Các nhà chiến lược phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến cạnh tranh của họ.
Sơ đồ I.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Mô hình này được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả, cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận. Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập vào một thị trường nào đó hay không.
a. Sức ép của khách hàng:
Khách hàng là một phần của doanh nghiệp, bao gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối ( bán buôn, bán lẻ ), các nhà mua công nghiệp và người mua hàng cho các tổ chức nhà nước hoặc tổ chức xã hội.
Các doanh nghiệp muốn có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh phải hướng những nỗ lực các hoạt động marketing vào khách hàng, thu hút sự chú ý, quan tâm, thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm dịch vụ của mình. Lúc này, khách hàng sẽ mang đến cơ hội cho doanh nghiệp. Mặt khác, khách hàng cũng có thể tạo ra đe dọa cho doanh nghiệp khi họ buộc doanh nghiệp phải giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn.
Các đối thủ tiềm ẩn Sức ép của khách hàng Quyền lực của nhà cung ứng Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại Sản phẩm và dịch vụ thay thế
Khách hàng có thế mạnh nhiều hơn đối với doanh nghiệp khi họ có các điều kiện sau đây: khách hàng là một số ít có quy mô lớn và thường mua sản phẩm với khối lượng lớn. Khách hàng có thể vận dụng chiến lược hội nhập dọc ngược chiều, tức là xu hướng khép kín sản xuất, tự sản xuất, tự gia công các bộ phận chi tiết, bán sản phẩm của mình. Khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường của các nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn. Khi khách hàng không bị ràng buộc và có thể chuyển sang mua sản phẩm của các doanh nghiệp khác với giá rẻ hơn, luôn có sự so sánh về giá cả dịch vụ giữa các doanh nghiệp trước khi đưa ra quyết định lựa chọn.
b. Quyền lực của nhà cung cấp:
Các nhà cung cấp là những tổ chức, cá nhân có khả năng sản xuất và cung cấp các yếu tố đầu vào như: vốn, lao động, máy móc thiết bị, nhà xưởng, nguyên nhiên vật liệu, các loại dịch vụ, phương tiện vận chuyển, thông tin. Khi các nhà cung cấp đảm bảo đầy đủ các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp thực hiện tốt hoạt động kinh doanh, nâng cao hiệu quả.
Tuy vậy, các nhà cung cấp có thể gây áp lực đe dọa đến doanh nghiệp khi họ có quyền quyết định tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đó, làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Số lượng và quy mô nhà cung cấp: nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo ra áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: đó là khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp.
Thông tin về nhà cung cấp: thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.
Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm.
c. Đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Nếu đối thủ càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn. Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá là đáng kể. Việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại xoay quanh các nội dung sau:
Doanh nghiệp phải nhận biết được đối thủ cạnh tranh trực tiếp để phân tích tín hiệu từ thị trường và phân loại đối thủ cạnh tranh.
Phân tích điểm mạnh, điểm yếu và khả năng cạnh tranh của các đối thủ. Phân tích chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh và so sánh tương quan thế lực của doanh nghiệp so với đối thủ.
Tính chất và cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố: số lượng và quy mô của các đối thủ; tốc độ tăng trưởng ngành; chi phí cố định và chi phí lưu kho cao; khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ; các rào cản rút lui; mối quan hệ giữa rào cản gia nhập và rào cản rút lui.
d. Đối thủ tiềm ẩn:
Là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành. Đối thủ tiềm ẩn có thể biết được điểm yếu của đối thủ hiện tại; và có tiềm lực tài chính, công nghệ mới để sản xuất các sản phẩm mới. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:
Sức hấp dẫn của ngành: thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào cản trở gia nhập. Theo Michael Porter hàng rào cản trở gia nhập ngành bao gồm:
Kinh tế quy mô: ( chi phí về sản xuất, phân phối, bán hàng và quảng cáo … ) giảm với số lượng bán. Hay số lượng sản phẩm sản xuất và bán tăng lên thì chi phí cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống. Nếu doanh nghiệp tham gia với quy mô nhỏ thì phải chấp nhận thì phải chấp nhận bất lợi về chi phí, do đó khó có thể cạnh tranh nổi với các doanh nghiệp hiện tại.
Khác biệt hóa sản phẩm: Thực chất của cản trở này là khách hàng quen với sản phẩm hiện tại làm cho các đối thủ tiềm ẩn buộc phải vượt qua lòng trung thành của khách hàng. Các nỗ lực nhằm vượt qua thường tạo ra các khoản lỗ trong thời gian đầu.
Kênh phân phối: của các doanh nghiệp hiện tại đang rất mạnh và đã tồn tại trên thị trường. Việc các doanh nghiệp mới thuyết phục để mạng lưới phân phối đó làm việc với mình là điều hết sức khó khăn.
Phản ứng lại các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh: nếu các doanh nghiệp mới muốn vào ngành phản ứng lại một cách tích cực, họ sẽ thuận tiện trong việc gia nhập ngành và ngược lại.
e. Sản phẩm và dịch vụ thay thế:
Là sản phẩm có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu điểm hơn sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường.
Các sản phẩm thay thế luôn có thể tác động lớn đến mức độ lợi nhuận tiềm năng của ngành. Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của quá trình thay đổi công nghệ, nên thường có ưu thế hơn về chất lượng và giá thành sản phẩm, mặc dù giá thành ban đầu có thể cao hơn so với các sản phẩm hiện có bán trên thị trường.
Việc phân tích sản phẩm thay thế là rất quan trọng. Biện pháp chủ yếu sử dụng để hạn chế sự tác động của sản phẩm thay thế là tăng cường đầu tư R&D cho doanh nghiệp, đổi mới công nghệ, nâng cao trình độ quản lý … nhằm giảm giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc tăng cường tính độc đáo khác biệt của sản phẩm.