XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT ĐIỀU HÀNH Ở TOYOTA VIỆT NAM

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT ĐIỀU HÀNH Ở TOYOTA VIỆT NAM TIỂU LUẬN MÔN: QUẢN TRỊ SẢN XUẤT ĐIỀU HÀNH Một vấn đề rất quan trọng mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng coi trọng, đó là xây dựng chiến lược, lập kế hoạch kinh doanh, và điều hành hoạt động sản xuất nhằm đạt được hiệu quả kinh tế cao nhất.

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -TIỂU LUẬN MÔN:

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT ĐIỀU HÀNH

Đề tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT

ĐIỀU HÀNH Ở TOYOTA VIỆT NAM

Dương Minh Tâm

Lưu Hoàng Lan

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 3

Lý thuyết về xây dựng chiến lược sản xuất điều hành 4

Khái niệm 4

Ý nghĩa của việc xây dựng chiến lược Sản xuất và Điều hành 4

Sơ đồ hệ thống quản trị Sản xuất và Điều hành 4

Ý nghĩa của chiến lược Sản xuất và Điều hành 4

Quy trình xây dựng chiến lược Sản xuất và Điều hành 5

Xác định sứ mạng của tổ chức 5

Phân tích SWOT 6

Xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành 6

Lựa chọn chiến lược Quản trị sản xuất và điều hành 8

Thực hiện chiến lược sản xuất và điều hành ở cấp chức năng 12

Đặc điểm của chiến lược điều hành có quy mô toàn cầu 12

Chiến lược sản phẩm ở công ty có quy mô toàn cầu 12

Chiến lược về quy trình sản xuất ở công ty có quy mô toàn cầu 13

Chiến lược địa điểm ở công ty có quy mô toàn cầu 13

Chiến lược về bố trí sản xuất ở công ty có quy mô toàn cầu 13

Chiến lược về hoạt động thu mua nguyên vật liệu ở công ty có quy mô toàn cầu 13

Chiến lược nguồn nhân lực ở công ty có quy mô toàn cầu 13

Chiến thuật lên kế hoạch 14

Chiến thuật tồn kho 14

Chiến thuật về chất lượng sản phẩm 14

Chiến thuật về bảo hành 14

Xây dựng chiến lược sản xuất điều hành tại công ty Toyota Việt Nam 15

Giới thiệu chung về TOYOTA 15

Sứ mệnh – Tầm nhìn – Nhiệm vụ của Toyota Việt Nam 15

Phân tích môi trường bên ngoài 16

Môi trường vĩ mô 16

Môi trường vi mô 16

Phân tích môi trường bên trong 18

Nhân sự 18

Hệ thống quản lý sản xuất 18

Tài chính 19

Hoạt động bán hàng 19

Nghiên cứu và phát triển (R&D) 19

Định vị thị trường 20

Ma trận SWOT 21

Chiến lược sản xuất điều hảnh của Toyota Việt Nam 23

Chiến lược sản phẩm 23

Chiến lược về cách thức sản xuất 24

Chiến lược về địa điểm: 25

Chiến lược về bố trí, sắp xếp: 26

Chiến lược nguồn nhân lực 26

Chiến lược JIT về hàng tồn kho và chuỗi cung ứng nguyên liệu: 27

Chuỗi cung ứng tích hợp 30

Chiến lược lên kế hoạch 31

Chính sách chất lượng của Toyota 32

Chính sách bảo hành và bảo trì của Toyota: 34

KẾT LUẬN 38

TÀI LIỆU THAM KHẢO 39

LỜI MỞ ĐẦU

Một vấn đề rất quan trọng mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng coi trọng, đó là xâydựng chiến lược, lập kế hoạch kinh doanh, và điều hành hoạt động sản xuất nhằm đạtđược hiệu quả kinh tế cao nhất

Chiến lược sản xuất và điều hành là một quá trình tìm hiểu, phân tích, đánh giá môitrường bên ngoài cũng như bên trong doanh nghiệp nhằm tìm ra lợi thế cũng như nguy

cơ, những thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp để xác định sứ mạng vàtầm nhìn cho doanh nghiệp nhằm hướng tới mục tiêu của mình Hệ thống quản trị sảnxuất và điều hành đa dạng bao gồm hệ thống hoạch định tồn kho, hệ thống mua hàng và

hệ thống bảo trì, hệ thống marketing, hệ thống tài chính,…

Để triển khai thực hiện thành công công tác quản trị điều hành sản xuất, thì chúng tacần có các quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật về chiến lược sản phẩm, chiếnlược về cách thức sản xuất, chiến lược về địa điểm, chiến lược về bố trí, sắp xếp, chiếnlược về nguồn nhân lực, chiến lược về thu mua nguyên vật liệu và phương thức just intime, tồn kho và phương thức just in time, cách thức lên kế hoạch, cách thức khi xác địnhchất lượng và sau cùng là cách thức khi bàn về việc bảo hành và bảo trì Tất cả nhữngvấn đề vừa được đề cập rất quan trọng đối với các nhà quản trị điều hành thành công.Nhóm 3 muốn đi vào làm rõ những vấn đề về chiến lược điều hành sản xuất nên đã

chọn đề tài “Xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành ở một doanh nghiệp mà anh chị

biết” Ở đây nhóm 3 đã sử dụng giáo trình Quản trị điều hành của PGS-TS Hồ Tiến Dũng

để làm cơ sở lý thuyết về quản trị điều hành và sản xuất cho đề tài Còn phần thực tế ápdụng, nhóm đã lấy ví dụ về công ty Toyota Việt Nam để làm rõ những vấn đề mà tiểuluận đã đề cập nhằm tìm hiểu họ đã làm như thế nào để có thể điều hành một doanhnghiệp thành công như thế

Nhóm 3 xin chân thành cám ơn PGS-TS Hồ Tiến Dũng đã tận tình hướng dẫn đểnhóm thực hiện đề tài này

NỘI DUNG

Lý thuyết về xây dựng chiến lược sản xuất điều hành

Khái niệm

 Sản xuất là quá trình tạo ra sản phẩm hàng hóa và dịch vụ Sản xuất và điều hành baogồm các hoạt động có liên quan đến việc tạo ra sản phẩm và dịch vụ nhờ chuyển hóacác yếu tố đầu vào thành kết quả đầu ra

 Việc kiểm soát các yếu tố đầu vào và quy trình sản xuất thành yếu tố đầu ra nhờ vàocác thông tin phản hồi

 Phạm vi ứng dụng: bao gồm cả lĩnh vực sản xuất và dịch vụ, trường học, bệnh viện …

 Quản trị điều hành là vấn đề có liên quan đến tất cả các hoạt động có liên quan trựctiếp đến lĩnh vực sản xuất ra hàng hóa và cung ứng dịch vụ Chức năng của điều hànhsản xuất không chỉ sản xuất và nhóm người điều hành sản xuất để sản xuất ra sốlượng sản phẩm đã xác định mà còn liên quan đến các vấn đề khác như chăm sóc sứckhỏe, vận chuyển, thức ăn nhanh, hàng bán lẻ là các dịch vụ chính phục vụ cho sảnxuất

Ý nghĩa của việc xây dựng chiến lược Sản xuất và Điều hành

Sơ đồ hệ thống quản trị Sản xuất và Điều hành

Ý nghĩa của chiến lược Sản xuất và Điều hành

Chiến lược sản xuất điều hành có ý nghĩa quan trọng nhằm hướng hệ thống đạt đếnnhững mục tiêu chung của tổ chức

Quy trình xây dựng chiến lược Sản xuất và Điều hành

Bảng 1: Quy trình xây dựng chiến lược

 Sứ mạng còn có thể được hiểu như là mục tiêu của chiến lược, là cái mà chiến lượccần đạt đến

 Sứ mạng của tổ chức phải nêu được:

 Lý do tồn tại của tổ chức

 Tại sao xã hội lại tán thành việc phân bổ các nguồn lực cho tổ chức.

 Giá trị tạo ra cho khách hàng là gì?

Bảng 2: Ma trận SWOT

Xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành

 Xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành dựa trên cơ sở đánh giá điểm mạnh, điểmyếu của công ty cũng như cơ hội và nguy cơ của môi trường Kế đến, công ty tiếnhành định vị doanh nghiệp thông qua các quyết định mang tính chiến lược và chiếnthuật nhằm tạo nên lợi thế cạnh tranh cho công ty Sau đó, công ty sẽ nhận dạng cácphương án chọn lựa nhằm tối ưu hóa những cơ hội và giảm thiểu các nguy cơ

 Việc nhận dạng chiến lược đòi hỏi công ty phải nhận ra được một cơ hội mà chỉ códuy nhất công ty có được Điều này có nghĩa là nhận dạng được năng lực riêng có -như là một khả năng đặc biệt để có thể thích hợp với cơ hội

 Nhà quản trị điều hành là một nhân tố chủ động trong việc xác định sứ mạng, chiếnlược của công ty cũng như làm thế nào để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của công

ty Nhà quản trị điều hành chỉ có thể tối đa hóa sự đóng góp của họ vào quá trình xây

dựng chiến lược điều hành hiệu quả khi họ đã hiểu thấu đáo chiến lược tổng quát củacông ty Nếu một chiến lược điều hành và việc thực thi chiến lược đó không đóng gópvào chiến lược chung của công ty thì đó là thất bại của người quản trị điều hành.

 Có nhiều cơ hội chiến lược cụ thể đối với hoạt động quản trị sản xuất và điều hànhbao gồm việc định vị các nguồn lực quản trị sản xuất và điều hành cho các hoạt độngsau:

 Tính năng, hiệu quả của sản phẩm

 Yêu cầu của khách hàng

 Thời gian giao hàng

 Các phương thức lựa chọn

 Chất lượng sản phẩm

 Sản xuất với chi phí thấp

 Kết hợp các công nghệ tiên tiến

 Sự tin cậy trong việc đáp ứng lịch giao hàng

 Dịch vụ và phụ tùng thay thế sẵn có

 Nhà quản trị điều hành cần xác định được những gì mà chức năng quản trị sản xuất vàđiều hành có thể và không thể thực hiện được Một chiến lược quản trị sản xuất vàđiều hành phải phù hợp với các yêu cầu sau:

 Yêu cầu của môi trường

 Yêu cầu về cạnh tranh

 Chiến lược của công ty

 Chu kỳ sống của sản phẩm

 Mặt khác, khi xây dựng chiến lược quản trị sản xuất và điều hành cũng phải chú ý:

 Nhận dạng và tổ chức thực hiện các công việc quản trị sản xuất và điều hành

 Tiến hành các lựa chọn cần thiết trong phạm vi chức năng của quản trị sản xuất vàđiều hành

 Tìm kiếm các lợi thế cạnh tranh

 Trong quá trình xây dựng chiến lược, cần chú ý các vấn đề sau:

 Thứ nhất: Phân tích PIMS (Sự tác động đến lợi nhuận của chiến lược thị trường)

nhằm xác định một số đặc điểm của các công ty có ROI cao, cũng như chỉ ranhững tác động trực tiếp đến các quyết định Quản trị sản xuất và điều hành mangtính chiến lược:

 Sản phẩm chất lượng cao

 Khai thác năng suất tối đa

 Hoạt động điều hành đạt hiệu quả cao

 Tỷ lệ đầu tư thấp

 Chi phí trực tiếp cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp

 Thứ hai : Đề ra những quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật của Quản trịsản xuất và điều hành, bao gồm :

 Chiến lược sản phẩm

 Chiến lược về cách thức sản xuất

 Chiến lược về địa điểm

 Chiến lược về bố trí, sắp xếp

 Chiến lược về nguồn nhân lực

 Chiến lược thu mua nguyên vật liệu và phương thức Just–In–Time

 Tồn kho và phương thức Just-In-Time

 Cách thức khi lên kế hoạch

 Cách thức khi xác định chất lượng

 Cách thức khi bàn về việc bảo hành và bảo trì

Lựa chọn chiến lược Quản trị sản xuất và điều hành

Thành phần cấu tạo của sứ mạng và chiến lược Quản trị sản xuất và điều hành:

 Tùy thuộc mục tiêu hoạt động điều hành, lĩnh vực ngành nghề của mỗi công ty

mà tính chất then chốt của từng chiến lược trong mỗi lĩnh vực nêu trên là rất khácnhau Ví dụ: đối với một nhà máy sản xuất thì yếu tố quan trọng trong mục tiêu quảntrị sản xuất và điều hành chính là giao hàng đúng thời hạn cho khách hàng (“Cáchthức khi lên kế hoạch”) Mặt khác, ở một trung tâm cấp cứu thì việc có đầy đủ đội ngũ

y bác sĩ (“Chiến lược về nguồn nhân lực”) cũng như các dược phẩm cần thiết (“Tồnkho và phương thức Just – in – time”) mới chính là tâm điểm của hoạt động quản trịsản xuất và điều hành Mỗi công ty sẽ xác định phương thức riêng của mình để tìmkiếm các lợi thế cạnh tranh

 Nhà quản trị điều hành cung cấp các hình thức chuyển đổi các yếu tố đầu vàothành các yếu tố đầu ra Sự chuyển đổi này có thể về việc dự trữ hàng, chuyên chở,sản xuất, phổ biến thông tin, và tính hữu dụng của sản phẩm hoặc dịch vụ Công việccủa nhà quản trị điều hành là thực hiện các chiến lược quản trị sản xuất và điều hànhnhằm làm tăng năng suất của hệ thống chuyển đổi và tăng lợi thế cạnh tranh của côngty

Thiết kế sản phẩm

Địa điểm

Bố trí, sắp xếp

Thiết lậpquy trình

Sắp xếp công việc và nguồn nhân lựcTồn kho

Chiến lược và sứ mạng quản trị điều

 Vạch rõ các nhiệm vụ chủ yếu: Để đảm bảo tối đa hóa sự đóng góp của việc quảntrị sản xuất và điều hành vào công ty, bộ phận điều hành cần tập trung vào các nhiệm

vụ chủ yếu được xem như những yếu tố then chốt của sự thành công của công ty Cácnhà quản trị điều hành nên đặt các câu hỏi như: “Chúng ta cần tiến hành các hoạtđộng gì để một chiến lược về điều hành đạt kết quả tốt?”; “Những yếu tố nào tiềm ẩncác nguy cơ thất bại, những hỗ trợ cần thiết nào từ lãnh đạo, tiền tệ, công nghệ, vànguồn nhân lực?”

Sứ mạng công ty

Theo đuổi hoạt động sản xuất đa dạng hóa, phát triển và lợi nhuận toàn cầu trongngành sản xuất linh kiện, thiết bị và hệ thống điện tử Cung cấp sản phẩm cho cácngành công nghiệp, thương mại, nông nghiệp, chính quyền và nhà cửa

Sứ mạng quản trị sản xuất và điều hành

Thiết kế sản phẩm

Định hướng cho năng lực nghiên cứu và thiết kế trong mọihoạt động chính của công ty từ thiết kế cho đến sản xuất, sảnphẩm và dịch vụ với chất lượng ưu việt và các giá trị kháchhàng vốn có

Sắp xếp

Thông qua kỹ năng sản xuất, hình ảnh công ty, sự linh hoạttrong bố trí nhà máy và các phương thức sản xuất nhằm đạtđến mức sản xuất hiệu quả trong khi vẫn duy trì điều kiệnlàm việc tốt cho công nhân

Địa điểm và việc lắp

đặt trang thiết bị

Xác định địa điểm, thiết kế và lắp đặt các máy móc thiết bịsao cho hiệu quả và kinh tế nhằm tạo ra giá trị cao cho công

ty, nhân viên và cho cộng đồng

Quản trị nguồn nhân

lực

Tạo môi trường làm việc tốt: bố trí phù hợp, an toàn, ổn định,thăng tiến, lương bổng hợp lý nhằm kích thích sự cống hiếncủa mỗi cá nhân vào công ty

Thu mua nguyên vật

liệu

Hợp tác với các nhà cung cấp, nhà thầu phụ nhằm phát triểncác nguồn cung cấp ổn định, hiệu quả bên ngoài công ty

Quản lý sản xuất Khai thác tối đa máy móc thiết bị sản xuất thông qua việc

hoạch định kế hoạch sản xuất hiệu quả

Quản lý tồn kho Bảo đảm lượng tồn kho thích hợp với chi phí thấp nhưng vẫn

duy trì dịch vụ khách hàng tốt và sử dụng hiệu quả máy mócthiết bị.

Quản lý và đảm bảo

chất lượng

Đạt chất lượng vượt bậc thích hợp với sứ mạng của công ty

và các mục tiêu marketing thông qua việc chú trọng đến thiết

kế sản phẩm, thu mua nguyên vật liệu, sản xuất và các cơ hộitrong lĩnh vực dịch vụ để nâng cao hiệu quả thiết kế

Bảo hành

Tối ưu hóa việc sử dụng các máy móc thiết bị bằng hoạt độngbảo trì, phòng ngừa hiệu quả và thay thế nhanh chóng máymóc thiết bị

Bảng 3: Chiến lược POM theo chu kỳ sống sản phẩm

 Ở từng giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm, doanh nghiệp cần có chiến lược sảnxuất và điều hành khác nhau như sau:

Giai đoạn giới thiệu

Giai đoạn tăng trưởng

Giai đoạn bão hòa

Giai đoạn suy thoái

Thiết kế sản

phẩm

Thiết kế và phát triển sản phẩm có tính quyết định

Hoạt động dự báo có tính chất quyết định

Sự tiêu chuẩn hóa

Sự khác biệt hóasản phẩm rất ít

Độ tin cậy của sản phẩm và quy trình sản xuất

Các thay đổi

về sản phẩm chậm dần

Hạn chế thay đổi mẫu mã sản phẩm hàng hóa

Tối thiểu hóa chiphí

Sắp xếp Vượt công

suất

Cách thức và việc cải tiến sản phẩm mang tính cạnh tranh

Tối đa hóa năng lực sản xuất

Năng lực sản xuất của ngành vượt nhu cầu

Quản lý sản

xuất

Tổ chức sản xuất ngắn ngày

Tăng công suất

Tăng tính ổn định của quy trình sản xuất

Lược bớt quy trình sản xuất các sản phẩm có mức lợi nhuận thấp

Quản trị nguồn

nhân lực

Hàm lượng laođộng kỹ thuật cao nhiều

Chuyển hướngcác hoạt động hướng tới sản phẩm

Giảm bớt lao động kỹ năng

Tổ chức sản xuất dài ngày

Giảm năng lực sản xuất

Hoạch định Chủng loại sản

phẩm hạn chế

Chú trọng vàoviệc cải tiến sản phẩm và cắt giảm chi phí

Quản lý chất

lượng

Chú trọng chấtlượng sản phẩm

Mở rộng hệ thống phân phối

Bảo hành, bảo

trì

Loại bỏ nhanh các thiết kế có khuyết điểm

Kiểm tra lại sự cần thiết của các thiết kế

Thực hiện chiến lược sản xuất và điều hành ở cấp chức năng

 Các nhà quản trị sản xuất và điều hành sẽ hoạch định các chiến lược, các hoạt độngnhóm theo một cấu trúc có tổ chức và nhân viên trong công ty sẽ là người thực hiệnchiến lược, hoạt động này

 Mỗi công ty sẽ tự lựa chọn cho mình các giải pháp thực hiện quản trị chiến lược sảnxuất và điều hành

Đặc điểm của chiến lược điều hành có quy mô toàn cầu

Chiến lược sản phẩm ở công ty có quy mô toàn cầu

 Thiết kế các sản phẩm có chất lượng

 Liên tục cải tiến sản phẩm

 Liên tục giới thiệu sản phẩm mới, thực hiện khác biệt hóa trên các sản phẩm này, thựchiện sự lựa chọn sản phẩm trên các sản phẩm này

 Cung cấp một hệ thống liên lạc mạnh mẽ giữa khách hàng, việc thiết kế sản phẩm,thiết kế quy trình sản xuất và nhà cung cấp.

 Kết nối chiến lược sản phẩm và hoạt động đầu tư với thị phần, vòng đời của sản phẩm

và quy mô sản xuất

Chiến lược về quy trình sản xuất ở công ty có quy mô toàn cầu

 Thiết lập quá trình cung cấp nguyên liệu trực tiếp với mỗi hoạt động điều hành tăngthêm

 Khuyến khích phát triển các quy trình sản xuất, thiết bị có đăng ký độc quyền có hiệuquả vượt bậc

 Tạo ra một đồng doanh thu với yêu cầu vốn thấp có liên quan đến sự cạnh tranh

 Thực hiện các quyết định đầu tư theo tiêu chuẩn của lợi nhuận thu được từ các đơnhàng

 Sử dụng chỉ tiêu ROI như là một tiêu chuẩn của hoạt động đầu tư

Chiến lược địa điểm ở công ty có quy mô toàn cầu

Tìm kiếm các địa điểm mang lại lợi thế về chi phí, thu nhập, dịch vụ khách hàng, vàquá trình thâm nhập thị trường

Chiến lược về bố trí sản xuất ở công ty có quy mô toàn cầu

 Sử dụng các đơn vị sản xuất với máy móc chuyên biệt

 Tăng thêm giá trị đối với mỗi dịch chuyển về nguyên vật liệu

 Sắp xếp hợp lý hóa quá trình dịch chuyển nguyên vật liệu

Chiến lược về hoạt động thu mua nguyên vật liệu ở công ty có quy mô toàn cầu

 Các nhà cung cấp được đánh giá và phát triển thành các nhà cung cấp có quy mô toàncầu

 Các nhà cung cấp được kết hợp hài hòa với hệ thống sản xuất và yêu cầu của ngườitiêu dùng

 Các nhà cung cấp phát triển theo phương pháp Just – In – Time

Chiến lược nguồn nhân lực ở công ty có quy mô toàn cầu

 Sự gia nhập vào công ty của các nhân viên có bằng cấp cao cùng với sự cam kết vềmục tiêu công việc

 Có vài cách phân loại công việc:

 Nhân viên được đào tạo nội bộ và được tạo điều kiện thể hiện ở nhiều công việckhác nhau.

 Mở rộng hệ thống liên lạc mở trong công ty với nhiều thứ bậc khác nhau

 Thúc đẩy tinh thần tôn trọng và tin tưởng lẫn nhau giữa các nhân viên

 Phát triển tinh thần làm việc tập thể ở một mức cao

 Thực hiện ủy quyền chủ yếu trong việc cung cấp nhân viên nổi bật thông qua quátrình tuyển chọn, đào tạo nhân viên một cách hiệu quả

Chiến thuật lên kế hoạch

 Sử dụng vốn một cách hiệu quả

 Quy trình sản xuất ngừng hoạt động khi không còn nhu cầu

 Tăng khả năng sử dụng vốn và các máy móc thiết bị với một kế hoạch hiệu quả

 Xây dựng kế hoạch sản xuất ổn định

 Linh hoạt trong việc lập lịch sản xuất để đáp ứng nhu cầu của khách hàng

Chiến thuật tồn kho

 Giảm thiểu vốn đầu tư cho việc tồn kho

 Sử dụng phương thức JIT để giảm thiểu tồn kho hàng thành phẩm và vẫn đảm bảochất lượng phù hợp

 Sử dụng nguyên tắc đếm vòng, không tính đến tồn kho tự nhiên hàng năm

Chiến thuật về chất lượng sản phẩm

 Chất lượng sản phẩm được xác định qua hoạt động quản lý chất lượng, không phảiquá trình kiểm soát chất lượng

 Sự tham gia của nhân viên trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm là phổ biến

 Chất lượng quyết định phần lớn mối quan hệ với nhà cung cấp

 Quá trình cải tiến chất lượng liên tục được xem như một cách chủ yếu để cắt giảm chiphí cũng như giành lấy đơn hàng

Chiến thuật về bảo hành

 Bảo hành định kỳ là tối ưu nhằm giảm sự thay đổi của nguyên vật liệu đưa vào sảnxuất

 Nhân viên vận hành được đào tạo để có thể kiểm định thiết bị và quy trình và hạn chếbảo hành định kỳ

Xây dựng chiến lược sản xuất điều hành tại công ty Toyota Việt Nam

Giới thiệu chung về TOYOTA

 Website: http://toyota.com.vn

 Ngày thành lập: 5/9/1995 Toyota Việt Nam là liên doanh giữa 3 đối tác lớn: Tậpđoàn ô tô Toyota Nhật Bản (70%), Tổng công ty Máy Động lực và Máy nông nghiệpViệt Nam (20%), và Công ty TNHH KUO Singapore (10%)

 Lĩnh vực hoạt động chính:

 Sản xuất, lắp ráp và kinh doanh ô tô Toyota các loại

 Sửa chữa, bảo dưỡng và kinh doanh phụ tùng chính hiệu Toyota tại Việt Nam

 Xuất khẩu linh kiện phụ tùng ô tô Toyota sản xuất tại Việt Nam

 Sản phẩm:

 Sản xuất và lắp rắp tại VN: Hiace, Camry, Corolla Altis, Innova, Vios và Fortuner

 Kinh doanh xe nhập khẩu: Land Cruiser, Hilux

 Công suất: 20.000 xe/năm/2 ca làm việc

 Nhân lực: gần 1400 người (bao gồm cả nhân viên mùa vụ)

Sứ mệnh – Tầm nhìn – Nhiệm vụ của Toyota Việt Nam

 Giá trị cốt lõi – Core value

 Với khách hàng: luôn nỗ lực tận tâm với niềm tri ân sâu sắc và khẩu hiệu phục vụ:

 Với xã hội: đóng góp tích cực cho sự phát triển của ngành công nghiệp ô tô nước nhà.

 Với cộng đồng: đóng góp tích cực cho sự phát triển của xã hội và cộng đồng

Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường vĩ mô

a) Yếu tố kinh tế xã hội

Vẫn duy trì được mức tăng trưởng khá cao trong bối cảnh tình hình kinh tế trongnước và thế giới gặp nhiều khó khăn và lạm phát

b) Yếu tố luật pháp

Bộ Tài chính vừa cùng lúc ban hành 3 thông tư về việc ban hành các Biểu thuế nhậpkhẩu ưu đãi đặc biệt của Việt Nam để thực hiện Khu vực Mậu dịch tự do ASEAN(ATIGA), Khu vực Mậu dịch tự do ASEAN - Trung Quốc (ACFTA) và Khu vực Mậudịch tự do ASEAN - Hàn Quốc (AKFTA) cho giai đoạn 2012 - 2014 Theo đó tất cả cácmức thuế cho các dòng xe đã giảm hơn trước

c) Nhân khẩu học

Dân số trung bình cả nước năm 2011 ước tính 87,84 triệu người, tăng 1,04% so vớinăm 2010, bao gồm: dân số nam 43,47 triệu người, chiếm 49,5% tổng dân số cả nước,tăng 1,1%; dân số nữ 44,37 triệu người, chiếm 50,5%, tăng 0,99% Dân số khu vực thànhthị là 26,88 triệu người, chiếm 30,6% tổng dân số cả nước, tăng 2,5% so với năm 2010;dân số khu vực nông thôn 60,96 triệu người, chiếm 69,4%, tăng 0,41%

Môi trường vi mô

a) Nhà cung cấp

 Toyota luôn áp dụng nguyên tắc: “Đối xử với đối tác và nhà cung cấp như một phần

mở rộng công việc kinh doanh của bạn” Ngoài ra, các nhà cung cấp cũng đượcToyota hướng dẫn và cùng phát triển Tất cả những điều này đã làm áp lực cạnh tranhcủa nhà cung cấp cho Toyota giảm đi đáng kể

 Toyota Việt Nam còn thực hiện sản xuất, chế tạo nhiều linh kiện, phụ tùng khác ngaytại nhà máy như: Khung xe, Ống dầu, Ống xả…, góp phần nâng cao tỷ lệ nội địa hóacủa công ty và góp phần vào sự phát triển chung của ngành công nghiệp ô tô ViệtNam Toyota Việt Nam đã nỗ lực mời gọi thành công các công ty cung cấp phụ tùngthuộc tập đoàn Toyota đầu tư vào Việt Nam như Denso, Toyota Boshoku Hải Phòng,

Toyota Gosei Hải Phòng… để sản xuất phụ tùng, đồng thời xuất khẩu các phụ tùng ô

tô ra toàn cầu

b) Nguy cơ từ sản phẩm thay thế

 Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế trong ngành này có thể coi là chưa đến mức độnghiêm trọng

 Không có nhiều sản phẩm thay thế nào được coi là mối đe dọa nghiêm trọng của ô tôbởi tính tiện dụng của chúng Hiện có một số sản phẩm thay thế cơ bản cho loạiphương tiện giao thông này: xe máy, xe đạp, xe bus, tàu hỏa, máy bay… Mối đe dọa

từ các sản phẩm thay thế này có thể phụ thuộc vào vị trí địa lý của người tiêu dùng.Nhằm mở rộng thị trường, Toyota đã cho ra đời nhiều dòng xe với nhiều tính năngkhác nhau, đáp ứng phần lớn nhu cầu của khách hàng (về giá cả cũng như các loại xethích hợp với từng kiểu địa hình) Trên thực tế, ô tô vẫn được xem là phương tiện giaothông cực kỳ tiện lợi và phổ biến bởi tính ưu việt mà chúng mang lại cho người tiêudùng, chẳng hạn xe ô tô cho phép chở với số lượng người nhiều hơn so với xe máyhoặc xe đạp Do đó, thị trường của Toyota ngày càng được mở rộng

 Mối đe dọa lớn đối với các dòng xe hiện nay, đặc biệt là dòng xe Toyota là ô tô cũ đãqua sử dụng, với mức giá thấp hơn rất nhiều, chúng sẽ trở thành sự lựa chọn chủ yếucủa những khách hàng tiêu dùng thu nhập thấp hoặc trung bình Tuy nhiên, nếu xét vềthời hạn sử dụng còn lại của sản phẩm thì việc tiếp tục tiêu dùng ô tô cũ, không ảnhhưởng nhiều lắm tới doanh số của các hãng sản xuất ô tô

c) Khách hàng

 Thị trường còn có rất nhiều hãng xe đang cạnh tranh nhau rất khốc liệt nên người tiêudùng có nhiều cơ hội hơn trong việc lựa chọn xe

 Nhiều hãng thực hiện chính sách tín dụng hỗ trợ mua xe nên thu hút khách hàng

 Thông tin về các hãng xe và các dòng xe được niêm yết khá rõ ràng thông qua cácphương tiện đại chúng nên người mua kịp thời nắm bắt được từ đó họ có thể dễ dàng

so sánh sự ưu việt của các sản phẩm Càng làm sức mặc cả của khách hàng tăng lên.Chi phí để mua một chiếc xe cũng không nhỏ khiến người tiêu dùng thường nhạy cảmvới giá cả của mặt hàng này

d) Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Toyota đang đứng trước nguy cơ cạnh tranh gay gắt từ các hãng xe hơi nổi tiếngtrên thế giới như GM, Mercedes, BMW, Roll-Royce, Audi…trong việc sản xuất các dòng

xe cao cấp và sang trọng; các hãng xe như Nissan, Mazda, KIA, Honda, Hyundai…trongviệc ra mắt các dòng xe hạng trung và xe du lịch Sự tăng trưởng bùng nổ trên phạm vitoàn cầu đã tạo sức ép đối với nguồn nhân lực của Toyota Năng lực của Toyota để vượtlên và đứng vững trong cuộc cạnh tranh có lẽ là khả năng vượt trội trong việc thử nghiệmnhiều phương pháp hơn các đối thủ và giảm quy trình đưa ý tưởng áp dụng vào thực tiễnxuống còn bằng 1/3 thời gian so với thời gian của các đối thủ khác.

e) Đối thủ tiềm ẩn

Hiện nay có không ít các hãng xe đang được xem là nguy cơ tiềm ẩn đối với ôngchủ lớn trong ngành sản xuất ô tô như Toyota Cùng với sự hội nhập kinh tế và mở rộngthị trường, để duy trì vị thế và vượt qua các đối thủ, một số hãng xe nhỏ khác đã khôngngừng tìm kiếm và áp dụng nhiều phương thức cạnh tranh Một trong những phương thức

đó chính là cạnh tranh bằng giảm giá Phương thức này quen thuộc nhưng thường đem lạihiệu quả cao bởi lẽ giá cả luôn là yếu tố quan trọng chi phối quyết định mua hàng hóa vàdịch vụ của khách hàng Chính sách cạnh tranh bằng giảm giá được các hãng xe này sửdụng với nhiều mục tiêu như: xâm nhập thị trường mới, thúc đẩy bán hàng, tăng cườngnhận diện thương hiệu, đối phó với các đối thủ mới xuất hiện Nhưng dù với mục tiêu gìthì chỉ cần một hãng xe châm ngòi, lập tức sẽ có nhiều hãng xe khác lao vào cuộc chiếngiá cả Không chỉ giảm giá trực tiếp trên sản phẩm, các hãng xe còn giảm giá thông quacác hình thức khuyến mãi Có thể kể đến như các hãng xe: KIA, Huyndai, Mazda…Sựcạnh tranh chủ yếu từ các hãng xe này vẫn là những dòng xe gia đình được thiết kế tiệndụng và giá cả cạnh tranh, từ đó tạo được sự thích thú từ phía người tiêu dùng có thunhập trung bình như hiện nay

Phân tích môi trường bên trong

Nhân sự

 Chuẩn hóa qui trình tuyển dụng

 Chương trình đào tạo huấn luyện bài bản

 Đội ngũ nhân lực chất lượng cao, yêu nghề Thường xuyên có tổ chức cuộc thi kỹnăng để vinh danh nhân lực có tay nghề

Hệ thống quản lý sản xuất

 Áp dụng Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) và sản xuất tiết kiệm (Lean production) đãđược thế giới công nhận về tính hiệu quả

 Việc áp dụng mô hình sản xuất trên cùng với những qui định của chính phủ Việt Namtrong lĩnh vực sản xuất ô tô thì Toyota Việt Nam đã đạt được:

 Quy trình lắp ráp tinh gọn, rút ngắn thời gian nhằm cho ra công suất cao nhất

 Tăng tỉ lệ nội địa hóa các thành phần trong khâu sản xuất (đầu tư dây chuyền dập vỏ ô

tô đầu tiên tại Việt Nam) nhằm giảm giá thành sản phẩm, tăng tính cạnh tranh

 Đầu tư mở rộng sản xuất, giảm chi phí sản xuất, cải tiến sản phẩm => nâng cao doanh

số bán hàng

 Là doanh nghiệp dẫn đầu thị trường => có phần chạy theo doanh số + nhu cầu về độingũ công nhân tăng cao khó đáp ứng => công ty đã phải đối mặt với phản ánh chấtlượng xe giảm

 Có chú ý đến vấn đề môi trường, tuy nhiên vẫn thường xuyên phải đối mặt với các vụchỉ trích về vấn đề môi trường trong sản xuất

 Các sản phẩm của Toyota đều chiếm thị phần cao trong từng phân khúc xe trên thịtrường Việt Nam

 Hiện Toyota Việt Nam được đánh giá là có dịch vụ chăm sóc khách hàng rất tốt

Nghiên cứu và phát triển (R&D)

 Hoạt động R&D rất mạnh: Chu kỳ ra mắt sản phẩm mới ngắn, liên tục cho ra các mẫu

xe mới với kiểu dáng và chức năng luôn bắt kịp thị hiếu và nhu cầu của khách hàng

 Theo đuổi các công nghệ thân thiện với môi trường, nâng cao nhận thức về việc bảo

vệ môi trường của đội ngũ nhân viên, và hàng loạt các hoạt động liên quan đến môitrường cho cộng đồng và xã hội (Toyota Việt Nam đã trở thành nhà sản xuất ô tô đầu