Bài giảng: Quản trị học ppsx

QUẢN TRỊ HỌC CHƯƠNG I. NHÀ QUẢN TRỊ VÀ CÔNG VIỆC QUẢN TRỊ I. ĐẶC ĐIỂM CỦA QUẢN TRỊ 1. Khái niệm quản trị Về nội dung, thuật ngữ quản trị có nhiều cách hiểu khác nhau, sau đây là một vài cách hiểu: - Quản trị là một quá trình do một hay nhiều người thực hiện nhằm phối hợp các hoạt động của những người khác để đạt được những kết quả mà một người hoạt động riêng rẽ không thể nào đạt được. Với cách hiểu này, không thể có hoạt động quản trị khi mỗi người tự mình hoạt động, hoạt động quản trị chỉ phát sinh khi con người kết hợp với nhau thành tổ chức. - Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị đến đối tượng quản trị nhằm thực hiện các mục tiêu đã vạch ra một cách tối ưu trong điều kiện biến động của môi trường. Với cách hiểu này, quản trị là một quá trình, trong đó chủ thể quản trị là các tác nhân tạo ra các tác động quản trị; đối tượng quản trị tiếp nhận các tác động của chủ thể quản trị tạo ra; mục tiêu của quản trị phải được đặt ra cho cả chủ thể quản trị và đối tượng quản trị, được xác định trước khi thực hiện sự tác động quản trị 2. Đặc điểm của quản trị - Đối tượng tác động chủ yếu của quản trị là con người. - Mục tiêu thường đòi hỏi phải đạt hiệu quả cao. - Quản trị vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật. + Tính khoa học: quản trị phải dựa trên các quy luật khách quan (tự nhiên, kỹ thuật và xã hội); dựa trên các nguyên tắc quản trị và sử dụng các kỹ thuật quản trị. + Tính nghệ thuật: biểu hiện trong một số lĩnh vực như nghệ thuật sử dụng người, nghệ thuật giải quyết các khó khăn, nghệ thuật giao tiếp, phê bình, sử dụng thời gian 3. Quản trị cơ sở kinh doanh và quản trị cơ quan hành chính Đối với các cơ sở kinh doanh, lợi nhuận được dùng để đo lường thành quả thì đối với các cơ quan hành chính rất khó để đo lường thành quả hoạt động. Vì vậy, các mục tiêu, quy chế, quy định… thường được sử dụng để quản trị các cơ quan hành chính. II. NHÀ QUẢN TRỊ 1. Khái niệm: nhà quản trị là người chỉ huy, có một chức danh nhất định trong hệ thống quản trị và có trách nhiệm định hướng, tổ chức, điều khiển và kiểm tra hoạt động của những người khác. Nhà quản trị là người ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định. 1 2. Các cấp quản trị. Các nhà quản trị thường chia thành 3 cấp: - Nhà quản trị cấp cao: là các nhà quản trị hoạt động ở cấp cao nhất trong tổ chức. Nhiệm vụ của họ là lập và tổ chức thực hiện các quyết định chiến lược, phát triển và duy trì tổ chức. Họ chịu trách nhiệm về thành quả cuối cùng của tổ chức. Các chức danh của họ thường là chủ tịch, giám đốc, hiệu trưởng…… - Nhà quản trị cấp trung: ở dưới quyền các nhà quản lý cấp cao. Nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết định chiến thuật để thực hiện các kế hoạch, phối hợp các hoạt động để hoàn thành mục tiêu chung. Các chức danh của họ thường là trưởng phòng, trưởng ban…. - Nhà quản trị cấp thấp: ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậc quản trị. Nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết định tác nghiệp nhằm hướng dẫn, đốc thúc, điều khiển nhân viên trong các công việc hàng ngày. Các chức danh của họ thường là tổ trưởng, trưởng nhóm…. 3. Các chức năng quản trị Chức năng quản trị được hiểu là một loại hoạt động quản trị, được tách riêng trong quá trình phân công và chuyên môn hóa lao động quản trị, thể hiện phương hướng hay giai đoạn tiến hành các tác động quản trị nhằm hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Hiện nay có nhiều cách phân loại các chức năng quản trị, nhưng nhìn chung các chức năng quản trị chủ yếu như sau: - Chức năng hoạch định: là chức năng đầu tiên trong quá trình quản trị. Hoạt động này bao gồm việc xác định rõ hệ thống mục tiêu của tổ chức, xây dựng và lựa chọn chiến lược tổng thể để thực hiện các mục tiêu này và thiết lập một hệ thống các kế hoạch để hội nhập và phối hợp các hoạt động của tổ chức. - Chức năng tổ chức: chủ yếu là thiết kế cơ cấu của tổ chức, bao gồm xác định những việc phải làm, những ai sẽ làm những việc đó, những bộ phận nào cần được thành lập, quan hệ phân công phối hợp và trách nhiệm giữa các bộ phận và hệ thống quyền hành trong tổ chức nên xác lập như thế nào. - Chức năng điều khiển: là chức năng thực hiện sự kích thích, động viên, chỉ huy, phối hợp con người, thực hiện các mục tiêu quản trị và giải quyết các xung đột trong tập thể nhằm đưa tổ chức đi theo đúng quỹ đạo dự kiến của tổ chức. - Chức năng kiểm tra: là chức năng cuối cùng của nhà quản trị. Để đảm bảo công việc thực hiện như kế hoạch dự kiến, nhà quản trị cần theo dõi xem tổ chức của mình hoạt động như thế nào. Hoạt động kiểm tra bao gồm việc xác định các mục tiêu, thu thập thông tin về kết quả thực hiện thực tế, so sánh kết quả thực hiện thực tế với các mục tiêu đã đặt ra và tiến hành các điều chỉnh nếu có sai lệch, nhằm đưa tổ chức đi đúng quỹ đạo đến mục tiêu. Những chức năng nêu trên là phổ biến đối với mọi nhà quản trị ở mọi cấp bậc trong mọi tổ chức. Tuy nhiên, có sự khác biệt về sự phân phối thời gian cho các chức năng quản trị giữa các cấp quản trị. Theo phân tích của Mahoney, nhà quản trị cấp cao dành 64% thời gian cho công tác hoạch định và tổ chức, trong lúc nhà quản trị trung cấp chỉ dành 51% thời gian cho công tác này và nhà quản trị cấp thấp chỉ dành 39% 2 Cấp bậc của nhà quản trị và chức năng quản trị HOẠCH ĐỊNH TỔ CHỨC ĐIỀU KHIỂN KIỂM TRA CẤP THẤP 15% 24% 51% 10% CẤP TRUNG 18% 33% 36% 13% CẤP CAO 28% 36% 22% 14% Bảng số liệu trên cho thấy, trong cùng một tổ chức, nhà quản trị cấp cao dùng nhiều thời gian để hoạch định, phối hợp hơn một nhà quản trị cấp thấp và ngược lại. 4. Các kỹ năng của nhà quản trị Để thực hiện nhiệm vụ quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần phải có những kỹ năng nhất định. Đó là các kỹ năng chung cho mọi nhà quản trị. - Kỹ năng kỹ thuật: kỹ năng vận dụng những kiến thức chuyên môn, kỹ thuật và các nguồn tài nguyên để thực hiện công việc cụ thể. Nhà quản trị không chỉ cần có tư duy kinh tế bao quát mà còn cần có những kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ về kinh tế. - Kỹ năng giao tiếp: nhà quản trị phải thực hiện công việc của mình thông qua những người khác nên kỹ năng giao tiếp có ý nghĩa hết sức quan trọng, phản ánh khả năng lãnh đạo của nhà quản trị. Kỹ năng giao tiếp của nhà quản trị được thể hiện trong các công việc như phát hiện nhân tài, sử dụng đúng khả năng, liên kết những tài năng, tạo ra môi trường thuận lợi để thu hút sự cống hiến tốt nhất của người khác - Kỹ năng bao quát: khả năng nhìn thấy bức tranh tổng thể, những vấn đề phức tạp của toàn bộ DN và biết cách làm cho các bộ phận trong DN gắn bó với nhau. Những nhà quản trị có kỹ năng bao quát hiểu được tất cả các hoạt động và quyền lợi của tổ chức và các mối quan hệ giữa các hoạt động ấy. Các nhà quản trị phải có đầy đủ cả 3 kỹ năng chung nói trên, nhưng tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng sẽ thay đổi theo từng cấp bậc quản trị trong tổ chức. Nói chung, kỹ năng kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi nhà quản trị lên cao dần trong hệ thống cấp bậc. Ở cấp càng cao các nhà quản trị cần phải có nhiều kỹ năng bao quát hơn. Kỹ năng nhân sự cần thiết đối với nhà quản trị ở mọi cấp vì nhà quản trị nào cũng phải làm việc với con người. Bảng 1.3: Kỹ năng quản trị của các cấp quản trị Kỹ năng bao quát: Khả năng quán xuyến toàn bộ tổ chức và hợp nhất các bộ phận trong hệ thống. Kỹ năng giao tiếp: Khả năng động viên, truyền đạt thông tin và hiểu ý những người khác. Kỹ năng kỹ thuật: Khả năng vận dụng những kiến thức chuyên môn, kỹ thuật và các nguồn tài nguyên để thực hiện tốt công việc. Nhà quản trị Nhà quản trị Nhà quản trị cơ sở trung cấp cao cấp 3 Trên đây là các kỹ năng chung bắt buộc cho các nhà quản trị. Tuy nhiên, khi thực hiện các công việc cụ thể, những kỹ năng chung này sẽ được biểu hiện thành những kỹ năng cụ thể. Chẳng hạn kỹ năng bao quát biểu hiện thành các kỹ năng như kỹ năng thiết lập tầm nhìn, thiết lập mục tiêu, kỹ năng thiết kế cơ cấu tổ chức, kỹ năng tổng hợp, khái quát hóa…. Kỹ năng giao tiếp biểu hiện thành các kỹ năng như kỹ năng truyền đạt, kỹ năng lắng nghe, kỹ năng giải quyết mâu thuẫn nội bộ, kỹ năng động viên, khuyến khích nhân viên…. 5. Những vai trò khác nhau của nhà quản trị Để thực hiện các nhiệm vụ của mình, trong thực tiễn hoạt động, các nhà quản trị phải thực hiện nhiều loại công việc khác nhau, thậm chí phải ứng xử theo những cách khác nhau: với cấp trên, cấp dưới, khách hàng, cơ quan cung ứng, các cổ đông, chính quyền và xã hội . Nhằm làm sáng tỏ những cách thức ứng xử khác nhau của các nhà quản trị, Henry Mintzberg đã nghiên cứu những hoạt động bình thường của các nhà quản trị và cho rằng mọi nhà quản trị đều phải thực hiện 10 vai trò khác nhau và chia chúng thành 3 nhóm, trong đó có một số chồng chéo lên nhau. a. Các vai trò liên kết giữa các cá nhân - Vai trò thủ trưởng danh dự: là vai trò nghi lễ, chẳng hạn khi đang đứng ở cửa chào khách, người chủ doanh nghiệp đang đóng vai trò thủ trưởng danh dự. Vai trò này cho thấy hình ảnh của tổ chức mà họ đang quản trị. - Vai trò của người lãnh đạo: vai trò này đòi hỏi nhà quản trị phải chỉ đạo và điều phối những hoạt động của những người dưới quyền, bố trí nhân sự, đôn đốc người khác làm việc, đồng thời phải kiểm tra, đảm bảo chắc chắn rằng mọi việc đều diễn ra theo đúng dự kiến. - Vai trò liên lạc: vai trò này buộc những nhà quản trị phải can dự vào những mối liên hệ giữa các cá nhân cả ở trong hay ngoài DN nhằm góp phần hoàn thành công việc được giao của doanh nghiệp. Vai trò liên lạc thường chiếm khá nhiều thời gian của nhà quản trị. b. Các vai trò thông tin - Vai trò người theo dõi thông tin: vai trò này đòi hỏi nhà quản trị phải thu thập, phân tích, đánh giá thông tin về những biến động, những cơ hội và những vấn đề khác có thể tác động đến doanh nghiệp. Những mối quan hệ giao tiếp chính thức và không chính thức được xây dựng trong vai trò liên lạc thường có ích cho vai trò theo dõi thông tin. - Vai trò người phổ biến thông tin: nhà quản trị phải cung cấp những thông tin cần thiết cho người dưới quyền mà thông thường họ không biết. - Vai trò người phát ngôn: nhà quản trị đại diện cho doanh nghiệp mình cung cấp thông tin cho các tổ chức bên ngoài. Mục tiêu của sự cung cấp thông tin này có thể là để giải thích, bảo vệ hay tranh thủ thêm sự ủng hộ cho doanh nghiệp. c. Các vai trò quyết định 4 - Vai trò người chủ trì: nhà quản trị phải tạo ra những chuyển biến tốt trong doanh nghiệp, chẳng hạn nhà quản trị áp dụng các kỹ thuật mới nhằm gia tăng doanh số, lợi nhuận, thị phần… của doanh nghiệp. - Vai trò người xử lý những xáo trộn: nhà quản trị đưa ra các quyết định hay thi hành biện pháp chấn chỉnh nhằm đối phó với những biến cố bất ngờ khách quan và chủ quan trong hay ngoài doanh nghiệp. Chẳng hạn họ phải đối phó với khách hàng vi phạm hợp đồng, thay đổi tổ chức, xung đột nội bộ…… - Vai trò người phân bổ nguồn tài nguyên: nhà quản trị phải quyết định việc phân phối các tài nguyên cho ai, số lượng bao nhiêu, trong thời gian nào…. Các tài nguyên có thể là tiền bạc, nhân lực, trang thiết bị Vì doanh nghiệp không bao giờ có đủ tài nguyên cho tất cả mọi người, nhà quản trị cần sử dụng tối ưu, phân phối hợp lý, tiết kiệm các tài nguyên ấy. Việc phân bổ nguồn tài nguyên là vai trò rất quan trọng của nhà quản trị. - Vai trò người thương lượng: nhà quản trị phải thực hiện vai trò thương lượng khi tiến hành đàm phán, ký kết hợp đồng trong các hoạt động SXKD, thượng lượng với công đoàn về quyền lợi của công nhân…. Nhà quản trị có cấp bậc càng cao, vai trò này càng quan trọng. Mintzberg cho rằng nhà quản trị có thể thực hiện cùng một lúc nhiều vai trò và sự phối hợp cũng như tầm quan trọng của các vai trò này thay đổi tùy theo quyền hành và cấp bậc của nhà quản trị. Các nhà quản trị phải dành nhiều thời gian hơn cho vai trò thủ trưởng danh dự, đảm nhiệm chủ yếu vai trò liên lạc với bên ngoài doanh nghiệp, theo dõi những ảnh hưởng của môi trường có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp và đảm nhiệm các vai trò ra quyết định. 6. Các phương pháp quản trị - Phương pháp hành chính: là sự tác động trực tiếp vào đối tượng quản trị bằng các quyết định mang tính bắt buộc, đòi hỏi nhân viên phải chấp hành. - Phương pháp kinh tế: tác động vào đối tượng quản trị thông qua các lợi ích kinh tế, để cho đối tượng quản trị tự lựa chọn phương án hoạt động có hiệu quả nhất trong phạm vi hoạt động của họ. - Phương pháp giáo dục: là sự tác động vào nhận thức và tình cảm của nhân viên nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình của họ trong việc thực hiện nhiệm vụ. 7. Các nguyên tắc quản trị - Nguyên tắc tập trung dân chủ. Bảo đảm mối quan hệ chặt chẽ và tối ưu giữa tập trung và dân chủ, càng mở rộng dân chủ thì yêu cầu tập trung thống nhất càng cao. Dân chủ quá mức đưa đến tự do vô chính phủ, tập trung quá mức dẫn đến tập trung quan liêu. Tập trung phải trên cơ sở dân chủ, dân chủ phải được thực hiện trên cơ sở tập trung. - Nguyên tắc sử dụng toàn diện các phương pháp quản trị. Theo nguyên tắc này cần kết hợp tốt phương pháp hành chính, kinh tế và giáo dục. Phải tùy theo đối tượng mà sử dụng tổng hợp và toàn diện các phương pháp quản trị với sự thay đổi liều lượng tác động một cách linh hoạt, phù hợp. - Nguyên tắc nắm bao quát, chú ý toàn diện, tập trung xử lý khâu yếu. Đây là nguyên tắc quy định phương pháp làm việc của nhà quản trị. Nhà quản trị phải nắm 5 tình hình một cách bao quát, toàn diện không bỏ sót những chi tiết dù là rất nhỏ. Từ đó tìm ra các khâu xung yếu, các vấn đề then chốt, các công việc cấp bách để tập trung giải quyết có hiệu quả và dứt điểm. CHƯƠNG II: SỰ PHÁT TRIỂN CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ 1. Lý thuyết cổ điển về quản trị - Học thuyết F.W.Taylor. Nghiên cứu và phân tích quá trình vận động lao động của người sản xuất. Trên cơ sở đó đề ra một quy trình lao động hợp lý với năng suất và hiệu quả cao hơn. Đặc trưng nổi bất nhất của học thuyết Taylor là sự hợp lý hóa lao động, hay là tổ chức lao động khoa học. Một trong những hạn chế lớn nhất là học thuyết này thiếu nhân bản, đã coi con người như là một đinh ốc trong bộ máy. - Học thuyết H.Ford. Sáng lập hệ thống sản xuất theo dây chuyền trên cơ sở chuyên môn hóa trong phân công lao động. Nhờ hệ thống này năng suất lao động tăng lên, thời gian đào tạo thợ mới giảm. 2. Trường phái quan hệ con người hay tâm lý xã hội. Trường phái này nghiên cứu những động cơ tâm lý thuộc hành vi của con người trong quá trình sản xuất, trong quan hệ và tập thể. Đặc biệt là các vấn đề xung đột và hợp tác. Nói chung, là “những cái” mà trường phái cổ điển đã xem nhẹ hoặc bỏ qua. Lý luận quản trị của trường phái này được xây dựng chủ yếu vào những thành tựu của khoa học tâm lý. Tư tưởng của trường phái này được rất nhiều nước trên thế giới áp dụng, đặc biệt là ở Nhật. Đại diện của trường phái này là H.Munsrerberg, M.P.Follet và Elton Mayo, A. Maslow 3. Trường phái kinh nghiệm. Trường phái này do những nhà quản trị có thâm niên và nhiều kinh nghiệm trong công tác quản trị đề xuất. Họ xây dựng cơ sở lý luận chủ yếu dựa vào kinh nghiệm thực tiễn của mình. Chú trọng đến việc tổng kết kinh nghiệm của các nhà lãnh đạo lớn và truyền bá những kinh nghiệm này cho các tổ chức. 4. Lý thuyết định lượng về quản trị (Trường phái hiện đại). Nội dung chủ yếu của trường phái này nhấn mạnh đến phương pháp khoa học trong việc giải quyết các vấn đề quản lý, sử dụng các mô hình toán học, định lượng hóa các yếu tố có liên quan, áp dụng thống kê, khảo sát xã hội học, sử dụng máy tính điện tử làm công cụ. 5. Trường phái quản trị Nhật Bản - Thuyết Z của W.Ouchi. Ông cho rằng thái độ của người lao động tuỳ thuộc vào cách thức mà họ được đối xử. Nội dung cốt lõi của thuyết Z là cho công nhân làm việc suốt đời, xây dựng sự trung thành của thợ đối với chủ, tất cả họp thành một gia đình. - Lý thuyết KAIZEN của Masaakiimai. Cốt lõi của lý thuyết này là những cải tiến nhỏ, từng bước một. Ở Nhật công việc được cải tiến từng ngày thông qua phương pháp KAIZEN. CHƯƠNG III. CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH I. KHÁI NIỆM, NHIỆM VỤ CỦA HOẠCH ĐỊNH 1. Khái niệm: Hoạch định là tất cả các công việc quản lý liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai. 6 2. Nhiệm vụ: Dự đoán, thiết lập tầm nhìn, mục tiêu trong từng giai đoạn. 3. Tại sao cần hoạch định - Tăng khả năng đạt kết quả mong muốn. - Giúp các nhà quản trị biết cách đạt mục tiêu. - Phát triển tinh thần làm việc tập thể. - Giúp nhà quản trị kiểm tra việc thực hiện mục tiêu. 4. Các loại hoạch định - Hoạch định chiến lược: xác định mục tiêu trong một thời gian dài, đề ra các biện pháp lớn có tính định hướng. - Hoạch định tác nghiệp: xác định mục tiêu ngắn hạn nhằm nâng cao hiệu quả ở các lĩnh vực cụ thể nhất định. 5. Quá trình hoạch định - Phân tích môi trường. - Thiết lập mục tiêu. - Xây dựng các kế hoạch thực hiện mục tiêu. II. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG Môi trường của một tổ chức là tổng hợp những yếu tố bên trong cũng như bên ngoài tác động ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của tổ chức. 1. Môi trường bên ngoài Môi trường bên ngoài bao gồm những yếu tố từ bên ngoài có ảnh hưởng khách quan đến hoạt động của tổ chức. Thường là các yếu tố: - Kinh tế. Thường biểu hiện trên các mặt như tăng trưởng kinh tế, mức độ lạm phát, thất nghiệp, thu nhập của dân cư, … - Chính trị. Bao gồm đường lối và chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp, các diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên thế giới … - Xã hội. Thường biểu hiện trên các mặt như dân số, quan niệm về đạo đức, lối sống, phong tục, tập quán, trình độ văn hóa, dư luận xã hội - Các nguồn tài nguyên. Bao gồm các loại tài nguyên trên bề mặt và trong lòng đất, tài nguyên biển…. - Công nghệ. Những tiến bộ khoa học công nghệ là cơ hội cho việc nâng cao hiệu quả của quản trị, chẳng hạn áp dụng công nghệ tin học trong quản trị… - Các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế… Việc phân tích môi trường bên ngoài sẽ giúp tổ chức phát triển được một danh mục các cơ hội môi trường có thể mang lại lợi ích cũng như các mối đe dọa (nguy cơ) cần tránh. 7 2. Môi trường bên trong (nội bộ) Bao gồm những điều kiện hoàn cảnh bên trong của tổ chức có ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức. Thường là các yếu tố: - Nhân lực. Khi nghiên cứu yếu tố này cần làm rõ các khía cạnh: cơ cấu nhân lực, phân bổ và sử dụng nhân lực, trình độ chuyên môn, … - Tài chính. Khi nghiên cứu yếu tố này cần xem xét các nội dung: khả năng nguồn tài chính so với yêu cầu nhiệm vụ, khả năng huy động nguồn tài chính, cách thức phân bổ nguồn tài chính …. - Công nghệ. Xem xét mức độ hiện đại của máy móc thiết bị mà doanh nghiệp đang sử dụng. - Nền nếp của tổ chức. Là tổng hợp những kinh nghiệm, cá tính và bầu không khí của tổ chức. Khi nghiên cứu yếu tố này cần xem xét khả năng hoạt động độc lập của các cá nhân, mức độ hợp tác và đoàn kết, các tiêu chuẩn sử dụng để đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên, … Phân tích môi trường bên trong sẽ giúp tổ chức nhận thức rõ hơn các điểm mạnh cần phát huy và các điểm yếu cần hạn chế. 3. Công cụ phân tích môi trường Để thuận tiện cho việc phân tích môi trường, có thể sử dụng kỹ thuật phân tích SWOT. Mục đích của việc phân tích này là phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu với các nguy cơ và cơ hội thích hợp. MA TRẬN SWOT NHỮNG CƠ HỘI Opportunities (O) 1……………………… 2……………………… 3………………………… ………………… NHỮNG NGUY CƠ Threats (T) 1……………………… 2……………………… 3…………………………… ………………… NHỮNG ĐIỂM MẠNH Strenghs (S) 1………………………… 2………………………… 3…………………………… ………………………. Phối hợp S/O Phối hợp S/T NHỮNG ĐIỂM YẾU Weaknesses (W) 1………………………… 2………………………… 3………………………… …………………. Phối hợp W/O Phối hợp W/T Để xây dựng ma trận SWOT trước tiên phải liệt kê các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ. Sau đó tiến hành so sánh từng cặp tương ứng các yếu tố nói trên để 8 tạo ra các cặp phối hợp logic. Quá trình này tạo ra 4 nhóm phối hợp cơ bản. Tương ứng với các nhóm này là các phương án cần xem xét. - S/O: Sử dụng những điểm mạnh bên trong để tận dụng những cơ hội bên ngoài. - S/T: Sử dụng những điểm mạnh bên trong để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài. - W/O: Cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. - W/T: Làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa với môi trường bên ngoài. Đây là phương án có tính chất phòng thủ. Ngoài ra còn có thể phối hợp tổng hợp các yếu tố: S + O + W + T. Đó là tận dụng những điểm mạnh và khai thác các cơ hội để khắc phục các điểm yếu và hạn chế rủi ro. III. THIẾT LẬP MỤC TIÊU 1. Mục tiêu là gì Thuật ngữ mục tiêu được dùng để chỉ các kết quả cụ thể mà tổ chức cần phấn đấu đạt được. Mục tiêu thường có hai loại dài hạn và ngắn hạn. - Mục tiêu dài hạn: được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài, thường là hơn 1 năm, chẳng hạn 5 năm. Ví dụ: doanh nghiệp X đề ra mục tiêu: trong 5 năm tới sẽ tin học hóa toàn bộ hệ thống thông tin nội bộ qua mạng máy tính. - Mục tiêu ngắn hạn: được đề ra cho một khoảng thời gian trong vòng 1 năm. Mục tiêu ngắn hạn thường hết sức cụ thể và phải nêu ra được các kết quả một cách chi tiết, thường được lập chung cho toàn doanh nghiệp và các bộ phận chức năng. 2. Kỹ năng xây dựng mục tiêu Căn cứ vào tình hình thực tế, khả năng thực hiện của tổ chức, lãnh đạo cấp cao phải xây dựng mục tiêu cho toàn tổ chức và lãnh đạo các bộ phận phải xây dựng mục tiêu cho bộ phận mình. Khi xây dựng mục tiêu tổ chức phải tuân thủ nguyên tắc SMART như sau: - Mục tiêu phải cụ thể (Specific). Tức là phải chỉ rõ được mục tiêu liên quan đến những vấn đề gì, không nói một cách chung chung. Chẳng hạn mục tiêu “phấn đấu nâng cao chất lượng” là một mục tiêu chưa cụ thể. Chúng ta chưa biết được sẽ nâng cao chất lượng sản phẩm hay chất lượng các hoạt động và như vậy sẽ không thực hiện được trong thực tế. - Mục tiêu phải đo lường được (Measurable). Tức là phải định lượng hóa kết quả cuối cùng cần đạt được bằng các chỉ tiêu có thể đánh giá. Đây là điều quan trọng vì về sau các mục tiêu đề ra là các tiêu chuẩn để kiểm tra, đánh giá kết quả đạt được. Mặt khác, mục tiêu được lượng hóa sẽ dễ dàng cho việc lập kế hoạch thực hiện mục tiêu đó. Ví dụ: doanh nghiệp X đề ra chỉ tiêu: phấn đấu giảm chi phí hành chính trong năm tới. Đây là mục tiêu không cụ thể vì nó không định lượng hóa được kết quả cuối cùng. 9 - Mục tiêu phải có thể đạt được (Achievable). Nói chung mục tiêu đề ra yêu cầu phải có sự phấn đấu nhất định mới có thể thực hiện được. Tuy nhiên nếu đặt mục tiêu cao quá thì sẽ không có khả năng đạt được. Muốn biết mục tiêu đề ra có thực tế hay không cần phải tiến hành phân tích và dự báo một số dữ kiện về môi trường. - Mục tiêu phải nhất quán. Có nghĩa là việc thực hiện mục tiêu này không cản trở việc thực hiện mục tiêu khác. - Mục tiêu phải chỉ rõ thời gian thực hiện (Time). Tức là phải chỉ rõ giới hạn thời gian thực hiện trong khoảng thời gian nào. IV. XÂY DỰNG KẾ HOẠCH THỰC HIỆN MỤC TIÊU Sau khi đã xây dựng các mục tiêu, cần xây dựng cho mỗi mục tiêu một kế hoạch thực hiện. Việc xây dựng kế hoạch tùy thuộc tổ chức nhưng kế hoạch phải thể hiện được các nội dung chủ yếu: công việc cần làm, người chịu trách nhiệm, thời gian từ khi bắt đầu cho đến khi hoàn tất, tình trạng thực hiện đến đâu. Ví dụ: KẾ HOẠCH THỰC HIỆN MỤC TIÊU 100% hồ sơ được sắp xếp lại theo trình tự và có danh mục. S TT NỘI DUNG CÔNG VIỆC NGƯỜI THỰC HIỆN THỜI GIAN TÌNH TRẠNG GHI CHÚ 1 2 3 4 5 Công bố kế hoạch thực hiện mục tiêu. Xây dựng cách thức sắp xếp hồ sơ. Chuẩn bị giá kê, bìa in sẵn, kẹp giấy…. Thực hiện sắp xếp Kiểm tra và đánh giá Lãnh đạo văn phòng. Nhân viên thụ lý Nhân viên thụ lý Nhân viên thụ lý Lãnh đạo Từ 15/3/09 đến 1/4/09 Từ 5/4/09 đến 15/5/09 Thường xuyên Từ 1/6/09 đến 1/11/09 3 tháng 1 lần Đã thực hiện (R) Trong kế hoạch có cột tình trạng. Cột này giúp nhà quản trị ghi nhớ thời hạn kiểm tra các công việc đề ra có thực hiện theo đúng kế hoạch hay không. CHƯƠNG IV. CHỨC NĂNG TỔ CHỨC I. KHÁI NIỆM, TẦM QUAN TRỌNG CỦA CÔNG TÁC TỔ CHỨC 1. Khái niệm Chức năng tổ chức là việc lựa chọn những công việc, nhóm và giao phó mỗi nhóm một người chỉ huy với chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm cần thiết để thực hiện mục tiêu của tổ chức đã vạch ra. Với cách hiểu trên, chức năng tổ chức thường được biểu hiện là cơ cấu tổ chức quản trị. Cơ cấu tổ chức quản trị là tổng hợp các bộ phận (hoặc là các khâu) khác nhau, được chuyên môn hóa và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố 10 [...]... nghiệp có 20 nhân viên và tầm hạn quản trị là 20 thì doanh nghiệp chỉ có 1 quản trị viên Nếu tầm hạn quản trị là 5 (tức mỗi nhà quản trị chỉ quản lý được 5 người) thì doanh nghiệp cần có thêm 4 quản trị viên và thêm ít nhất 1 người để quản lý 4 người này, tức tăng thêm 1 cấp quản trị Ví dụ trên cho thấy, cùng một số lượng nhân viên nhưng nếu tầm hạn quản trị quản trị rộng, doanh nghiệp sẽ có ít tầng... hạn quản trị Người ta thường nói một tổ chức mà có quá nhiều cấp thì cồng kềnh Số lượng các cấp lại phụ thuộc vào tầm hạn quản trị hay là quy mô tối ưu về số lượng những người bị quản lý Tầm hạn quản trị (tầm hạn kiểm soát) là số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị cấp trên có thể quản trị được một cách tốt đẹp nhất Tầm hạn quản trị có thể thay đổi tùy theo nội dung công việc của người bị quản. .. tham khảo: 1 Giáo trình Quản trị học, Trường Đại học kinh tế TP.HCM, Khoa Quản trị kinh doanh, NXB Trẻ – 1996 2 Những vấn đề cốt yếu của quản lý, Harold Koontz – Cyril Odonnell – Heinz Weihrich, NXB Khoa học kỹ thuật, Hà nội – 1994 3 Quản trị học căn bản, James H.Donnelly – James L.Gibson – John M.Ivancevich, NXB Thống kê – 2000 26 TS TRƯƠNG QUANG DŨNG (Biên soạn) QUẢN TRỊ HỌC Tài liệu tham khảo dành... 11/6/09 11/6/09 ………… ………… ……… ……… ……… …… ………… ………… ………… …… CHƯƠNG VII RA QUYẾT ĐỊNH I CÁC YÊU CẦU CỦA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 1 Khái niệm: Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm giải quyết vấn đề của một tổ chức 2 Các yêu cầu của quyết định quản trị - Phải có căn cứ khoa học - Phải bảo đảm tính thống nhất - Phải đúng thẩm quyền - Địa chỉ phải rõ ràng - Phải chỉ rõ thời gian thực hiện... Người LĐ chức năng C Đơn vị SX Đơn vị SX Đơn vị SX Đơn vị SX IV QUYỀN HÀNH TRONG QUẢN TRỊ Trong công tác quản trị quyền hành luôn luôn kèm theo chức vụ quản trị Nếu như không tuân theo những chỉ thị của cấp trên trong một tổ chức thì không thể hoàn thành mục tiêu của tổ chức Mặt khác những quyền hành kèm theo những chức vụ quản trị không phải là vô hạn 1 Khái niệm: quyền hành là năng lực quyết định, chỉ... dung công việc của người bị quản trị là giống hay khác nhau, đơn giản hay phức tạp VD: 1 tổ chuyên viên thông thường từ 6 đến 10 người, 1 tổ học sinh thông thường từ 10 đến 20 em Nếu sản xuất dây chuyền với công nghệ đơn giản thì tầm hạn có thể tăng lên nghĩa là một nhà quản trị có thể giám sát một số đông công nhân Như vậy tầm hạn quản trị hẹp sẽ làm tăng số cấp quản trị và ngược lại Ví dụ nếu doanh... tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản trị Khi xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị đòi hỏi không chỉ xuất phát từ các yêu cầu trên mà còn phải tính đến những nhân tố ảnh hưởng Trên thực tế một số cơ cấu tổ chức quản trị chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố và các yếu tố này thay đổi tùy theo từng trường hợp Khái quát lại thì thường có các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản trị sau đây: - Chiến lược và mục... trung gian Việc có ít tầng trung gian làm cho bộ máy tổ chức gọn nhẹ Tuy nhiên, tầm hạn quản trị rộng chỉ thuận lợi khi nhà quản trị có năng lực, cấp dưới có trình độ làm việc khá, công việc ít biến động… II CÁC YÊU CẦU VÀ NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CƠ CẤU TỔ CHỨC 1 Các yêu cầu đối với một cơ cấu tổ chức quản trị tối ưu - Đảm bảo tính tối ưu: Số lượng các bộ phận, số cấp phải hợp lý - Đảm bảo tính... tiến hành của họ 2 Mối quan hệ giữa sự dụng quyền hành và thái độ lao động Có 3 cách thức sử dụng quyền hành của người quản trị: - Cưỡng bức: Nếu nhà quản trị dùng biện pháp cưỡng bách, đe dọa thì nhân viên vì sợ mà phải làm việc nhưng sẽ thiếu nhiệt tình - Mua chuộc: Nếu nhà quản trị dùng biện pháp mua chuộc bằng quyền lợi thì nhân viên sẽ làm việc với thái độ tính toán, cân nhắc theo sự lợi hại đến... con người với tính chất là con người phát triển toàn diện, tạo điều kiện thuận lợi cho sự mở rộng đa dạng hóa tổ chức và nâng cao tính độc lập sáng tạo của nhà quản trị Vì vậy chức năng tổ chức là cốt lõi của quy trình quản trị 3 Cơ sở khoa học trong công tác tổ chức - Phân công lao động Là chẻ nhỏ công tác thành một số bước, mỗi bước được hoàn thành bởi một cá nhân Như vậy cá nhân chuyên môn hóa khi . QUẢN TRỊ HỌC CHƯƠNG I. NHÀ QUẢN TRỊ VÀ CÔNG VIỆC QUẢN TRỊ I. ĐẶC ĐIỂM CỦA QUẢN TRỊ 1. Khái niệm quản trị Về nội dung, thuật ngữ quản trị có nhiều cách hiểu khác nhau,. này, quản trị là một quá trình, trong đó chủ thể quản trị là các tác nhân tạo ra các tác động quản trị; đối tượng quản trị tiếp nhận các tác động của chủ thể quản trị tạo ra; mục tiêu của quản trị. động quản trị khi mỗi người tự mình hoạt động, hoạt động quản trị chỉ phát sinh khi con người kết hợp với nhau thành tổ chức. - Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị đến đối tượng quản trị