Bai giang Quan tri hoc ppsx

- Theo Stoner và Robbins: Quản trị là một tiến trình bao gồm việc hoạch định, tổ chức,quản trị con người và kiểm tra các hoạt động trong một đơn vị một cách có hệ thống nhằmhoàn thành cá

MỤC LỤC

MỤC LỤC 2

Chương 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ 1

Chương 2 CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH 32

Chương 3 CHỨC NĂNG TỔ CHỨC 53

Chương 4 CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO 75

Chương 5 CHỨC NĂNG KIỂM TRA 86

Chương 6 MỘT SỐ VẤN ĐỀ TRONG QUẢN TRỊ HỌC HIỆN ĐẠI 100

Chương 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ

Mục tiêu: Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên có thể:

- Nhận thức được khoa học quản trị không có giới hạn về sự hiểu biết, do đó phải phấnđấu không ngừng trong mọi môi trường quản trị nhằm đưa ra các quyết định quản trị luônthích ứng với tình hình thực tế

- Nắm được đối tượng, nội dung và phương pháp nghiên cứu môn quản trị học

- Trên cơ sở những nhận thức trên, các em sinh viên có thể phấn đấu rèn luyện để trởthành những nhà quản trị giỏi trong tương lai

1 KHÁI NIỆM VÀ BẢN CHẤT CỦA QUẢN TRỊ, NHÀ QUẢN TRỊ

1.1 Quan niệm về quản trị

1.1.1 Khái niệm

Quản trị, tiếng Anh là management, vừa có ý nghĩa là quản lý, vừa có ý nghĩa là quản

trị, nhưng được dùng chủ yếu với nghĩa quản trị Về thực chất, quản trị và quản lý đều là sựtác động dưới dạng điều khiển Cho đến nay có thể tạm gọi quản lý là thuật ngữ được dùng đểchỉ sự điều khiển của Nhà nước trong việc quản lý xã hội nói chung và quản lý kinh tế nóiriêng còn quản trị là thuật ngữ để chỉ sự điều khiển ở cấp cơ sở trong đó có các tổ chức kinhdoanh - các doanh nghiệp

Quản trị và quản lý có điểm chung là lôgíc giống nhau nhưng điểm khác là ở nội dung

và quy mô cụ thể của nó

Mặc dù xuất hiện từ lâu đời và được áp dụng rộng rãi trong cuộc sống hàng ngày, nhưngcho tới nay vẫn chưa có một quan niệm thống nhất về quản trị

- Theo quan điểm của Koontz và O’ Donnell: Quản trị là thiết kế và duy trì một môitrường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hoàn thành cácnhiệm vụ và các mục tiêu đã định

- Theo Stoner và Robbins: Quản trị là một tiến trình bao gồm việc hoạch định, tổ chức,quản trị con người và kiểm tra các hoạt động trong một đơn vị một cách có hệ thống nhằmhoàn thành các mục tiêu của đơn vị đó

- Theo lý thuyết hành vi của Mary Parker Follet, một triết gia quản trị hàng đầu, thì:Quản trị là hoàn thành công việc thông qua người khác Định nghĩa này đã đưa ra cách thứctiến hành các hoạt động quản trị thông qua người khác, quản trị là hoạt động có mục đích vàmang tính tập thể

Từ những quan niệm trên, chúng ta có thể khái quát: Quản trị là sự tác động liên tục có

tổ chức, có định hướng của chủ thể quản trị lên đối tượng bị quản trị nhằm đạt được mục tiêuchung của tổ chức đã đề ra trong điều kiện biến động của môi trường và sự thay đổi của cácnguồn lực

Như vậy, quản trị bao gồm 5 yếu tố thành phần như sau:

- Chủ thể quản trị và đối tượng bị quản trị

- Có mục tiêu quản trị rõ ràng

- Kết quả và hiệu quả

- Có nguồn tài nguyên hạn chế

- Môi trường quản trị luôn thay đổi

Các yếu tố trên không thể tách rời nhau mà có mối quan hệ ràng buộc với nhau trongquản trị Chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra các tác động Tác động này có thể là một lầnnhưng cũng có thể là nhiều lần Đối tượng bị quản trị phải tiếp nhận các tác động của chủ thểquản trị Thông thường chủ thể là một hoặc nhiều người còn đối tượng có thể là máy móc

thiết bị, tiền vốn, vật tư hay con người Căn cứ để chủ thể tạo ra các tác động là mục tiêu củaquản trị

1.1.2 Mục đích của quản trị

Thực chất quản trị chính là sự kết hợp được mọi nỗ lực chung của con người trong tổchức và sử dụng tốt của cải của tổ chức để đạt tới mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêuriêng của mỗi người một cách khôn khéo và có hiệu quả nhất

Quản trị ra đời chính là để tạo ra một hiệu quả hoạt động cao hơn hẳn so với việc làmcủa từng cá nhân riêng lẻ của một nhóm người khi họ tiến hành các công việc có mục tiêuchung gần gũi với nhau

Nói một cách khác, thực chất của quản trị là quản trị con người trong tổ chức, thông qua

đó sử dụng có hiệu quả nhất mọi tiềm năng và cơ hội của tổ chức

1.1.3 Tầm quan trọng của quản trị

- Nhiệm vụ của quản trị là sử dụng hợp lý và tiết kiệm nhất đối tượng lao động, tư liệulao động và sức lao động để giảm chi phí đầu vào và nâng cao kết quả sản xuất ở đầu ra

- Sức mạnh kinh tế của một nước, một tổ chức do 5 yếu tố tạo thành:

+ Tài nguyên, nguyên vật liệu (M1)

+ Tiền vốn (M2)

+ Kỹ thuật công nghệ (M3)

+ Lao động (M4)

+ Quản trị (Năng lực quản trị) (M5)

Hiện nay, quản trị là nhân tố cơ bản được xếp hàng đầu, quyết định sự tồn tại, phát triểnhay trì trệ hoặc diệt vong của mọi tổ chức.Qua phân tích về những nguyên nhân thất bại tronghoạt động kinh doanh của cá nhân và của các doanh nghiệp, cũng như thất bại trong hoạt độngcủa các tổ chức kinh tế - chính trị - xã hội nhiều năm qua cho thấy nguyên nhân cơ bản vẫn là

do quản trị kém hoặc yếu Nghiên cứu các công ty kinh doanh của Mỹ trong nhiều năm, đãphát hiện ra rằng các công ty luôn thành đạt chừng nào chúng được quản trị tốt Ngân hàngchâu Mỹ đã nêu trong bản công bố Báo cáo về kinh doanh nhỏ rằng “Theo kết quả phân tíchcuối cùng, hơn 90% các thất bại trong kinh doanh là do thiếu năng lực và thiếu kinh nghiệmquản trị”

Sự cần thiết khách quan và vai trò của quản trị xuất phát từ những nguyên nhân sau đây:

- Từ tính chất xã hội hóa của lao động và sản xuất

- Từ tiềm năng sáng tạo to lớn của quản trị

- Từ những yếu tố làm tăng vai trò của quản trị trong nền sản xuất và kinh tế hiện đại

- Từ những yêu cầu xây dựng và phát triển kinh tế và xã hội trong quá trình đổi mớichuyển sang nền kinh tế thị trường và tiến hành công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước ở ViệtNam

Tăng cường xã hội hoá lao động và sản xuất – một quá trình mang tính qui luật của sựphát triển kinh tế và xã hội

Ta biết rằng để tạo ra sản phẩm, đáp ứng nhu cầu của đời sống và phát triển kinh tế,nhất thiết phải tiến hành phân công lao động và hiệp tác sản xuất Sự xuất hiện của quản trịnhư là kết quả tất nhiên của việc chuyển các quá trình lao động cá biệt, tản mạn, độc lập vớinhau thành các quá trình lao động phải có sự phối hợp Sản xuất và tiêu thụ mang tính tự cấp,

tự túc do một cá nhân thực hiện không đòi hỏi quản trị Ở một trình độ cao hơn, khi sản xuất

và kinh tế mang tính xã hội rõ nét và ngày càng sâu rộng hơn, khi đó quản trị là điều khôngthể thiếu

Theo C Mác, “Bất cứ lao động xã hội hay lao động chung nào mà tiến hành trên mộtqui mô khá lớn đều yêu cầu phải có một sự chỉ đạo để điều hòa những hoạt động cá nhân Sự

chỉ đạo đó phải làm chức năng chung, tức là chức năng phát sinh từ sự khác nhau giữa sự vậnđộng chung của cơ sở sản xuất với sự vận động cá nhân của những khí quan độc lập hợpthành cơ sở sản xuất đó Một nhạc sĩ độc tấu tự điều khiển lấy mình, nhưng một dàn nhạc thìcần phải có nhạc trưởng”.

Do đó, quản trị là thuộc tính tự nhiên, tất yếu khách quan của mọi quá trình lao động xãhội, bất kể trong hình thái kinh tế xã hội nào, nếu không thực hiện các chức năng và nhiệm vụcủa quản trị, không thể thực hiện được các quá trình hợp tác lao động, sản xuất, không khaithác sử dụng được các yếu tố của lao động sản xuất có hiệu quả.Quản trị có khả năng sáng tạo to lớn Điều đó có nghĩa là cùng với các điều kiện về con người

và về vật chất kỹ thuật như nhau nhưng quản trị lại có thể khai thác khác nhau, đem lại hiệuquả kinh tế khác nhau Nói cách khác, với những điều kiện về nguồn lực như nhau, quản lýtốt sẽ phát huy có hiệu quả những yếu tố nguồn lực đó, đưa lại những kết quả kinh tế - xã hộimong muốn, còn quản lý tồi sẽ không khai thác được, thậm chí làm tiêu tan một cách vô íchnhững nguồn lực có được, dẫn đến tổn thất

Có thể nói quản trị tốt suy cho cùng là biết sử dụng có hiệu quả những cái đã có để tạonên những cái chưa có trong xã hội Vì vậy, quản trị chính là yếu tố quyết định nhất cho sựphát triển của mỗi quốc gia và các tổ chức trong đó

Khi con người người kết hợp với nhau trong một tập thể để cùng nhau làm việc, người

ta có thể tự phát làm những việc cần thiết theo cách suy nghĩ riêng của mỗi người Lối làmviệc như thế cũng có thể đem lại kết quả, hoặc cũng có thể không đem lại kết quả Nhưng nếungười ta biết tổ chức hoạt động và những việc quản trị khác thì triển vọng đạt kết quả sẽ chắcchắn hơn, đặc biệt quan trọng không phải chỉ là kết quả mà sẽ còn ít tốn kém thời gian, tiềnbạc, nguyên vật liệu và những phí tổn khác

1.2 Bản chất của quản trị

Xét về mặt tổ chức và kỹ thuật của hoạt động quản trị thì quản trị chính là sự kết hợpmọi nỗ lực của con người trong một tổ chức nào đó để đạt tới mục tiêu chung của tổ chức vàmục tiêu riêng của mỗi người một cách khôn khéo và hiệu quả nhất

Nói cách khác, thực chất của quản trị là quản trị con ngơời trong doanh nghiệp, thôngqua đó, sử dụng có hiệu quả nhất mọi tiềm năng và cơ hội của doanh nghiệp để thực hiện cáchoạt động theo mục tiêu đã định

Xét về mặt kinh tế, xã hội của quản trị, quản trị là vì mục tiêu, lợi ích của doanh nghiệp,bảo đảm cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển lâu dài, trang trải vốn và lao động, đảm bảotính độc lập và cho phép thỏa mãn những đòi hỏi của chủ doanh nghiệp và mọi thành viênkhác trong doanh nghiệp

1.2.1 Quản trị là một khoa học

Tính khoa học của quản trị thể hiện các đòi hỏi sau:

- Phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan chung và riêng (tự nhiên, kỹthuật và xã hội) Đặc biệt cần tuân thủ các quy luật của quan hệ công nghệ, quan hệ kinh tế,chính trị; của quan hệ xã hội và tinh thần Vì vậy, quản trị phải dựa trên cơ sở lý luận củangành khoa học tự nhiên, khoa học kỹ thuật như toán học, điều khiển học, tin học, công nghệhọc, v.v cũng như ứng dụng nhiều luận điểm và thành tựu của các môn xã hội học, tâm lýhọc, luật học, giáo dục học, văn hoá ứng xử

- Phải dựa trên các nguyên tác tổ chức quản trị (về xác định chức năng, nhiệm vụ, tráchnhiệm và quyền hạn; về xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị; về vận hành cơ chế quản trị, đặcbiệt là xử lý các mối quan hệ quản trị)

- Phải vận dụng các phương pháp khoa học (như đo lường định lượng hiện đại, dựđoán, xử lý lưu trữ dữ liệu, truyền thông, tâm lý xã hội ) và biết sử dụng các kỹ thuật quản

trị (như quản lý theo mục tiêu, lập kế hoạch, phát triển tổ chức, lập ngân quỹ, hạch toán giáthành sản phẩm, kiểm tra theo mạng lưới, kiểm tra tài chính).

- Phải dựa trên sự định hướng cụ thể đồng thời có sự nghiên cứu toàn diện, đồng bộ cáchoạt động hướng vào mục tiêu lâu dài, với các khâu chủ yếu trong từng giai đoạn

Tóm lại, khoa học quản trị cho chúng ta những hiểu biết về các quy luật, nguyên tắc,

phương pháp, kỹ thuật quản trị; để trên cơ sở đó biết cách giải quyết các vấn đề quản trị trongcác hoàn cảnh cụ thể, biết cách phân tích một cách khoa học những thời cơ và những khókhăn trở ngại trong việc đạt tới mục tiêu Tuy nhiên, nó chỉ là một công cụ; sử dụng nó càngphải tính toán đến điều kiện đặc điểm cụ thể từng tình huống để vận dụng sáng tạo, uyểnchuyển (đó là nghệ thuật)

1.2.2 Quản trị là một nghệ thuật

Tính nghệ thuật của quản trị xuất phát từ tính đa dạng, phong phú của các sự vật và hiệntượng trong kinh tế, kinh doanh và trong quản trị; hơn nữa còn xuất phát từ bản chất của quảntrị Những mối quan hệ giữa con người (với những động cơ, tâm tư, tình cảm khó định lượng)luôn đòi hỏi mà quản trị phải xử lý khéo léo, linh hoạt Tính nghệ thuật của quản trị còn phụthuộc vào kinh nghiệm và những thuộc tính tâm lý cá nhân của từng người quản lý; vào cơmay và vận rủi, v.v

Nghệ thuật quản trị là việc sử dụng có hiệu quả nhất các phương pháp, các tiềm năng,các cơ hội và các kinh nghiệm được tích luỹ trong hoạt động thực tiễn nhằm đạt được mụctiêu đề ra cho tổ chức, doanh nghiệp Đó là việc xem xét động tĩnh của công việc kinh doanh

để chế ngự nó, đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại, ổn định và không ngừng phát triển có hiệuquả cao Nói cách khác, nghệ thuật quản trị kinh doanh là tổng hợp những “bí quyết”, những

“thủ đoạn” trong kinh doanh để đạt mục tiêu mong muốn với hiệu quả cao

Nghệ thuật quản trị không thể tìm thấy được đầy đủ trong sách báo; vì nó là bí mật kinh

doanh và rất linh hoạt Ta chỉ có thể nắm các nguyên tắc cơ bản của nó, kết hợp với quan sát

tham khảo kinh nghiệm của các nhà quản trị khác để vận dụng vào điều kiện cụ thể Một sốlĩnh vực cần thể hiện nghệ thuật quản trị kinh doanh là:

- Nghệ thuật tạo thời cơ, chớp thời cơ, tránh nguy cơ.

- Nghệ thuật tạo vốn, sử dụng vốn và tích luỹ vốn.

- Nghệ thuật cạnh tranh (giành thị phần, đạt lợi nhuận cao).

- Nghệ thuật sử dụng người (phát hiện, bố trí, phát huy, liên kết).

- Nghệ thuật ra quyết định (nhạy, đúng, kịp thời ) và tổ chức thực hiện quyết định.

- Nghệ thuật sử dụng đòn bẩy trong quản trị.

- Nghệ thuật giao tiếp (với đối tác, với khách hàng, với cấp dưới ).

- v.v

1.2.3 Mối quan hệ giữa khoa học và nghệ thuật

Thực ra phân loại như trên để tiện cho việc nghiên cứu, trong thực tế khoa học và nghệthuật trong quản trị không bao giờ tách rời nhau Bởi khoa học là sự hiểu biết có hệ thống cònnghệ thuật là sự tinh lọc kiến thức Như vậy, quản trị với tư cách thực hành nó là nghệ thuật,còn kiến thức có tổ chức làm cơ sở cho nó coi như là khoa học

Một nhà quản trị giỏi là người phải trang bị cho mình những kiến thức khoa học đồngthời phải có nghệ thuật vận dụng những kiến thức khoa học đã lĩnh hội vào những hoàn cảnh,những tình huống cụ thể nhất định Hay nhà quản trị giỏi là người phải có cái chính xác, mau

lẹ của vị tướng khi ra quyết định, vừa phải có cái linh hoạt, uyển chuyển, sáng tạo của nhạctrưởng khi chỉ huy dàn nhạc

1.3 Nhà quản trị

1.3.1 Khái niệm và phân loại

Các nhà quản trị làm việc ở các tổ chức Mặc dù mỗi tổ chức đều có những mục tiêu vànội dung công việc thực hiện khác nhau nhưng đều có chung đặc điểm: Sản phẩm của quản trị

là các quyết định trong các lĩnh vực khác nhau

Các nhà quản trị ở trong các tổ chức nhưng không phải ai trong tổ chức đều là nhà quảntrị Hoạt động quản trị liên quan đến sự phối hợp, định hướng, lựa chọn, quyết định… để đạtđược mục tiêu chung của tổ chức Chính vì vậy, các thành viên trong tổ chức thường đượcchia làm hai loại theo đặc thù công việc đó là: người thừa hành và nhà quản trị

Người thừa hành là những người trực tiếp thực hiện một công việc cụ thể, họ không cótrách nhiệm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và giám sát hoạt động của những người khác Cònnhà quản trị có trách nhiệm chỉ huy, điều khiển, giám sát…hoạt động của những người khác.Hoạt động quản trị là một hoạt động xã hội nên nó phải được chuyên môn hoá Trongmỗi tổ chức, các công việc quản trị không chỉ được chuyên môn hóa mà còn được sắp xếpmột cách có trật tự, có thứ bậc rõ ràng Tuỳ theo quy mô và phạm vi hoạt động của tổ chức

mà một tổ chức có thể có nhiều hay ít nhà quản trị Các nhà quản trị thường được chia làm 3cấp chủ yếu như sau:

- Cấp quản trị viên cao cấp: Bao gồm các thành viên trong Ban lãnh đạo cao nhất của tổ

chức chịu trách nhiệm điều hành và phối hợp các hoạt động chung của tổ chức, hoạch địnhđường lối chiến lược phát triển tổ chức:

+ Xác định các mục tiêu và biện pháp lớn cho quá trình hoạt động

+ Tạo dựng bộ mỏy, phờ duyệt cơ cấu tổ chức và phờ duyệt nhân sự

+ Phối hợp hoạt động giữa các lĩnh vực quản trị

+ Quyết định các biện pháp lớn về tổ chức quản lý, sử dụng nguồn lực

+ Báo cáo trước lãnh đạo cấp trên của tổ chức

- Cấp quản trị viên thừa hành: Là cấp quản trị viên trung gian tiếp nhận các chiến lược

và chính sách chung từ các quản trị gia cấp cao và biến chúng thành những kế hoạch, mục tiêu

cụ thể để chuyển đến các quản trị gia cấp cơ sở thực hiện chúng Nhiệm vụ chủ yếu của cấpquản trị này là:

+ Nghiên cứu và phân tích nhiệm vụ được giao để tổ chức thực hiện một cách có hiệuquả trong bộ phận mình

+ Đề nghị với cấp hàng đầu về kế hoạch hành động, đề bạt bổ nhiệm cán bộ ở đơn vịmình

+ Giao việc cho nhân viên và phối hợp hoạt động giữa các nhân viên dưới quyền

+ Dự trù kinh phí hoạt động và tổ chức sử dụng có hiệu quả nó

+ Báo cáo thường xuyên về kết quả hoạt động của bộ phận mình với cấp quản trị cấpcao

+ Tìm hiểu và xác định mối liên hệ với các nhân viên dưới quyền ở các đơn vị khác

- Cấp quản trị viên thực hiện: Là cấp quản trị thừa hành, hàng ngày họ trực tiếp nhận

các mệnh lệnh và triển khai thực hiện những mệnh lệnh đó để tạo ra sản phẩm cuối cùng.Phần lớn thời gian của các nhà quản trị này được sử dụng vào việc giám sát, điều hành nhânviên thuộc quyền và đưa ra những quyết định hàng ngày Phần thời gian còn lại dành cho gặp

gỡ, báo cáo, hội họp với cấp trên hoặc quan hệ với các đồng nghiệp thuộc các bộ phận khác.Yêu cầu đối với cấp quản trị này là:

+ Hiểu và nỗ lực với công việc được giao

+ Cải tiến phương pháp làm việc, rèn luyện các đức tính của người quản trị

+ Liên hệ kịp thời với cấp quản trị viên cao hơn và tạo lập tinh thần đồng đội tốt

1.3.2 Vai trò và kỹ năng của nhà quản trị

Để thực hiện tốt 04 chức năng quản trị, theo Robert Katz thì nhà quản trị cần có 03 loại

kỹ năng quản trị như sau:

a Vai trò của nhà quản trị

Để làm rõ các công việc của các nhà quản trị, cũng như các cách ứng xử khác nhau của

họ đối với mọi người và mọi tổ chức khác, Henry Mentzberg đã đưa ra 10 loại vai trò khácnhau như sau mà nhà quản trị phải thực hiện và chia chúng thành 03 nhóm lớn:

* Nhóm vai trò quan hệ với con người (gồm 03 vai trò)

- Vai trò đại diện, hay tượng trưng, có tính chất nghi lễ trong tổ chức : Có nghĩa là bất

cứ một tổ chức nào cũng đều phải có người đại diện cho tổ chức đó nhằm thực hiện các giaodịch, đối thoại với các cá nhân và tổ chức bên ngoài Ngay cả từng bộ phận trong tổ chứccũng phải có người đứng đầu bộ phận đó để lĩnh hội các ý kiến, chính sách, kế hoạch của cấptrên

- Vai trò lãnh đạo: Vai trò này phản ảnh sự phối hợp và kiểm tra của nhà quản trị đối

với cấp dưới của mình

- Vai trò liên lạc: Thể hiện mối quan hệ của nhà quản trị đối với người khác cả bên

trong và bên ngoài tổ chức

* Nhóm vai trò thông tin (gồm 03 vai trò)

- Vai trò tiếp nhận và thu thập thông tin liên quan đến tổ chức : Nhà quản trị phải

thường xuyên xem xét, phân tích môi trường xung quanh tổ chức nhằm xác định môi trườngtạo ra những cơ hội gì cho tổ chức, cũng như những mối đe dọa nào đối với tổ chức Vai trònày được thực hiện thông qua việc đọc sách báo, văn bản hoặc qua trao đổi tiếp xúc với mọingười…

- Vai trò phổ biến thông tin : Có những thông tin cần tuyệt đối giữ bí mật, nhưng cũng

có những thông tin mà các nhà quản trị cần phổ biến đến cho các bộ phận, các thành viên cóliên quan trong tổ chức, thậm chí phổ biến đến cho những người đồng cấp hay cấp trên củamình nhằm làm cho mọi người cùng được chia sẻ thông tin để góp phần hoàn thành mục tiêuchung của tổ chức

- Vai trò cung cấp thông tin cho bên ngoài: Tức nhà quản trị thay mặt cho tổ chức của

mình cung cấp các thông tin cho bên ngoài nhằm để giải thích, bảo vệ hay tranh thủ một sựđồng tình, ủng hộ nào đó

* Nhóm vai trò quyết định (gồm 04 vai trò)

- Vai trò doanh nhân : Đây là vai trò phản ảnh việc nhà quản trị tìm mọi cách cải tiến

tổ chức nhằm làm cho hoạt động của tổ chức ngày càng có hiệu quả Chẳng hạn điều chỉnh kỹthuật mà tổ chức đang áp dụng hay áp dụng một kỹ thuật mới nào đó…

- Vai trò giải quyết xáo trộn: Bất cứ một tổ chức nào cũng có những trường hợp xung

đột xảy ra trong nội bộ dẫn tới xáo trộn tổ chức như sự đình công của công nhân sản xuất, sựmâu thuẫn và mất đoàn kết giữa các thành viên, bộ phận ….Nhà quản trị phải kịp thời đốiphó, giải quyết những xáo trộn đó để đưa tổ chức sớm trở lại sự ổn định

- Vai trò phân phối các nguồn lực: Nếu các nguồn lực dồi dào (tiền bạc, thời gian,

quyền hành, máy móc, nguyên vật liệu, con người …) thì nhà quản trị sẽ tiến hành phân phốimột cách dễ dàng; Nhưng ngày nay, khi các nguồn lực ngày càng cạn kiệt đòi hỏi nhà quản trịphải phân bổ các nguồn lực đó cho các thành viên, từng bộ phận sao cho hợp lý nhằm đảmbảo cho các thành viên, bộ phận hoạt động một cách ổn định và hiệu quả

- Vai trò thương thuyết : Tức phản ảnh việc thương thuyết, đàm phán thay mặt

cho tổ chức trong các giao dịch với các cá nhân, tổ chức bên ngoài Ví dụ đàm phán

ký kết hợp đồng lao động, hợp đồng kinh tế…

b Kỹ năng của nhà quản trị

* Kỹ năng kỹ thuật (technical skills)

Kỹ năng kỹ thuật chính là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị, hay lànhững khả năng cần thiết của họ nhằm thực hiện một công việc cụ thể nào đó Kỹ năng nàynhà quản trị có được bằng cách thông qua con đường học tập, bồi dưỡng mà có Ví dụ nhưthiết kế máy móc của trưởng phòng kỹ thuật, tổ chức công tác kế toán của kế toán trưởng, lậptrình điện toán của trưởng phòng máy tính, xây dựng chương trình nghiên cứu thị trường củatrưởng phòng Marketing…

Cấp quản trị càng cao, kỹ năng này giảm dần và ngược lại cấp quản trị càng thấp kỹnăng này là cấn thiết, bởi vì ở cấp càng thấp thì nhà quản trị thường tiếp xúc trực tiếp vớicông việc cụ thể, với tiến trình sản xuất, đây chính là môi trường mà tài năng kỹ thuật đặc biệt

sử dụng nhiều hơn

* Kỹ năng nhân sự (human skills)

Kỹ năng nhân sự phản ảnh khả năng cùng làm việc, động viên và điều khiển con người

và tập thể trong tổ chức nhằm tạo điều kiện thuận lợi và thúc đẩy hoàn thành công việc chung.Chẳng hạn như kỹ năng thông đạt hữu hiệu (viết & nói), có thái độ quan tâm đến người khác,xây dựng bầu không khí hợp tác giữa mọi người, động viên nhân viên dưới quyền…

Đối với kỹ năng nhân sự thì yêu cầu cần thiết đối với cả 03 cấp quản trị, vì dù thuộc cấpnào, nhà quản trị cũng phải cùng làm việc với tất cả mọi người

* Kỹ năng tư duy

Kỹ năng tư duy yêu cầu nhà quản trị phải hiểu rõ mức độ phức tạp của môi trường vàgiảm thiểu sự phức tạp đó xuống ở mức mà tổ chức có thể đối phó và thích ứng được

Kỹ năng tư duy là một kỹ năng khó tiếp thu nhất và rất quan trọng đối với nhà quản trịcấp cao Các chiến lược, kế hoạch, chính sách và quyết định của nhà quản trị cấp cao thườngphụ thuộc vào tư duy chiến lược của họ Hình 1.1 sau diễn tả kỹ năng quản trị của các cấp nhưsau:

2 VĂN HOÁ TỔ CHỨC VÀ MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ

2.1 Văn hoá tổ chức

2.1.1 Khái niệm

Nhà quản trị cấp cơ sở

Nhà quản trị cấp trung gian

Nhà quản trị cấp

cao

Kỹ năngnhân sự

Để tiếp cận được vấn đề này, chúng ta bắt đầu từ việc xem xét khái niệm về văn hoá.Văn hoá là một khái niệm có ngoại diên rất rộng, bao gồm nhiều loại đối tượng, tính chất vàhình thức biểu hiện khác nhau Bởi vậy, cho đến nay, có đến hàng trăm (có người cho rằngkhoảng một nghìn) định nghĩa khác nhau về văn hoá như:

- Văn hoá là toàn bộ những hoạt động vật chất và tinh thần mà loài người đã tạo ra tronglịch sử của mình trong mối quan hệ với con người, với tự nhiên và với xã hội

- Văn hoá là những hoạt động và giá trị tinh thần của loài người

- v.v…

Mặc dù có nhiều quan niệm khác nhau về văn hoá nhưng giữa những quan niệm ấy đều

có điểm chung ở chỗ coi văn hoá là nguồn lực nội sinh của con người, là kiểu sống và bảnggiá trị của các tổ chức, cộng đồng người, trung tâm là các giá trị chân - thiện - mỹ

Văn hoá là thuộc tính bản chất của con người, chỉ có ở loài người và do con người sinh

ra Do đó, văn hoá giữ vai trò quan trọng, không thể thiếu được đối với đời sống của conngười, là nhân tố quyết định tới sự hình thành và hoàn thiện nhân cách của các cá nhân.Không chỉ vậy, văn hoá còn là mục tiêu, là động lực, là linh hồn và hệ điều tiết đối với sựphát triển của kinh tế xã hội

Ở góc độ của một tổ chức, văn hoá có thể được hiểu là một hệ thống những giá trịchung, những niềm tin, những mong đợi, những thái độ, những tập quán thuộc về tổ chức vàchúng tác động qua lại với nhau để hình thành những chuẩn mực hành động mà tất cả mọithành viên trong tổ chức noi theo

Văn hoá tổ chức xuất phát từ sứ mệnh, các mục tiêu chiến lược của tổ chức và văn hoá

xã hội…nó bao gồm những giá trị cốt lõi, những chuẩn mực, các nghi lễ và truyền thuyết vềnhững sự kiện nội bộ

Văn hoá tổ chức thông thường được thể hiện trên ba phương diện:

- Gắn với văn hoá xã hội và là tầng sâu của văn hoá xã hội Mục tiêu của văn hoá tổchức là nhằm xây dựng một phong cách làm việc hiệu quả và những mối quan hệ hợp tác thânthiện giữa các thành viên của tổ chức, làm cho tổ chức trở thành một cộng đồng làm việc trêntinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung

và lòng tin vào sự thành công của tổ chức

- Văn hoá tổ chức được hình thành thông qua các quy định, chế độ, nguyên tắc có tínhchất ràng buộc trong nội bộ Trải qua thời gian dài thì những quy định, những nguyên tắc đó

sẽ trở thành những chuẩn mực, những giá trị, những tập quán và những nguyên tắc bất thànhvăn

- Văn hoá tổ chức nhằm đưa các hoạt động của tổ chức vào nền nếp và đạt diệu quả cao.Một tổ chức có trình độ văn hoá cao là mọi hoạt động của nó đều được thể chế hoá, cụ thể hoá

và được mọi người tự giác tuân thủ

2.1.2 Các yếu tố của văn hoá tổ chức và sự ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến hoạt động quản trị

Văn hoá của tổ chức xuất phát từ sứ mệnh, các mục tiêu chiến lược của tổ chức và vănhoá xã hội…, nó bao gồm những giá trị cốt lõi, những chuẩn mực, các nghi lễ và truyềnthuyết về những sự kiện nội bộ

* Những giá trị cốt lõi của văn hoá tổ chức:

Những giá trị cốt lõi của văn hoá tổ chức phản ảnh những giá trị xã hội có liên quan đếncông việc, hay của phần xã hội mà trong đó tổ chức hoạt động Mối liên hệ này thể hiện rất rõnét trong các xã hội có những giá trị văn hoá thuần nhất và gắn liền với công việc

- Thái độ đối với quyền lực:

Thái độ đối với quyền lực là phạm vi mà các cá nhân chấp nhận sự phân bố không đồngđều về quyền hạn.

Những tổ chức trong các xã hội có mức độ tập trung quyền lực từ trung bình đến cao,thì sự truyền thông và ra quyết định thường diễn ra theo chiều từ cấp cao xuống cấp thấp Ngược lại, trong những xã hội có mức độ tập trung quyền lực thấp và có sự hài hoàtrong sự phân bố quyền lực, thì nền văn hoá của tổ chức thường thừa nhận các quyền cơ bảncủa các thành viên và khuyến khích họ tham gia vào quá trình ra quyết định Hơn thế nữa, hệthống kiểm soát của những tổ chức này thường dựa trên lòng tin vào khả năng hoàn thànhnhiệm vụ của nhân viên

- Thái độ đối với rủi ro:

Trong những xã hội có nền văn hoá mà các thành viên của nó có thái độ cố gắng tránhkhỏi sự không chắc chắn cao (mức độ chấp nhận rủi ro thấp) thì dường như người ta rất ít khimạo hiểm Người ta tuân theo các nguyên tắc vạch ra một cách cứng nhắc và dựa vào cơ cấuchính thức của tổ chức, đồng thời chú trọng đến sự ổn định về nhân sự Ngược lại, trongnhững nền văn hoá – xã hội mà các thành viên của nó có thái độ sẵn sàng đương đầu với mọirủi ro, thì nền văn hoá của tổ chức thường có khuynh hướng chấp nhận rủi ro

- Đặc trưng nổi bậc về quan hệ xã hội:

Trong các nền văn hoá phương tây, chủ nghĩa cá nhân và tự do cá nhân thường được đềcao Các doanh nghiệp trong các nền văn hoá này cũng thường đề cao các phương diện nàycủa cá nhân, khen thưởng dựa trên thành tích và khuyến khich sự cạnh tranh trong nội bộ.Ngược lại, những doanh nghiệp thuộc các nền văn hoá phương Đông như Nhật bản, TrungQuốc…là nền văn hoá đề cao tinh thần tập thể, tính cộng đồng, thì thường có khuynh hướngchú trọng đến thành tích của nhóm và khuyến khích sự hợp tác bên trong tổ chức, đề cao sựcạnh tranh giữa các doanh nghiệp

- Tính quyết đoán:

Các nền văn hoá phương Tây thường đề cao tính quyết đoán, còn các nền văn hoáphương Đông và Bắc Âu thì nhấn mạnh tinh thần hợp tác, thân thiện Những giá trị này đượcthể hiện rõ nét trong văn hoá tổ chức

∗ Các chuẩn mực chung:

Các chuẩn mực chung là những giá trị, những tiêu chuẩn bất thành văn mà tất cả cácthành viên tổ chức phải tuân theo Những chuẩn mực giá trị này có thể là những giá trị tíchcực, và cũng có thể là yếu tố tiêu cực

Một số ví dụ điển hình về các chuẩn mực của tổ chức:

Sự cởi mở, trung thực Mọi người luôn cảnh giác, giữ kín những

gì họ biết

Đề cao tính hiệu quả “Không ăn được thì đạp đổ”

Dám chịu trách nhiệm Trốn tránh và đùn đẩy trách nhiệm cho

người khác

Duy trì lòng trung thành Tung tin đồn nhảm, nói xấu người khác

Thúc đẩy tinh thần “tất cả mọi người vì

một người và mỗi người vì mọi người”

Đạt đến mục tiêu cá nhân bằng sự thiệt hạingười khác

∗ Các nghi lễ:

Nghi lễ là một tập hợp những biểu tượng lễ nghi phức tạp và chi tiết được thực hiệnthông qua một sự kiện đặc biệt nào đó

Các nghi lễ tuyên dương và khen thưởng thành tích của nhân viên khi được sự côngnhận rộng rãi sẽ có tác dụng thúc đẩy các cá nhân và tập thể cố gắng hơn nữa để đạt đượcnhững thành tích tương tự.

∗ Các giai thoại:

Giai thoại (hay truyền thuyết) là những câu truyện nổi tiếng về một nhân vật quan trọngnào đó, dựa trên một sự kiện quá khứ được thêm thắt những tình tiết hư cấu Các giai thoạiđược các thành viên trong tổ chức truyền tụng và lấy đó làm tấm gương để noi theo Do đó,chúng có tác dụng duy trì bầu không khí tích cực trong tổ chức

2.2 Môi trường quản trị

2.2.1 Khái niệm và phân loại môi trường quản trị

a Khái niệm

Môi trường quản trị là tổng hợp các yếu tố và điều kiện khách quan, chủ quan có mốiquan hệ tương tác lẫn nhau, ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tổ chức.Tất cả các nhà quản trị, cho dù họ hoạt động ở bất kỳ đâu, ở bất kỳ khi nào muốn thànhcông trong công việc, muốn đưa tổ chức ngày càng phát triển cũng đều phải phân tích kỹ cácyếu tố của môi trường ảnh hưởng tới sự hoạt động của tổ chức Trong các yếu tố ảnh hưởng,

có những yếu tố mà tổ chức có thể điều chỉnh làm thay đổi nhưng cũng có những yếu tốkhông thể hoặc khó có thể làm thay đổi Chính vì vậy, cần phải nghiên cứu kỹ những yếu tố

đó để tận dụng sự tác động của những nhân tố tích cực và hạn chế ảnh hưởng của những nhân

tố tiêu cực đến tổ chức

b Phân loại môi trường quản trị

Tùy theo các góc độ tiếp cận khác nhau mà người ta có thể phân chia môi trường quảntrị ra thành nhiều loại Các yếu tố đó được hình thành theo 3 nhóm dưới đây:

- Nhóm 1: Yếu tố môi trường vĩ mô Nhóm yếu tố này có tác động trên bình diện rộng và

lâu dài Việc nghiên cứu những yếu tố này sẽ giúp cho doanh nghiệp biết được cơ hội thuậnlợi có thể tận dụng và những thách thức khó khăn phải vượt qua Nhóm này bao gồm:

+ Các yếu tố văn hoá - xã hội

+ Các yếu tố về nhân khẩu, dân số

+ Các yếu tố thuộc về hệ thống chính trị - pháp luật

+ Các yếu tố công nghệ và tiến bộ khoa học kỹ thuật

+ Các yếu tố quốc tế

+ Các yếu tố thiên nhiên

- Nhóm 2: Các yếu tố vi mô bên ngoài tổ chức Nhóm này tác động trên bình diện gần

gũi và trực tiếp đến hoạt động quản trị của nó Đối với một doanh nghiệp chẳng hạn chúngbao gồm:

+ Nhóm các giới chức địa phương và công chúng

- Nhóm 3: Các yếu tố vi mô bên trong tổ chức Đây là các yếu tố môi trường vi mô

nhưng lại nằm trong tổ chức, chúng có ảnh hưởng trực tiếp, thường xuyên và rất quan trọngtới các hoạt động quản trị của chính ngay tổ chức đó Những yếu tố này sẽ giúp cho một tổchức xác định rõ ưu nhược điểm của mình Nhóm này bao gồm:

+ Các yếu tố thuộc về nhân sự.

+ Các yếu tố thuộc về cơ sở vật chất

+ Các yếu tố thuộc về văn hoá tổ chức

Các nhóm yếu tố trên luôn tác động qua lại lẫn nhau tạo ra môi trường quản trị của một

tổ chức Nhà quản trị phải nhận thức đầy đủ, chính xác các yếu tố môi trường để soạn thảochiến lược và sách lược quản trị cho đúng đắn, giúp tổ chức tồn tại và phát triển

2.2.2 Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đối với tổ chức

a Những yếu tố môi trường vĩ mô

- Yếu tố môi trường kinh tế : Các nhân tố kinh tế là yếu tố quan trọng nhất của môi

trường hoạt động của doanh nghiệp Sau đây là những nhân tố cơ bản:

+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự phát triểncác ngành của nền kinh tế quốc dân

+ Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi, vốn đầu tư

+ Tỷ lệ thất nghiệp chung của nền kinh tế quốc dân, ngành, vùng có ảnh hưởng đến vấn

đề nhân công trên phương diện tuyển dụng, sa thải

+ Sự đảm bảo chung về tiền công, giá cả

+ Sự ổn định của đồng tiền, tỷ giá hối đoái

+ Vấn đề quốc tế hoá nền kinh tế, xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài ở nước ta.+ Thu nhập quốc dân, tỷ trọng của các khu vực, ngành, thu nhập bình quân tính theođầu người và theo các tầng lớp xã hội khác nhau

- Các nhân tố chính trị và pháp luật: Các nhân tố này tác động đến môi trường theo các

hướng khác nhau: có thể tạo ra lợi thế, trở ngại, thậm chí rủi ro cho doanh nghiệp Nhữngnhân tố này thường bao gồm:

+ Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm chính sách lớn

+ Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện: Pháp luật kinh doanh và bảo vệ môitrường

+ Các quy định về quảng cáo: Đối với một số doanh nghiệp, đây có thể là một sự cảntrở, đe doạ

+ Các quy định về thuế, lệ phí

+ Quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất nghiệp có ảnh hưởng đến sửdụng và phát huy nguồn nhân lực

- Nhân tố kỹ thuật công nghệ: Đây là những nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp đến

chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp cụ thể Thực tếcho thấy, sự biến đổi công nghệ đã làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng làmxuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn Điều đó buộc các nhà doanh nghiệpphải theo dõi thường xuyên, liên tục để có chiến lược thích ứng

+ Chiến lược hướng về sản phẩm

+ Chiến lược hướng về chức năng

Doanh nghiệp phải thường xuyên quan tâm đến chính sách khoa học và công nghệbằng cách đầu tư cho khoa học và công nghệ, cho nghiên cứu và triển khai, khuyến khích phátminh sáng chế, thực hiện chuyển giao công nghệ

- Nhân tố văn hoá - xã hội: Trong các chiến lược trung và dài hạn, đây là những nhân tố

thay đổi lớn nhất Về biểu hiện, các nhân tố này hết sức phong phú:

+ Lối sống, sự du nhập lối sống mới, đặc biệt là theo mốt

+ Thái độ, tập quán, thói quen tiêu dùng, sự xuất hiện và hoạt động của hiệp hội nhữngngười tiêu dùng.

+ Sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn, sinh đẻ, vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơilàm việc và trong gia đình

+ Trình độ dân trí được nâng lên Đây là một thách thức mới đối với các nhà sản xuất

- Nhân tố tự nhiên: Nhân tố này ảnh hưởng nhiều mặt tới nguồn lực đầu vào cần thiết

cho các nhà sản xuất kinh doanh và chúng có thể gây ảnh hưởng cho các hoạt động marketingtrên thị trường

+ Vị trí địa lý có ảnh hưởng đến hoạt động thương mại của doanh nghiệp, liên quan đếnchi phí vận chuyển và khả năng cạnh tranh nhờ lợi thế về mức chi phí vận chuyển thấp.+ Khí hậu, thời tiết có ảnh hưởng đến chu kỳ sản xuất và tiêu dùng trong khu vực, đếnnhu cầu về các loại sản phẩm được tiêu dùng: các yêu cầu về sự phù hợp của sản phẩm về vấn

đề dự trữ, bảo quản

+ Các vấn đề về cân bằng sinh thái ô nhiễm môi trường: liên quan đến những hiệntượng bất thường của khí hậu thời tiết, ảnh hưởng trực tiếp đến yêu cầu phát triển bền vữngảnh hưởng đến khả năng phát triển kinh doanh của doanh nghiệp

- Nhân tố nhân khẩu học: Nhân tố nhân khẩu học là yếu tố được các nhà hoạt động

marketing rất quan tâm vì thị trường là khách hàng, là do con người hợp thành Tác động củayếu tố nhân khẩu học đến hoạt động marketing của doanh nghiệp được thể hiện thông qua rấtnhiều các biến số khác nhau sau đây:

+ Dân số và tốc độ tăng dân số: Dân số tức là số người hiện hữu trên thị trường Tiêuthức này ảnh hưởng đến dung lượng thị trường có thể đạt đến Thông thường dân số càng lớnthì quy mô thị trường càng lớn, nhu cầu về sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm càng lớn, khốilượng tiêu thụ sản phẩm càng nhiều, do đó khả năng đảm bảo hiệu quả kinh doanh càng cao.+ Tuổi thọ và cấu trúc độ tuổi: Sự thay đổi của yếu tố này dẫn đến tình trạng thay đổi cơcấu khách hàng tiềm năng theo độ tuổi Từ đó tác động tới cơ cấu tiêu dùng và nhu cầu về cácloại hàng hoá Tình hình đó buộc các quyết định marketing của doanh nghiệp phải thay đổitheo

+ Cơ cấu, quy mô hộ gia đình: ảnh hưởng đến số lượng quy cách, sản phẩm cụ thể khisản phẩm đó đáp ứng cho nhu cầu chung của cả gia đình Đặc biệt có ý nghĩa khi phân tíchtrong mối liên hệ với thu nhập của người tiêu thụ

+ Sự chuyển dịch dân cư và xu hướng vận động: Sự hình thành hay suy giảm mức độtập trung dân cư ở một khu vực địa lý có ảnh hưởng lớn đến sự xuất hiện cơ hội mới hoặc suytàn cơ hôi hiện tại của doanh nghiệp

b Những yếu tố môi trường vi mô

- Các yếu tố và lực lượng bên trong của doanh nghiệp: Các doanh nghiệp cần phân tích

một cách chặt chẽ các yếu tố bên trong doanh nghiệp nhằm xác định rõ ưu và nhược điểm củadoanh nghiệp Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm khắc phục nhược điểm và phát huythế mạnh của doanh nghiệp để đạt được lợi nhuận tối đa Nó bao gồm:

+ Tài chính - kế toán: Cần phân tích các yếu tố sau:

 Khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn

 Chi phối vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh

 Các vấn đề về thuế, tỷ lệ lãi suất

 Hệ thống kế toán hiệu quả và hiệu năng phục vụ cho việc lập kế hoạch giáthành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận

+ Sản xuất và nghiệp vụ kỹ thuật gồm có:

 Cơ cấu mặt hàng dịch vụ

 Khả năng mở rộng chu kỳ sống của sản phẩm chính.

 Tỷ lệ lợi nhuận so với doanh thu sản phẩm

 Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá

 Chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh

 Nghiên cứu và phát triển công nghệ, sáng kiến cải tiến kỹ thuật

+ Nhân sự và bộ máy quản lý bao gồm:

 Trình độ tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên

 Cơ cấu tổ chức và uy tín của doanh nghiệp

 Tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp

- Những người cung ứng: Đó là những người cung cấp đầu vào cho quá trình sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp Bất kỳ một sự biến đổi nào từ phía người cung ứng, sớm haymuộn, trực tiếp hay gián tiếp đều gây ảnh hưởng tới hoạt động marketing của công ty Cácnhà hoạt động marketing phải quan tâm đến họ trên nhiều phương diện như: khả năng cungứng về số lượng, chất lượng, giá cả, thời gian cung ứng, địa điểm cung ứng…Thậm chí cònphải quan tâm đến thái độ của nhà cung cấp đối với doanh nghiệp mình và các đối thủ cạnhtranh Nguồn lực khan hiếm, giá cả tăng có thể làm xấu đi cơ hội thị trường cho việc kinhdoanh những hàng hoá dịch vụ nhất định hoặc tồi tệ hơn có thể buộc doanh nghiệp phảingừng sản xuất

- Các trung gian marketing: Đó là các tổ chức dịch vụ, các doanh nghiệp khác và các cá

nhân giúp cho công ty tổ chức tốt việc tiêu thụ sản phẩm hàng hoá, dịch vụ của mình tớingười mua cuối cùng Các trung gian marketing bao gồm:

+ Những trung gian thương mại: Là những đơn vị kinh doanh hỗ trợ công ty tìm kiếmhay trực tiếp bán sản phẩm cho khách hàng Nó bao gồm các đại lý bán buôn, bán lẻ, đại lýphân phối độc quyền…

+ Các công ty chuyên tổ chức lưu thông hàng hoá: Giúp doanh nghiệp tạo ra lượng dựtrữ sản phẩm của mình và vận chuyển chúng từ nơi sản xuất đến nơi cần

+ Các tổ chức cung cấp dịch vụ marketing: Nghiên cứu thị trường, cung cấp các dịch vụquảng cáo… giúp công ty sản xuất định hướng chính xác hơn và đưa hàng hoá của mình đếnthị trường thích hợp

+ Các tổ chức tài chính tín dụng trung gian: gồm các ngân hàng, các công ty tín dụng,công ty bảo hiểm và các tổ chức khác hỗ trợ công ty đầu tư cho các thương vụ hay bảo hiểmchống rủi ro liên quan đến việc mua hay bán hàng

- Khách hàng: Khách hàng đóng vai trò trung tâm trên thị trường, là đối tượng mà

doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.Nghiên cứu khách hàng tức là nghiên cứu nhu cầu của khách hàng Bản thân nhu cầu lạikhông giống nhau giữa các nhóm khách hàng và thường xuyên biến đổi, sự biến đổi này lạiảnh hưởng đến các mục tiêu của chiến lược thị trường

Vì vậy, doanh nghiệp phải thường xuyên theo dõi khách hàng và dự báo những biến đổi

về nhu cầu của họ để xây dựng cho doanh nghiệp của mình một chiến lược thị trường thíchhợp Thông thường có 5 dạng thị trường khách hàng sau:

+ Thị trường người tiêu dùng - là những người và hộ dân mua hàng hoá và dịch vụ để

+ Thị trường các cơ quan nhà nước - là những tổ chức Nhà nước mua hàng hoá và dịch

vụ để sau đó sử dụng trong lĩnh vực dịch vụ công cộng hoặc chuyển giao hàng hoá và dịch vụ

đó cho những người cần đến nó

+ Thị trường quốc tế - là những người mua hàng ở ngoài nước bao gồm những ngườitiêu dùng, sản xuất bán trung gian và các cơ quan Nhà nước ở nước ngoài

- Cạnh tranh trên thị trường: Nhân tố này ảnh hưởng thường xuyên đến quá trình tiêu

thụ sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường Khi xây dựng chiến lược thị trường doanhnghiệp phải phân tích xem đối thủ cạnh tranh trên thị trường đang sử dụng những biện phápcạnh tranh gì để ra chiến lược phòng thủ thích hợp

Tóm lại, trong hoạt động kinh doanh thì doanh nghiệp nào cũng chịu tác động của các

yếu tố vi mô và vĩ mô trong môi trường kinh doanh Tuy nhiên, mỗi doanh nghiệp do tínhchất hoạt động sản xuất kinh doanh khác nhau nên mức độ tác động của các yếu tố đó cũngkhác nhau Việc phân tích kỹ lưỡng các yếu tố trên cho phép các doanh nghiệp nhận biết đượccác cơ hội sản xuất kinh doanh để xây dựng chiến lược marketing đúng đắn và thành côngtrên thị trường Đồng thời cũng giúp cho doanh nghiệp nhận biết được những nguy cơ đểgiảm rủi ro trong sản xuất kinh doanh, có thể cạnh tranh tốt trên thị trường

3 SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ

Trên phương diện khoa học xã hội và nhân văn mỗi một lý thuyết là một tập hợp nhữngmối tương quan giữa những tư tưởng vừa giải thích, vừa tiên đoán các hiện tượng xã hội Lýthuyết quản trị cũng thế, nó cũng là một hệ thống về những tư tưởng, quan niệm, đúc kết, giảithích về các hoạt động quản trị được thực hành trong thế giới hiện tại Điều này cũng có nghĩa

là lý thuyết quản trị cũng phải dựa vào thực tế và nó đã được nghiên cứu có hệ thống qua cácthời đại, nhất là từ thế kỷ XIX Kết quả là chúng ta có được một di sản đồ sộ và phong phú vềquản trị mà các nhà quản trị ngày nay đang thừa hưởng Chính vì thế mà việc nghiên cứu sựtiến triển của tư tưởng quản trị là cần thiết cho các nhà quản trị trong lý luận và thực hành,cho hiện tại và cho cả tương lai

3.1 Các trường phái quản trị cổ điển

Lý thuyết cổ điển về quản trị là thuật ngữ được dùng để chỉ những quan điểm về tổchức và quản trị được đưa ra ở Châu âu và Hoa kỳ vào những năm cuối của thế kỷ XIX, đầuthế kỷ XX

Trong quá trình hình thành các lý thuyết cổ điển có công đóng góp của nhiều tác giả.Nhìn chung có thể đưa ra hai dòng lý thuyết quản trị cổ điển chính:

3.1.1 Trường phái quản trị kiểu thư lại (Bureaucretic Management)

Quản trị kiểu thư lại là một hệ thống dựa trên những nguyên tắc, hệ thống thứ bậc, sựphân công lao động rõ ràng và những quy trình hoạt động của doanh nghiệp Người sáng lập

ra trường phái quản trị này là nhà xã hội học người Đức, chuyên nghiên cứu về quản trị vănphòng của các cơ quan chính phủ - Max Weber (1861 – 1920) Mặc dù, ông là một trongnhững nhà lý thuyết quản trị đầu tiên giải quyết những vấn đề của các tổ chức, những nhữngcông trình nghiên cứu của công chỉ được phổ biến rộng rãi sau khi chúng được dịch thànhtiếng Anh vào năm 1947

Lý thuyết quản trị kiểu thư lại đưa ra một quy trình về cách thức điều hành một tổ chức.Quy trình này có 7 đặc điểm gồm:

- Hệ thống các nguyên tắc chính thức

- Đảm bảo tính khách quan

- Phân công lao động

- Cơ cấu hệ thống cấp bậc của tổ chức

- Cơ cấu quyền lực chi tiết

- Sự cam kết làm việc lâu dài.

- Tính hợp lý

Những lợi ích của lý thuyết quản trị theo kiểu thư lại:

- Tính hiệu quả và tính ổn định của tổ chức,

- Công việc của nhân viên trở nên đơn giản hơn bởi nhiệm vụ của họ là thực hiện nhữngcông việc đã được biến thành những nguyên tắc đơn giản Kết quả công việc được tiêu chuẩnhoá về mặt chất lượng và mức độ cần thiết để đáp ứng mục đích của tổ chức

Những hạn chế:

- Nguyên tắc cứng nhắc và quan liêu

- Tìm cách mở rộng và bảo vệ quyền lực

- Tốc độ ra quyết định chậm

- Không tương hợp với sự thay đổi công nghệ

- Không tương hợp với những giá trị nghề nghiệp

Tuy nhiên, phương pháp tiếp cận này vẫn được áp dụng rộng rãi và đạt hiệu quả cao ở

những tổ chức thoả mãn những điều kiện sau:

- Những tổ chức có khối lượng thông tin chuyên ngành lớn và đã tìm được biện pháp xử

lý hữu hiệu

- Nhu cầu của khách hàng có tốc độ thay đổi chậm

- Công nghệ ổn định và có tốc độ thay đổi chậm

- Quy mô hoạt động của tổ chức lớn, đủ điều kiện cho phép tiêu chuẩn hoá dịch vụ haysản phẩm

3.1.2 Trường phái quản trị khoa học

Có rất nhiều tác giả về dòng lý thuyết này, có thể kể ra đây một số tác giả chính:

- Charles Babbage (1792 - 1871): ông là một nhà toán học Anh tìm cách tăng năng suất

lao động Cùng với Adam Smith ông chủ trương chuyên môn hoá lao động, dùng toán học đểtính toán cách sử dụng nguyên vật liệu tối ưu Ông cho rằng, các nhà quản trị phải nghiên cứuthời gian cần thiết để hoàn thành một công việc, từ đó ấn định tiêu chuẩn công việc, đưa raviệc thưởng cho những công nhân vượt tiêu chuẩn Ông cũng là người đầu tiên đề nghịphương pháp chia lợi nhuận để duy trì quan hệ giữa công nhân và người quản lý

- Frank & Lilian Gilbreth Frank (1886 - 1924) và Lilian Gilbreth (1878 – 1972) là

những người đầu tiên trong việc nghiên cứu thời gian - động tác và phát triển lý thuyết quảntrị khác hẳn Taylor Hai ông bà phát triển một hệ thống các thao tác để hoàn thành một côngtác Hai ông bà đưa ra một hệ thống xếp loại bao trùm các động tác như cách nắm đồ vật, cách

di chuyển…Hệ thống các động tác khoa học nêu lên những tương quan giữa loại động tác vàtần số với sự mệt ngọc trong lao động, xác định những động tác dư thừa làm phí phạm nănglực, loại bỏ những động tác dư thừa, chú tâm vào những động tác thích hợp làm giảm mệt mỏi

và tăng năng suất lao động

- Henry Gantt (1861 - 1919): ông vốn là một kỹ sư chuyên về hệ thống kiểm soát trong

các nhà máy Ông phát triển sơ đồ Gantt mô tả dòng công việc cần để hoàn thành một nhiệm

vụ, vạch ra những giai đoạn của công việc theo kế hoạch, ghi cả thời gian hoạch định và thờigian thực sự Ngày nay phương pháp Gantt là một công cụ quan trọng trong quản trị tácnghiệp Gantt cũng đưa ra một hệ thống chỉ tiêu công việc và hệ thống khen thưởng cho côngnhân và quản trị viên đạt và vượt chỉ tiêu

Tuy nhiên, đại biểu ưu tú nhất của trường phái này là Fededric W Taylor (1856 - 1915)được gọi là “cha đẻ” của phương pháp quản trị khoa học Tên gọi của lý thuyết này xuất phát

từ nhan đề trong tác phẩm của Taylor: “các nguyên tắc quản trị một cách khoa học”(Principles of scientific management) xuất bản lần đầu ở Mỹ vào năm 1911.

Trong thời gian làm nhiệm vụ của nhà quản trị ở các xí nghiệp, nhất là trong các xínghiệp luyện kim ông đã tìm ra và chỉ trích mãnh liệt các nhược điểm trong cách quản lý cũ,theo ông các nhược điểm chính là:

+ Thuê mướn công nhân trên cơ sở ai đến trước mướn trước, không lưu ý đến khả năng

và nghề nghiệp của công nhân

+ Công tác huấn luyện nhân viên hầu như không có hệ thống tổ chức học việc

+ Công việc làm theo thói quen, không có tiêu chuẩn và phương pháp Công nhân tựmình định đoạt tốc độ làm việc

+ Hầu hết các công việc và trách nhiệm đều được giao cho người công nhân

+ Nhà quản trị làm việc bên cạnh người thợ, quên mất chức năng chính là lập kế hoạch

và tổ chức công việc Tính chuyên nghiệp của nhà quản trị không được thừa nhận

Sau đó ông nêu ra 4 nguyên tắc quản trị khoa học như sau:

+ Phương pháp khoa học cho những thành tố cơ bản trong công việc của công nhân thaycho phương pháp cũ dựa vào kinh nghiệm

+ Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị, thay vì để công nhân tự ý lựa chọnphương pháp làm việc riêng của họ

+ Lựa chọn và huấn luyện công nhân, phát triển tinh thần hợp tác đồng đội, thay vìkhích lệ những nỗ lực cá nhân riêng lẻ của họ

+ Phân chia công việc giữa nhà quản trị và công nhân để mỗi bên làm tốt nhất công việccủa họ chứ không phải chỉ đổ lên đầu công nhân như trước kia

Công tác quản trị tương ứng là:

+ Nghiên cứu thời gian và các thao tác hợp lý nhất để thực hiện công việc

+ Dùng cách mô tả công việc để chọn lựa công nhân, thiết lập hệ thống tiêu chuẩn và hệthống huấn luyện chính thức

+ Trả lương theo nguyên tắc khuyến khích theo sản lượng, bảo đảm an toàn lao độngbằng dụng cụ thích hợp

+ Thăng tiến trong công việc, chú trọng lập kế hoạch và tổ chức hoạt động

Tóm lại: Trường phái quản tị khoa học có nhiều đóng góp có giá trị cho sự phát triển

của tư tưởng quản trị, họ phát triển kỹ năng quản trị qua phân công và chuyên môn hoá quátrình lao động, hình thành quy trình sản xuất dây chuyền Họ là những người đầu tiên nêu lêntầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấn luyện nhân viên, đầu tiên dùng đãi ngộ để tăngnăng suất lao động Họ cũng là những người nhấn mạnh việc giảm giá thành để tăng hiệu quả,dùng những phương pháp có hệ thống và hợp lý để giải quyết các vấn đề quản trị, cuối cùngcũng chính họ coi quản trị như là một đối tượng nghiên cứu khoa học Tuy vậy, trường pháinày cũng có những giới hạn nhất định Trước hết trường phái này chỉ áp dụng tốt trongtrường hợp môi trường ổn định, khó áp dụng trong môi trường phức tạp nhiều thay đổi Thứđến, họ quá đề cao bản chất kinh tế và duy lý của con người mà đánh giá thấp nhu cầu xã hội

và tự thể hiện của con người, do vậy vấn đề nhân bản ít được quan tâm Cuối cùng trườngphái này cố áp dụng những nguyên tắc quản trị phổ quát cho mọi hoàn cảnh mà không nhậnthấy tính đặc thù của môi trường và họ cũng quá chú tâm đến vấn đề kỹ thuật

3.1.3 Quản trị hành chính tổng quát

Trong khi trường phái quản trị khoa học chú trọng đến hợp lý hoá và những nhiệm vụ

mà các công nhân phải làm thì trường phái quản trị tổng quát (hay hành chính) lại phát triểnnhững nguyên tắc quản trị chung cho cả một tổ chức, chính vì thế trường phái này còn đượcgọi là tư tưởng quản trị tổ chức cổ điển

Đây là tên gọi để chỉ các ý kiến về cách thức quản trị doanh nghiệp do Henry Fayol ởPháp và Max Weber ở Đức nêu lên, cũng cùng với thời kỳ Taylor ở Mỹ.

- Max Weber (1864 - 1920): Là một nhà xã hội học người Đức, có nhiều đóng góp vào

lý thuyết quản trị thông qua việc phát triển một tổ chức quan liêu bàn giấy là phương thức hợp

lý tổ chức một công ty phức tạp Khái niệm quan liêu bàn giấy được định nghĩa là hệ thốngchức vụ và nhiệm vụ được xác định rõ ràng, phân công, phân nhiệm chính xác, các mục têuphân biệt, hệ thống quyền hành có tôn ty trật tự Cơ sở tư tưởng của Weber là ý niệm thẩmquyền hợp pháp và hợp lý Ngày nay thuật ngữ “quan liêu” gợi lên hình ảnh một tổ chứccứng nhắc, lỗi thời, bị chìm ngập trong thủ tục hành chính phiền hà và nó hoàn toàn xa lạ với

tư tưởng ban đầu của Weber Thực chất những đặc tính về chủ nghĩa quan liêu của Weber là:+ Phân công lao động với thẩm quyền và trách nhiệm được quy định rõ và được hợppháp hoá như nhiệm vụ chính thức

+ Các chức vụ được thiết lập theo hệ thống chỉ huy, mồi chức vụ nằm dưới một chức vụkhác cao hơn

+ Nhân sự được tuyển dụng và thăng cấp theo khả năng qua thi cử, huấn luyện và kinhnghiệm

+ Các hành vi hành chính và các quyết định phải thành văn bản

+ Quản trị phải tách rời sở hữu

Các nhà quản trị phải tuân thủ điều lệ và thủ tục Luật lệ phải công bằng và được ápdụng thống nhất cho mọi người

Theo Maz Weber thì quyền hành căn cứ trên chức vụ Ngược lại chức vụ tạo ra quyềnhành Vì vậy, việc xây dựng một hệ thống chức vụ và quyền hành phải căn cứ vào nhữngnguyên tắc sau:

+ Mọi hoạt động của tổ chức đều phải chuyển vào văn bản quy định

+ Chỉ những người có chức vụ mới có quyền quyết định

+ Chỉ có những người có năng lực mới được giao chức vụ

+ Mọi quyết định trong tổ chức phải mang tính khách quan

- Henry Fayol (1841 - 1925): Là một nhà quản trị hành chính người

Pháp Với tác phẩm “Quản trị công nghiệp và quản trị tổng quát (administration industrielle etgenerall) (1916)” Khác hẳn với Taylor, cho rằng năng suất lao động kém là do công nhânkhông biết cách làm việc, và không được kích thích kinh tế đầy đủ, Fayol cho rằng năng suấtlao động của con người làm việc chung trong tập thể tuỳ thuộc vào sự sắp xếp, tổ chức củanhà quản trị Việc sắp xếp tổ chức đó được Fayol gọi là việc quản trị tổng quát và việc nàycũng quan trọng như 5 việc khác trong cơ sở sản xuất kinh doanh: (1) sản xuất, (2) tiếp thị hayMarketing, (3) tài chính, (4) quản lý tài sản và con người và (5) kế toán - thống kê

Để có thể làm tốt việc sắp xếp, tổ chức xí nghiệp Fayol đã đề nghị các nhà quản trị nêntheo 14 nguyên tắc quản trị:

+ Phải phân công lao động

+ Phải xác định rõ mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm

+ Phải duy trì kỷ luật trong xí nghiệp

+ Mỗi công nhân chỉ nhận lệnh từ một cấp chỉ huy trực tiếp duy nhất

+ Các nhà quản trị phải thống nhất ý kiến khi chỉ huy

+ Quyền lợi chung phải luôn luôn đặt lên quyền lợi riêng

+ Quyền lợi kinh tế phải tương xứng với công việc

+ Quyền quyết định trong doanh nghiệp phải tập trung về một mối

+ Doanh nghiệp phải được tổ chức theo cấp bậc từ giám đốc xuống đến công nhân

+ Sinh hoạt trong xí nghiệp phải có trật tự.

+ Sự đối xử trong xí nghiệp phải công bằng

+ Công việc của mỗi người trong xí nghiệp phải ổn định

+ Tôn trọng sáng kiến của mọi người

+ Doanh nghiệp phải xây dựng cho được tinh thần tập thể

Tóm lại: Trường phái hành chính chủ trương cho rằng, năng suất lao động sẽ cao trong

một tổ chức được sắp đặt hợp lý Nó đóng góp rất nhiều trong lý luận cũng như thực hànhquản trị, nhiều nguyên tắc quản trị của tư tưởng này vẫn còn được áp dụng đến ngày nay Cáchình thức tổ chức, các nguyên tắc tổ chức, quyền lực và sự uỷ quyền… đang ứng dụng phổbiến hiện nay chính là sự đóng góp quan trọng của trường phái quản trị hành chính

Hạn chế của trường phái này là các tư tưởng được thiết lập trong một tổ chức ổn định, ítthay đổi, quan điểm quản trị cứng rắn, ít chú ý đến con người và xã hội nên dễ dẫn tới việc xarời thực tế Vấn đề quan trọng là phải biết cách vận dụng các nguyên tắc quản trị cho phù hợpvới các yêu cầu thực tế, chứ không phải là từ bỏ các nguyên tắc đó

3.2 Trường phái quản trị hành vi (hay trường phái tâm lý xã hội)

Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị, còn gọi là lý thuyết hành vi, là những quan điểmquản trị nhấn mạnh đến vai trò của yếu tố tâm lý, tình cảm, quan hệ xã hội của con ngườitrong công việc Lý thuyết này cho rằng hiệu quả của quản trị do năng suất lao động quyếtđịnh, nhưng năng suất lao động không chỉ do các yếu tố vật chất quyết định mà còn do sựthoả mãn các nhu cầu tâm lý xã hội của con người

Lý thuyết này bắt đầu xuất hiện ở Mỹ trong thập niên 30, được phát triển mạnh bởi cácnhà tâm lý học trong thập niên 60, và hiện nay vẫn còn được nghiên cứu tại nhiều nước pháttriển nhằm tìm ra những hiểu biết đầy đủ về tâm hồn phức tạp của con người, một yếu tố quantrọng để quản trị

Trường phái này có các tác giả sau:

3.2.1 Mary Parker Follett (1863 - 1933)

Là nhà nghiên cứu quản trị ngay từ những năm 20 của thế kỷ XX đã chú ý đến tâm lýtrong quản trị, bà có nhiều đóng góp có giá trị về nhóm lao động và quan hệ xã hội trong quảntrị

3.2.2 Donghlas Mc Gregor (1906 - 1964)

Mc Gregor cho rằng các nhà quản trị trước đây đã tiến hành các cách thức quản trị trênnhững giả thuyết sai lầm về tác phong và hành vi của con người Những giả thuyết đó chorằng phần đông mọi người đều không thích làm việc, thích được chỉ huy hơn là tự chịu tráchnhiệm, và hầu hết mọi người làm việc vì lợi ích vật chất, và như vậy các nhà quản trị đã xâydựng những bộ máy tổ chức với quyền hành tập trung đặt ra nhiều quy tắc thủ tục, đồng thờivới một hệ thống kiểm tra giám sát chặt chẽ Gregor gọi những giả thuyết đó là X, và đề nghịmột loạt giả thuyết khác mà ông gọi là Y Thuyết Y cho rằng con người sẽ thích thú với côngviệc nếu có được những thuận lợi và họ có thể đóng góp nhiều hơn cho tổ chức Mc Gregorcho rằng thay vì nhấn mạnh đến cơ chế kiểm tra thì nhà quản trị nên quan tâm nhiều hơn đến

sự phối hợp hoạt động

3.2.3 Elton Mayo (1880 - 1949)

Ông là Giáo sư của đại học kinh doanh Havard nổi tiếng ở Mỹ Từ những kết quảnghiên cứu tại nhà máy Hawthornes và trải qua nhiều kết quả nghiên cứu thực nghiệm kháccủa các nhà tâm lý công nghiệp, người ta đã cho rằng sự thoả mãn các nhu cầu tâm lý của conngười như muốn được người khác quan tâm, muốn được người khác kính trọng, muốn có vaitrò quan trọng trong sự nghiệp chung, muốn làm việc trong bầu không khí thân thiện giữa cácđồng sự… có ảnh hưởng lớn đến năng suất và thành quả lao động của con người

3.2.4 H Abraham Maslow (1908 - 1970)

Là nhà tâm lý học đã xây dựng một lý thuyết về nhu cầu của con người gồm 5 bậc đượcxếp từ thấp đến cao theo thứ tự: (1) nhu cầu vật chất, (2) nhu cầu an toàn, (3) nhu cầu xã hội,(4) nhu cầu được tôn trọng và (5) nhu cầu tự hoàn thiện

- Quan điểm cơ bản của lý thuyết này cũng giống như quan điểm của lýthuyết quản trị khoa học Họ cho rằng sự quản trị hữu hiệu tuỳ thuộc vào năng suất lao độngcủa con người làm việc trong tập thể Tuy nhiên, khác với ý kiến của lý thuyết quản trị khoahọc, lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng, yếu tố tinh thần có ảnh hưởng mạnh đối với năng suấtcủa lao động

- Từ nhận thức đó, các nhà lý thuyết tâm lý quản trị cho rằng các nhàquản trị nên thay đổi quan niệm về công nhân Họ không phải là những con người thụ động,thích được chỉ huy, thích được giao việc cụ thể Trái lại, họ sẽ làm việc tốt hơn, năng suất caohơn, phát huy sáng kiến nhiều hơn, nếu được đối xử như những con người trưởng thành, được

tự chủ trong công việc Ngoài ra, nhà quản trị phải cải thiện mối quan hệ con người trong tổchức, từ mối quan hệ giữa thủ trưởng với nhân viên, đến mối quan hệ giữa các đồng sự nganghàng, vì con người sẽ làm việc tốt hơn trong một môi trường quan hệ thân thiện

3.2.5 Nhận xét về lý thuyết tâm lý xã hội

- Tư tưởng chính của nhóm tâm lý xã hội là:

+ Doanh nghiệp là một hệ thống xã hội

+ Khi động viên không chỉ bằng yếu tố vật chất mà còn phải quan tâm đến những nhucầu xã hội

+ Tập thể ảnh hưởng trên tác phong cá nhân (tinh thần, thái độ, kết quả lao động…).+ Lãnh đạo không chỉ là quyền hành do tổ chức mà còn do các yếu tố tâm lý xã hội của tổchức chi phối

+ Các nhóm và các tổ chức phi chính thức trong xí nghiệp có tác dụng nhiều đến tinhthần, thái độ và kết quả lao động

+ Sự thoả mãn về tinh thần có mối liên quan chặt chẽ đến năng suất và kết quả lao động+ Công nhân có nhiều nhu cầu về tâm lý xã hội

+ Tài năng quản trị đòi hỏi nhà quản trị phải có chuyên môn kỹ thuật và cả các đặc điểm

về quan hệ tốt với con người

- Tuy vậy, lý thuyết này cũng còn những hạn chế nhất định:

+ Quá chú ý đến yếu tố xã hội - khái niệm “con người xã hội” chỉ có thể bổ sung chokhái niệm “con người kinh tế” chứ không thể thay thế

+ Lý thuyết này coi con người là phần tử trong hệ thống khép kín mà không quan tâmđến yếu tố ngoại lai

+ Không phải lúc nào những “con người thoả mãn” đều là những lao động có năng suấtcao

3.3 Lý thuyết định lượng về quản trị

Thế chiến II đã đặt ra nhiều vấn đề mới cho việc quản trị Nước Anh đã thành lập độinghiên cứu hành quân (Operation research team) bao gồm các nhà khoa học để tìm cáchchống lại sự tấn công của Đức

Kết thúc chiến tranh thế giới II và từ thập niên 50, các kỹ thuật định lượng được cácnhà công nghiệp Mỹ quan tâm và áp dụng vào nghiên cứu, tạo điều kiện để nâng cao tínhchính xác của các quyết định quản trị Kết quả từ những cố gắng này của họ đã làm nảy sinhmột lý thuyết nữa về quản trị ra đời Lý thuyết quản trị mới này được gọi bằng nhiều tên khácnhau như: lý thuyết hệ thống (system theory), lý thuyết định lượng về quản trị (quantitativemanagement), lý thuyết khoa học quản trị (management science) Tất cả tên gọi này chẳng

qua nhằm để biểu đạt ý nghĩa về lý thuyết quản trị mới này được xây dựng trên nhận thức cơbản rằng “quản trị là quyết định” và muốn việc quản trị có hiệu quả, các quyết định phải đúngđắn).

Do sự bùng nổ về thông tin và cuộc cách mạng về thông tin, xã hội loài người cónhững bước chuyển biến mang tính cách mạng mạnh mẽ trên bình diện của từng nước và toàncầu, kéo theo đó là những thay đổi có tính cách mạng trong việc áp dụng những kỹ thuật côngnghệ cao vào các quá trình lao động Cùng với những trào lưu này, trường phái quản trị địnhlượng với cơ sở là lý thuyết quyết định, đã áp dụng có hiệu quả thống kê và sự phát triển của

mô hình toán kinh tế với sự trợ giúp của máy tính điện tử vào quá trình ra quyết định Trườngphái này dựa trên sự suy đoán là tất cả các vấn đề đều có thể được giải quyết bằng các môhình toán, và nó có các đặc tính sau:

- Nhấn mạnh phương pháp khoa học trong khi giải quyết các vấn đề quản trị

- Áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống để giải quyết các vấn đề

- Sử dụng các mô hình toán học

- Định lượng hoá các yếu tố có liên quan và áp dụng các phép tính toán học và xác suấtthống kê

- Chú ý các yếu tố kinh tế kỹ thuật trong quản trị hơn là các yếu tố tâm lý xã hội

- Sử dụng máy tính điện tử làm công cụ

- Tìm kiếm các quyết định tối ưu trong hệ thống khép kín

Theo lý thuyết định lượng, hệ thống được các tác giả định nghĩa như sau:

+ Berthalanfly: Hệ thống là phối hợp những yếu tố luôn luôn tác động lại với nhau.

+ Miller: Hệ thống là tập hợp các yếu tố cùng với những mối quan hệ tương tác

Tổng hợp những khái niệm trên, chúng ta có thể thấy hệ thống là phức tạp của các yếutố:

Như vậy, lý thuyết quản trị định lượng có các đặc trưng cơ bản sau:

- Trọng tâm chủ yếu là để phục vụ cho việc ra các quyết định Giải pháp được tìm thấynhờ các kỹ thuật phân tích định lượng chỉ rõ cách thức mà các nhà quản trị có thể tiến hành

- Sự lựa chọn dựa trên tiêu chuẩn kinh tế Biện pháp hành động được lựa chọn dựa vàonhững tiêu thức có thể đo lường được như chi phí, doanh thu, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư và nhữngtác động của thuế

- Sử dụng các mô hình toán học để tìm giải pháp tối ưu Các tình huống được giả định

và các vấn đề được phân tích theo các mô hình toán học

- Máy điện toán giữ vai trò rất quan trọng Máy điện toán được dùng để giải quyếtnhững “bài toán vấn đề” phức tạp mà nếu tính toán bằng tay sẽ tốn rất nhiều chi phí và thờigian

Tóm lại: Trường phái định lượng trong quản trị có các ưu điểm và hạn chế cơ bản sau:

- Ưu điểm:

+ Định lượng là sự nối dài của trường phái cổ điển (quản trị một cách khoa học)

+ Trường phái định lượng thâm nhập hầu hết trong mọi tổ chức hiện đại với những kỹthuật phức tạp Ngày nay khoa học quản trị, quản trị tác nghiệp và quản trị hệ thống thông tinrất quan trọng cho các nhà quản trị các tổ chức lớn và hiện đại Các kỹ thuật của trường pháinày đã đóng góp rất lớn trong việc nâng cao trình độ hoạch định và kiểm tra hoạt động.

- Hạn chế:

+ Không hề chú trọng đến yếu tố con người trong tổ chức quản trị

+ Các khái niệm và kỹ thuật quản trị của lý thuyết này khó hiểu cần phải có nhữngchuyên gia giỏi, do đó việc phổ biến lý thuyết này còn rất hạn chế

3.4 Học thuyết quản trị hiện đại

Đối với các nhà quản trị học hiện đại, các nhóm học thuyết cổ điển, tâm lý xã hội vềquản trị, nhóm định lượng đều mang tính cục bộ, phiến diện giống như những người mù sờvoi, mỗi lý thuyết đều chỉ thấy được một mảng nhỏ của toàn bộ các hoạt động quản trị Tuynhiên các nhà lý thuyết hiện đại có nhiều cách nhìn khác nhau về toàn cảnh “con voi” này,qua những khảo hướng hay cách tiếp cận sau đây:

3.4.1 Khảo hướng “Quá trình Quản trị” (Management process approach)

Thực chất khảo hướng này được đề cập từ đầu thế kỷ 20 qua tư tưởng của Henry Fayol,nhưng thực sự chỉ phát triển mạnh từ năm 1960 do công của Harold Koontz và các đồngnghiệp Tư tưởng này cho rằng quản trị là một quá trình liên tục của các chức năng quản trị đó

là hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát Các chức năng này được gọi là những chứcnăng chung của quản trị Bất cứ lĩnh vực nào, dù đơn giản đến phức tạp, dù trong lãnh vực sảnxuất hay dịch vụ thì bản chất của quản trị là không thay đổi đó là việc thực hiện đầy đủ cácchức năng quản trị

Từ khi được Koontz phát triển thì khảo hướng này được trở thành một khảo hướng đượcchú ý nhất, và được rất nhiều nhà quản trị từ lý thuyết đến thực hành ưa chuộng

3.4.2 Khảo hướng tình huống ngẫu nhiên (Contingency approach)

Lý thuyết này cho rằng kỹ thuật quản trị thích hợp cho một hoàn cảnh nhất định tùythuộc bản chất và điều kiện của hoàn cảnh đó Phuơng thức quản trị đúng hay tác phong quảntrị trong một tình trạng lao động nhất định phụ thuộc vào nhiều biến số Quan điểm ngẫunhiên lập luận rằng các hiện tượng về tổ chức xảy ra theo các hình thái mà nhà quản trị có thểhiểu được, nhưng không thể có một khuôn mẫu cho tất cả các trường hợp vì mỗi vần đề tự nó

là độc đáo Khảo hướng ngẫu nhiên muốn kết hợp vào thực tế bằng cách hội nhập nhữngnguyên tắc quản trị vào trong khuôn khổ hoàn cảnh Nó được xây dựng trên luận đề “ Nếu có

X thì tẩ có Y nhưng phụ thuộc vào điều kiện của Z”, như vậy điều kiện Z là những biến sốngẫu nhiên Những cố gắng gần đây của khảo hướng này là tìm cách cách ly biến số Z, thaybằng những yếu tố quyết định khác của hoàn cảnh

Khảo hướng ngẫu nhiên được cho là hợp lý theo trực giác, vì những tổ chức thì khácbiệt nhau về kích thước, mục tiêu, nhiệm vụ, nên khó có thể có những nguyên lý chung ápdụng một cách khái quát

3.4.3 Thuyết Z và kỹ thuật quản lý của Nhật Bản

Lý thuyết Z được một giáo sư người Mỹ gốc Nhật Bản là giáo sư William Ouchi Xâydựng trên cơ sở áp dụng cách quản lý của người Nhật Bản trong các công ty Mỹ Lý thuyết rađời năm 1978, chú trọng đến quan hệ xã hội và yếu tố con người trong tổ chức Lý thuyết Z

có các đặc điểm sau: Công việc dài hạn, quyết định thuận hợp, trách nhiệm cá nhân, xét thăngthưởng chậm, kiểm soát kín đáo bằng các biện pháp công khai, quan tâm đến tập thể và cả giađình nhân viên

- Quản trị ra đời đã tạo ra hiệu quả hoạt động cao hơn hẳn so với lao động của từng cánhân độc lập Thực chất của quản trị là quản trị con người, thông qua quản trị để sử dụng cóhiệu quả nhất mọi tiềm năng và cơ hội của tổ chức, giúp cho tổ chức tồn tại và ngày càng pháttriển, đáp ứng được những mong muốn và nguyện vọng của tập thể người lao động trong tổchức đó.

- Quản trị có thể diễn ra trên nhiều lĩnh vực và hoạt động nhưng tựu chung lại thì đó làquản trị về tài sản, về thời gian lao động và quản trị các mối quan hệ của con người trong laođộng

- Các nhà quản trị ở trong các tổ chức nhưng không phải ai trong tổ chức đều là nhàquản trị Hoạt động quản trị liên quan đến sự phối hợp, định hướng, lựa chọn, quyết định… đểđạt được mục tiêu chung của tổ chức Chính vì vậy, các thành viên trong tổ chức thường đượcchia làm hai loại theo đặc thù công việc đó là: người thừa hành và nhà quản trị

- Tuỳ theo quy mô và phạm vi hoạt động của tổ chức mà một tổ chức có thể có nhiềuhay ít nhà quản trị Các nhà quản trị thường được chia làm ba cấp chủ yếu là: Cấp quản trịviên cao cấp, cấp quản trị viên thừa hành, cấp quản trị viên thực hiện

- Mặc dù có nhiều quan niệm khác nhau về văn hoá nhưng giữa những quan niệm ấyđều có điểm chung ở chỗ coi văn hoá là nguồn lực nội sinh của con người, là kiểu sống vàbảng giá trị của các tổ chức, cộng đồng người, trung tâm là các giá trị chân - thiện - mỹ.Văn hoá là cái thuộc tính bản chất của con người, chỉ có ở loài người và do con ngườisinh ra Do đó, văn hoá giữ vai trò quan trọng, không thể thiếu được đối với đời sống của conngười, là nhân tố quyết định tới sự hình thành và hoàn thiện nhân cách của các cá nhân.Không chỉ vậy, văn hoá còn là mục tiêu, là động lực, là linh hồn và hệ điều tiết đối với sựphát triển của kinh tế xã hội

- Môi trường quản trị là tổng hợp các yếu tố và điều kiện khách quan, chủ quan có mốiquan hệ tương tác lẫn nhau, ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tổ chức, nóbao gồm yếu tố môi trường vĩ mô, yếu tố vi mô bên ngoài tổ chức, yếu tố vi mô bên trong tổchức

- Trong lịch sử đã có nhiều lý thuyết quản trị khác nhau, trên phương diện khoa học xãhội và nhân văn mỗi một lý thuyết là một tập hợp những mối tương quan giữa những tư tưởngvừa giải thích, vừa tiên đoán các hiện tượng xã hội Lý thuyết quản trị cũng thế, nó cũng làmột hệ thống về những tư tưởng, quan niệm, đúc kết, giải thích về các hoạt động quản trịđược thực hành trong thế giới hiện tại Điều này cũng có nghĩa là lý thuyết quản trị cũng phảidựa vào thực tế và nó đã được nghiên cứu có hệ thống qua các thời đại, nhất là từ thế kỷ XIX.Kết quả là chúng ta có được một di sản đồ sộ và phong phú về quản trị mà các nhà quản trịngày nay đang thừa hưởng Chính vì thế mà việc nghiên cứu sự tiến triển của tư tưởng quảntrị là cần thiết cho các nhà quản trị trong lý luận và thực hành, cho hiện tại và cho cả tươnglai

CÂU HỎI THẢO LUẬN

1 Vì sao mọi hoạt động đều cần có sự quản trị? Mục đích của quản trị là gì?

2 Quản trị dựa trên cơ sở nào? Mối quan hệ giữa kinh nghiệm, khoa học, nghệ thuật quản trị?

3 Quản trị kinh doanh là gì? Có các đặc điểm gì?

4 Vì sao thực chất của quản trị là quản trị con người? Trong quản trị kinh doanh, quản trị tácđộng vào các nhân tố nào?

5 Nêu thực chất bản chất của quản trị? Hiểu thực chất và bản chất của quản trị có ý nghĩa gì?

6 Vì sao quản trị mang tính khoa học, tính nghệ thuật và là một nghề? Ý nghĩa của việc hiểunhững khái niệm này

7 Quản trị một trường đại học và quản trị một doanh nghiệp giống và khác nhau như thế nào?

8 Ông V sau một đợt đi học ở nước ngoài về quản lý rất tâm đắc một điều là nếu làm mộtviệc gì đấy mà không có kiến thức và hiểu biết kỹ lưỡng sẽ không thể làm tốt được Từ bàihọc đó, ông V đưa ra một quyết định chiến lược là mở rộng học tập bồi dưỡng cho đội ngũcán bộ quản trị của công ty Ông mời nhiều chuyên gia trong và ngoài nước tiến hành bồidưỡng kiến thức cho các cán bộ dưới quyền Kết quả là tình hình công ty nhích lên được đôichút nhưng sau đó vài tháng lại dậm chân tại chỗ

Câu hỏi thảo luận:

1 Theo anh chị, ông V ra quyết định bồi dưỡng kiến thức quản trị cho nhân viên dướiquyền là đúng hay sai? Vì sao?

2 Nếu đúng thì vì sao kết quả thu được lại không đúng như mong muốn của ông V?

3 Phân tích các yếu tố của môi trường quản trị? Ý nghĩa của việc phân tích những yếu

NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG Tình huống 1: TRIẾT LÝ KINH DOANH CỦA BẠCH KHUÊ

Bạch Khuê là người thời Chu, có phương châm “lạc quan thời biến” chủ trương “người

bỏ ta lấy, người lấy ta đưa”, cụ thể là “phàm mùa gặt thì mua thóc lúa, bán tơ lụa, mùa tằm thìmua sợi bông, bán lương thực” Sao Thái Âm đóng ở cung Mão là được mùa, năm sau sẽ đóikém; đóng ở cung Ngọ thì bị hạn, năm sau sẽ khá, tới cung Tý là đại hạn, sang năm sẽ khá Bị

lũ lụt mà sao Thái Âm tới cung Mão, nên tích trữ gấp đôi mọi năm Muốn lãi nhiều thì muathóc thường, có vốn lớn, mua gạo ngon Bình thường ăn uống tằn tiện, đè nén ham muốn, tiếtkiệm quần áo, cùng vui cùng khổ với tôi tớ trong nhà, gặp thời cơ thì chụp như thú dữ vồchim Bạch Khuê thường nói: “trong việc buôn bán, ta theo mưu kế Y Doan, Lã Vọng dùngbinh như tôn tử, Ngô Khởi, dùng lối trị nước của Thượng ưởng…dẫu muốn học thuật của tacũng không học được Vì vậy người ta nói rằng Bạch Khuê là ông tổ của “thuật trị sinh”.Thuật trị sinh của Bạch Khuê là thông qua tình hình biến đổi của thị trường, biến độngcủa hàng hoá mà thi hành quyết sách kinh doanh Tu tưởng “người bỏ ta lấy, người lấy tađưa” là tư tưởng chủ đạo của Bạch Khuê Nó cũng giống như “hàng đắt thì bán ra như đất bụi,hàng rẻ thì mua vào như châu báu” của Đào Chu Công Vì “người bỏ ta lấy” tất nhiên là “lấy”hàng hoá rẻ “người lấy ta đưa” thì cũng là “đưa” những hàng hoá giá cao mà mọi người tranhnhau mua vào

Lúc mua bán hàng hoá, Bạch Khuê cũng thấy rằng việc mất mùa lương thực không cónghĩa là mất mùa về các sản phẩm nông nghiệp khác Vì vậy, năm được mùa thì mua lươngthực giá rẻ, bán tơ sợi, tầm giá cao ra; năm mất mùa thì bán lương thực tích trữ với giá caođồng thời mua bông, tơ với giá rẻ vào Và một khi đưa ra quyết sách thì phải làm nhanh nhưsét nổ, gió cuốn, không được chần chừ chớp lấy thời cơ

Về phương pháp dùng người, Bạch Khuê yêu cầu kinh doanh phải có đủ đức tính “cóthể ăn uống tằn tiện, đè nén ham muốn, tiết kiệm quần áo, cùng sướng cùng khổ với tôi tớ”.Bản thân ông cũng tiết kiệm chi tiêu cho sinh hoạt để đưa tất cả tiền bạc vào kinh doanh, trựctiếp tham gia lao động với người làm, ngày đêm làm việc vất vả khẩn trương, đưa kinh doanhtới thành công

Về việc chọn lựa hàng kinh doanh, Bạch Khuê chủ trương “mua thóc thường” khôngmua thóc cao cấp bởi thị trường nhỏ hẹp, vốn quay vòng chậm, còn thóc thường dân “lấy cái

ăn làm trời” nên không thể thiếu một khắc, tuy giá rẻ, lợi nhuận trên từng đơn vị nhỏ nhưngthị trường rộng lớn bán được số lượng lớn, thu được tổng số lợi nhuận lớn Đó là nguyên tắc

“lãi ít, bán nhiều, lợi lớn”

Người đời sau khen các đại thương nhân Đào Chu Công và Bạch Khuê thời Tiên Tần,biết thuận ứng với trời, mua bán có đạo, thu nhiều lợi nhuận, lãi ít, bán nhiều, chẳng nhữngtrở nên giàu có mà còn được tiếng thơm Triết lý kinh doanh của họ cũng được thương nhânthành công ở các đời sau coi là “thương nhân thành thật, lương thiện” - kinh doanh thành thật,hiểu được tín nghĩa, vui làm điều thiện, thích giúp đỡ người nghèo

Câu hỏi thảo luận:

1 Qua triết lý kinh doanh ở trên, anh (chị) có thể học tập được những ý tưởng cơ bản gìtrong kinh doanh của Bạch Khuê về:

- Phân tích chớp thời cơ và biến nó thành vàng

- Thuật dùng người

- Thuật tạo vốn

- Nguyên tắc kinh doanh “lãi ít, bán nhiều, lợi lớn”

2 Có những nguyên tắc nào trái với quan điểm kinh doanh trong điều kiện nền kinh tếthị trường định hướng xã hội chủ nghĩa ở nước ta hiện nay không? Tại sao?

Tình huống 2: NGHỆ THUẬT QUẢN LÝ CỦA NHẬT BẢN

Mô hình 7 chữ S - 3 yếu tố cứng và 4 yếu tố mềm:

- Chiến lược kinh doanh (strategy) với 3 đặc điểm:

+ Coi trọng sáng tạo trên nguyên tắc đảm bảo chiến lược kinh doanh

+ Dứt khoát coi trọng thị phần

+ Nhấn mạnh chất lượng và giá cả

- Cơ cấu tổ chức (structure) với 4 ưu điểm:

+ Các giám đốc bộ phận tự chủ trong công việc, chuyên sâu mặt hàng kinh doanh, đánhgiá chính xác hiệu quả kinh doanh của họ

+ Thúc đẩy họ xác lập một cách vững chắc phương châm hướng về người tiêu dùng.+ Các công ty lớn cũng linh hoạt, cơ động như các công ty nhỏ

+ Các bộ phận nhỏ có thể phát triển sở trường của mình, các giám đốc bộ phận có thểthích ứng với tình thế để trưởng thành nhanh chóng

- Chế độ (system)

+ Chế độ kiểm soát tài chính hữu hiệu

+ Vận dụng chế độ kế hoạch của công ty Phillip

Hai chế độ trên bổ sung cho nhau giúp cho hoạt động của một doanh nghiệp lớn rất quy

củ, có phương hướng rõ ràng, chế độ kế hoạch đơn giản, dễ thực hiện nhưng đầy hiệu quả

- Cán bộ (staff) có mấy đặc điểm đáng chú ý:

Những thành viên mới phải được huấn luyện, hiểu rõ cơ cấu tổ chức, chế độ tài chính,quan điểm quản lý của công ty

+ Sát hạch và quản lý tập trung nghiêm ngặt đối với cán bộ

+ Chú trọng bời dưỡng và đề bạt những nhân viên bình thường, coi trọng ý kiến của cấp

+ Đi sâu vào thực tế, đi sát cơ sở

+ Xử lý các mâu thuẫn nảy sinh trong công việc một cách thực sự cầu thị

- Chuẩn mực về giá trị tinh thần (shooting mark): Con người phải gắn kết hoạt động của

họ với xã hội, chuẩn mực này được tóm tắt thành 7 điểm:

+ Thông qua sản xuất kinh doanh để phục vụ cả nước

So sánh trường phái quản lý Nhật bản và Mỹ người ta không thấy có sự khác nhau vềmục tiêu chiến lược, cơ cấu và thể chế tổ chức (3 yếu tố chính) nhưng có sự khác biệt vềphong cách quản lý, phương châm nhân sự, chuẩn mực về giá trị tinh thần và kỹ năng quản lý

- (những yếu tố phần mềm) Nguyên nhân tạo nên sự khác biệt về văn hoá phương Đông vàvăn hoá phương Tây

Câu hỏi thảo luận:

1 Nếu là một giám đốc doanh nghiệp, bạn thấy có thể học tập được những điều gì trong

mô hình quản lý nói trên để vận dụng vào doanh nghiệp mà mình phụ trách?

2 Trong hoàn cảnh nước ta hiện nay, có thể gặp những thuận lợi và khó khăn gì chủyếu trong quá trình vận dụng đó? Những giải pháp tận dụng những thời cơ vằ khắc phụcnhững trở ngại?

Tình huống 3: HAI ĐIỀU LƯU Ý TRONG QUẢN LÝ

F.W Taylor (1865 - 1915) được mệnh danh là người sáng lập lý thuyết quản lý theokhoa học cho rằng, muốn quản lý thành công phải lưu ý đến hai điều:

- Con người về bản chất là lười biếng, không muốn làm việc

- Làm việc phải có tính khoa học

Từ đó Taylor đưa ra cách tổ chức sản xuất theo dây chuyền Với cách tổ chức nhu vậy,Taylor đã thành công trong việc tổ chức hoạt động ở các xí nghiệp do ông quản lý như:

+ Một thợ đồng hồ phải làm 12 thao tác, nếu mỗi thao tác phải học 1 năm, tổng cộng 12thao tác phải đào tạo trong 12 năm, nay chỉ phân họ làm 1 thao tác nên họ dễ dàng thông thạocông việc hơn phải làm cùng lúc 12 thao tác

+ Trước kia một thợ đồng hồ tự mình phải làm cả 12 thao tác, nếu họ lơ là công việccũng khó phát hiện, thì nay làm theo dây chuyền thì chỉ cần một người lười biếng trốn việc thì

cả 11 người khác cũng phải nghỉ theo nên rất dễ kiểm soát

+ Năng suất lao động tăng thực tế gấp 12 -30 lần so với trước

Câu hỏi thảo luận:

1 Bạn có suy nghĩ gì về cách quản lý của F.W Taylor? Và Taylor đã sử dụng nguyêntắc nào trong công tác quản lý?

2 Cách quản lý như trên của F.W Taylor trong cơ chế thị trường hiện nay có còn hiệuquả nữa hay không, tại sao?

3 Bạn có suy nghĩ gì về cách quản lý của F.W Taylor và hai trường phái, quan điểmnhìn nhận con người của Triết học cổ phương đông, dẫn đến những tư tưởng khác nhau vềquản lý:

a Khổng tử, Mạnh Tử cho rằng: “nhân chi sơ tính bản thiện” có nghĩa bản chất conngười là thiện, là tốt, nên quản lý bằng đức trị

b Tuân Tử và Hàn Phi Tử cho rằng: “nhân cho sơ tính bản ác” có nghiã là con ngườibản chất là ác, là xấu nên phải quản lý bằng pháp trị

Tình huống 4: VÌ SĨ DIỆN MÀ HAO TỐN TIỀN BẠC

Thời Trung Hoa cổ đại, Tôn Tử nói: “khi chưa thấy có lợi cho mình thì không nên cóhành động chính trị, thấy không thể giành được thắng lợi thì không nên dùng đến quân đội.Chưa đến lúc nguy kịch thì chưa nên tham chiến một cách dễ dãi Vua chúa không nên chỉ vìtức giận mà xuất quân đi đánh trận, tướng soái chớ có bực mình mà đem quân đi đánh địch.Nếu hợp với lợi ích của mình thì hãy xuất quân, không có lợi cho mình cứ ở yên trong trại

mà giữ cho chắc chắn”

Lời nói trên đây của Tôn Tử vận dụng vào kinh doanh cũng hoàn toàn thích hợp, bởi vìhoạt động kinh tế càng phải tôn trọng nguyên tắc lợi ích Việc có lợi thì làm, không lợi thìkhông làm, lợi lớn thì làm lớn, lợi nhỏ thì làm nhỏ Không thể để mất lý trí, không nên làm

việc theo nghĩa khí, không nên chỉ vì tức mà đầu tư, mà bỏ tiền ra, cũng không nên vì vui, vìkhoái chí mà mua hàng về Đứng trước thị trường phải dùng lý trí chứ chớ có để tình cảm lôicuốn vào cuộc cạnh tranh Để tình cảm vui buồn, mừng giận và sĩ diện cuốn vào hoạt độngbuôn bán, rất dễ có thể bị thất bại, hao tài tốn của.

Sau đây là một ví dụ: Có một vị lãnh đạo của một nhà máy nọ ở Trung quốc đi HồngKông bàn chuyện buôn bán Trong mấy lần tiếp xúc, đối phương đã biết rõ con người nàythích hư vinh và sĩ diện hão, nên trong đàm phán thường đưa ra giá bán hàng cao hơn nhiều

so với giá thị trường Sau khi khéo léo nêu lý do tại sao lại đưa ra giá này, đối phương bổsung một câu: “Chúng tôi biết ngài không có quyền quyết định, cho nên có giải thích đến thếnào cũng chẳng ích gì” Nghe xong câu nói cuối cùng ấy, vị giám đốc Trung quốc liền đậpbàn, đứng dậy hùng hổ nói: “Ai bảo tôi không có quyền? Tôi quyết định đấy, tôi sẽ mua theogiá đó đấy!” Đối phương liền dấn thêm: “Lấy gì để chứng minh ạ?” Vị giám đốc bực mình,trả lời dứt khoát: “Tôi sẽ ký tên để làm bằng” Nhu vậy, hãng buôn Hồng Kông đã dùng cáchkhích tướng nhẹ nhàng để đưa vị giám đốc có đầu óc giản đơn lại thích hư vinh này vào bẫy

và hậu quả là phía nhà nước Trung quốc đã bị thiệt hại một khoản lớn về kinh tế

Câu hỏi thảo luận:

1 Đối phương đã sử dụng chiêu bài gì để thu lợi?

2 Bài học kinh nghiệm gì cần rút ra từ thực tế này?

Tình huống 5: ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP NHỎ: “THỢ RÈN CŨNG LÀ TRIỆU PHÚ”

Đó là trường hợp của ông Trần Văn Quỵ, ông sinh ra ở làng Đa hội có nghề rèn nổitiếng khắp cả nước từ hơn 400 năm Từ những năm 1970, ông đã mày mò tự sản xuất đượccác loại phụ tùng xe đạp như vành bánh xe thồ, nồi trục, khoá… Dạo đó ông định mở xưởngnhưng ở thời đó không ai dám làm ăn lớn

Năm 1989, không hiểu nghĩ thế nào, ông quyết định bỏ nghề, bỏ làng về Hà nội muanhà mặt phố, mở cửa hàng buôn bán Nhưng chẳng làm nên trò trống gì, ông lại bán hết nhà

để về quê

Trở về Đa hội đúng lúc đất nước bắt đầu chuyển sang nền kinh tế thị trường Ông nhậnthấy, từ nông thôn đến thành thị đều mua thép Ông quyết định mua một chiếc máy cán sắt.Nhưng giá mỗi chiếc lúc bấy giờ là hơn 20 cây vàng, trong khi gia tài của ông chưa đầy 10cây, ông đã lang thang khắp các bãi sắt vụn, nhặt nhạnh từng chi tiết của hàng trăm cỗ máyđem về lắp ráp Cuối cùng, ông tự chế tạo được một chiếc máy sắt Sau 6 năm trời ông liêntục cải tiến, mở rộng sản xuất, ông đã có tới 13 máy cán sắt và 8 máy quấn về thép, sản xuấttới 42 mặt hàng sắt phục vụ xây dựng Hiện nay, trung bình một ngày ông thu lời 1,5 triệu - 2triệu đồng / máy Nhiều khách của ông công nhận: “ sắt xoắn của ông chỉ cần chấm đỏ đầu làtrở thành sắt Liên xô” Ông rút ra: “Rèn nghề không bằng rèn chí hướng” Trong nền kinh tếthị trường, nếu không bằng lao động chân chính, bằng đầu óc của mình thì không thể kháđược (Theo thời báo kinh tế Việt nam, N 28, 5 - 4 - 1997, tr.5)

Câu hỏi thảo luận:

1 Điều gì đã có thể xảy ra nếu năm 1979 ông Quy quyết định làm ăn lớn bằng cách mởxưởng sản xuất các phụ tùng sản xuất xe đạp?

2 Tại sao ý định bỏ nghề, bỏ làng ra Hà nội mua nhà mặt phố, mở cửa hàng buôn báncủa ông đã không thành?

3 Phân tích sự thành công của ông Quỵ

Tình huống 6: LÀM THẾ NÀO ĐỂ THU HÚT KHÁCH HÀNG

Công ty Micro của Thuỵ Sỹ chuyên kinh doanh tạp hoá Làm thế nào để tiêu thụ nhanhhàng hoá? Đây là nhu cầu hỏi luôn làm nhà quản lý suy nghĩ Qua nghiên cứu thị trường chủdoanh nghiệp thấy rằng các cửa hàng bán lẻ nói chung có tốc độ tiêu thụ không cao do đó

kiếm chác bằng gía cả, kiếm lợi thục mạng Nhiều thương nhân chỉ biết đến lợi nhuận và tìmcách làm thế nào để thu được tiền trong tay thị dân, coi nhẹ các phương thức phục vụ dẫn đến

sự bất bình trong người tiêu dùng Từ thực tế này, chủ Công ty Micro đã tìm cách phục vụngười tiêu dùng tốt hơn dù lúc đầu có thể lỗ vốn, miễn là kéo được người tiêu dùng về phíamình Đó là cách dùng xe chở hàng loại nhỏ luồn lách giữa thành phố và làng mạc đưa hànghoá bán lẻ kịp thời đến cho dân cư và phục vụ riêng biệt Ông đã cho sửa 5 chiếc xe tải thành

5 xe nhỏ, xe cửa hàng lưu động Thí dụ, có những khu phố dân cư ở đấy phần lớn là các nhân

sỹ thuộc tầng lớp cổ áo trắng Phần lớn các bà chủ gia đình cứ khoảng 9 giờ là đi mua bữa ăntrưa với thức ăn chín nên vào khoảng thời gian đó chủ doanh nghiệp cho xe tiêu thụ đến đấyphục vụ Có những khu phố phần lớn là cư dân là công nhân áo xanh, nên thường là tối mớimua thức ăn nên vào thời gian đó chủ công ty mới cho xe tiêu thụ khác đến phục vụ Do phục

vụ đến tận nơi, đúng đối tượng nên chủ công ty đã nhanh chóng chiếm được cảm tình củangười tiêu dùng Cứ đến giờ là dân cư lại tự giác chờ xe phục vụ lưu động Kết quả của cáchlàm này là kinh nghiệm bán lẻ tăng, vòng quay vốn nhanh hơn

Câu hỏi thảo luận:

1 Chiến thuật kinh doanh của Công ty Micro là gì? Chiến thuật ấy khác thường ở chỗnào?

2 Vì sao chủ Công ty Micro không theo cách kinh doanh truyền thống?

3 Tìm những ví dụ tương tự trong thực tế Việt Nam

Tình huống 7: MỘT CỬA HÀNG TỰ CHỌN ĐÚNG NGHĨA VĂN HOÁ

Nằm trong khuôn viên Nhà Văn hóa Lao động (55B - Nguyễn Thị Minh Khai - TP HồChí Minh) - một địa điểm không phải thuận tiện để kinh doanh - nhưng “tủ sách và phimvideo giáo dục” của anh Nguyễn Quang Đạt luôn được khách hàng tín nhiệm

Nói là “tủ” nhưng thực ra đây là một quầy hàng bán sách và video theo cách tự chọn.Cách riêng của anh Đạt chính là phương châm chọn lọc để phục vụ mục đích giáo dục Cửahàng chỉ trưng bày và bán các loại sách đã chọn lọc kỹ, phù hợp với bạn đọc nhỏ tuổi Hiệncửa hàng có khoảng 1000 đầu sách với các thể loại truyện tranh, truyện cổ tích, sách songngữ, rèn nhân cách, nữ công gia chánh, dạy đàn, giáo dục giới tính cho lứa tuổi thanh niên…Phụ huynh có thể yên tâm ngồi ngoài để cho con em mình vào lựa chọn sách và tự mang đếnquầy trả tiền mà không phải giám sát

Bên cạnh cửa hàng là một phòng đọc sách miễn phí cho các em chiếm gần nửa diệntích Phòng được trang trí đẹp, thoáng, bàn ghế xinh xắn, sạch sẽ Trên tường là những lờinhắc nhở các em chọn lựa sách và ứng xử trong phòng đọc: “Em ngồi ngay ngắn lịch sự”,

“Để sách vừa tầm mắt” “Em nên chọn kỹ rồi đọc hết cuốn sách” “Em kéo ghế nhẹ nhàng vàđẩy ghế vào khi về” Phòng đọc phục vụ các em chu đáo ngày hai buổi từ 7h30 đến 12h và từ

14h30 đến 20h với những đầu sách mới thay đổi liên tục

Mua sách tại đây, phụ huynh cũng không sợ lầm giá, sách được bán theo giá bìa Nếuphụ huynh có yêu cầu, nhân viên phục vụ sẽ giới thiệu sơ lược nội dung từng tựa sách để cóthể chọn mua cho con em mình

Anh Trần Đình Phương - một nhân viên cho biết hiện nay tại cửa hàng loại truyện tranhthiếu nhi dạy trong nhà trường được bán chạy nhất

Cùng với sách, cửa hàng cũng bày bán các loại băng cassette và các loại băng videokaraoke dành cho thiếu nhi, phim hoạt hình Walt Disney, phim truyện chọn lọc mang tínhgiáo dục Khâu chọn lọc phim cho thiếu nhi bao giờ cũng là khâu quan trọng nhất của cửahàng Với 4000 đầu phim có tại đây, cửa hàng đã loại bỏ các phim bạo lực, khiêu dâm

Đặc biệt cửa hàng còn có cách chọn phim cho khách hàng bằng máy vi tính Chỉ cần nóitên đạo diễn, năm sản xuất, hãng, tên diễn viên…, nhân viên phục vụ sẽ tìm đúng phim yêucầu Còn đối với phim mới, cửa hàng sẽ giới thiệu sơ lược nội dung cho khách hàng

Thị trường văn hoá phẩm hiện nay khá phức tạp, các loại sách, phim ảnh bạo lực, khiêudâm vẫn tồn tại và lẫn lộn trong những sản phẩm đúng nghĩa văn hoá Vì vậy, kinh doanhsách, các loại băng tiếng, băng hình như cửa hàng của anh Đạt là điều đáng khích lệ và nênnhân rộng.

Câu hỏi thảo luận:

1 Phân tích những nét riêng biệt trong tổ chức kinh doanh của cửa hàng sáchN.Q.Đoạt?

2 Hãy nhận xét về mối liên hệ giữa mặt hàng kinh doanh, phương thức kinh doanh, đốitượng phục vụ và cách trưng bày sản phẩm hàng hoá tại cửa hàng?

3 Vai trò của văn hoá kinh doanh đối với sự thành công của một doanh nghiệp?

Tình huống 8: LẠC RANG MUỐI MIỄN PHÍ

Hơn 80 năm trước, chú bé Hari 15 tuổi, lúc đó làm chân loong toong trong một rạp xiếc.Nhiệm vụ của chú bé là đứng trước cửa rạp xiếc để chào khách

Qua một thời gian làm việc, một hôm Hari đề xuất với trưởng đoàn:

- Tôi tìm cách làm cho rạp ta buổi nào cũng đông khách, xin phép ông cho tôi được bánnước giải khát trong rạp khi đang biểu diễn được không?

- Này chú nhóc! Chú định bày cái trò khỉ gì đấy Ông trưởng đoàn vốn có thiện cảm vớichú bé chịu khó, thông minh này, mỉm cười nói: Cứ làm thử xem, chú ý đừng để ảnh hưởngđến thu nhập của rạp chúng tôi nghe chưa?

- Ông cứ đợi đấy mà xem!

Ngay hôm sau, Hari bỏ ra món tiền giành dụm xưa nay của mình mua một ít lạc sống vànước chanh Chú bé hì hục rang và cho thêm khá nhiều muối Khi rang lạc thơm, Hari lấygiấy gói lạc ra từng gói nhỏ

Bắt đầu bán vé, Hari đem những gói lạc rang bày ra trước bàn bán vé và giao lớn tiếngrao:

- Đến xem xiếc mau lên! Đến xem xiếc mau lên! Mua một tấm vé kèm theo một gói lạcrang nóng giòn!

Nhiều người vào mua vé, và ăn lạc rang nóng giòn không mất tiền

Vé xiếc ngày hôm đó bán hết rất nhanh Hari thu nhặt những gói lạc còn lại cười hả hê.Người bán vé hỏi:

- Này chú nhóc, chú làm kiểu này tớ nhẹ được xác đi nhiều, ông chủ cũng kiếm thêmđược tiền, chỉ có chú mày là thiệt thòi thôi!

- Cám ơn anh đã quan tâm Cứ yên trí đi Ông chủ kiếm được thêm tiền, tôi cũng khôngchịu thiệt đâu

Những tiết mục xiếc độc đáo khiến người xem không ngừng cổ vũ Từng gói lạc rangcũng bị người ta ăn hết tự lúc nào Lạc rang muối, ăn khỏi miệng bấy giờ bắt đầu tác quái Cónhiều người miệng khát như cào Đúng lúc ấy, Hari đem những chai nước chanh đã chuẩn bịtrước đưa vào trong rạp để bán

- Ê! Nước chanh! Lại đây nữa, mau lên! Tiếng gọi không dứt Theo sau những tiếng gọidồn dập ấy là những tờ giấy bạc theo nhau chui vào túi Hari Ngày hôm ấy, Hari thu nhập còngấp mấy lần của một diễn viên xiếc

Hari sau này trở thành một nhà tuyên truyền kỳ tài nổi tiếng thế giới trong thời kỳ chiếntranh thế giới lần thứ I

Câu hỏi thảo luận:

1 Đây cũng là một phương pháp kinh doanh “bỏ con săn sắt bắt con cá rô” của Hari.Trên đời còn nhiều phương cách khác nhau nữa, bạn hãy suy nghĩ xem và tìm ra một cách đimới cho mình.

2 Bạn hãy lấy thêm một vài ví dụ trong thực tế để minh họa và cho một vài lời khuyên

5 Harold Koontz, Cyril O’donnell, Heinz Weihrich: Những vấn đề cốt yếu của quản lý.NXB Khoa học kỹ thuật 1994, trang 19 - 59

Chương 2 CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH

Mục tiêu: Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên có thể:

- Nhận thức được sự cần thiết phải hoạch định trong các tổ chức.

- Hiểu và biết cách hoạch định trong các tổ chức

- Nhận thức được những nhân tố chủ yếu tác động tới công tác xây dựng và thực hiện kếhoạch từ đó có các cách xử lý thích hợp để nâng cao chất lượng của hoạt động trong tổ chức.Hoạch định là xuất phát điểm của mọi quá trình quản trị, bởi lẽ nó gắn liền với việc lựachọn mục tiêu và chương trình hành động trong tương lai Hoạch định cũng là chức năng cơbản của tất cả các nhà quản trị ở mọi cấp trong doanh nghiệp, vì dựa vào nó mà các nhà quảntrị mới xác định được các chức năng còn lại khác nhằm bảo đảm đạt được các mục tiêu đã đặtra

1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH

1.1 Khái niệm

Hoạch định là quá trình xác định những mục tiêu của tổ chức và phương thức tốt nhất

để đạt được những mục tiêu đó Nói cách khác, hoạch định là “quyết định xem phải làm cái

gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm cái đó”

Như vậy, hoạch định chính là phương thức xử lý và giải quyết các vấn đề một cách có

kế hoạch cụ thể từ trước Hoạch định có liên quan tới mục tiêu cần phải đạt được, cũng nhưphương tiện để đạt được cái đó như thế nào Nó bao gồm việc xác định rõ các mục tiêu, xâydựng một chiến lược tổng thể, nhất quán với những mục tiêu đó, và triển khai một hệ thốngcác kế hoạch để thống nhất và phối hợp các hoạt động

Trên cả phương diện nhận thức cũng như trong thực tiễn, hoạch định có vai trò hết sứcquan trọng, bởi nó hỗ trợ các nhà quản trị một cách hữu hiệu trong việc đề ra những kế hoạch

sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên hạn chế trong điều kiện không chắc chắn của môitrường Hoạch định giữ vai trò mở đường cho tất cả các chức năng quản trị khác nên nó đượccoi là chức năng quản trị chính yếu

Muốn cho công tác hoạch định đạt được kết quả mong muốn thì nó phải đáp ứng đượccác yêu cầu: Khoa học, khách quan, hệ thống, nhất quán, khả thi, cụ thể, linh hoạt, phù hợpvới hoàn cảnh thực tiễn

1.2 Phân loại hoạch định

1.2.1 Hoạch định chiến lược

Là hoạch định ở cấp độ toàn bộ doanh nghiệp, nó thiết lập nên những mục tiêu chungcủa doanh nghiệp và vị trí của doanh nghiệp đối với môi trường

Hoạch định chiến lược không vạch ra một cách chính xác làm như thế nào để đạt đượcmục tiêu, mà nó cho ta một đường lối hành động chung nhất để đạt được mục tiêu Hoạchđịnh chiến lược xác định vị trí của doanh nghiệp trong môi trường Hoạch định chiến lược thểhiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng thể hiện sự nhận thức và đánh giá thếgiới bên ngoài (môi trường) của doanh nghiệp Hoạch định chiến lược được vạch ra bởinhững nhà quản lý cấp cao của tổ chức Khi hoạch định chiến lược cần căn cứ vào sứ mệnhcủa tổ chức, hoặc nhiệm vụ, chức năng, lĩnh vực hoạt động chung của tổ chức, căn cứ vàocương lĩnh hoạt động đã đề ra khi thành lập tổ chức hoặc luật pháp cho phép Hoạch định dàihạn 15 năm, 10 năm, 5 năm, thuộc về hoạch định chiến lược

1.2.2 Hoạch định tác nghiệp

Là quá trình ra những quyết định ngắn hạn, chi tiết, xác định nội dung công việc cầntiến hành, người thực hiện và cách thức tiến hành Trong hoạch định tác nghiệp, người ta trìnhbày rõ và chi tiết cần phải làm như thế nào để đạt được những mục tiêu đã được đặt ra trong

hoạch định chiến lược Hoạch định tác nghiệp đưa ra những chiến thuật hay những bước cụthể mà doanh nghiệp sẽ tiến hành để thực hiện hoạch định chiến lược.

Bản hoạch định tác nghiệp đôi khi còn được gọi là những kế hoạch hành động (actionplans) vì chúng đề ra những hành động cụ thể cho những con người cụ thể thực hiện, tươngứng với những ngân sách và khoảng thời gian xác định, cụ thể

Bảng 2.1 tóm tắt các đặc điểm của hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp Qua

đó cho thấy, mặc dù các đặc điểm của chúng khác nhau, song quá trình hoạch định chiến lược

và tác nghiệp có mối liên hệ với nhau rất chặt chẽ trong một hệ thống hoạch định thống nhất

Bảng 2.1 Các tính chất của hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp.

Tính chất Hoạch định chiến lược Hoạch định tác nghiệp

Ảnh hưởng của hoạch

Thông tin để hoạch định Tổng hợp, không

đầy đủ

Đầy đủ, chínhxác

Thất bại nếu xảy ra Nặng nề, có thể làmphá sản Có thể khắc phục

Khả năng của người ra

Phân tích cụ thể,

tỷ mỉ

1.3 Vai trò của việc hoạch định

- Hoạch định là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong mộtdoanh nghiệp Hoạch định cho biết hướng đi của doanh nghiệp

- Hoạch định có tác dụng là giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp

- Hoạch định giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí

- Hoạch định làm tăng hiệu quả của cá nhân và tổ chức Nhờ hoạch định mà một tổ chức

có thể nhận ra và tận dụng cơ hội của môi trường để giúp các nhà quản trị ứng phó với sự bấtđịnh và thay đổi của các yếu tố môi trường

- Nhờ có hoạch định mà một tổ chức có thể phát triển tinh thần làm việc tập thể Khimỗi người trong tập thể cùng nhau hành động và đều biết rằng mình muốn đạt cái gì, thì kếtquả đạt được sẽ cao hơn

- Hoạch định giúp tổ chức có thể thích nghi được với sự thay đổi của môi trường bênngoài, do đó có thể định hướng được số phận của tổ chức

- Hoạch định thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra

2 MỤC TIÊU, CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH

2.1 Mục tiêu của hoạch định

2.1.1 Khái niệm mục tiêu

Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng của các cá nhân, nhóm, hay toàn bộ tổ chức.Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định quản trị và hình thành nên những tiêuchuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế Với lý do đó, mục tiêu là xuất phát điểm,đồng thời là nền tảng của việc lập kế hoạch.

2.1.2 Vai trò của mục tiêu

Vì quản trị vừa là cơ cấu có tính cách tĩnh vừa là qúa trình có tính cách động nên vai trò

của mục tiêu quản trị cũng thể hiện hai mặt tĩnh và động.

Mặt tĩnh, khi xác định mục tiêu cho tổ chức thì mục tiêu phải giữ vai trò nền tảng của

hoạch định, nhằm xây dựng hệ thống quản trị

Mặt động, mục tiêu không phải là cố định mà linh họat phát triển với những kết qủa

mong đợi ngày càng cao trên cơ sở các nguồn lực của tổ chức, do đó mục tiêu giữ vai tròquyết định toàn bộ diễn tiến của tiến trình quản trị

2.1.3 Phân loại mục tiêu

Mục tiêu của công tác hoạch định và mục tiêu của các kế hoạch là hết sức phong phú,chúng có thể được phân thành những loại như sau:

- Theo thời gian người ta chia ra: Mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn

- Theo tầm quan trọng người ta chia ra: Mục tiêu chủ yếu và mục tiêu thứ yếu

- Theo mức độ cụ thể chúng ta có: Mục tiêu chung và mục tiêu bộ phận

- Theo biểu hiện người ta phân thành: Mục tiêu tuyên bố và mục tiêu không tuyên bố

- Theo hình thức thể hiện người ta có: Mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng

- Theo bản chất của mục tiêu người ta chia ra: Mục tiêu kinh tế, mục tiêu xã hội, mụctiêu chính trị

- Dựa theo quá trình hoạt động ta có: Mục tiêu cuối cùng và mục tiêu trong từng giaiđoạn

- Theo cấp độ của mục tiêu ta có: Mục tiêu cấp công ty, mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh,mục tiêu cấp chức năng

- Theo hình thức của mục tiêu người ta chia ra: Mục tiêu định tính, mục tiêu định lượng

- Theo tố độ tăng trưởng ta có: Mục tiêu tăng trưởng nhanh, mục tiêu tăng trưởng ổnđịnh, mục tiêu duy trì và ổn định, mục tiêu suy giảm

Bên cạnh những loại mục tiêu trên, chúng ta còn thường gặp:

- Mục tiêu phát biểu (Stated objective): Là những mục tiêu được doanh nghiệp chínhthức tuyên bố, đó là những điều mà doanh nghiệp muốn công chúng tin là mục tiêu của doanhnghiệp

Mục tiêu phát biểu do ban lãnh đạo đề ra và thường được tìm thấy trong bản hiếnchương của doanh nghiệp, báo cáo hàng năm, những bài phát biểu trước công chúng, haytrong những bài báo đăng trên các tạp chí công cộng v.v Những mục tiêu phát biểu thườngmâu thuẫn và bị ảnh hưởng nặng bởi những niềm tin của xã hội đối với doanh nghiệp Mâuthuẫn bởi vì doanh nghiệp, phải đáp lại lòng mong đợi của nhiều nhóm người khác nhau trong

xã hội với những tiêu chuẩn đánh giá khác nhau Trong nội bộ doanh nghiệp, tính mâu thuẫncủa các mục tiêu phát biểu được thể hiện ở chỗ, ban lãnh đạo doanh nghiệp nói với những cổđông một đằng, nói với khách hàng một nẻo, nói với công nhân hay công đoàn lại một cáchkhác v.v

- Mục tiêu thực (Real objective): Là những mục tiêu mà doanh nghiệp thực sự theo đuổi

và được xác định bởi những việc làm thực của các thành viên trong doanh nghiệp

Việc phân biệt mục tiêu phát biểu với mục tiêu thực cho phép ta hiểu được tính thiếunhất quán giữa các mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu phát biểu thường tương đối ổn định với thời gian, trong khi mục tiêu thực lạihay thay đổi, phản ánh cái gì là quan trọng đối với doanh nghiệp tại thời điểm đó.

Cho dù là mục tiêu nào, được phân chia theo tiêu thức nào thì mục tiêu cũng phải đảmbảo được các yêu cầu: Rõ ràng, khả thi, mang tính thừa kế, có thể kiểm soát được, phải phùhợp với mục tiêu của các quyết định đã được xác định, phài phù hợp với đòi hỏi của các quyluật khách quan, phải nhằm giải quyết những vấn đề then chốt, quan trọng và phải phù hợpvới hoàn cảnh cũng như khả năng ở mỗi tổ chức, mỗi đơn vị

2.1.4 Quản trị theo mục tiêu (MBO)

Mục tiêu là cơ sở để ra đời phương pháp quản trị mới Quản trị theo mục tiêu (MBO Management By Objectives): Đây là một triết lý và phương pháp tiếp cận quản trị nhằm chỉđạo quá trình hoạch định bằng cách giúp các nhà quản trị kết hợp giữa các kế hoạch chiếnlược và kế hoạch chiến thuật Đặc biệt, MBO còn cung cấp những phương tiện để biến cácmục tiêu và chiến lược của tổ chức thành những kế hoạch và hoạt động chiến thuật MBO làmột trong nhiều phát triển đáng lưu ý nhất của quản trị học hiện đại Đặc tính của MBO làmỗi thành phần trong tổ chức đều được quyền tham gia xây dựng mục tiêu phát triển tổ chức,đồng thời tự giác, tự nguyện thực hiện những chương trình MBO trong suốt quá trình quản trị

-từ hoạch định đến kiểm soát Tác dụng tích cực của MBO là hợp nhất các yêu cầu khác nhautrong tổ chức, đồng thời hài hoà giữa mục tiêu và tổ chức MBO thể hiện một triết lý tích cực

về con người và phong cách quản trị với những thuộc tính sau:

- Giải quyết những vấn đề chung giữa các cá nhân và nhóm tại mọi cấp của tổ chức

- Truyền thông mở và sự tin cậy

- Chú trọng đến các mối quan hệ dựa vào lòng tin, trên tất cả các phương diện thông qua

sự hợp tác

- Khen thưởng và thăng chức trực tiếp trên cơ sở những thành tựu và thành tích củanhóm và của cá nhân trong công việc

- Sử dụng tối thiểu những áp lực, tiểu sảo trong quản trị

- Thiết lập một cơ cấu quản trị năng động, hiệu quả và thúc đẩy nền văn hoá của doanhnghiệp

Có năm mục đích chủ yếu để áp dụng phương pháp tiếp cận theo MBO là:

- MBO nhấn mạnh rằng không có mục tiêu nào là riêng rẽ đối với tổ chức, bộ phận,nhóm hay cá nhân thuộc tổ chức

- Thiết lập các mục tiêu và đề ra những thoả hiệp giữa chúng liên quan đến rủi ro và sựkhông chắc chắn

- Xác định rõ các mục tiêu và thứ tự ưu tiên của chúng

- Đề cao mối quan hệ giữa các mục tiêu của tổ chức, mục tiêu của bộ phận và mục tiêucông việc của cá nhân

- Nhằm tập trung các nguồn lực của tổ chức, mọi năng lực của nhân viên và chuẩn bị vêmặt thời gian

Tiến trình MBO trải qua các giai đoạn chủ yếu như sau:

- Xác định xứ mệnh của tổ chức: Thông thường xứ mệnh và mục tiêu chung của tổ chức

do các quản trị gia cấp cao và hội đồng quản trị xác định

- Xác định các mục tiêu chiến lược: Cụ thể hoá một bước các mục tiêu chung và định rõ

thời gian để hoàn thành chúng

- Xác định các mục tiêu của nhóm, bộ phận: Tiếp tục cụ thể hoá các mục tiêu chung và

mục tiêu chiến lược Nhiệm vụ này do cấp quản trị trung gian thực hiện

- Sự tham gia của các nhóm và cá nhân có liên quan Khi các mục tiêu được thiết lập

một cách có hệ thống từ trên xuống dưới thì MBO chỉ còn là danh nghĩa vì trong trường hợp

đó, các cá nhân và nhóm cấp dưới sẽ tiếp nhận quan điểm của quá trình MBO như là một hệthống đo lường và kiểm soát, thay vì là một công cụ hoạch định và thúc đẩy Khi cấp dưới vàcấp trên cùng thiết lập các mục tiêu thì họ sẽ nhất trí về ý tưởng dựa trên những mục tiêu màcấp dưới sẽ theo đuổi để đạt được trong một khoảng thời gian cụ thể nào đó Cấp dưới sẽ tiếnhành những hoạt động chung để hoàn thành những mực tiêu đó và những tiến bộ hướng tớicác mục tiêu sẽ đo lường thành tích của họ trong quá trình làm việc Thậm chí nếu họ khônghoàn toàn đồng ý trên tất cả các phương diện, thì quá trình thiết lập các mục tiêu cũng đem lạikết quả tốt hơn so với trường hợp không đặt ra các mục tiêu.

- Lập kế hoạch hành động Việc triển khai kế hoạch hành động của một phòng, ban có

thể là kết quả của sự thảo luận tập thể giữa người đứng đầu bộ phận và các nhân viên trong bộphận đó Trái lại, một kế hoạch hành động để đạt được những mục tiêu công việc của một cánhân có thể được triển khai dựa trên quan điểm của người đó kết hợp với quan điểm và sự góp

ý của người cấp trên trực tiếp

- Thực hiện và kiểm soát Đây là những hoạt động nhằm biến các mục tiêu đặt ra thành

hiện thực, là những công việc hàng ngày mà doanh nghiệp phải tiến hành Quản trị theo mụctiêu giúp cho các cá nhân và tập thể có thể chủ động trong việc thực hiện nhiệm vụ của họ.Các nhà quản trị nên sẵn sàng huấn luyện và chỉ dẫn để nhân viên hoàn thành được các nhiệm

vụ được giao hơn là kiểm soát chặt chẽ cứng nhắc toàn bộ các hoạt động của nhân viên Cácnhóm và cá nhân được uỷ quyền để làm việc một cách có hiệu quả hướng tới những mục tiêu

đã thoả thuận Đồng thời họ phải được tự do thảo luận mọi vấn đề vói cấp trên và nhữngngười có thể giúp họ hoàn thành nhiệm vụ

- Đánh giá thành tích Công việc cuối cùng của MBO là đánh giá một cách có hệ thống

để đo lường sự tiến bộ, nhận diện, giải quyết những vấn đê phát sinh và điều chỉnh các mụctiêu Nếu đánh giá thành tích được tiến hành một cách chính xác thì các nhà quản trị ở cácnhóm có thể rút ra những bài học kinh nghiệm rất quan trọng để thực hiện tốt hơn các côngviệc trong tương lai của họ

2.2 Cơ sở khoa học của hoạch định

Muốn xác định mục tiêu hoạch định một cách đúng đắn và có hiệu quả thì cần phải căn

cứ vào những cơ sở khoa học chủ yếu sau:

2.2.1 Sứ mệnh của tổ chức (Mission)

Đây là lý do để tổ chức tồn tại Bản công bố sứ mệnh của tổ chức thường trả lời nhữngcâu hỏi quan trọng như: Tại sao tổ chức tồn tại? Tổ chức kinh doanh trong lĩnh vực nào? Tổchức sẽ đi về đâu? Do đó, bản công bố sứ mệnh của tổ chức mô tả những hàng hoá hay dịch

vụ mà nó cung ứng Những thị trường mà hiện nay công ty đang hoạt động hay những kếhoạch sẽ theo đuổi trong tương lai và những nhu cầu của khách hàng mục tiêu mà công ty cầnthoả mãn Bản công bố sứ mệnh, các mục tiêu và chiến lược của một tổ chức chỉ có ý nghĩakhi chúng khuyến khích, thúc đẩy toàn bộ các thành viên của tổ chức suy nghĩ và hành độngtheo chúng mỗi ngày Bởi vậy, bản công bố sứ mệnh của tổ chức là cơ sở nền tảng của hệthống hoạch định và cho phép tổ chức đề ra những nguyên tắc hoạt động hữu hiệu

2.2.2 Mục tiêu của tổ chức

Mục tiêu là sự cam kết cụ thể đối với việc thực hiện một kết quả có thể đo lường được,trong khoảng thời gian đã định Một tổ chức hay cá nhân chưa thể bắt tay vào hoạch định nếuchưa xác định được các mục tiêu của họ một cách rõ ràng Điều quan trọng đối với các nhàquản trị là phải xác định các mục tiêu, nhận thức về tầm quan trọng của chúng và biết cáchthiết lập mục tiêu cụ thể cho từng bộ phận trên cơ sở mục tiêu chung của tổ chức

2.2.3 Hoạch định một cách có hiệu quả

Quá trình hoạch định chỉ hoạt động hữu hiệu khi các nhà quản trị và nhân viên luôn cónhận thức rằng, các kế hoạch chỉ là những phương tiện chứ không phải là mục đích của nó

giải quyết những vấn đề trước mắt và đưa ra những quyết định vội vã mà thờ ơ đối với cáchoạt động hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp.

Bên cạnh những cơ sở khoa học chủ yếu trên, trong quá trình hoạch định người ta còndựa vào những cơ sở như: Môi trường của quản trị (bao gồm cả vi mô và vĩ mô), chiến lược

và sách lược kinh doanh đã lựa chọn, khả năng của mỗi tổ chức, hoàn cảnh khách quan bênngoài tổ chức, hệ thống định mức khoa học…

2.3 Tiến trình của hoạch định

2.3.1 Nhận thức tổng quát về thời cơ

Tìm hiểu cơ hội là điểm bắt đầu thực sự của hoạch định Cơ hội có thể có trong hiện tại

và tương lai Khi xem xét chúng, đòi hỏi phải có cách nhìn toàn diện và chính xác về thịtrường cạnh tranh, về nhu cầu khách hàng, và đặc biệt về các điểm mạnh, điểm yếu của mình

và về mục đích phải đạt được trong tương lai Việc hoạch định đòi hỏi phải thực hiện dự đoán

về khả năng xuất hiện cơ hội Cơ hội có thể lớn hoặc nhỏ, có thể đáng giá với doanh nghiệpnày mà không đáng giá với doanh nghiệp kia Vấn đề quan trọng là phải dự đoán và phát hiệnsớm cơ hội lớn và quan trọng với tổ chức hay với doanh nghiệp mình

2.3.2 Xác định mục tiêu

Các mục tiêu hoạch định chỉ ra điểm kết thúc quá tình thực hiện kế hoạch thì doanhnghiệp sẽ đi đến đâu? đạt đến trình độ phát triển nào với những chỉ tiêu đặc trưng cho trình độphát triển ấy Cần lưu ý rằng khi xác định mục tiêu hoạch định cần phải đạt được sự phù hợpgiữa mục tiêu tổng thể và mục tiêu cụ thể, giữa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn

2.3.3 Xác định tiền đề của hoạch định

Các tiền đề hoạch định chính là các dự báo về nhu cầu thị trường về môi trường doanhnghiệp cùng với những đánh giá về trình độ hiện tại của doanh nghiệp, năng lực sản xuất, tiềnvốn, các khoản dự trữ về vật tư

2.3.4 Xây dựng và lựa chọn phương án hành động

- Xây dựng các phương án.

Dựa trên mục tiêu và điều kiện tiền đề để xây dựng các phương án và lưu ý rằng để đạtđược mục tiêu thì doanh nghiệp có thể đi theo nhiều con đường khác nhau, mỗi con đường đòihỏi những khoản chi phí khác nhau cũng như đem lại những khoản thu nhập khác nhau chodoanh nghiệp vì vậy doanh nghiệp có nhiều phương án thể có thể hoàn thành một mục tiêu

- Đánh giá phưong án.

Sau khi đưa ra được các phương án ta phải tìm cách đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá dựavào các mục tiêu và điều kiện tiền đề, bao gồm cả đánh giá định lượng và đánh giá định tính

- Lựa chọn phương án tối ưu.

Điều này đòi hỏi ban quản trị doanh nghiệp phải đánh giá thận trọng những lực lượngcạnh tranh Những lực lượng này sẽ quyết định những quy tắc cạnh tranh trong ngành màdoanh nghiệp đang hoạt động Ban quản trị giỏi sẽ chọn được cho mình những chiến lược cótác dụng tiếp sức cho doanh nghiệp những lợi thế cạnh tranh tốt nhất và biết duy trì những lợithế cạnh tranh tốt nhất và biết duy trì những lợi thế cạnh tranh đó cùng với thời gian

2.3.5 Xây dựng các kế hoạch hành động (hoạch định chiến thuật)

- Xây dựng các kế hoạch hỗ trợ.

Trên thực tế phần lớn các kế hoạch chính đều cần có các kế hoạch phụ để bổ sung nhằmđảm bảo cho kế hoạch được thực hiện tốt

- Lập ngân quỹ và các chi phí thực hiện.

Sau khi kế hoạch đã được xây dựng xong, đòi hỏi các mục tiêu, các thông số cần phảiđược lượng hoá như: tổng thu nhập, chi phí, lợi nhuận… Các ngân quỹ này sẽ là các tiêuchuẩn quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh tế và chất lượng của các kế hoạch đã xây dựng

3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH TÁC NGHIỆP

3.1 Hoạch định chiến lược

3.1.1 Khái niệm

Hoạch định chiến lược liên quan đến việc xác định những mục tiêu dài hạn, bao quáttoàn bộ tổ chức và chiến lược hành động để thực hiện mục tiêu, căn cứ trên hoàn cảnh cụ thểcủa doanh nghiệp và sự tác động của môi trường

3.1.2 Phân loại chiến lược

a Chiến lược cấp tổ chức

a1 Các mô hình phân tích

* Mô hình "Năm lực lượng" của M.Porter

Năm lực lượng được Porter đưa ra thể hiện trong sơ đồ sau là những mối quan hệ giữacác nhà quản trị của một tổ chức với những người đang hoạt động của các tổ chức khác.Mặc dù áp lực cạnh tranh trong các ngành công nghiệp là khác nhau, tuy nhiên sự cạnhtranh của các tổ chức trong môi trường cạnh tranh diễn ra( tương đối) tương tự như nhau.Mối đe doạ từ các đối thủ mới luôn là một động lực đáng quan tâm, nhiều khi cán câncạnh tranh có thể bị thay đổi toàn bộ khi xuất hiện các đối thủ “ nặng ký” mới

Khả năng thương lượng của nhà cung cấp hay của khách hàng phụ thuộc vào các nhân

tố như vai trò của ngành công nghiệp đó trong xã hội, việc áp dụng chiến lược nào, sự khácbiệt cuả sản phẩm, các cơ hội liên kết

Mối đe doạ từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế là một áp lực đáng kể trong cạnh tranh

Mối đe doạ từ các đối thủ mới

Khả năng thương

lượng của nhà

cung cấp

Khả năng thương lượng của khách hàng

Mối đe doạ từ những sản phẩm dịch vụ thay

thế

Hình 2.1 Mô hình cạnh tranh "năm lực lượng" của M.Porter.

Tính khốc liệt cạnh tranh giữa các đối thủ

Sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ trong cùng một ngành công nghiệp trên nhiềuphương diện sẽ là một lực lượng quan trọng hàng đầu quy định mức độ cạnh tranhh trongngành đó.

- Lựa chọn lợi thế cạnh tranh:

+ Chiến lược dẫn đầu về giá: Chiến lược này chủ trương cạnh tranh bằng cách đưa ramức giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh

+ Chiến lược độc đáo: Chiến lược này chỉ tập trung vào việc cung cấp một sự phục vụđặc biệt cho một mảng hẹp nào đó của thị trường mà doanh nghiệp có lợi thế

+ Chiến lược dẫn đầu về chất lượng: Chiến lược này nhằm chinh phục khách hàng bằngchất lượng sản phẩm cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh

+ Chiến lược đi đầu về sự khác biệt: Chiến lược này chủ trương cạnh tranh thông quaviệc đưa lại cho khách hàng những tính năng mới lạ của sản phẩm đã thông dụng

* Chiến lược Portfolio (Portfolio Matrix).

Đây là một trong những cách tiếp cận phổ biến nhất trong việc xác định chiến lược cấpdoanh nghiệp, và cũng là một trong những công cụ chiến lược quan trọng chỉ đạo việc phânphối nguồn do nhóm tư vấn Boston BCG: Boston Consulting Group đưa ra vào đầu nhữngnăm 1970 (nên còn được gọi là ma trận BCG: BCG Matrix)

Cách tiếp cận này cho rằng, trong số những sản phẩm kinh doanh của doanh nghiệp, cónhững sản phẩm đầy hứa hẹn, có những sản phẩm loại tầm tầm, lại có những sản phẩm mànếu duy trì việc sản xuất chúng thì sẽ nguy hại đến sự tồn tại của doanh nghiệp, và cuối cùng

là những sản phẩm rất "khó nghĩ" khiến doanh nghiệp không biết nên sử sự như thế nào chophải Từ đó, căn cứ vào thị phần (cao, thấp) của từng loại sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất

và tốc độ tăng trưởng dự đoán (cao, thấp) của thị trường đối với từng loại sản phẩm đó, BCG

đã đưa ra cách phân đoạn các vị thế của sản phẩm (hay nhóm sản phẩm), được gọi là ma trận

cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp, với các chiến lược thích hợp, tương ứng với từng vị thếđó

+ Sản phẩm "Ngôi sao" (Stars): Là những sản phẩm vừa có tốc độ tăng thị trường lớn(nhu cầu về sản phẩm đang tăng nhanh), vừa có thị phần cao (nhiều người tiêu dùng ưachuộng nhãn hàng sản phẩm của doanh nghiệp)

Thông thường sản phẩm "Ngôi sao" là ngành kinh doanh có tiềm năng tăng trưởng lớn

và lợi nhuận cao Tuy vậy, bởi vì đang tăng mạnh, nên sản phẩm tăng Ngôi sao đòi hỏi phảiđầu tư nhiều và liên tục, nên tiền mặt được tạo ra ở nhóm sản phẩm này có thể có mà cũng cóthể không (vốn thu hồi được bao nhiêu có thể lại được đổ vào tái đầu tư)

Chiến lược đối với loại sản phẩm này là doanh nghiệp tiếp tục đầu tư để chiếm lĩnh thịtrường

+ Sản phẩm "con bò sữa" (Cash Cows): Là những sản phẩm có thị phần tương đối lớn,nhưng lại nằm trong ngành công nghiệp đã chín muồi hay tăng trưởng chậm

Vì đã chín muồi nên những đầu tư lớn vào thiết bị và quảng cáo sẽ không cần nữa Kếtquả là sản phẩm thuộc nhóm này tạo ra khá nhiều tiền mặt (nên được gọi là "Con bò sữa").Chiến lược của công ty đa kinh doanh đối với loại sản phẩm này là vắt tiền mặt ở sảnphẩm con bò sữa càng nhiều càng tốt, hạn chế đầu tư vào con bò sữa, giữ nó ở mức duy trì cóthể, và sử dụng sữa (tiền mặt) của con bò đó để đầu tư vào những sản phẩm ngôi sao có nhiềuhứa hẹn

Ví dụ, máy giặt hai cửa của hãng Sanyo là sản phẩm con bò sữa của công ty này

+ Sản phẩm "Nghi vấn" (Question marks): Là những sản phẩm có thị trường (nhu cầu)đang tăng trưởng rất mạnh, nhưng doanh nghiệp lại có thị phần khá nhỏ