dịch vụ chính:

Là những dịch vụ không thể thiếu được trong kinh doanh khách sạn và trong mỗi chuyến đi của du khách Bao gồm dịch vụ lưu trú và dịch vụ ăn uống nhằm thỏa mãn nhu cầu thiết yếu của khách khi họ lưu trú tại khách sạn Đối với khách sạn thì nó đem lại nguồn doanh thu chính và giữ vị trí quan trọng nhất trong các loại hình kinh doanh của khách sạn

I.1.4.1.1 Dịch vụ lưu trú:

Là hoạt động kinh doanh ngoài lĩnh vực sản xuất vật chất, cung cấp các dịch

vụ cho thuê buồng ngủ và các dịch vụ bổ sung khác ( dịch vụ room service, có hệ thống giải trí trong phòng; dịch vụ âm nhạc như night club, discotheques, dancing, casino, business center … ) cho khách trong thời gian lưu lại tạm thời tại các điểm

du lịch nhằm mục đích có lãi

I.1.4.1.2 Dịch vụ ăn uống:

Là hoạt động kinh doanh bao gồm các hoạt động chế biến thức ăn, bán và phục vụ nhu cầu tiêu dùng các thức ăn, đồ uống và cung cấp các dịch vụ khác nhằm thỏa mãn các nhu cầu về ăn uống và giải trí tại các nhà hàng ( khách sạn ) cho khách nhằm mục đích có lãi

I.1.4.2 Dịch vụ bổ sung:

Là những dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu thứ yếu của du khách, là những dịch vụ tạo nên sự đa dạng và độc đáo cho sản phẩm khách sạn Dịch vụ bổ sung tạo cho khách cảm giác không nhàm chán, thú vị khi khách lưu trú tại khách sạn Đây là một biện pháp nhằm kéo dài thời gian lưu trú của khách

 Dịch vụ bổ sung gồm có:

Dịch vụ làm giàu thêm sự hiểu biết: triển lãm, quảng cáo, thông tin …

Dịch vụ vui chơi, giải trí: tổ chức tham gia các lễ hội, trò chơi dân gian, vũ hội, những điệu múa và bài hát dân tộc, học cách nấu món ăn đặc sản, karaoke, internet, bida, bowling …

Dịch vụ tạo điều kiện thuận tiện trong thời gian khách lưu trú: phục vụ ăn uống, trang điểm tại phòng, săn sóc sức khỏe tại phòng …

Các dịch vụ thỏa mãn những nhu cầu đặc biệt của con người: cho thuê xưởng

nghệ thuật, cho thuê hướng dẫn viên, phiên dịch, thư ký …

Như vậy, kinh doanh dịch vụ bổ sung ra đời muộn hơn so với các hoạt động

kinh doanh khác, nhưng nó ngày càng đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh

doanh du lịch nói chung Việc tổ chức cung cấp các dịch vụ bổ sung sẽ đáp ứng đầy

đủ hơn nhu cầu của khách, kéo dài hơn mùa du lịch, tăng doanh thu cho ngành, tận

dụng triệt để cơ sở vật chất sẵn có, còn chi phí tổ chức cung cấp dịch vụ bổ sung

không đáng kể so với lợi nhuận thu được

I.2 Năng lực cạnh tranh, các nhân tố ảnh hưởng và chỉ tiêu đánh giá:

I.2.1 Lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh:

I.2.1.1 Khái niệm cạnh tranh ( Competition ):

 Có nhiều quan niệm về cạnh tranh đứng trên những góc độ khác nhau:

- Theo từ điển kinh doanh xuất bản 1992 thì cạnh tranh được xem là “ sự

ganh đua, kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm tranh giành cùng

một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình “ ( Nguồn: http:// www.doanhnhan.net )

- Theo từ điển bách khoa toàn thư Việt Nam: cạnh tranh là “ hoạt động tranh đua

giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong

nền kinh tế thị trường, bị chi phối bởi quan hệ cung – cầu nhằm giành các điều kiện sản

xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất “ ( Nguồn: http://www.doanhnhan.net )

- Trong lý luận của Các – Mác, cạnh tranh diễn ra dưới 3 góc độ:

Cạnh tranh giá thành thông qua việc nâng cao năng suất lao động của các nhà

tư bản nhằm thu được giá trị thặng dư siêu ngạch Cạnh tranh chất lượng thông qua

nâng cao giá trị sử dụng hàng hóa, hoàn thiện chất lượng hàng hóa để thực hiện

được giá trị hàng hóa Cạnh tranh giữa các ngành thông qua việc gia tăng tính lưu

động của tư bản nhằm chia nhau giá trị thặng dư

- Hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuelson và W.D.Nordhaus trong cuốn kinh tế

học ( xuất bản lần thứ 12 ) cho rằng “ cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp

với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường “ ( Nguồn: http:// www.doanhnhan.net )

- Các tác giả cuốn các vấn đề pháp lý về thể chế và chính sách cạnh tranh kiểm soát độc quyền kinh doanh, thuộc sự án VIE/97/016 cho “ cạnh tranh có thể được hiểu là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một số nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường, để đạt đựơc một mục tiêu kinh doanh cụ thể, ví dụ như lợi nhuận, doanh số hoặc thị phần Cạnh tranh trong một môi trường như vậy đồng nghĩa với ganh đua “ ( Nguồn: http:// www.doanhnhan.net )

- Theo Michael Porter ( 1996 ), cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải

là tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ Trong điều kiện hiện nay, cạnh tranh là một quy luật cơ bản trong nền kinh tế thị trường Nó vừa tác động tích cực, vừa tiêu cực lên doanh nghiệp và nền kinh tế Trong một số trường hợp, cạnh tranh chuyển từ trạng thái đối kháng sang hợp tác

 Phân loại cạnh tranh: có nhiều hình thức để phân loại cạnh tranh:

* Xét trên phạm vi ngành kinh tế, cạnh tranh được chia thành hai loại:

- Cạnh tranh trong nội bộ ngành: là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng sản xuất, kinh doanh một loại hàng hóa, dịch vụ Trong đó, các doanh nghiệp yếu kém phải thu nhỏ hoạt động kinh doanh, thậm chí bị phá sản, các doanh nghiệp mạnh sẽ chiếm ưu thế

- Cạnh tranh giữa các ngành: là cạnh tranh giữa các chủ doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh hàng hóa, dịch vụ trong các ngành kinh tế khác nhau nhằm mục tiêu lợi nhuận, vị thế và an toàn

biện pháp giảm thiểu chi phí đầu vào, cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm cho người tiêu dùng

- Cạnh tranh không hoàn hảo: Các doanh nghiệp trên thị trường này kinh doanh những loại hàng hóa, dịch vụ khác nhau Có những loại hàng hóa dịch vụ chất lượng như nhau song sự lựa chọn của người tiêu dùng lại căn cứ vào uy tín, nhãn hiệu của sản phẩm Các hình thức của cạnh tranh không hoàn hảo đó là độc quyền, độc quyền tập đoàn, cạnh tranh mang tính độc quyền

I.2.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh:

Năng lực cạnh tranh là khả năng giành được thị phần lớn trước các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, kể cả khả năng giành lại một phần hay toàn bộ thị phần của đồng nghiệp ( Theo từ điển thuật ngữ kinh tế học, 2001, NXB từ điển bách khoa

Hà Nội, trang 249 )

Theo Michael Porter, khả năng cạnh tranh là khả năng tạo những sản phẩm

có quy trình công nghệ độc đáo, tạo ra giá trị gia tăng cao phù hợp với nhu cầu của khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm nâng cao lợi nhuận

* Khả năng cạnh tranh được xem xét trên ba cấp độ:

 Khả năng cạnh tranh quốc gia:

Trong một báo cáo tổng thể của diễn đàn kinh tế thế giới ( WEF ) năm 1997

đã nêu ra: “ năng lực cạnh tranh của một quốc gia là năng lực cạnh tranh của nền kinh tế quốc dân nhằm đạt được và duy trì mức tăng cường cao trên cơ sở chính sách, thể chế bền vững tương đối và các đặc trưng kinh tế khác “

 Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:

Là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, khả năng tổ chức, quản trị kinh doanh, áp dụng công nghệ tiên tiến, hạ thấp chi phí sản xuất nhằm thu lợi nhuận cao hơn của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và nước ngoài Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp

 Khả năng cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ:

Là khả năng trội hơn của một loại hàng hóa, dịch vụ so với hàng hóa dịch vụ cùng loại trên thương trường tại một thời điểm Sản phẩm, dịch vụ có khả năng

cạnh tranh cao hơn có thể đánh bại sản phẩm, dịch vụ cùng loại để chiếm lấy thị phần lớn hơn Khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ có thể đo bằng thị phần của sản phẩm, dịch vụ đó trên thị trường Năng lực cạnh tranh của sản phẩm có ảnh hưởng rất lớn và thể hiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Ba cấp độ này có mối quan hệ mật thiết với nhau, phụ thuộc lẫn nhau Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bị hạn chế khi năng lực cạnh tranh cấp quốc gia và của sản phẩm doanh nghiệp đó đều thấp

* Lợi thế cạnh tranh ( Competitive Advantage ):

Theo Michael Porter: “ lợi thế cạnh tranh về cơ bản xuất phát từ giá trị mà một xí nghiệp có thể tạo ra cho người mua và giá trị đó vượt qua phí tổn của doanh nghiệp “ Hay lợi thế cạnh tranh là những năng lực phân biệt của công ty, mà những năng lực phân biệt này được khách hàng xem trọng, đánh giá cao vì nó tạo ra giá trị cho khách hàng

* Các chiến lược cạnh tranh cơ bản:

- Chiến lược chi phí thấp nhất ( Cost Leadership Strategy )

- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm ( Differentiation Strategy )

- Chiến lược tập trung ( Focus Strategy ): tập trung theo hướng chi phí thấp ( Low cost ) hoặc tập trung theo hướng khác biệt hóa sản phẩm ( Differentiation )

Chiến lược cạnh tranh và các yếu tố nền tảng:

Chiến lược chi phí thấp

Chiến lược khác biệt hóa Chiến lược tập trung Khác biệt hóa

sản phẩm

Thấp ( chủ yếu là giá cả )

Bất kỳ thế mạnh nào ( tùy thuộc vào chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hóa )

( Nguồn: Charles W.L.Hill Gareth R.Jones, Srategy management 1989, tr.128 )

 Chiến lược chi phí thấp nhất:

Là khả năng một doanh nghiệp có thể thiết kế, sản xuất và đưa ra thị trường những sản phẩm có chi phí thấp hơn và hiệu quả với một mức giá ngang bằng hay thấp hơn và hiệu quả hơn để vượt qua đối thủ cạnh tranh Mục tiêu của công ty là tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp nhất để vượt qua đối thủ cạnh tranh, để tồn tại và phát triển Doanh nghiệp phải không ngừng kiểm soát quy mô sản xuất hiệu quả, kiểm soát chặt chẽ chi phí sản xuất và các chi phí khác, giảm thiểu chi phí, đơn giản hóa các quy trình sản xuất

Ưu điểm của chiến lược: Công ty có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ được mức lợi nhuận dự tính Khi ngành kinh doanh đi vào giai đoạn trưởng thành, nếu xảy ra chiến tranh giá cả thì công ty có chi phí thấp hơn sẽ giành được phần thắng nhờ khả năng cạnh tranh tốt hơn Công ty dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá của các nhà cung cấp Nhờ những ưu thế đó, công ty lựa chọn chiến lược chi phí thấp sẽ có khả năng đạt được tỷ suất lợi nhuận trên trung bình

 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm:

Mục tiêu của chiến lược là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể thực hiện Chính khả năng này đã cho phép công ty định giá vượt trội cho sản phẩm, tăng doanh thu

và đạt tỷ suất lợi nhuận trên trung bình Do vậy, sản phẩm được định giá ở mức mà thị trường và khách hàng chấp nhận vì họ tin rằng sản phẩm có chất lượng cao

Thị trường sẽ được chia thành nhiều phân khúc khác nhau Công ty có thể đáp ứng nhu cầu cho từng phân khúc hoặc chỉ chọn những phân khúc mà công ty có thể có lợi thế về khác biệt hóa nào đó Đối với các công ty áp dụng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, chi phí không phải là vấn đề quan trọng bậc nhất Vấn đề đặt ra

là phải giám sát các khoản chi phí để giá thành sản phẩm không vượt quá mức mà người tiêu dùng chấp nhận

 Chiến lược tập trung:

Là sự tập trung vào một nhóm người cụ thể, một bộ phận trong các loại hàng hóa hoặc một vùng thị trường nào đó Chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng và phục vụ tốt cho nhu cầu cho một khúc thị trường mục tiêu Chiến lược này dựa vào tiền đề cho rằng doanh nghiệp có thể phục vụ một thị trường chiến lược hẹp của mình một cách tích cực và hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh Kết quả là doanh nghiệp có thể đạt được sự khác biệt hóa qua việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của một đối tượng cụ thể hoặc đạt được mức chi phí thấp hơn hoặc cả hai

I.2.1.3 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh:

Cạnh tranh có vai trò rất to lớn và quan trọng đối với sự phát triển của mọi nền kinh tế Đứng ở góc độ lợi ích xã hội, cạnh tranh là một hình thức mà nhà nước

sử dụng để chống độc quyền, tạo cơ hội để người tiêu dùng có thể lựa chọn được những sản phẩm có chất lượng tốt, giá cả rẻ Chính vì vậy, cạnh tranh là để bảo vệ lợi ích của người tiêu dùng Đứng ở góc độ doanh nghiệp, cạnh tranh sẽ là điều kiện thuận lợi để mỗi doanh nghiệp tự khẳng định vị trí của mình trên thị trường, tự hoàn thiện bản thân để vươn lên dành ưu thế so với các đối thủ cạnh tranh khác Trên thị trường cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, là cuộc cạnh tranh khốc liệt nhất nhằm giành giật người mua, chiếm lĩnh thị trường, tạo ưu thế về mọi mặt cho doanh nghiệp nhằm đứng vững trên thương trường và thu được lợi nhuận cao nhất Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải sản xuất và cung ứng những sản phẩm, dịch vụ

mà thị trường cần để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng, phong phú của khách hàng Muốn vậy, mỗi doanh nghiệp phải không ngừng đưa tiến bộ khoa học kỹ thuật nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải tự nâng cao chất lượng của chính mình

Cạnh tranh đã được nhìn nhận theo xu hướng tích cực hơn, tác dụng của nó được thể hiện rất rõ ở sự phá sản của một số doanh nghiệp kinh doanh kém hiệu quả

và sự phát triển vượt bậc của các doanh nghiệp khác biết sử dụng hiệu quả các yếu

tố của quá trình sản xuất, kinh doanh Tóm lại, cạnh tranh là một quy luật không thể tránh khỏi khi các doanh nghiệp gia nhập thị trường

I.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:

Môi trường kinh doanh được hiểu là toàn bộ những yếu tố khách quan và chủ quan,

tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Sơ đồ I.1: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

I.2.2.1 Các nhân tố môi trường bên ngoài:

I.2.2.1.1 Môi trường vĩ mô:

Qua việc phân tích môi trường vĩ mô, các nhà quản trị có thể thấy được bản

chất, thời điểm, và mức độ ảnh hưởng nhằm xử lý các tình huống một cách linh

hoạt, đồng thời có giải pháp hữu hiệu để tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế hoặc

ngăn chặn kịp thời các nguy cơ nhằm nâng cao hiệu quả và giảm tổn thất trong quá

trình quản trị chiến lược

a Môi trường kinh tế:

 Tốc độ tăng trưởng kinh tế:

Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với những cơ

hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt, các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái,

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

KHOA HỌC CÔNG NGHỆ TỰ NHIÊN

MÔI TRƯỜNG VI MÔ ĐỐI THỦ TIỀM ẨN

NHÀ CUNG KHÁCH ỨNG HÀNG

SẢN PHẨM ĐỐI THỦ THAY THẾ HIỆN TẠI

MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ

phục hồi Trong nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao dẫn đến thu nhập bình quân đầu người tăng lên Phần thu nhập phần lớn được sử dụng vào mục đích tiêu dùng, chi tiêu cho các hoạt động vui chơi giải trí, ăn uống tại các nhà hàng, khách sạn Nhu cầu của dân cư đã tạo cơ hội làm ăn cho các doanh nghiệp Phần còn lại là dành cho tiết kiệm, tiết kiệm của dân cư sẽ giúp họ chủ động tái đầu tư trở lại vào các hoạt động kinh doanh, mua sắm bất động sản … Tất cả các đầu tư đó sẽ tạo cơ hội kinh doanh lớn cho doanh nghiệp trong các lĩnh vực này

 Lãi suất ngân hàng:

Tác động đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp, việc gửi tiết kiệm, tiếu dùng, đầu tư của các tầng lớp dân cư trong xã hội Khi lãi suất tăng sẽ làm giảm lượng cung tiền, nó cũng làm cho việc vay tiền của các cá nhân và doanh nghiệp trở nên khó khăn, nó tác động đến hành vi tiêu dùng cá nhân và việc sử dụng các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Do đó, mọi người sẽ hạn chế tiêu dùng các dịch vụ du lịch, từ đó, các doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực du lịch cũng hạn chế mở rộng các dịch vụ bổ sung do lãi suất ngân hàng tăng, các doanh nghiệp hạn chế vay

 Lạm phát:

Là sự mất giá đồng tiền, nó làm thay đổi hành vi tiêu dùng và tiết kiệm của dân cư và doanh nghiệp Lạm phát thường được phân loại theo tính chất hoặc theo mức độ của tỷ lệ lạm phát ( thiểu phát, lạm phát thấp, lạm phát cao và siêu lạm phát ) Nguyên nhân và các dạng lạm phát: lạm phát do cầu kéo ( nhu cầu về gạo xuất khẩu tăng cao trong khi nguồn cung bị hạn chế …); lạm phát do chi phí đẩy ( giá xăng dầu, nguyên vật liệu nhập khẩu tăng cao, chi phí đầu vào của sản xuất trong nước tăng lên, do đó giá đầu ra cũng tăng lên …); lạm phát tiền tệ ( chính sách tài chính – tiền tệ theo hướng kích cầu thông qua việc tăng mạnh dư nợ tín dụng và tổng các phương tiện thanh toán ); lạm phát do việc yếu kém trong quản lý nhà nước đối với một số ngành dẫn đến sự độc quyền trong phân phối khiến cho một số mặt hàng tăng giá mạnh ); lạm phát do yếu tố tâm lý ( kế hoạch cải cách tiền lương

có thể làm tăng hay giảm lòng tin của người dân vào đồng tiền việt nam, từ đó tạo

ra áp lực lạm phát Lạm phát cao và kéo dài tác động tiêu cực đến nền kinh tế, lúc

đó giá cả tăng mạnh làm tăng chi phí sản xuất kinh doanh cũng như khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, giá trị đồng tiền giảm, người dân giảm sức mua, thắt chặt chi tiêu và hạn chế đi du lịch, ảnh hưởng tới ngày du lịch của cả nước

 Tỷ giá hối đoái:

Là giá của đồng tiền này được tính theo một đồng tiền khác hay được hiểu là

tỉ lệ trao đổi giữa hai đồng tiền của hai quốc gia khác nhau

Yếu tố này có tác động đến doanh nghiệp trên cả hai giác độ là môi trường tài chính và chính hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp nhập nguyên liệu hay tiêu thụ sản phẩm ở nước ngoài Nếu tỷ giá hối đoái quá lớn sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc hoạch định các chiến lược kinh doanh Hiện nay, nước ta đang kêu gọi các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào lĩnh vực du lịch vì nước ta có tiềm năng và có thế mạnh lớn, các doanh nghiệp luôn xem xét kỹ lưỡng trước khi đầu tư và tỷ giá hối đoái cũng là một trong những yếu tố không thể bỏ qua

Ngoài ra, còn có nhiều nhân tố kinh tế khác như: hệ thống thuế và mức thuế, sự phát triển của các ngành kinh doanh mới, thu nhập bình quân, mức độ thất nghiệp, cơ cấu chi tiêu của tầng lớp dân cư … cũng có tác động mạnh mẽ đến doanh nghiệp

b Môi trường chính trị - pháp luật:

Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối, chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế giới

 Sự ổn định về chính trị:

Tạo ra môi trường thuận lợi đối với các hoạt động kinh doanh Các nhà kinh doanh được đảm bảo an toàn về đầu tư, quyền sở hữu và các tài sản khác của họ, như vậy sẽ khuyến khích họ đầu tư với số vốn nhiều hơn vào các dự án dài hạn

 Các chiến lược phát triển kinh tế quốc gia:

Các chính sách, và chương trình hành động của các cấp, các ngành trong nền kinh tế, chính sách thu chi hằng năm, chính sách phát triển ngành sẽ tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho các ngành, các doanh nghiệp, các tổ chức trong nền kinh tế

 Mỗi quốc gia đều có hệ thống pháp luật riêng:

Bao gồm nhiều bộ luật, nhiều văn bản dưới luật và các quy định thể hiện các qui tắc quản lý kinh tế - xã hội của nhà nước theo từng giai đoạn lịch sử Sự thành

công hay thất bại của một doanh nghiệp phụ thuộc vào sự am hiểu các chính sách, luật lệ, thể chế, pháp luật của quốc gia hay không

c Môi trường kỹ thuật công nghệ:

Bao gồm các nhân tố: các sản phẩm mới, chuyển giao công nghệ mới, tự động hóa và sử dụng người máy, tốc độ thay đổi công nghệ, chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển ( R&D ), sự bảo vệ bản quyền …

 Những biến cố trong kỹ thuật công nghệ:

Đó có thể là cơ hội cho doanh nghiệp có khả năng huy động vốn đầu tư nhưng cũng là đe dọa cho những doanh nghiệp không theo kịp sự đổi mới của các thành tựu công nghệ

 Tốc độ thay đổi công nghệ:

Tốc độ thay đổi công nghệ và chi phí cho việc nghiên cứu và phát triển công nghệ ( R&D) là khác nhau giữa các ngành Nắm bắt và làm chủ công nghệ thì doanh nghiệp sẽ đi đầu trong hoạt động sản xuất kinh doanh, mang lại hiệu quả cao Tùy theo lĩnh vực hoạt động, các nhà quản trị cần xem xét cẩn trọng trong việc quyết định đầu tư vào công nghệ mới, cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ, nâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thị trường và tăng khả năng cạnh tranh của mình

d Môi trường văn hóa - xã hội:

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng Những yếu tố này tạo nên đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó

 Các yếu tố thuộc nhân khẩu học:

Xu hướng thay đổi thì các yếu tố thuộc nhân khẩu học như tỷ lệ tăng dân số, thu nhập bình quân/người/hộ gia đình sẽ có thể là cơ hội hoặc nguy cơ đối với các ngành là khác nhau bởi khi có sự khác nhau về lứa tuổi, giới tính, dân tộc, trình độ văn hóa, lối sống … thì nó sẽ chia thành những nhóm thị trường khác nhau Vì vậy, các doanh nghiệp cần nắm bắt thường xuyên sự thay đổi nhu cầu của khách hàng trong nhóm thị trường mục tiêu của doanh nghiệp, từ đó có những chiến lược kinh doanh đúng đắn

e Môi trường tự nhiên:

Các yếu tố của môi trường tự nhiên như: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, rừng, biển, vấn đề ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt nguồn năng lượng, vấn đề lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên Hiện nay, điều kiện của môi trường tự nhiên ngày càng xấu đi

có ảnh hưởng đến sự an toàn của du khách và hoạt động tổ chức du lịch Vì vậy, yếu

tố này đã trở thành vấn đề quan trọng đối với các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực du lịch

Điều này càng đặc biệt có ý nghĩa hơn đối với sự phát triển của ngành kinh tế tổng hợp có tính liên ngành, liên vùng, và xã hội hoá cao như du lịch Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ Chẳng hạn như điều kiện tự nhiên có tác động mạnh mẽ tới việc bảo quản chất lượng sản phẩm, và ảnh hưởng trực tiếp đến tính hấp dẫn của các sản phẩm du lịch Doanh nghiệp có mô hình càng rộng lớn, nhiều cảnh quan thiên nhiên đẹp, càng có lợi thế trong việc tạo ra nhiều gói sản phẩm hấp dẫn, mới lạ Qua đó, ảnh hưởng đến khả năng thu hút một lượng khách lớn đến với doanh nghiệp hơn các đối thủ cạnh tranh

I.2.2.1.2 Các nhân tố môi trường vi mô:

Các nhà chiến lược phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến cạnh tranh của họ

Sơ đồ I.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Mô hình này được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm

1979, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả, cung cấp các chiến lược cạnh tranh

để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập vào một thị trường nào đó hay không

a Sức ép của khách hàng:

Khách hàng là một phần của doanh nghiệp, bao gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối ( bán buôn, bán lẻ ), các nhà mua công nghiệp và người mua hàng cho các tổ chức nhà nước hoặc tổ chức xã hội

Các doanh nghiệp muốn có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh phải hướng những nỗ lực các hoạt động marketing vào khách hàng, thu hút sự chú ý, quan tâm, thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm dịch vụ của mình Lúc này, khách hàng sẽ mang đến cơ hội cho doanh nghiệp Mặt khác, khách hàng cũng có thể tạo ra đe dọa cho doanh nghiệp khi họ buộc doanh nghiệp phải giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn

Các đối thủ tiềm ẩn

Sức ép của khách hàng

Quyền lực

của nhà cung

ứng

Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại

Sản phẩm và dịch vụ thay thế

Khách hàng có thế mạnh nhiều hơn đối với doanh nghiệp khi họ có các điều kiện sau đây: khách hàng là một số ít có quy mô lớn và thường mua sản phẩm với khối lượng lớn Khách hàng có thể vận dụng chiến lược hội nhập dọc ngược chiều, tức là xu hướng khép kín sản xuất, tự sản xuất, tự gia công các bộ phận chi tiết, bán sản phẩm của mình Khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường của các nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn Khi khách hàng không bị ràng buộc và có thể chuyển sang mua sản phẩm của các doanh nghiệp khác với giá rẻ hơn, luôn có sự so sánh về giá cả dịch vụ giữa các doanh nghiệp trước khi đưa ra quyết định lựa chọn

b Quyền lực của nhà cung cấp:

Các nhà cung cấp là những tổ chức, cá nhân có khả năng sản xuất và cung cấp các yếu tố đầu vào như: vốn, lao động, máy móc thiết bị, nhà xưởng, nguyên nhiên vật liệu, các loại dịch vụ, phương tiện vận chuyển, thông tin Khi các nhà cung cấp đảm bảo đầy đủ các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp thực hiện tốt hoạt động kinh doanh, nâng cao hiệu quả

Tuy vậy, các nhà cung cấp có thể gây áp lực đe dọa đến doanh nghiệp khi họ

có quyền quyết định tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng các sản phẩm, dịch

vụ mà họ cung cấp Qua đó, làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp

Số lượng và quy mô nhà cung cấp: nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo ra áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành

Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: đó là khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp

Thông tin về nhà cung cấp: thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp

Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm

c Đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Nếu đối thủ càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá là đáng kể Việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại xoay quanh các nội dung sau:

 Doanh nghiệp phải nhận biết được đối thủ cạnh tranh trực tiếp để phân tích tín hiệu từ thị trường và phân loại đối thủ cạnh tranh

 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu và khả năng cạnh tranh của các đối thủ

 Phân tích chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh và so sánh tương quan thế lực của doanh nghiệp so với đối thủ

Tính chất và cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố: số lượng và quy mô của các đối thủ; tốc độ tăng trưởng ngành; chi phí cố định và chi phí lưu kho cao; khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ; các rào cản rút lui; mối quan hệ giữa rào cản gia nhập và rào cản rút lui

Sức hấp dẫn của ngành: thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành

Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào cản trở gia nhập Theo Michael Porter hàng rào cản trở gia nhập ngành bao gồm:

Kinh tế quy mô: ( chi phí về sản xuất, phân phối, bán hàng và quảng cáo … ) giảm với số lượng bán Hay số lượng sản phẩm sản xuất và bán tăng lên thì chi phí cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống Nếu doanh nghiệp tham gia với quy mô nhỏ thì phải chấp nhận thì phải chấp nhận bất lợi về chi phí, do đó khó có thể cạnh tranh nổi với các doanh nghiệp hiện tại

Khác biệt hóa sản phẩm: Thực chất của cản trở này là khách hàng quen với sản phẩm hiện tại làm cho các đối thủ tiềm ẩn buộc phải vượt qua lòng trung thành của khách hàng Các nỗ lực nhằm vượt qua thường tạo ra các khoản lỗ trong thời gian đầu

Kênh phân phối: của các doanh nghiệp hiện tại đang rất mạnh và đã tồn tại trên thị trường Việc các doanh nghiệp mới thuyết phục để mạng lưới phân phối đó làm việc với mình là điều hết sức khó khăn

Phản ứng lại các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh: nếu các doanh nghiệp mới muốn vào ngành phản ứng lại một cách tích cực, họ sẽ thuận tiện trong việc gia nhập ngành và ngược lại

e Sản phẩm và dịch vụ thay thế:

Là sản phẩm có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Đặc điểm

cơ bản của nó thường có các ưu điểm hơn sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường

Các sản phẩm thay thế luôn có thể tác động lớn đến mức độ lợi nhuận tiềm năng của ngành Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của quá trình thay đổi công nghệ, nên thường có ưu thế hơn về chất lượng và giá thành sản phẩm, mặc dù giá thành ban đầu có thể cao hơn so với các sản phẩm hiện có bán trên thị trường

Việc phân tích sản phẩm thay thế là rất quan trọng Biện pháp chủ yếu sử dụng

để hạn chế sự tác động của sản phẩm thay thế là tăng cường đầu tư R&D cho doanh nghiệp, đổi mới công nghệ, nâng cao trình độ quản lý … nhằm giảm giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc tăng cường tính độc đáo khác biệt của sản phẩm

I.2.2.2 Các nhân tố môi trường nội bộ:

I.2.2.2.1 Năng lực tài chính:

Tài chính có tác động rất lớn đến hiệu quả và tiến độ thực hiện các dự án và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, chính vì thế nó cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Doanh nghiệp có vốn đầu tư ban đầu nhiều và vốn lưu động tốt sẽ có được lợi thế cạnh tranh hơn các đối thủ khác, có điều kiện để lựa chọn các mặt hàng có chất lượng cao trong kinh doanh, đầu tư vào việc đổi mới các trang, thiết bị, công nghệ đảm bảo sản phẩm có chất lượng cao để nâng cao năng lực cạnh tranh.Việc phân bổ nguồn vốn hợp lý sẽ làm cho hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao

I.2.2.2.2 Nguồn nhân lực:

Là tất cả các thành viên đang tham gia hoạt động cho tổ chức, không phân biệt vị trí công việc, mức độ phức tạp hay mức độ quan trọng của công việc

Một doanh nghiệp không thể tạo được năng lực cạnh tranh nếu không có một nguồn nhân lực dồi dào và chất lượng của nguồn nhân lực đó Doanh nghiệp có nguồn nhân lực càng mạnh thì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp càng lớn

I.2.2.2.3 Công tác Marketing:

Công tác này giúp doanh nghiệp đưa sản phẩm dịch vụ của mình đến gần khách hàng hơn, tác động đến quyết định lựa chọn của khách hàng

Ngày nay, khách hàng rất dễ dàng trong việc tìm kiếm các sản phẩm cho mình

Vì thế, các doanh nghiệp muốn nâng cao năng lực cạnh tranh của mình thì cần phải có một chính sách tiếp thị khác biệt và tạo ấn tượng tốt trong tâm trí của khách hàng

I.2.2.2.4 Công tác nghiên cứu thị trường:

Nếu công tác nghiên cứu thị trường được làm tốt, nó cung cấp đầy đủ thông tin chính xác để người làm marketing đưa ra chiến lược phù hợp và do đó mang lại hiệu quả cao Ngược lại, nếu những thông tin thu thập được không chính xác, không phản ánh đúng tình hình thị trường thì chiến lược đưa ra không đúng đắn, dẫn đến marketing không hiệu quả

Nghiên cứu thị trường giúp cho doanh nghiệp có thể nắm bắt được nhu cầu

và mang lại sự thỏa mãn cho khách hàng Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, để nâng cao sức cạnh tranh của mình thì doanh nghiệp cần thiết phải chú trọng đến công tác nghiên cứu thị trường

I.2.2.2.5 Quan hệ với đối tác:

Trong bất kỳ doanh nghiệp nào, quan hệ giữa con người và con người là vô cùng quan trọng Sự phát triển và thành công của mỗi doanh nghiệp phần lớn nhờ vào sự khôn khéo trong cách giao tiếp ứng xử giữa cấp trên với cấp dưới, giữa các nhân viên cũng như với khách hàng nhằm thúc đẩy doanh nghiệp luôn phát triển vững chắc Tạo dựng được các mối quan hệ tốt trong kinh doanh cũng là cách để gia tăng năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp

I.2.2.2.6 Công tác hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh: Gồm các bước:

- Phân tích môi trường kinh doanh

- Xác định sức mạng, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược

- Xây dựng các phương án, chiến lược

- Đánh giá, lựa chọn phương án

- Triển khai thực hiện

Hoạch định chiến lược cung cấp cho doanh nghiệp những mục tiêu và phương hướng cụ thể trong thời gian tới Vì vậy, hoạch định chiến lược kinh doanh

là một cơ sỏ để đánh giá và quản lý

I.2.2.2.7 Văn hóa doanh nghiệp:

Đó là toàn bộ các giá trị văn hóa được tạo dựng trong suốt quá trình tồn tại

và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng sự phát triển của mỗi doanh nghiệp Đó là tài sản vô hình, nét độc đáo, riêng biệt của mỗi doanh nghiệp, phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Đây cũng là yếu tố góp phần tạo nên năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Văn hóa ở một đơn vị kinh doanh du lịch được thể hiện thông qua trang phục của nhân viên, slogan của khách sạn, phong cách và thái độ phục vụ của các nhân viên …

I.2.3 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn:

* Thị phần tương đối ( relative market share ):

Thị phần tương đối = thị phần của doanh nghiệp/thị phần của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất

Thị phần tương đối = số sản phẩm bán ra của doanh nghiệp/số sản phẩm bán

ra của đối thủ cạnh tranh

Nếu: Thị phần tương đối > 1 thì lợi thế cạnh tranh thuộc về doanh nghiệp Thị phần tương đối < 1 thì lợi thế cạnh tranh thuộc về đối thủ cạnh tranh Thị phần tương đối = 1 thì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh là như nhau

Thị phần càng lớn, sức cạnh tranh càng mạnh và ngược lại Để tồn tại và phát triển cũng như nâng cao sức cạnh tranh, doanh nghiệp phải chiếm giữ được một phần thị trường Khả năng tiếp cận của khách hàng đối với dịch vụ, khả năng lôi kéo và giữ được khách hàng thường niên lâu dài là một trong những khả năng để doanh nghiệp mở rộng thị phần của mình

I.2.3.2 Tốc độ tăng trưởng thị phần:

Tốc độ tăng trưởng thị phần là tốc độ gia tăng doanh số bán hàng của doanh nghiệp so với phần doanh số của thị trường Tốc độ tăng trưởng thị phần cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội gia tăng doanh số, mở rộng quy mô, tăng năng lực sản xuất và mở rộng kênh phân phối Tốc độ tăng trưởng thị phần của doanh nghiệp còn

là yếu tố thể hiện uy tín của doanh nghiệp đối với khách hàng sử dụng dịch vụ do chính doanh nghiệp cung cấp, khả năng mở rộng thị trường tiêu thụ, tìm kiếm nguồn khách hàng mới

I.2.3.3 Giá cả dịch vụ và sản phẩm kèm theo:

Giá dịch vụ quyết định rất nhiều đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, nếu chi phí/giá thành sản phẩm thấp hơn đối thủ thì khả năng thu hút khách, chiếm lĩnh thị trường, sức cạnh tranh sẽ cao hơn Vì vậy, giá dịch vụ phải đủ sức cạnh tranh với các dịch vụ cùng loại trong khu vực và những đối thủ cạnh tranh của mình

Tuy nhiên, nếu mức giá dịch vụ này quá thấp, khách hàng sẽ không tin tưởng

về chất lượng dịch vụ được cung cấp Mặt khác, nếu các nhà cung ứng dịch vụ lạm dụng chính sách giá sẽ gây tác động tiêu cực Khi giá dịch vụ nhỏ hơn giá thành diễn ra trong một thời gian dài sẽ dần đến phá sản Với ngành kinh doanh dịch vụ, nếu các nhà quản trị không có chính sách giá cả hợp lý thì rất dễ dẫn đến thất bại, khách hàng sẽ không sử dụng các dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp nếu giá cả quá thấp Nó là thước đo đánh giá chất lượng sản phẩm dịch vụ được cung cấp

I.2.3.4 Chất lượng dịch vụ khách hàng:

Chất lượng dịch vụ của mỗi đơn vị kinh doanh du lịch cung cấp cho khách hàng là khác nhau Nó phụ thuộc rất lớn vào khả năng tổ chức, trình độ chuyên môn, phong cách phục vụ và uy tín của doanh nghiệp trên thị trường Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ Nếu chất lượng dịch vụ càng cao thì uy tín càng lớn, thu hút được nhiều khách hàng tin tưởng và sử dụng dịch vụ Từ

đó, doanh nghiệp có cơ hội tăng doanh thu, thị phần, sức cạnh tranh cao Để làm được như vậy các doanh nghiệp phải nâng cao dịch vụ cung cấp cho khách hàng, có các dịch vụ chăm sóc khách hàng nhằm giữ mối quan hệ lâu dài với khách hàng tạo

cơ hội tìm kiếm một lượng khách hàng trung thành với doanh nghiệp

I.2.3.5 Năng lực tài chính:

Nhắc đến năng lực tài chính, đầu tiên phải nghĩ đến là nguồn vốn Sử dụng đồng vốn một cách có hiệu quả giúp doanh nghiệp giảm được chi phí vốn, giảm giá thành sản phẩm Năng lực tài chính phản ánh sức mạnh kinh tế của doanh nghiệp, thể hiện khả năng huy động vốn, vốn đầu tư cho các dự án và nguồn tài chính cho các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, khả năng cung ứng đa dạng các sản phẩm trên thị trường Với năng lực tài chính, các doanh nghiệp có thể tạo uy tín và

sự tin tưởng cho các nhà đầu tư và đối tác làm ăn lâu dài, khẳng định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

I.2.3.6 Năng lực quản lý và điều hành kinh doanh:

Doanh nghiệp được quản lý tốt và điều hành tốt sẽ tạo ra môi trường làm việc linh hoạt, khích lệ tinh thần làm việc cũng như nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên, hiệu quả công việc gia tăng, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra thuận lợi, tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Cụ thể:

Trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý: đó là trình độ học vấn với những kiến thức rộng lớn thuộc nhiều lĩnh vực liên quan tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp: thể hiện ở khả năng sắp xếp, tổ chức

bộ máy quản lý, phân định chức năng, nhiệm vụ rõ ràng cho từng bộ phận Quản lý một cách có hiệu quả có thể làm giảm tương đối chi phí quản lý của doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả kinh doanh và có tác động mạnh tới việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

I.2.3.7 Khả năng nắm bắt nhu cầu của khách hàng:

Những biến động trên thị trường thế giới đều tác động đến nền kinh tế trong nước mà cụ thể là các doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải thường xuyên cập nhật thông tin để biết được sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ của sản phẩm, nâng cao vị thế của doanh nghiệp Doanh nghiệp càng nắm bắt được nhiều thông tin, nhanh chóng và kịp thời thì doanh nghiệp đó mới có thể phát triển bền vững và có nhiều lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh

I.2.3.8 Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ:

Ngày nay, khi xã hội ngày càng phát triển, người dân có nhu cầu đi du lịch nhiều hơn Khi đó, họ luôn có những nhu cầu và đòi hỏi cao hơn ở những sản phẩm dịch vụ mang lại Khách hàng trở nên khó tính hơn và có nhiều sự chọn lựa Doanh nghiệp nào có nhiều sản phẩm dịch vụ mới, ấn tượng, và đa dạng thì sẽ thu hút được nhiều khách hàng tới Do đó, đây cũng là một trong những tiêu chí đánh giá và khẳng định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

I.2.3.9 Trình độ lao động:

Nhân tố con người là yếu tố quan trọng của bất kỳ một doanh nghiệp nào Chất lượng sản phẩm dịch vụ được quyết định bởi chất lượng người lao động, mà trình độ lao động là một trong những nhân tố cấu thành nên chất lượng lao động Chính vì vậy, yếu tố này có tác động trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có đội ngũ lao động với trình độ càng cao thì doanh nghiệp đó có sức cạnh tranh càng mạnh

I.2.4 Công cụ phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh ( Ma trận hình ảnh cạnh tranh ):

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là công cụ dùng để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp các nhà quản trị chiến lược nhận diện được những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu, nhược điểm chính của họ, đồng thời cũng thấy rõ được lợi thế cạnh tranh của mình

và các điểm yếu kém cần khắc phục Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của

ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( External Factor Evaluation – EFE ) trong trường hợp các mức độ quan trọng, hệ số phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa Khác với ma trận EFE, người ta có thể đưa vào ma trận hình ảnh cạnh tranh các yếu tố chủ yếu của môi trường bên trong, có ảnh hưởng quyết định đến sự phát triển của doanh nghiệp như: sự ổn định tài chính, tính hiệu quả của hoạt động marketing, đầu tư đúng mức cho hoạt động R&D …

Các số liệu điều tra lấy từ nhà quản trị doanh nghiệp, các chuyên gia tư vấn, hay tập hợp ý kiến trực tiếp của khách hàng, doanh nghiệp có thể đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố được đưa vào ma trận

* 5 bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh:

B1: Lập một danh mục các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành

B2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan trọng ) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành Tổng

số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

B3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó, trong đó: 4 - phản ứng tốt; 3 - phản ứng trên trung bình; 2 - phản ứng trung bình; 1 - phản ứng yếu

B4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng cho từng yếu tố

B5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so sánh Tổng

số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp

Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục của yếu tố được đưa vào

ma trận từ 2,50 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức trung bình Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận nhỏ hơn 2,50 thì năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình

* Chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bằng công thức tính sau:

( 1 ) Tổng các tầm quan trọng của các yếu tố đánh giá

( 2 ) Năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp ACE = h * Mi

( 3 ) Năng lực cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp

RCE = ACE/ACC

Trong đó:

i: yếu tố cần đánh giá

h: tầm quan trọng của yếu tố đánh giá

M: điểm số phân loại cho yếu tố đánh giá

ACE ( absolute competitiveness of enterprise ): năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp

ACC ( absolute competitiveness of competitor ): năng lực cạnh tranh tuyệt đối của đối thủ

RCE ( relatively competitiveness of enterprise ): năng lực cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI SIX SENSES NINH VÂN BAY

TRONG THỜI GIAN QUA

II.1 Giới thiệu khái quát về resort và sản phẩm dịch vụ

II.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn:

Logo Six Senses của tập đoàn kết

hợp với địa danh khu vực hình thành nên

Logo của Khu nghỉ mát Six

Senses Ninh Vân Bay Resort – quảng bá

đến du khách thế giới và định vị thương

hiệu trên thị trường

Kim tự tháp Six Senses tượng trưng cho nền tảng và kinh nghiệm của tập đoàn Nền tảng của kinh nghiệm được hình thành bởi ba giác quan chính: thị giác,

âm thanh và xúc giác Tầng thứ hai được xây dựng dựa trên những trải nghiệm của hương vị và mùi vị Đỉnh tượng trưng cho cảm nhận – một cảm giác trải nghiệm độc đáo của Six Senses

 Giới thiệu về khu resort:

Six Senses Ninh Vân Bay nằm trên bán đảo tuyệt đẹp của vịnh Nha Trang – vịnh Ninh Vân thuộc xã Ninh Vân, huyện Ninh Vân, tỉnh Khánh Hòa, trải dài 1.5

km dọc bờ biển, cách sân bay Cam Ranh 1 giờ lái xe đến bến tàu của Six Senses và

30 phút đi bằng tàu cao tốc đến đảo Đó là một trong những bán đảo nổi tiếng của Nha Trang với dãy núi đá nhìn ra biển Đông và lối kiến trúc độc đáo tái hiện lại những truyền thống của người Việt Nam Six Senses Ninh Vân Bay Resort nằm cách biệt hẳn với thế giới bên ngoài tại vịnh Ninh Vân, nơi mọi người có thể tìm thấy cảm giác yên bình, thoát hẳn khung cảnh náo nhiệt ồn ào của chốn thị thành Ngay khi đặt chân lên cầu tàu dẫn vào khu nghỉ mát, du khách sẽ cảm nhận được khung cảnh bình yên của thiên nhiên, hương của rừng và vị của biển