Luận văn Thạc sĩ Khoa học Quản trị kinh doanh: Nghiên cứu và xây dựng chiến lược

Cũng giống như bất kỳ chiến lược nào thì chiến lược phát triển sản phẩm và chiến lược kinh doanh đều có những bước xây dựng chiến lược: Nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngoài, hoạc

-

Dương Đức Duy

NGHIÊN CỨU VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

SẢN PHẨM ĐÈN LED CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN PHÍCH NƯỚC RẠNG ĐÔNG TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: Tiến sĩ Phan Diệu Hương

Hà nội, năm 2012

Trang

Lời cảm ơn iv

Lời cam đoan v

Danh mục các bảng vi

Danh mục các hình vẽ, đồ thị vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Đóng góp khoa học và thực tiễn của luận văn 3

6 Kết cấu của luận văn 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Khái niệm sản phẩm và phát triển sản phẩm 4

1.1.1 Khái niệm sản phẩm 4

1.1.2 Khái niệm phát triển sản phẩm 6

1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển sản phẩm 8

1.2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 8

1.2.2 Khái niệm chiến lược phát triển sản phẩm 9

1.2.3 Phân loại chiến lược phát triển sản phẩm 10

1.2.4 Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển sản phẩm 10

1.3 Vai trò chiến lược phát triển sản phẩm đối với doanh nghiệp 11

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm 11

1.4.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 11

1.4.2 Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm 13

1.4.3 Thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm 17

1.4.4 Đánh giá chiến lược phát triển sản phẩm 17

nghiệp 18

1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài – EFE (External Factor Evaluation) 18

1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong – IFE (Internal Factor Evaluation) 20

1.5.3 Ma trận kết hợp chiến lược – SWOT 20

1.5.4 Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng – QSPM 25

Tóm tắt nội dung Chương 1 29

CHƯƠNG 2: CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM ĐÈN LED CHO CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN PHÍCH NƯỚC RẠNG ĐÔNG (RALACO) 30

2.1 Giới thiệu đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của RALACO 30

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của RALACO 30

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của RALACO 31

2.1.3 Bộ máy quản lý của RALACO 32

2.1.4 Một số kết quả hoạt động kinh doanh của RALACO (2009 - 6 tháng 2012) 33

2.2 Giới thiệu sản phẩm đèn LED của RALACO 35

2.2.1 Giới thiệu sơ bộ sản phẩm đèn LED của RALACO 35

2.2.2 Năng lực công nghệ và dây chuyền sản xuất đèn LED tại RALACO 38

2.3 Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED của RALACO 40

2.3.1 Phân tích nghiên cứu thị trường sản phẩm đèn LED tại Việt Nam hiện nay 40

2.3.2 Phân tích môi trường vĩ mô 46

2.3.3 Phân tích môi trường vi mô 49

2.3.4 Phân tích môi trường nội bộ 54

2.4 Phân tích đánh giá chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED của RALACO giai đoạn 2011-2015 60

2.4.1 Nội dung chiến lược kinh doanh của RALACO giai đoạn 2011-2015 60

2.4.3 Những điểm yếu và nguyên nhân trong chiến lược phát triển sản phẩm

đèn LED của RALACO 64

Tóm tắt nội dung Chương 2 66

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM ĐÈN LED CHO RALACO TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM 67

3.1 Xác định mục tiêu của chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED 67

3.2 Xây dựng ma trận SWOT để hình thành chiến lược sản phẩm đèn LED 68

3.2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE 68

3.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE 69

3.2.3 Phối hợp các yếu tố hình thành phương án chiến lược 71

3.3 Lựa chọn chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED 76

3.4 Các biện pháp nhằm thực hiện thành công chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED của Công ty 82

3.4.1 Biện pháp về chất lượng sản phẩm 82

3.4.2 Biện pháp về phân phối 83

3.4.3 Biện pháp về nhân lực 83

3.4.4 Biện pháp về tài chính và giá 84

3.4.5 Biện pháp trong xúc tiến bán hàng 84

Tóm tắt nội dung Chương 3 91

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 93

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo cũng như Cán bộ công nhân viên Công ty cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông, đặc biệt những đồng nghiệp của tôi, đơn vị Phòng Thị trường trong Công ty đã cùng đóng góp ý kiến và nhiệt tình

hỗ trợ tôi trong quá trình hoàn thành luận văn này

Tôi cũng xin trân thành cảm ơn các thầy cô giáo của Viện Kinh tế và Quản

lý, đặc biệt là Tiến sĩ Phan Diệu Hương đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn

Cuối cùng cho tôi gửi lời cảm ơn sâu sắc tới gia đình tôi, bố mẹ, anh chị em

và đặc biệt là người vợ đã động viên, chia sẻ cũng như hỗ trợ tôi hoàn thành tốt luận văn này

Do thời gian có hạn nên luận văn không tránh khỏi các sai sót, tôi rất mong nhận được các ý kiến để luận văn được hoàn thiện hơn

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả cam đoan rằng, luận văn thạc sĩ khoa học Nghiên cứu và xây dựng

chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED của Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông tại thị trường Việt Nam là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Những số liệu được sử dụng được chỉ rõ nguồn trích dẫn trong danh mục tài liệu tham khảo Kết quả nghiên cứu này chưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào từ trước đến nay

Hà Nội, ngày tháng năm 2012

Tác giả

Dương Đức Duy

DANH MỤC BẢNG BIỂU

1 Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp 22

2 Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của doanh nghiệp 24

3 Bảng 1.3 Ma trận kết hợp chiến lược SWOT 25

4 Bảng 1.4 Mô hình nguyên lý Ma trận QSPM 28

5 Bảng 2.1 Thu nhập bình quân CBCNV Rạng Đông giai đoạn 2009 - 6 tháng 2012 36

6 Bảng 2.2 Doanh số tiêu thụ 2009 – 6 tháng 2012 36

7 Bảng 2.3 Sản lượng tiêu thụ các dòng sản phẩm đèn LED từ 2009 - 6 tháng 2012 37

8 Bảng 2.4 So sánh hiệu quả kinh tế của việc sử dụng bộ đèn LED 5W, tuổi thọ 60.000 giờ thay đèn CFL và đèn sợi đốt (khi cùng độ sáng) 39

9 Bảng 2.5 Dàn sản phẩm đèn LED chiếu sáng dân dụng của Rạng Đông 40 10 Bảng 2.6 Tổng hợp đánh giá đối thủ cạnh tranh đèn LED tại Việt Nam 53

11 Bảng 2.7 Hệ số tài chính cơ bản của Công ty năm 2011 61

12 Bảng 3.1 Bảng tổng hợp ma trận IFE cho chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED 71

13 Bảng 3.2 Bảng tổng hợp ma trận IFE cho chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED 73

14 Bảng 3.3 Bảng tổng hợp các yếu tố ma trận SWOT của Công ty Rạng Đông cho chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED ………… 77

15 Bảng 3.4 Bảng tổng hợp ma trận QSPM cho lựa chọn chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED 81

16 Bảng 3.5 Bảng tổng hợp nội dung và biện pháp của Chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED của CTCP Bóng đèn phích nước Rạng Đông giai đoạn 2011-2015 (dự tính chi phí từ Quý 4/2012) 85

DANH MỤC HÌNH ẢNH, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

1 Hình 1.1 Các cấp độ của sản phẩm ……… 8

2 Hình 1.2 Chu kỳ sống của sản phẩm ……… 10

3 Hình 1.3 Sơ đồ mô hình quản trị chiến lược toàn diện ……… 16

4 Hình 1.4 Quy trình và các công cụ hoạch định chiến lược 17

5 Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Công ty 35

6 Hình 2.2 Đồ thị doanh số, lợi nhuận từ 2009 - 6 tháng năm 2012 37

7 Hình 2.3 Cấu tạo và nguyên lý hoạt động của đèn LED 38

8 Hình 2.4 Doanh thu và tốc độ phát triển thị trường đèn chiếu sáng LED từ năm 2007 đến 2012 44

9 Hình 2.5 Đồ thị chu kỳ sống của sản phẩm đèn LED chiếu sáng dân dụng 45

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Đèn LED (Light Emitting Diode) được đánh giá là vượt trội so với các loại bóng đèn đang lưu hành (như đèn tròn, đèn huỳnh quang, đèn Compact, đèn cao áp )

và trong vòng 15 ÷ 20 năm nữa sẽ thay thế các loại đèn khác trong lĩnh vực chiếu sáng toàn cầu Hiện nay, điện trong chiếu sáng thông thường chiếm từ 20% ÷ 25% lượng điện tiêu thụ của mỗi quốc gia, nếu sử dụng đèn LED thay thế sẽ giảm được một tỷ lệ rất đáng kể

Tại Việt Nam, theo Chương trình mục tiêu quốc gia sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả (VNEEP), nếu sử dụng đèn LED để thay cho đèn sợi đốt, sẽ tiết kiệm được trên 88% điện tiêu thụ, ngoài ra nếu thay thế cho các loại nguồn sáng khác thì hiệu quả về tiết kiệm điện còn cao hơn rất nhiều Với khả năng tiết kiệm điện năng rất lớn của các loại đèn chiếu sáng LED, với tiềm năng to lớn của thị trường chiếu sáng ở Việt Nam [5]

Công ty CP Bóng đèn phích nước Rạng Đông (RALACO) là đơn vị tiên phong trong lĩnh vực sản xuất nguồn sáng, thiết bị chiếu sáng Chất lượng cao, hiệu suất cao, tiết kiệm điện và thân thiện môi trường tại Việt Nam Trong định hướng chiến lược kinh doanh và phát triển công ty giai đoạn 2011-2015, phát triển đèn LED được đặt ra

là một yêu cầu cấp thiết và triển khai nhanh nhằm đóng góp tỷ lệ doanh thu trong các năm tiếp theo Nhưng một chiến lược phát triển sản phẩm riêng và chi tiết cho đèn LED là chưa có, hiệu quả sản xuất kinh doanh sẽ hạn chế so với tiềm năng thị trường hiện nay

Một thách thức rất lớn với công ty trong sản xuất và cung cấp sản phẩm đèn LED tại Việt nam đó là sự canh tranh khốc liệt khi nền kinh tế hội nhập sâu và WTO, với rất nhiều sản phẩm ngoại nhập, đặc biệt là của Trung Quốc, với giá thành thấp nhưng chất lượng không đảm bảo Để thực hiện việc này, Công ty cần có cái nhìn về thực trạng về thị trường cũng như xu hướng sử dụng đèn LED tại Việt Nam cũng như

các yếu tố nội lực của Công ty để từ đó đưa ra các giải pháp, các chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED phù hợp, vừa giảm giá thành sản phẩm, chất lượng tốt để nâng cao tính cạnh trạnh và thích ứng đúng quy luật của thị trường

Với tư cách là cán bộ đang công tác tại Công ty cổ phần Bóng đèn Phích nước

Rạng Đông, học viên mạnh dạn chọn đề tài “Nghiên cứu và xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED của Công ty Cổ phần bóng đèn phích nước Rạng Đông tại thị trường Việt Nam” làm đề tài luận văn tốt nghiệp Học viên mong mỏi có thể đóng

góp phần nhỏ bé hỗ trợ cho sự nghiệp phát triển của công ty, và đồng thời vào sự phát triển chung nền kinh tế đất nước

2 Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn sau khi hoàn thành sẽ đạt được những mục tiêu như sau:

Tổng hợp và hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chiến lược phát triển sản phẩm cho doanh nghiệp

Phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty RALACO

Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED của công ty RALACO

Xây dựng được chiến lược phát triển sản phẩm cho công ty RALACO đối với sản phẩm đèn LED trong giai đoạn 2011-2015

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn chỉ cho dòng sản phẩm đèn LED của RALACO trong lĩnh vực chiếu sáng dân dụng, chiếu sáng thương mại

- Phạm vi nghiên cứu được tiến hành trong thị trường Việt Nam và thời gian nghiên cứu phát triển sản phẩm trong giai đoạn phát triển 2011-2015

4 Phương pháp nghiên cứu

- Số liệu phân tích và nghiên cứu trong luận văn được thu thập, tổng hợp theo 2 nguồn:

Nguồn thông tin sơ cấp là nguồn thông tin do các hãng sản xuất, cung ứng, dịch

vụ chiếu sáng cung cấp hoặc các số liệu khảo sát trực tiếp trên thị trường

Nguồn thông tin thứ cấp được tổng hợp từ các tài liệu nghiên cứu, các báo cáo

về các sản phẩm chiếu sáng thương mại bằng LED

- Phương pháp phân tích nghiên cứu được sử dụng trong luận văn chủ yếu sử dụng phương pháp tổng hợp và phân tích thống kê, phương pháp mô hình hóa

5 Đóng góp khoa học và thực tiễn của luận văn

Luận văn được tổng hợp và hệ thống hoá lại các lý thuyết cũng như công cụ hữu hiệu được sử dụng trong việc nghiên cứu và xây dựng chiến lược kinh doanh cũng như chiến lược phát triển sản phẩm nói riêng Với những cơ sở mang tính khoa học và bài bản như vậy, luận văn là một tài liệu chuyên đề về xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm cho không chỉ Công ty mà còn cho các doanh nghiệp khác tham khảo

Luận văn được gắn trực tiếp và thực tế tình hình sản xuất kinh doanh của RALACO– là một doanh nghiệp có uy tín và hàng đầu Việt Nam trong việc cung cấp các sản phẩm nguồn sáng và thiết bị chiếu sáng Tính thực tiễn của đề tài là rất cao, những lý thuyết và công cụ khoa học được nghiên cứu sẽ được áp dụng, triển khai luôn với một đối tượng cụ thể, đó là Công ty Rạng Đông Qua đó, luận văn sẽ đóng góp được cái nhìn toàn diện và sâu sắc khi xây dựng chiến lược sản phẩm đối với lãnh đạo Công ty trong giai đoạn phát triển 2011-2015

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần Mở đầu và Kết luận thì luận văn này có cấu trúc được trình bày thành 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết chiến lược phát triển sản phẩm trong doanh nghiệp

Chương 2: Các căn cứ hình thành chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED cho Công

ty Cổ phần bóng đèn phích nước Rạng Đông (RALACO) tại thị trường Việt Nam

Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED cho RALACO tại thị

trường Việt Nam

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm sản phẩm và phát triển sản phẩm

1.1.1 Khái niệm sản phẩm

Sản phẩm là những hàng hóa và dịch vụ với những thuộc tính nhất định, với những ích dụng cụ thể nhằm thỏa mãn những nhu cầu đòi hỏi của khách hàng Sản phẩm có giá trị sử dụng và giá trị, nó có thể là hữu hình hoặc vô hình Những sản phẩm được mua bán trên thị truờng bao gồm sản phẩm vật chất, dịch vụ, địa điểm, tổ chức và

ý tưởng [11]

Sản phẩm chính là thành tố đầu tiên và quan trọng nhất của một chiến lược marketing hỗn hợp Nó là bộ phận trung tâm của kế hoạch marketing vì chính các thuộc tính của sản phẩm sẽ quyết định khả năng làm hài lòng khách hàng Các quyết định về sản phẩm sẽ chi phối tất cả các thành tố khác của marketing hỗn hợp

Nhà kinh doanh cần suy nghĩ đầy đủ về ba cấp độ của sản phẩm, đó là:

- Cấp cơ bản nhất là sản phẩm cốt lõi, chính là dịch vụ hay ích lợi cơ bản mà khách

hàng thực sự mua Khách hàng mua sản phẩm vì những lợi ích mà họ có thể nhận được

từ sản phẩm đó [4]

- Cấp độ thứ hai là dạng cụ thể của sản phẩm đó, gọi là sản phẩm thực tế Các bộ phận

cấu thành sản phẩm, chất lượng, đặc tính, mẫu mã, nhãn hiệu, bao bì và các thuộc tính khác phối hợp lại nhằm chuyển tải lợi ích của sản phẩm cơ bản cho khách hàng

- Ngoài các cấp độ nói trên, còn có cấp độ thứ ba là sản phẩm gia tăng: tức là tập hợp

những thuộc tính và điều kiện mà người mua thường mong đợi và chấp thuận khi họ mua sản phẩm đó Tất cả các lợi ích và dịch vụ được cấp thêm, cho phép phân biệt sản phẩm của một công ty này với các công ty khác [4]

Hình 1.1 Các cấp độ của sản phẩm

Hiện nay, ngoài 3 cấp độ sản phẩm như trên còn có một cấp độ nữa cũng phải

quan tâm Đó là sản phẩm tiềm năng, tức là những sự hoàn thiện và biến đổi mà sản

phẩm đó cuối cùng có thể nhận được trong tương lai Trong khi sản phẩm hoàn thiện thể hiện những gì sản phẩm được đưa vào ngày hôm nay, thì sản phẩm tiềm năng lại chỉ nêu ra hướng phát triển khả dĩ của nó Đây chính là nơi công ty tìm kiếm tích cực những cách thức mới để thoả mãn khách hàng và tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm của mình

Sản phẩm được phân loại theo mục đích sử dụng: hàng tiêu dùng và hàng tư liệu sản xuất; theo thời gian sử dụng: hàng bền và hàng mau hỏng; theo đặc điểm cấu tạo: sản phẩm hữu hình và dịch vụ; theo hành vi tiêu dùng của các loại hàng: hàng thuận tiện (thiết yếu, ngẫu hứng, cấp thiết), hàng shopping (mua có suy nghĩ), hàng đặc biệt (độc đáo)

Khi quan tâm tới sản phẩm, một yếu tố quan trọng cũng cần được xem xét đó

là các thuộc tính của sản phẩm [11]:

- Chất lượng sản phẩm là khả năng của sản phẩm trong việc thực hiện những chức

năng mà người ta giao cho nó Điều này bao gồm độ bền, độ tin cậy, độ chính xác, tính

dễ vận hành, sửa chữa

- Đặc tính của sản phẩm là công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp Chúng có thể làm

cho sản phẩm của doanh nghiệp khác biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh

- Thiết kế sản phẩm là quá trình thiết kế kiểu dáng và chức năng của sản phẩm Thiết

kế tốt sẽ làm tăng cả vẻ đẹp và tính hữu dụng của sản phẩm Nó là một khâu trong quá trình tạo ra một sản phẩm hấp dẫn, dễ sử dụng, an toàn, chi phí sử dụng và sửa chữa thấp, tiết kiệm trong sản xuất và phân phối

- Nhãn hiệu sản phẩm là một thuộc tính quan trọng của sản phẩm Nhãn hiệu có thể là

tên gọi, kiểu dáng, biểu tượng, hoặc bất cứ đặc điểm nào cho phép phân biệt sản phẩm của nhà cung cấp này với sản phẩm của nhà cung cấp khác

- Bao bì là việc thiết kế và sản xuất vật dụng chứa đựng sản phẩm Bao bì ngày càng

trở nên một công cụ marketing quan trọng vì nó mang lại cho doanh nghiệp lợi thế đáng kể so với các đối thủ cạnh tranh của mình

- Dịch vụ hỗ trợ sản phẩm là các thành tố dịch vụ khách hàng trong chiến lược sản

phẩm Đó là những dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng để họ có thể thụ hưởng dễ dàng hơn các lợi ích mà sản phẩm đem lại

1.1.2 Khái niệm phát triển sản phẩm

Quá trình phát triển sản phẩm phải gắn liền với từng giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm Việc phát triển sản phẩm chính là thực hiện các biện pháp kinh doanh, các chiến lược maketing nhằm đưa sản phẩm ra thị trường, tới khách hàng một cách tốt nhất và phù hợp nhất

Hình 1.2 Chu kỳ sống của sản phẩm

a, Giai đoạn giới thiệu sản phẩm:

Giai đoạn này cần phải có thời gian để trải sản phẩm ra một số thị trường và đảm bảo vận chuyển cho các đại lý, nên nhịp độ tăng trưởng mức tiêu thụ có thể là chậm Trong giai đoạn này, lợi nhuận âm hay thấp bởi vì mức tiêu thụ thấp, các chi phí phân phối và khuyến mãi rất lớn Nếu chỉ xem xét giá cả và khuyến mại thì ban lãnh đạo có thể theo đuổi một trong bốn chiến lược: chiến lược hớt váng chớp nhoáng, chiến lược hớt váng từ từ, chiến lược xâm nhập chớp nhoáng và chiến lược xâm nhập từ từ

b, Giai đoạn phát triển

Giai đoạn phát triển được đánh dấu bằng mức tiêu thụ tăng nhanh Những người tiên phong thích sản phẩm và những người tiêu dùng đến sớm bắt đầu mua sản phẩm đó Các đối thủ cạnh tranh xâm nhập thị trường vì bị hấp dẫn bởi những cơ hội

mở rộng sản xuất và lợi nhuận cao Trong giai đoạn này, công ty sử dụng một số chiến lược để kéo dài mức tăng trưởng nhanh của thị trường càng lâu càng tốt Công ty theo đuổi những chiến lược mở rộng thị trường này sẽ củng cố được vị trí cạnh tranh của mình [4]

c, Giai đoạn trưởng thành

Tại một điểm nào đó, nhịp độ tăng trưởng mức tiêu thụ sản phẩm sẽ chững lại

và sản phẩm bước vào giai đoạn trưởng thành tương đối Giai đoạn tăng trưởng kéo dài hơn so với các giai đoạn trước và nó đặt ra những giai đoạn ghê gớm đối với việc quản trị Marketing

Giai đoạn trưởng thành có thể chia làm ba thời kỳ: thời kỳ thứ nhất, trưởng thành tăng trưởng, nhịp độ tăng trưởng mức tiêu thụ bắt đầu giảm sút Thời kỳ thứ hai, trưởng thành ổn định, mức tiêu thụ tính trên đầu người không thay đổi, bởi vì thị trường đã bão hoà Trong thời kỳ thứ ba, trưởng thành suy tàn, mức tiêu thụ tuyệt đối bắt đầu giảm, khách hàng chuyển sang những sản phẩm khác và những sản phẩm thay thế [8]

d, Giai đoạn suy thoái

Cuối cùng thì mức tiêu thụ của hầu hết các dạng sản phẩm và nhãn hiệu đều suy thoái Mức tiêu thụ có thể tụt xuống đến số không hay có thể chững lại ở mức thấp Mức tiêu thụ suy giảm vì một số lý do, trong đó sự tiến bộ về công nghệ, thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi, và mức độ cạnh tranh nội địa và nước ngoài gia tăng Nhiệm

vụ quan trọng với các Công ty là phải có được chiến lược Marketing trong giai đoạn suy thoái, nghĩa là Công ty phải giải quyết một số nhiệm vụ và quyết định để xử lý những sản phẩm già cỗi

1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển sản phẩm

1.2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Về mặt lịch sử, chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự Sau

đó mới du nhập vào các lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội Hiện nay chiến lược được triển khai và áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực quản lý Và chiến lược đã thực sự khẳng định như là một hướng, một phương pháp quản lý có hiệu quả Hiện vẫn còn khá nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh

Theo giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp của Bộ môn quản trị kinh doanh trường ĐH Kinh tế quốc dân: chiến lược kinh doanh là một bảng phác thảo tương lai bao gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để đạt được mục tiêu đó

Một cách tiếp cận phổ biến hiện nay xác nhận: Chiến lược kinh doanh là tổng

hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp lên một trạng thái cao hơn về chất Có thể hiểu chiến lược kinh doanh là một chương trình hành động tổng quát mà doanh nghiệp vạch ra nhằm đạt được các mục tiêu trong một thời kỳ nhất định [3]

Như vậy hiểu đơn giản thì chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chính là việc thiết lập các mục tiêu dài hạn và cách thức để thực hiện mục tiêu đó

1.2.2 Khái niệm chiến lược phát triển sản phẩm

Muốn chiến thắng trong cạnh tranh thì phải làm chủ được cạnh tranh Nếu một công ty có thể cho rằng cứ tập trung mọi cố gắng của mình để sản xuất ra thật nhiều sản phẩm, chất lượng cao là chắc chắn thu được nhiều lợi nhuận, điều này chẳng có gì

là chắc chắn Bởi vì đằng sau nó còn có hai vấn đề lớn mà nếu không giải quyết được thì mọi cố gắng của công ty đều vô nghĩa:

Một là, thị trường có cần và cần hết số sản phẩm công ty sản xuất ra hay không?

Hai là, giá thị trường công ty định bán người tiêu dùng đủ tiền mua hay không? Nếu doanh nghiệp không trả lời chính xác hai câu hỏi này thì có nghĩa là doanh nghiệp và thị truờng chưa có mối liên hệ mật thiết Trái với hình thức kinh doanh trên, nghĩa là hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vào thị trường đó là mục tiêu của hoạch định chiến lược sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm là tổng thể các định hướng, các nguyên tắc và các biện pháp thực hiện trong việc xác lập một tập hợp sản phẩm bao gồm các dòng sản phẩm và các món hàng sao cho phù hợp với từng thị trường và phù hợp với từng giai đoạn khác nhau trong chu kì sống của sản phẩm đó [4]

Chiến lược phát triển sản phẩm là cách thức duy trì hoặc tạo ra một cơ cấu sản phẩm hợp lý nhằm thoả mãn nhu cầu của thị trường và của khách hàng, phù hợp với các khả năng và nguồn lực của công ty, chiếm ưu thế hơn các đối thủ cạnh tranh trong từng thời kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Đây là chiến lược nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại [10] Một cách đơn giản thì chiến lược phát triển sản phẩm chính là đưa ra các kế sách, chương trình phù hợp các điều kiện của doanh nghiệp cũng như môi trường kinh doanh nhằm thúc đẩy sản phẩm tiếp cận được khách hàng và bán hàng càng nhiều càng tốt

1.2.3 Phân loại chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm có thể phân chia thành nhiều loại khác nhau Nếu căn cứ vào bản thân sản phẩm, chiến lược sản phẩm sẽ được chia thành năm loại: chiến lược duy trì chủng loại, chiến lược hạn chế chủng loại, chiến lược phát triển chủng loại

và đổi mới chủng loại, chiến lược hoàn thiện sản phẩm, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

Nếu căn cứ vào cặp sản phẩm/ thị trường thì người ta chia chiến lược sản phẩm thành các loại: Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trường hiện có, chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trường mới, chiến lược sản phẩm cải biến trên thị trường hiện có, chiến lược sản phẩm cải biến trên thị trường mới, chiến lược sản phẩm mới trên thị trường hiện có, chiến lược sản phẩm mới trên thị trường mới

1.2.4 Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm là một trong những chiến lược kinh doanh quan trọng mà bất cứ công ty nào khi tham gia vào một thị trường nào đều phải thực hiện và phải thực hiện tốt Chiến lược phát triển sản phẩm chính là chiến lược cấp chức năng,

là chiến lược của các bộ phận chức năng Chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi Công ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu

Chiến lược phát triển sản phẩm phải gắn mật thiết, có quan hệ hữu cơ và tương tác với chiến lược kinh doanh, lấy chiến lược kinh doanh làm căn cứ xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm phù hợp với từng giai đoạn, từng thời kỳ cũng như từng chủng loại

sản phẩm Về nguyên tắc thì chiến lược phát triển sản phẩm phải phù hợp với chiến lược kinh doanh của Công ty

Cũng giống như bất kỳ chiến lược nào thì chiến lược phát triển sản phẩm và chiến lược kinh doanh đều có những bước xây dựng chiến lược: Nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngoài, hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược, đánh giá tình hình thực hiện chiến lược

1.3 Vai trò chiến lược phát triển sản phẩm đối với doanh nghiệp

Định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động trong chiến lược phát triển sản phẩm Thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược không được thiết lập rõ ràng, có luận cứ sẽ làm cho hoạt động mất hướng, chỉ thấy trước mắt không thấy được trong dài hạn, chỉ thấy cục bộ mà không thấy cái toàn thể Tạo cơ sở cho các doanh nghiệp chủ động phát triển các hướng kinh doanh cho các sản phẩm phù hợp với môi trường trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh được các rủi ro, phát huy các lợi thế của doanh nghiệp trong kinh doanh Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của công ty Các lợi ích được xác lập cả về mặt tài chính và phi tài chính

Giống như vai trò của chiến lược nói chung, Greenly đã ra các lợi ích sau đây: cho phép nhận biết, ưu tiên và tận dụng các cơ hội; đưa ra những vấn đề khách quan về vấn

đề quản trị; các lập cơ cấu của các quan hệ hợp tác và kiểm soát sự cải thiện các hoạt động; tối thiểu hoá tác động của những thay đổi có hại; cho phép có các quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các mục tiêu đã thiết lập; thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn lực cho các cơ hội đã xác lập; giảm thiểu thời gian cho sự điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc quyết định đặc biệt; là cơ sở hình thành cơ cấu thông tin nội bộ [2]

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm

1.4.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Có nhiều tác giả nghiên cứu về chiến lược, nên cũng nhiều tác giả viết về quản trị chiến lược với những cách trình bày khác nhau Trong suốt quá trình phát triển của

mình thì quá trình quản trị chiến lược là quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức

Theo Gary D.Smith thì “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra thực hiện các quyết định nhằm đạt mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”[10] Theo Fred R.David thì “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”[3]

Như vậy có thể hiểu quản trị chiến lược là một nghệ thuật nhưng có tính khoa học trong việc xây dựng (hoạch định) chiến lược, tổ chức thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược Các yếu tố trên sẽ cấu thành một Mô hình về quản trị chiến lược toàn diện và được áp dụng phân tích xuyên suốt của luận văn này

Chiến lược phát triển sản phẩm chính là một chiến lược chức năng Trong một doanh nghiệp thì thường có hệ thống chiến lược được chia làm 3 cấp: chiến lược cấp công ty (là các chiến lược kinh doanh, chiến lược phát triển của công ty theo một giai đoạn), chiến lược cấp đơn vị kinh doanh nhỏ hơn và chiến lược cấp chức năng Vì vậy, cung giống như một chiến lược nói chung, chiến lược phát triển sản phẩm sẽ được nghiên cứu và triển khai theo các bước của Mô hình quản trị chiến lược toàn diện nhưng được gắn với sản phẩm cụ thể

Như vậy, một chiến lược phát triển sản phẩm cũng sẽ sử dụng đầy đủ các phương pháp và công cụ của Mô hình quản trị chiến lược toàn diện, trải qua 3 giai đoạn: xây dựng chiến lược sản phẩm (phân tích môi trường bên ngoài và bên trong của sản phẩm, lựa chọn chiến lược sản phẩm, quyết định chiến lược sản phẩm), thực hiện chiến lược sản phẩm (xây dựng các mục tiêu, biện pháp về marketing nhằm đưa ra chính sách và phân bổ nguồn lực phù hợp) và đánh giá chiến lược đã lựa chọn

Hình 1.3 Sơ đồ Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

1.4.2 Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm

Xây dựng chiến lược sản phẩm hay còn gọi là hoạch định chiến lược sản phẩm

là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ quá

trình quản trị chiến lược sản phẩm Trong giai đoạn này, cần xác định tầm nhìn, sứ

mệnh các mục tiêu chiến lược cho dòng sản phẩm của tổ chức cũng như việc phát triển

sản phẩm trong tương lai

Theo Giáo sư Michael Porter thì “xây dựng/lập chiến lược chẳng qua là việc lựa chọn làm sao để một tổ chức trở nên độc đáo và phát triển hiệu quả lợi thế cạnh

và nguy cơ

Xác định lại mục tiêu kinh doanh

Phân tích môi trường bên trong Nhận diện điểm yếu, điểm mạnh

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập mục tiêu ngắn hạn

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Đưa

ra các chính sách

Phân phối nguồn lực

Đo lường

và đánh giá thực hiện chiến lược

Hoạch định chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá chiến lược Thông tin phản hồi

tranh” Nhưng để làm được điều đó thật không đơn giản Để hoạch định được chiến lược cần có thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời; nắm vững kỹ thuật phân tích, đánh giá các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong; xác định đúng cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu; sử dụng thành thạo các công cụ để kết hợp và lựa chọn chiến lược [10]

Theo quan điểm của tác giả thì xây dựng chiến lược là quá trình đánh giá và

phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để lựa chọn làm sao cho doanh nghiệp phát huy được hiệu quả lợi thế cạnh tranh tốt nhất Như vậy, trong giai

đoạn này cần tập trung phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong liên quan tới phát triển sản phẩm, xác định chính xác các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu, trên cơ sở đó kết hợp các chiến lược và lựa chọn được những chiến lược sản phẩm thích hợp

Hình 1.4 Quy trình và các công cụ hoạch định chiến lược 1.4.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài gồm rất nhiều yếu tố: những lực lượng, những thể chế xảy ra bên ngoài, tổ chức không kiểm soát được, nhưng có ảnh hưởng tới hoạt động và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Sự thay đổi của môi trường bên ngoài sẽ kéo theo sự thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng với những chủng loại sản phẩm, dịch vụ

Ma trận đánh giá các

yếu tố môi trường vi

mô, vĩ mô (EFE)

Ma trận đánh giá các

yếu tố môi trường

bên trong (IFE)

Ma trận kết hợp chiến lược: nguy

cơ, cơ hội, điểm yếu, điểm mạnh (SWOT)

Ma trận quyết định chiến lược

có khả năng định lượng (QSPM)

Mục đích của việc nghiên cứu môi trường bên ngoài là phát hiện một danh mục có giới hạn các cơ hội mà môi trường bên ngoài có thể mang lại cho doanh nghiệp

và các nguy cơ từ môi trường này mà doanh nghiệp nên tránh Phân tích môi trường bên ngoài phải được thực hiện khách quan, liên tục và trên cơ sở các thông tin đầy đủ, chính xác, nhanh nhạy và sáng tạo

Môi trường bên ngoài được chia làm 2 loại:

- Môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm các hoạt động của tất cả các doanh nghiệp,

có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tất cả các doanh nghiệp Môi trường này được xác lập bởi các yếu tố vĩ mô như: các điều kiện kinh tế (tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, hoạt động xuất nhập khẩu, hệ thống thuế và các mức thuế ), chính trị và pháp luật (hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên thế giới), văn hóa-xã hội (là tổng thể phức hợp những giá trị vật chất và tinh thần

do con người kiến tạo nên, bao gồm các yếu tố: ngôn ngữ, tôn giáo, giá trị và thái độ, cách cư xử và phong tục, các yếu tố vật chất, thẩm mỹ và giáo dục), nhân khẩu (quy

mô dân số, mật độ dân số, tuổi tác, giới tính, chủng tộc, trình độ học vấn, nghề nghiệp ), môi trường tự nhiên (vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước và không khí ), kỹ thuật công nghệ (những lực lượng tạo nên các công nghệ mới, tạo nên các sản phẩm mới và các cơ may thị trường: sự ra đời của công nghệ mới, những khuyến khích tài trợ của chính phủ cho hoạt động nghiên cứu và phát triển, luật chuyển giao công nghệ, luật sở hữu trí tuệ, bảo vệ bản quyền, tác quyền ) và môi trường toàn cầu (môi trường của các thị trường mà doanh nghiệp có liên quan)

- Môi trường vi mô: là môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp, phần lớn các

hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp đều xảy ra trực tiếp trong môi trường này

Theo Michael E.Porter, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh có thể giúp các nhà quản trị chiến lược phân tích môi trường vi mô, nhận diện được những cơ hội, nguy cơ từ môi trường này Đó là: nguy cơ nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng/những người nhập ngành; sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp; sức mạnh đàm phán của người mua; đe doạ các sản phẩm thay thế; cường độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp hiệu hữu trong ngành Các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các doanh nghiệp hiện tại trong việc tăng giá và thu được lợi nhuận cao hơn Tính chất tác động của các lực lượng cạnh tranh có thể thay đổi theo thời gian và bị

ảnh hưởng bởi các đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của ngành [3]

1.4.2.2 Phân tích môi trường bên trong

Môi trường bên trong của một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của nó Để tồn tại và phát triển mọi doanh nghiệp đều phải tiến hành các hoạt động: quản trị, tài chính, kế toán, sản xuất/kinh doanh/tác nghiệp, nghiên cứu

và phát triển, marketing và phải có hệ thống thông tin, hệ thống quản lý, các bộ phận chức năng

Phân tích môi trường bên trong nhằm nhận diện đúng những điểm mạnh, điểm yếu, trên cơ sở đó xác định chính xác các yếu tố thành công cốt lõi, những lợi thế cạnh tranh của tổ chức Bối cảnh để phân tích điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức chính là dây chuyền giá trị của nó; Đồng thời phải phân tích các chức năng hỗ trợ: quản trị, nhân sự, tài chính, marketing, hệ thống thông tin, hoạt động nghiên cứu, phát triển, quản trị rủi ro Cần lưu ý rằng điểm mạnh điểm yếu của tổ chức được xác định dựa trên cơ sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh, việc phân tích môi trường bên trong sẽ trở nên vô nghĩa, nếu thiếu sự so sánh một cách khoa học

Theo Fred David, phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp cần tập trung nghiên cứu các lĩnh vực hoạt động sau: quản trị (có 5 chức năng là: hoạch định,

tổ chức, thúc đẩy, nhân sự và kiểm soát); marketing (gồm 9 chức năng: phân tích khách hàng, mua, bán, hoạch định sản phẩm và dịch vụ, định giá, phân phối, nghiên cứu thị

trường, phân tích cơ hội, trách nhiệm đối với xã hội); tài chính, kế toán (khả năng thanh toán, cán cân nợ, vốn luân chuyển, lợi nhuận, vốn, tiền mặt ); sản xuất/tác nghiệp (có 5 chức năng: quy trình, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động và chất lượng); nghiên cứu và phát triển; hệ thống thông tin [3]

1.4.3 Thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm

Để có được một chiến lược phát triển sản phẩm thành công thì ngay từ khâu hoạch định đã phải chú trọng đến khâu tổ chức thực hiện, coi khâu này là một bộ phận không thể thiếu của toàn bộ quá trình thì chiến lược hoạch định mới có tính khả thi cao

Giai đoạn thực hiện chiến lược cần triển khai 3 hoạt động cơ bản: xây dựng các

kế hoạch kinh doanh cho dòng sản phẩm hàng năm/ thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách marketing cho sản phẩm và phân bổ nguồn lực phát triển sản phẩm Trong suốt quá trình phải thể hiện tính nhất quán giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa chiến lược phát triển sản phẩm của công ty với các kế hoạch kinh doanh, giữa chiến lược phát triển sản phẩm của công ty với kế hoạch thực hiện của các bộ phận và triển khai đến từng cá nhân, có làm được như vậy thì mới thực hiện được mục tiêu của giai đoạn thực hiện chiến lược: biến tuyên bố sứ mạng, biến các mục tiêu cơ bản dài hạn, biến các chiến lược phát triển sản phẩm đã được hoạch định thành hiện thực

Để thực hiện được điều đó cần xây dựng những biện pháp khoa học, có tính khả thi cao và phân bổ, sử dụng nguồn lực một cách hợp lý

1.4.4 Đánh giá chiến lược phát triển sản phẩm

Đánh giá chiến lược phát triển sản phẩm là giai đoạn thứ 3 của quá trình quản trị chiến lược phát triển sản phẩm, và tự thân nó cũng là một quá trình gồm ba hoạt động cơ bản: đánh giá lại những cơ sở cơ bản của chiến lược phát triển sản phẩm đã được hoạch định; so sánh kết quả đạt được với những kỳ vọng các mục tiêu ngắn hạn

và dài hạn đã được đề ra; điều chỉnh lại kế hoạch phù hợp với những thay đổi của môi

trường kinh doanh, điều chỉnh lại các hoạt động để có thể thực hiện tốt các mục tiêu đã

đề ra cho việc phát triển sản phẩm

Đánh giá chiến lược phát triển sản phẩm không chỉ là công cụ giúp tổ chức kiểm tra, kiểm soát toàn bộ hoạt động của mình trong việc phát triển sản phẩm, xác định chính xác những thành tựu cần phát huy, các điểm yếu cần khắc phục, uốn nắn lại những lệch lạc, giúp công ty luôn phát triển đúng hướng đi đã chọn (nếu hướng đi phù hợp), mà còn giúp công ty tiên đoán được những sự kiện có thể phát sinh, điều chỉnh lại chiến lược phát triển sản phẩm trong tương lai cho phù hợp, để có thể nắm bắt được những cơ hội, vượt qua được thách thức, thậm chí có thể biến thách thức thành cơ hội phát triển cho mình

1.5 Các phương pháp xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm của doanh nghiệp

Để xây dựng/hoạch định chiến lược người ta thường sử dụng những công cụ như: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường vi mô, vĩ mô (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE), ma trận kết hợp chiến lược (SWOT), ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài – EFE (External Factor Evaluation)

Ma trận EFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp Ma trận EFE giúp các nhà quản trị chiến lược đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với những

cơ hội và nguy cơ, đưa ra những nhận định môi trường bên ngoài tạo thuận lợi hay gây khó khăn cho doanh nghiệp

Để xây dựng được ma trận EFE thường có 5 bước thực hiện như sau [10]:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởng

lớn đến sự thành bại của doanh nghiệp và ngành kinh doanh của nó

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,00 (không quan trọng) đến 1,00 (quan trọng

nhất) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh

hưởng của yếu tố đó đến sự thành bại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh của

nó Thông thường, các cơ hội có mức phân loại quan trọng cao hơn nguy cơ, tuy nhiên một số nguy cơ cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu có đặc biệt nghiêm trọng, ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp Mức phân loại được xác định trên cơ sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoặc bằng phương pháp chuyên gia, thảo luận nhóm

Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi yếu tố tùy

thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó, trong đó: 4- phản ứng tốt; 3-phản ứng trên trung bình; 2-phản ứng trung bình; 1-phản ứng yếu Các hệ số này được xác định bằng phương pháp chuyên gia, dựa trên kết quả hoạt động (hiệu quả của chiến lược hiện tại) của doanh nghiệp Như vậy, sự phân loại mức độ quan trọng ở bước 2 dựa theo ngành còn hệ số phân loại ở bước 3 dựa trên thực trạng mức độ phản ứng của doanh nghiệp

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó để xác định số điểm về

tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả yếu tố để xác định tổng số

điểm quan trọng của doanh nghiệp Tổng số điểm quan trọng đánh giá mức độ phản ứng của doanh nghiệp với các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, điều đó cũng

có nghĩa là, các chiến lược hiện hành của doanh nghiệp đã tận dụng được hay không những cơ hội bên ngoài và mức độ né tránh, giảm thiểu một cách hiệu quả những thiệt hại doa các nguy cơ do môi trường bên ngoài gây ra

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ

quan trọng

Hệ số phân loại

Số điểm quan trọng Yếu tố cơ hội 1

Yếu tố cơ hội 2

Yếu tố nguy cơ 1

Yếu tố nguy cơ 2

và những điểm yếu doanh nghiệp cần cải thiện, để nâng cao thành tích và vị thế cạnh tranh của mình Cũng giống như ma trận EFE, ma trận IFE là một công cụ quan trọng

để xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp và để hình thành ma trận cũng phải trải qua

5 bước cơ bản sau [10]:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu

cơ bản, có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,00 (không quan trọng) đến 1,00 (quan trọng

nhất) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh

hưởng của yếu tố đó đến sự thành bại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh của

nó Bất kể là điểm mạnh hay điểm yếu, yếu tố được xem xét có mức độ ảnh hưởng lớn nhất đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp sẽ được phân loại tầm quan trọng ở mức cao nhất Tổng các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,00

Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi yếu tố tùy

thuộc vào mức độ mạnh yếu của doanh nghiệp, trong đó: 4- phản ứng tốt; 3-phản ứng trên trung bình; 2-phản ứng trung bình; 1-phản ứng yếu Các hệ số này được xác định bằng phương pháp chuyên gia, dựa trên kết quả hoạt động (hiệu quả của chiến lược hiện tại) của doanh nghiệp

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó để xác định số điểm về

tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả yếu tố để xác định tổng số

điểm quan trọng của doanh nghiệp Bất luận tổng số các điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu được xác định là bao nhiêu, thì tổng số điểm cao nhất mà một doanh nghiệp đạt được chỉ có thể là 4,00 và thấp nhất là 1,00 Tổng số điểm quan trọng trung bình đạt 2,50

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của doanh nghiệp

Các yếu tố bên trong chủ yếu Mức độ

quan trọng

Hệ số phân loại

Số điểm quan trọng Yếu tố điểm mạnh 1

Yếu tố điểm mạnh 2

Yếu tố điểm mạnh 3

Yếu tố điểm yếu 1

Yếu tố điểm yếu 2

1.5.3 Ma trận kết hợp chiến lược - SWOT

Ma trận SWOT là từ viết tắt của 4 từ ghép lại, đó là: Strong (điểm mạnh) – Weak (điểm yếu) – Opportunity (cơ hội) – Threat (nguy cơ) Ma trận SWOT được xây

dựng để kết hợp được các yếu tố của môi trường bên ngoài với các yếu tố của môi trường bên trong hình thành chiến lược, trong thực tế mà trận SWOT được coi là công

cụ chủ yếu nhất, hữu hiệu nhất, được sử dụng phổ biến, thường xuyên nhất Chẳng hạn,

một doanh nghiệp có vốn luân chuyển dư thừa (điểm mạnh bên trong) có thể kết hợp với cơ hội bên ngoài – ngành điện hạt nhân đang được nhà nước quan tâm đầu tư phát triển, cho hưởng nhiều ưu đãi đặc biệt nên tỷ suất lợi nhuận rất cao, bằng chiến lược: đầu tư xây dựng một nhà máy điện hạt nhân Ví dụ này mô tả sinh động sự kết hợp đơn

giản một – một

Ma trận SWOT được xây dựng gồm 9 ô chữ nhật Trong đó, 4 ô chứa đứng những yếu tố quan trọng, 4 ô chiến lược và 1 ô luôn luôn để trống (ô phía trên bên trái):

Bảng 1.3 Ma trận kết hợp chiến lược SWOT

Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị hình thành bốn nhóm chiến lược sau [3]:

- Chiến lược điểm mạnh – Cơ hội (SO): phát huy điểm mạnh tận dụng cơ hội

- Chiến lược điểm yếu – Cơ hội (WO): Khắc phục điểm yếu tận dụng cơ hội

- Chiến lược điểm mạnh – Nguy cơ (ST): Phát huy điểm mạnh vượt qua nguy cơ

- Chiến lược điểm yếu – Nguy cơ (WT): Khắc phục điểm yếu vượt qua nguy cơ

Các chiến lược SO phát huy được những điểm mạnh bên trong để đón nhận

những cơ hội bên ngoài Tất cả những nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong được sử dụng để tận dụng những cơ hội của

Cơ hội chủ yếu (O)

Điểm yếu chủ yếu (W)

môi trường bên ngoài Chẳng hạn, Công ty Mercedes Bens với bí quyết kỹ thuật và danh tiếng về chất lượng (điểm mạnh bên trong) có thể tận dụng cơ hội gia tăng nhu cầu các loại xe hơi cao cấp (cơ hội bên ngoài) bằng cách xây dựng một nhà máy sản xuất mới (chiến lược SO) Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi các chiến lược WO,

ST và WT để tổ chức có thể dịch chuyển vào vị trí giúp học có thể áp dụng các chiến lược SO Một khi doanh nghiệp có những điểm yếu thì nó cần phải khắc phục, dần biến chúng trở thành điểm mạnh Khi một tổ chức phải đối đầu với những đe dọa nguy hiểm thì nó sẽ tìm cách né chúng, hoặc biến chúng thành những cơ hội có thể tận dụng

Các chiến lược WO nhằm khắc phục những điểm yếu bên trong để năm bắt

những cơ hội bên ngoài Đôi khi, những cơ hội bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp do có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này Chả hạn, trên thị trường đang có nhu cầu lớn đối với các thiết bị điện tử để kiểm soát số lượng và định giờ cho hệ thống bơm phun nhiên liệu trong động cơ xe hơi (cơ hội) nhưng một nhà sản xuất bộ phận xe hơi nào đó có thể thiếu những kỹ thuật sản xuất ra các loại thiết bị này (điểm yếu) Chiến lược WO khả thi có thể là tiếp nhận kỹ thuật này bằng cách liên doanh với công ty có khả năng về lĩnh vực vừa nêu Một chiến lược WO khác là có thể thuê mướn hoặc huấn luyện nhân viên có những kỹ năng cần thiết

Các chiến lược ST sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để né tránh hay giảm

thiểu những thiệt hại do ảnh hưởng của các mối đe dọa từ bên ngoài Điều này không

có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn có đủ khả năng né tránh hoặc vượt qua những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài Công ty General Motors (GM) là mộ ví dụ điển hình, vào thập niên 60 của thế kỷ 20, khi Ralph Nader (mối đe dọa bên ngoài) sản xuất được bộ phận an toàn cho xe hơi Corvair GM đã sử dụng điểm mạnh của mình (về quy

mô và ảnh hưởng) để chế nhạo Nader nhưng không những không đè bẹp được Nader

mà sự đối đầu trực tiếp này còn gây ra rất nhiều khó khăn cho GM mãi đến nhiều năm sau Giờ đây, trong cơn đại khủng hoảng toàn cầu, GM (cũ) đã không vượt qua nổi những nguy cơ từ môi trường bên ngoài và đã phá sản

Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ, khắc phục những điểm yếu

bên trong để né tránh những mối đe dọa của môi trường bên ngoài Một tổ chức phải đối đầu với vô số những mối đe dọa từ bên ngoài, trong khi bên trong tồn tại không ít điểm yếu có thể sẽ lâm vào tình trạng sụp đổ Trong thực tế, một doanh nghiệp như vậy

sẽ phải vật lộn đấu tranh để tồn tại, bằng cách liên kết, hạn chế chi tiêu, thậm chí tuyên

bố phá sản hay chịu vỡ nợ

Theo Fred R.David, để lập được một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước như sau [10]:

1 Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp (O1, O2, O3 );

2 Liệt kêê các mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp (T1, T2, T3 );

3 Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2, S3 )

4 Liệt kê những điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2, W3 )

5 Kết hợp những điểm mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài, hình thành chiến lược SO

6 Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài hình thành chiến lược WO

7 Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các mối đe dọa bên ngoài hình thành chiến lược ST

8 Kết hợp những điểm yếu bên trong với các mối đe dọa bên ngoài hình thành chiến lược WT

Phân tích SWOT, đặc biệt phân kết hợp các yếu tố bên trong với các yếu tố bên ngoài để hình thành chiến lược, vừa là khoa học vừa là nghệ thuật, đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ chuyên môn, kinh nghiệm và khả năng phán đoán tốt mới có thể đưa ra những kết hợp đúng đắn, khoa học

Mục đích của mỗi công cụ kết hợp trong phân tích SWOT là đề ra được các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không phải lựa chọn hay quyết định chiến lược

nào tốt nhất Do đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đều sẽ được lựa chọn để thực hiện Hay nói cách khác là SWOT mới chỉ giúp đưa ra những phác họa có tính gợi ý về các chiến lược của doanh nghiệp-các phương

án chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ chưa đưa ra được chiến lược cuối cùng cho doanh nghiệp Để có được chiến lược mong muốn còn phải thực hiện giai đoạn quyết định lựa chọn chiến lược với công cụ chủ yếu là Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

1.5.4 Ma trận quyết định chiến lược có khả năng định lượng - QSPM

Ma trận QSPM – Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng lựa chọn (Quantitative Strategic Planning Matrix) là công cụ hữu hiệu cho phép các nhà quản trị

có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn Cũng như các công cụ được sử dụng trong quá trình hoạch định chiến lược khác, ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác từ các chuyên gia, nhà quản trị

Mô hình nguyên lý Ma trận QSPM được mô tả dưới đây [3]: cột bên trái của

ma trận bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài và hàng trên cùng bao gồm các chiến lược khả thi có khả năng lựa chọn (lấy từ kết quả phân tích SWOT) Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả năng lựa chọn được rút ra từ

ma trận SWOT Tuy nhiên, không phải tất cả cá chiến lược kết hợp được trong phân tích SWOT đều được đánh giá trong ma trận QSPM Các chiến lược gia cần sử dụng các phán đoán bằng trực giác để lựa chọn các chiến lược của ma trận QSPM

Bảng 1.4 Mô hình nguyên lý Ma trận QSPM

Các yếu tố chính

(yếu tố thành công chủ yếu) Hệ số

phân loại

Các chiến lược có thể lựa chọn

Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Các yếu tố bên trong

Quản trị

Marketing

Phân loại các yếu tố bên trong: 1 = rất yếu; 2 = yếu; 3 = mạnh; 4 = rất mạnh

Phân loại các yếu tố bên ngoài: 1 = phản ứng của doanh nghiệp rất yếu kém;

2 = phản ứng của doanh nghiệp ở mức trung bình;

3 = phản ứng của doanh nghiệp trên trung bình;

4 = phản ứng của doanh nghiệp rất tốt

Dựa trên các khái niệm, ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu trong môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp Tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế được tính toán bằng cách lấy hệ số phân loại của mỗi yếu tố nhân với điểm hấp dẫn của nó Số lượng chiến lược được so sánh trong một ma trận QSPM là không giới hạn và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lược Nhưng cần lưu ý: chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới

có thể so sánh với nhau trong cùng một ma trận QSPM

Để xây dựng được ma trận này, quá trình bao gồm 6 bước cơ bản sau [3]:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/điểm mạnh quan

trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận Các thông tin nên lấy trực tiếp từ ma trận

EFE và IFE Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài Sự

phân loại này cũng giống như trong ma trận EFE và ma trận IFE Sự phân loại này được thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn phân tích ma trận SWOT và xác định các

chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện Ghi lại các chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM Tập hợp các chiến lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp

Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn (AS- Attractiveness Score), đó là giá trị bằng số

biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi “yếu tố này ảnh hưởng như thế nào đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá” Nếu câu trả lời là có thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến các yếu tố quan trọng

Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược

để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với cá chiến lược khác Số điểm hấp dẫn được phân từ 1, 2, 3 đến 4 với các mức độ từ Không hấp dẫn, Ít hấp dẫn, Khá hấp dẫn đến Rất hấp dẫn Nếu câu trả lời cho các câu hỏi trên là “không”, nghĩa là yếu tố thành công quan trọng này không có sự ảnh hưởng tới sự lựa chọn, thì không chấm điểm cho các nhóm chiến lược này Như vậy cột xác định điểm hấp dẫn thể hiện

số điểm hấp dẫn của mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng quyết định đến

sự thành công của chiến lược lựa chọn

Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score) Tổng số điểm

hấp dẫn là kết quả của nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và

bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược được lựa chọn Tổng số điểm càng cao thì càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng ở bên cạnh)

Bước 6: Tính tổng cộng các số điểm hấp dẫn (Tổng các TAS) Đó là phép cộng của

tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Cộng tổng các số điểm hấp dẫn biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khà năng được lựa chọn Xét về tất cả cá yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược thì điểm số càng cao

sẽ biểu thị chiến lược càng hấp dẫn Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược nào đó cho thất tính hấp dẫn tương đối của chiến lược này so với chiến lược khác

Ưu điểm của ma trận QSPM là nó đòi hỏi các chiến lược gia phải kết hợp các yếu tố thích hợp bên trong và bên ngoài vào quá trình quyết định Phát triển một ma trận QSPM sẽ là giảm khả năng bỏ qua hay không đánh giá phù hợp cá yếu tố then chốt Ma trận QSPM thu hút sự chú ý vào các mối quan hệ quan trọng ảnh hưởng tới việc quyết định chiến lược Dù việc phát triển ma trận QSPM đòi hỏi một số các quyết định chủ quan, nhưng các quyết định này không những không ảnh hưởng lớn đến độ chính xác của các lựa chọn, mà còn có thể giúp đưa ra quyết định phù hợp nhất cho tổ chức Một điều quan trọng để đảm bảo việc triển khai ma trận QSPM có hiệu quả tốt cho doanh nghiệp thì phải đảm bảo thông tin nhập vào ở giai đoạn phân tích ma trận EFE và IEF cũng như giai đoạn phân tích ma trận SWOT có chất lượng tốt

Tóm tắt nội dung Chương 1

Thị trường chiếu sáng tại Việt Nam là rất to lớn, đặc biệt cho các loại nguồn sáng hiệu suất cao và tiết kiệm năng lượng, trong đó đặc biệt là đèn LED Nhu cầu ngày càng cao phù hợp với những chủ trương và xu thế của Đảng và Nhà nước ta về sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả Mặt khác, những sản phẩm chiếu sáng “nội” đang chịu sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các sản phẩm nước ngoài khi nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập sâu vào nền kinh tế toàn cầu

Với vai trò là nhà sản xuất hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực nguồn sáng chất lượng cao, hiệu suất cao, tiết kiệm điện và thân thiện với môi trường thì việc nghiên cứu và xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm đèn LED của Công ty trong thời gian tới là vô cùng cần thiết và có ý nghĩa quan trọng trong sự phát triển của Công ty Cũng giống như bất kỳ một chiến lược nói chung thì chiến lược phát triển sản phẩm cũng phải trải qua các bước cơ bản của việc xây dựng một chiến lược và sau đó gắn tới lĩnh vực cụ thể là sản phẩm Song song với quá trình xây dựng chiến lược phát triển cũng phải tìm hiểu sản phẩm và đặc tính liên quan của sản phẩm, chu kỳ sống của sản phẩm… Chiến lược phát triển sản phẩm sẽ được xây dựng trên cơ sở chiến lược kinh doanh của Công ty, phải có quan hệ hữu cơ và hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh Quá trình xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm cũng sẽ được chia làm 3 giai đoạn chính: hoạch định/xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm (với các công cụ như

ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận SWOT và ma trận QSPM), thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm và đánh giá chiến lược phát triển sản phẩm

CHƯƠNG 2: CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM ĐÈN LED CHO CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN PHÍCH NƯỚC RẠNG ĐÔNG (RALACO)

2.1 Giới thiệu đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của RALACO

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của RALACO

Công ty CP Bóng đèn phích nước Rạng Đông là đơn vị tiên phong trong lĩnh vực sản xuất nguồn sáng, thiết bị chiếu sáng Chất lượng cao, Hiệu suất cao, Tiết kiệm điện và Thân thiện môi trường tại Việt Nam

Hình thành và phát triển qua gần 55 năm, RALACO đã phát triển lớn mạnh không ngừng và đến nay là doanh nghiệp đứng đầu về sản xuất và cung cấp các sản phẩm phích đựng nước nóng, sản phẩm chiếu sáng đa dạng, đồng bộ có chất lượng cao, các giải pháp chiếu sáng hiệu quả nhằm nâng cao lợi ích người tiêu dùng, nâng cao chất lượng cuộc sống

RALACO cũng là một trong số ít các doanh nghiệp thành công trên sân nhà, chiếm lĩnh thị trường, lấn át được các sản phẩm ngoại nhập Năm 2011 vừa qua, Rạng Đông đạt doanh số 1.847,8 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 80 tỷ, thu nhập bình quân đầu người lên tới 7 triệu đồng một người một tháng Nộp ngân sách tăng hơn 12.5% so với năm trước Đây cũng là năm thứ 22 liên tiếp Công ty tăng trưởng một cách liên tục, ổn định

và bền vững [9]

Ngày nay năng lực sản xuất của RALACO đạt 150 triệu sản phẩm bóng đèn một năm, 11,5 triệu sản phẩm phích nước, 7 triệu sản phẩm thiết bị chiếu sáng và 1,5 triệu đèn bàn Có thể nói khối lượng sử dụng vật tư, nguyên vật liệu là rất lớn Phát triển bền vững, đầu tư chiều sâu vào thế mạnh của mình, RALACO đã chủ động đầu tư nghiên cứu áp dụng khoa học công nghệ Xây dựng phòng thí nghiệm hợp chuẩn quốc gia, xưởng thực nghiệm điện tử, thành lập Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển; đầu tư chiến lược vào đội ngũ con người, đội ngũ Khoa học kỹ thuật, giúp chủ động trong sản xuất, kiểm soát tốt được chất lượng từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm

Công ty có hệ thống thương mại rộng khắp cả nước, bao gồm 05 Văn phòng đại diện tại miền Bắc, 06 Chi nhánh tại miền Trung và miền Nam, Ban doanh nghiệp dịch vụ và tư vấn, Ban kỹ thuật & Marketing, hơn 500 nhà phân phối, hơn 7500 cửa hàng đại lý bán lẻ

Hiện nay, Công ty có 02 cơ sở sản xuất:

- Trụ sở chính tại Hà Nội, được xây dựng năm 1958 với tổng diện tích trên 57000m², toàn công ty bao gồm 13 phòng ban trực thuộc, Công ty có 04 xưởng sản xuất chia làm

15 ngành, gần 3000 cán bộ công nhân viên chức,14 dây chuyền sản xuất bóng đèn huỳnh quang compact, 04 dây chuyền sản xuất bóng đèn Huỳnh quang, 03 dây chuyền sản xuất thiết bị chiếu sáng, 01 dây chuyền sản xuất đèn bàn

- Cơ sở 2 tại Khu Công nghiệp Quế Võ Bắc Ninh, được xây dựng năm 2006 với tổng diện tích trên 62000m², bao gồm 02 lò thuỷ tinh hiện đại, 04 dây chuyền sản xuất phích nước, 02 dây chuyền kéo ống huỳnh quang, 02 dây chuyền kéo ống thuỷ tinh không chì, 03 dây chuyền thổi vỏ bóng các loại

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của RALACO

Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty bao gồm: sản xuất kinh doanh các sản phẩm bóng đèn, vật tư thiết bị điện, dụng cụ chiếu sáng, sản phẩm thủy tinh và các loại phích nước; Dịch vụ khoa học kỹ thuật và chuyển giao công nghệ; Xuất nhập khẩu trực tiếp; Tư vấn và thiết kế chiếu sáng trong dân dụng, công nghiệp (không bao gồm dịch vụ thiết kế công trình); Sửa chữa và lắp đặt thiết bị chiếu sáng trong dân dụng, công nghiệp; Dịch vụ quảng cáo thương mại; Dịch vụ vận chuyển hàng hoá

Sản phẩm hiện nay được Công ty tập trung sản xuất là: bóng đèn tròn các loại, bóng đèn huỳnh quang các loại (T10, T8 Galaxy, T8 Deluxe), bóng đèn Compact (CFL) các loại (hình dạng U, hình xoắn; bóng đèn compact công suất thấp, công suất cao), bóng đèn LED các loại (đèn tròn LED, đèn bàn LED, bộ đèn Panel LED, ốp trần LED, đèn sạc LED ) ,đèn bàn các loại, bộ đèn chiếu sáng các loại, thiết bị chiếu sáng các loại (chao chụp, máng đèn; các loại Balat, Stater đèn huỳnh quang, ), phích đựng

nước nóng các loại (dung tích 1 lít, 2 lít, 3,2 lít, phích thân sắt, phích thân nhựa, phích thân inox )

Ngoài ra Công ty còn cung cấp các dịch vụ: tư vấn và thiết kế, sửa chữa và lắp đặt: chiếu sáng dân dụng, chiếu sáng công nghiệp, chiếu sáng học đường, chiếu sáng công cộng, chiếu sáng doanh nghiệp, chiếu sáng nông nghiệp Dịch vụ khoa học kỹ thuật và chuyển giao công nghệ

2.1.3 Bộ máy tổ chức của RALACO

Bộ máy tổ chức của RALACO được phân cấp và phân công quyền hạn trách nhiệm rõ ràng bằng các văn bản và điều lệ Công ty

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Công ty

Tổng số cán bộ công nhân viên (CBCNV) của Công ty hiện nay là gần 3200 người, trong đó lao động nữ chiếm 34,2%, lao động nam chiếm 65,8% Hầu hết các lao động được bố trí phù hợp với năng lực Hàng năm Công ty có tổ chức đào tạo nghề cho