xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản an giang

Quy trình xây dựng chiến lược Để xây dựng một chiến lược hiệu quả: - Bước 1: Xác định các cơ hội trong một nền kinh tế - Bước 2: Đề ra các mục tiêu của tổ chức hoặc các mục đích của tổ c

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC



MÔN HỌC: QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU

HÀNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU THỦY SẢN AN GIANG

GVHD :PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG

TPHCM, THÁNG 07 NĂM 2013

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 4

1 Ý nghĩa của chiến lược điều hành 5

2 Quy trình xây dựng chiến lược 5

3 Đặc điểm của chiến lược điều hành có quy mô toàn cầu 15

PHẦN II: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT ĐIỀU HÀNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU THỦY SẢN AN GIANG 18 1 Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Thủy sản An Giang 18

2 Phân tích SWOT của quá trình sản xuất và điều hành 19

3 Xây dựng chiến lược sản xuất điều hành cho Công ty Cổ phần Xuất Nhập khẩu Thủy sản An Giang 26

3.1 Chiến lược sản phẩm sản xuất: 26

3.2 Chiến lược về cách thức sản xuất: 28

3.3 Chiến lược về địa điểm sản xuất: 30

3.4 Chiến lược về bố trí, sắp xếp sản xuất: 34

3.5 Chiến lược nguồn nhân lực cho sản xuất: 36

3.6 Chiến lược thu mua nguyên vật liệu cho sản xuất: 42

3.7 Tồn kho trong sản xuất: 51

3.8 Bảo hành và bảo trì trong sản xuất: 55

3.9 Hoạch định trong sản xuất: 59

3.10 Quản lý chất lượng sản xuất: 60

KẾT LUẬN 64

TÀI LIỆU THAM KHẢO 65

DANH SÁCH CÁC THÀNH VIÊN NHÓM 1 ĐÊM 5 KHÓA K22

13 7701221799 Đêm 5 Đỗ Thị Thanh Thương Nữ 09/6/1987

15 7701221069 Đêm 5 Nguyễn Thị Hương Thảo Nữ 12/08/1988

Quản trị sản xuất và điều hành là những hoạt động liên quan chặt chẽ

tới quá trình biến đổi các yếu tố đầu vào để tạo ra hàng hóa và dịch vụ nhằm

thoả mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường, khai thác mọi tiềm năng của doanhnghiệp với mục đích tối đa hoá lợi nhuận Quản trị sản xuất và điều hành làmột trong những hoạt động chính của doanh nghiệp sản xuất và cung cấpdịch vụ, là nguồn gốc tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp, tạo ra sự tăngtrưởng cho nền kinh tế quốc dân và thúc đẩy xã hội phát triển.

Thủy sản là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của Đồng BằngSông Cửu Long nói riêng và của cả nước nói chung Việc có một chiến lượcsản xuất và điều hành hợp lý sẽ không chỉ giúp cho doanh nghiệp đi đúnghướng và đạt được các mục tiêu đã đề ra mà còn giúp cho doanh nghiệpnâng cao hiệu quả sản xuất và tăng khả năng cạnh tranh

Với mong muốn áp dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn, nhóm

1 xin được chọn đề tài “Xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành tại Công

ty CP XNK Thủy sản An Giang” để làm tiểu luận lần này

Mặc dù đã có nhiều cố gắng, song trong quá trình làm bài khôngtránh khỏi những thiếu sót và hạn chế nhất định Nhóm rất mong nhận được

ý kiến đóng góp từ thầy và các bạn để bài tiểu luận được hoàn thiện hơnnữa

Nhóm xin chân thành cảm ơn sự chỉ bảo và giúp đỡ từ PGS.TS HồTiến Dũng để nhóm hoàn thành bài tiểu luận này

Xin chân thành cảm ơn!

Nhóm 1 – Lớp Đêm 5 – K22

PHẦN I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1 Ý nghĩa của chiến lược điều hành

Chiến lược sản xuất và điều hành có ý nghĩa quan trọng nhằm hướng hệthống đạt đến những mục tiêu chung của tổ chức

Nhà quản trị điều hành chịu trách nhiệm xây dựng một hệ thống chuyểnđổi hiệu quả, hỗ trợ công ty thông qua việc sử dụng một cách kinh tế cácnguồn lực Nhà quản trị điều hành quản lý hàng loạt các hệ thống trong chứcnăng quản trị sản xuất và điều hành bao gồm hệ thống hoạch định tồn kho, hệthống mua hàng và hệ thống bảo trì Ngoài ra nhà quản trị điều hành còn đảmnhiệm một loạt hệ thống nằm ngoài chức năng quản trị sản xuất và điều hànhnhư các hệ thống bên trong (marketing, tài chính,…) và các hệ thống bên ngoài(kinh tế, thương mại quốc tế, chính trị,…)

Việc xem xét một doanh nghiệp như một hệ thống sẽ cho chúng ta biếtcách đánh giá một tổ chức trong mối liên hệ với môi trường của nó Nhà quảntrị điều hành cần xây dựng hệ thống để đạt được mục tiêu cụ thể của tổ chứctrong đó bao gồm: hệ thống chuyển đổi chính, hệ thống thông tin phản hồi vàcác hệ thống phụ Việc nắm rõ toàn bộ hệ thống, bên trong và bên ngoài giúpcác nhà quản trị điều hành đưa ra quyết định đúng đắn nhằm nâng cao hiệu quảhoạt động điều hành

2 Quy trình xây dựng chiến lược

Để xây dựng một chiến lược hiệu quả:

- Bước 1: Xác định các cơ hội trong một nền kinh tế

- Bước 2: Đề ra các mục tiêu của tổ chức hoặc các mục đích của tổ chứcmuốn đóng góp cho xã hội (hay còn gọi là sứ mạng của tổ chức)

- Bước 3: Hướng hoạt động của các phòng ban trong tổ chức như:Marketing, Tài chính, Kế toán, Bộ phận sản xuất theo sứ mệnh của tổchức

- Bước 4: Hoàn thành sứ mệnh thông qua chiến lược của tổ chức

Bảng 1.1: Quy trình xây dựng chiến lược

Phân tích tình hình cạnh tranh

Tìm hiểu về môi trường

Tìm hiểu nhu cầu của công chúng

Nhận dạng các đặc điểm kinh tế của ngành và môi trường

Nhận dạng các yếu tố then chốt của ngành

Đánh giá nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh

Nhận dạng các vị thế cạnh tranh của các đối tượng trong

ngành

Đánh giá các cơ hội ngành

Nhận dạng các động thái của đối thủ cạnh tranh

Phân tích tình hình cạnh tranh

Tìm hiểu về môi trường

Tìm hiểu nhu cầu của công chúng

Nhận dạng các đặc điểm kinh tế của ngành và môi trường

Nhận dạng các yếu tố then chốt của ngành

Đánh giá nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh

Nhận dạng các vị thế cạnh tranh của các đối tượng trong

ngành

Đánh giá các cơ hội ngành

Nhận dạng các động thái của đối thủ cạnh tranh

Xây dựng chiến lược

Những thay thế chiến lược

Những điểm mạnh của công ty có thể thích hợp với các cơ hội trên thị trường ?

Những điểm yếu của công ty có thể khắc phục không ?

Công ty có nhận biết trước được các động thái của đối thủ cạnh tranh và đưa ra các phản ứng phù hợp không ? Công ty có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh không ?

Công ty có nhiều đơn hàng với chiến lược trong môi trường hiện nay ?

Những thay thế chiến lược

Những điểm mạnh của công ty có thể thích hợp với các cơ hội trên thị trường ?

Những điểm yếu của công ty có thể khắc phục không ?

Công ty có nhận biết trước được các động thái của đối thủ cạnh tranh và đưa ra các phản ứng phù hợp không ? Công ty có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh không ?

Công ty có nhiều đơn hàng với chiến lược trong môi trường hiện nay ?

Hình thành chiến lược

Công ty cần tiến hành các bước chiến lược nào để xây dựng lợi thế cạnh tranh ?

Những hành động nào của công ty để Xây dựng thị phần ?

Công ty cần tiến hành các hoạt động nào để đạt qui mô toàn cầu ?

Công cần đưa ra các chiến lược then chốt gì cho sự thành công của công ty ?

Công ty có thể thực hiện được chiến lược không ?

Hình thành chiến lược

Công ty cần tiến hành các bước chiến lược nào để xây dựng lợi thế cạnh tranh ?

Những hành động nào của công ty để Xây dựng thị phần ?

Công ty cần tiến hành các hoạt động nào để đạt qui mô toàn cầu ?

Công cần đưa ra các chiến lược then chốt gì cho sự thành công của công ty ?

Công ty có thể thực hiện được chiến lược không ?

Hình thành và thực hiện các quyết định mang tính chiến lược ở những bộ phận chức năng

2.1 Xác định sứ mạng của tổ chức

Sứ mạng được xác lập nhằm đảm bảo hoạt động tập trung vào một mụcđích chung của tổ chức Cơ sở đề ra sứ mạng là xem xét những cơ hội và nguy

cơ của môi trường cũng như những điểm mạnh, điểm yếu của một tổ chức

Sứ mạng phải nêu ra được:

 Lý do của sự tồn tại của tổ chức

 Tại sao xã hội nên tán thành việc phân bổ các nguồn lực cho tổ chức

 Giá trị tạo ra cho khách hàng là gì ?

Sứ mạng cung cấp cho ta biết những yếu tố căn bản cũng như mục đíchcủa sự tồn tại của các công ty Khi đã xác định được sứ mạng thì ta có thể bắtđầu xây dựng và thực hiện chiến lược

2.2 Phân tích SWOT

Để xây dựng một chiến lược, chúng ta cần phải tiến hành việc phân tíchSWOT nhằm đánh giá Nguy Cơ, Cơ Hội, Điểm Mạnh, Điểm Yếu của công ty.Việc đánh giá SWOT cần bắt đầu trước với Nguy Cơ và Cơ Hội của môitrường, sau đó mới là Điểm Yếu và Điểm Mạnh Mục đích của việc đánh giánày là tìm kiếm những cơ hội để khai thác các điểm mạnh hoặc xác định nhữngđiểm mạnh tiềm năng để phát triển Tương tự, cũng tìm cách hạn chế thiệt hại

do những điểm yếu gây ra

Cơ Hội và Nguy cơ có thể tồn tại ở nhiều yếu tố môi trường:

Cơ hội/ Nguy cơ

Văn Hóa, Dân Số, Kinh Tế, Chính Trị, Pháp luật, Công Nghệ, Quan Hệ Công Cộng

Điểm mạnh/ Điểm yếu

2.3 Xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành

Xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành dựa trên cơ sở đánh giáđiểm mạnh, điểm yếu của công ty cũng như cơ hội và nguy cơ của môi trường

Kế đến, công ty tiến hành định vị doanh nghiệp thông qua các quyết định mangtính chiến lược và chiến lược nhằm tạo nên lợi thế cạnh tranh cho công ty Sau

đó, công ty sẽ nhận dạng các phương án chọn lựa nhằm tối ưu hóa những cơhội và giảm thiểu các nguy cơ

Để xây dựng chiến lược, công ty phải nhận dạng được năng lực riêng cócủa mình để có thể thích hợp với cơ hội Công ty không phát triển thị trườngvới sứ mạng và chiến lược giống đối thủ cạnh tranh và chiến lược khôn ngoannhất là làm cách nào để chiến thắng mà không phải đi qua cuộc chiến nào, tìmkiếm những khoảng trống trên thị trường

Nhà quản trị điều hành là một nhân tố chủ động trong việc xác định sứmạng, chiến lược của công ty cũng như làm thế nào để sử dụng hiệu quả các

nguồn lực của công ty Việc sử dụng tốt nhất các nguồn lực đòi hỏi hoạt độngmarketing và tài chính phải hiệu quả hơn nữa.

Có nhiều cơ hội chiến lược cụ thể đối với hoạt động quản trị sản xuất vàđiều hành bao gồm việc định vị các nguồn lực quản trị sản xuất và điều hànhcho các hoạt động sau:

- Tính năng, hiệu quả của sản phẩm

- Yêu cầu của khách hàng

- Thời gian giao hàng

- Các phương thức lựa chọn

- Chất lượng sản phẩm

- Sản xuất với chi phí thấp

- Kết hợp các công nghệ tiên tiến

- Sự tin cậy trong việc đáp ứng lịch giao hàng

- Dịch vụ và phụ tùng thay thế sẵn có

Một chiến lược quản trị sản xuất và điều hành phải phù hợp với các yêucầu sau:

- Yêu cầu của môi trường

- Yêu cầu về cạnh tranh

- Chiến lược của công ty

- Chu kỳ sống của sản phẩm

Tỷ lệ Phân loại

25% Sản xuất (sản phẩm/ quy trình)

Sản phẩm có chi phí thấp

Quy mô sản xuất

Kỹ thuật vượt trội

Đặc tính của sản phẩm/ Sự khác biệt hóa của sản phẩm

Quá trình cải tiến sản phẩm liên tục

Mô hình giá thấp – giá trị cao

Tổ chức sản xuất linh hoạt, hiệu quả thích nghi với khác hàng

Phát triển nghiên cứu khoa học

18% Marketing/ Phân phối

Nghiên cứu thị trường, phản hồi của khách hàng, hướng về kháchhàng

Phân khúc thị trường/ Tập trung hóa thị trường

Kỹ năng marketing toàn diện

Đội ngũ kinh doanh hiệu quả

Quảng cáo và xây dựng hình tượng tốt

Quy mô và địa điểm của quá trình phân phối

Quan hệ tốt với các nhà phân phối

14% Hoạt động quản lý chung

Duy trì tốt hoạt động quản lý và đội ngũ nhân viên kỹ thuật

Sự hiểu biết về lĩnh vực kinh doanh

Chia sẻ tầm nhìn, văn hóa

Mục tiêu chiến lược

Tinh thần doanh nghiệp

Các bộ phận hỗ trợ cho chiến lược của công ty

Điều hành

Giá Cả Nợ phải thu

Kênh Phân Phối Khoản phải trả

Định Vị Sản Phẩm Mức tín dụng

Bảng 1.4: Thực hiện chiến lược thông qua các quyết định cụ thể ở các bộ phận chức năng

 Vấn đề cần lưu ý khí xây dựng chiến lược:

- Một là: phân tích PIMS để thấy được những tác động trực tiếp đến các

quyết định quản trị sản xuất và điều hành mang tính chiến lược như:

 Sản phẩm chất lượng cao

 Khai thác năng suất tối đa

 Hoạt động điều hành đạt hiệu quả cao

 Tỉ lệ đầu tư thấp

 Chi phí trực tiếp cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp

- Hai là: đề ra những quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật của

quản trị sản xuất và điều hành Các quyết định này bao gồm:

 Chiến lược sản phẩm

 Chiến lược về cách thức sản xuất

 Chiến lược về địa điểm

 Chiến lược về bố trí sắp xếp

 Chiến lược về nguồn nhân lực

 Chiến lược thu mua nguyên vật liệu và phương thức Just-In-Time

 Tồn kho và phương thức Just-In-Time

 Cách thức khi lên kế hoạch

 Cách thức khi xác định chất lượng

 Cách thức khi bàn về việc bảo hành và bảo trì

2.4 Lựa chọn chiến lược sản xuất và điều hành

Sử dụng các quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật của hoạtđộng sản xuất và điều hành khi xây dựng sứ mạng và chiến lược POM, tùythuộc vào mục tiêu hoạt động của POM từng công ty

Thành phần cấu tạo của Sứ mạng và Chiến lược quản trị sản xuất điềuhành:

Bảng 1.5: Thành phần cấu tạo của Sứ mạng và Chiến lược sản xuất

và điều hành

Tính chất quan trọng và then chốt của từng vấn đề trong 10 vấn đề nóitrên rất khác nhau tùy thuộc vào mục tiêu của hoạt động điều hành của mỗicông ty

Công việc của nhà quản trị điều hành là thực hiện các chiến lược POMnhằm làm tăng năng suất của hệ thống chuyển đổi và tăng lợi thế cạnh tranhcủa công ty

Vạch rõ các nhiệm vụ chủ yếu: đảm bảo tối đa sự đóng góp của POM vào công ty.

Thiết kế

sản phẩm

Định hướng cho năng lực nghiên cứu và thiết kế trongmọi hoạt động chính của công ty từ thiết kế đến sảnxuất, sản phẩm và dịch vụ với chất lượng ưu việt vàgiá trị khách hàng vốn có

Tồn kho

Chiến lược và sứ mạng quản trị điều

hành

Bố trí, sắp xếp

Thiết lập qui trình

Sắp xếp công việc và nguồn nhân lực

tốt với chi phí tiết kiệm

Sắp xếp Thông qua kỹ năng sản xuất, hình ảnh công ty, sự linh

hoạt trong bố trí nhà máy và các phương thức sản xuất nhằm đạt đến mức sản xuất hiệu quả trong khi vẫn duy trì điều kiện làm việc tốt cho công nhân

Quản trị

nguồn nhân lực

Tạo môi trường làm việc tốt: bố trí phù hợp, an toàn,

ổn định, thăng tiến, lương bổng hợp lý nhằm kích thích

sự cống hiến của mỗi cá nhân vào công ty

Thu mua

nguyên vật liệu

Hợp tác với các nhà cung cấp nhằm ổn định nguồn cung, hiệu quả

Quản lý sản xuất Khai thác tối đa máy móc thiết bị sản xuất thông qua việc

hoạch định kế hoạch sản xuất hiệu quả

Quản lý tồn kho Bảo đảm lượng tồn kho thích hợp với chi phí thấp, hiệu quả

Quản lý và đảm

bảo chất lượng

Đạt chất lượng vượt bậc phù hợp với sứ mạng công ty

và mục tiêu marketing

Bảo hành Tối ưu hóa việc sử dụng các máy móc thiết bị: bảo trì,

phòng ngừa, thay thế kịp thời

Bảng 1.6: Chiến lược POM theo chu kỳ sống sản phẩm

Chiến lược thay đổi khi môi trường thay đổi và tổ chức thay đổi Chiếnlược được xem là năng động do những thay đổi bên trong của tổ chức Sự thayđổi có thể diễn ra ở nhiều lĩnh vực khác nhau như: thu mua nguyên vật liệu, tàichính, công nghệ và đời sống sản phẩm

Khi một chiến lược điều hành được kết hợp tốt với các hoạt động chứcnăng và các hoạt động hỗ trợ cho chiến lược tổng thể của công ty chính là tạo

ra được lợi thế cạnh tranh cho công ty Hoạt động điều hành đúng hướng sẽtăng năng suất và tạo ra lợi thế cạnh tranh

Một công ty cạnh tranh thành công trong nền kinh tế toàn cầu thì đượcgọi là công ty có tầm cỡ quốc tế Hầu hết các công ty này đều có hoạt độngquản trị sản xuất và điều hành mang tầm vóc quốc tế Hoạt động sản xuất và

điều hành mang tầm vóc quốc tế là hoạt động cải tiến liên tục nhằm đáp ứngyêu cầu của khách hàng thông qua sở trường về quá trình chuyển đổi.

Một hoạt động sản xuất và điều hành có quy mô quốc tế có thể góp phầntạo ra lợi thế cạnh tranh, tạo nên sự thành công ngày hôm nay của công ty vàcung cấp các sản phẩm, dịch vụ và việc làm cho ngày mai

CHU KỲ SỐNG CỦA SẢN PHẨM

Giai đoạn

giới thiệu

Giai đoạn tăng trưởng Giai đoạn bảo hòa

Giai đoạn suy thoái

Giai đoạn tốt

nhất để gia tăng

thị phần

Thích hợp để thay đổi giá cả hoặc chất lượng sản phẩm

Chi phí cạnh tranh có tính chất quyết định

Kiểm soát chi phí giữ vai trò quyết định

Hoạt động R&D

có tính chất

quyết định

Hoạt động marketing có tính chất quyết định

Không thích hợp để thay đổi giá cả, hình ảnh sản phẩm, chất lượng sản phẩm

Tăng cường các

ưu thế

Bảo vệ vị thế trên thị trường Không thích hợp gia tăng thị phần

CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH

Thiết kế và phát

triển sản phẩm

có tính quyết định

Hoạt động dự báo có tính quyết định Sự tiêu chuẩn hóa

Sự khác biệt hóa sản phẩm rất ít

Thay đổi thường

xuyên việc thiết kế

qui trình sản

xuất và sản phẩm

Độ tin cậy của sản phẩm và qui trình sản xuất

Các thay đổi về sản phẩm chậm dần, hạn chế thay đổi mẫu

Tối đa hóa năng lực sản xuất

Năng lực sản xuất của ngành vượt nhu cầu

Tổ chức sản

xuất ngắn ngày Tăng công suất

Tăng tính ổn định của quy trình sản xuất

Lược bớt quy trình sản xuất các sản phẩm lợi nhuận thấpHàm lượng lao

động KT cao nhiều

Chuyển hướng các hoạt động hướng tới sản phẩm

Giảm bớt lao động

kỹ năng Tổ chức sản xuất dài ngày

Giảm năng lực sản xuất

Chủng loại sản

phẩm hạn chế

Chú trọng cải tiến sản phẩm và cắt giảm chi phíChú trọng chất

lượng sản phẩm Mở rộng hệ thống phân phối

Bảng 1.7: Chiến lược POM theo chu kỳ sống sản phẩm

Thêm nữa, ở từng giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm, doanh nghiệpcần có chiến lược sản xuất và điều hành khác nhau

2.5 Thực hiện chiến lược sản xuất và điều hành

Các nhà quản trị sản xuất và điều hành sẽ hoạch định các chiến lược,các hoạt động nhóm theo một cấu trúc có tổ chức Nhà quản lý sẽ làm việc vớicác nhà quản lý cấp thấp hơn để xây dựng kế hoạch, ngân sách và chương trìnhlàm việc nhằm thực hiện thành công các chiến lược, hoàn thành các sứ mệnhcủa công ty Mỗi công ty sẽ tự mình lựa chọn các giải pháp thực hiện hoạtđộng quản trị sản xuất và điều hành

3 Đặc điểm của chiến lược điều hành có quy mô toàn cầu

3.1 Chiến lược sản phẩm ở công ty có qui mô toàn cầu

- Thiết kế sản phẩm có chất lượng

- Liên tục cải tiến sản phẩm

- Liên tục giới thiệu sản phẩm mới, thực hiện sự khác biệt hóa trên cácsản phẩm này, thực hiện sự lựa chọn sản phẩm trên các sản phẩm này

- Cung cấp một hệ thống liên lạc mạnh mẽ giữa khách hàng, việc thiết kếsản phẩm, thiết kế quy trình sản xuất và nhà cung cấp

3.2 Chiến lược về qui trình sản xuất ở công ty có qui mô toàn cầu

- Thiết lập quá trình cung cấp nguyên liệu trực tiếp với mỗi hoạt độngđiều hành tăng thêm

- Khuyến khích phát triển các qui trình sản xuất, thiết bị có đăng ký độcquyền

- Tạo ra một đồng doanh thu với yêu cầu vốn thấp có liên quan đến cạnhtranh

- Thực hiện các quyết định đầu tư theo các tiêu chuẩn của lợi nhuận thuđược từ các đơn hàng

- Sử dụng chỉ tiêu ROI như là một tiêu chuẩn của đầu tư

3.3 Chiến lược địa điểm dành cho sản xuất ở công ty có qui mô toàn cầu

Tìm kiếm các địa điểm mang lại lợi thế về chi phí, thu nhập, dịch vụkhách hàng, và quá trình thâm nhập thị trường

3.4 Chiến lược về bố trí sản xuất ở các công ty có qui mô toàn cầu

- Sử dụng các đơn vị sản xuất với máy móc chuyên biệt

- Tăng thêm giá trị đối với mỗi dịch chuyển và nguyên vật liệu

- Sắp xếp hợp lý hóa quá trình dịch chuyển nguyên vật liệu

3.5 Chiến lược về hoạt động thu mua nguyên vật liệu ở các công ty có qui

mô toàn cầu

- Các nhà cung cấp được đánh giá và phát triển có qui mô toàn cầu

- Kết hợp hài hòa giữa nhà cung cấp và hệ thống sản xuất

- Các nhà cung cấp phát triển theo phương pháp Just-in- time

3.6 Chiến lược nhân lực ở các công ty có qui mô toàn cầu

- Sự gia nhập của các nhân viên có bằng cấp cao và cam kết mục tiêucông việc

- Nhân viên được đào tạo nội bộ và tạo điều kiện thể hiện nhiều côngviệc khác nhau

- Mở rộng hệ thống liên lạc mở trong công ty với nhiều thứ bậc khácnhau

- Thúc đẩy tinh thần tôn trọng và tin tưởng lẫn nhau và phát triển làmviệc tập thể

- Phát triển tinh thần làm việc tập thể ở một mức cao

- Thực hiện việc ủy quyền chủ yếu trong việc cung cấp nhân viên nổi bậtthông qua quá trình tuyển chọn, đào tạo và giữ nhân viên một cách hiệuquả

3.7 Chiến lược lên kế hoạch

- Sử dụng vốn một cách hiệu quả

- Quy trình sản xuất ngừng khi không có nhu cầu

- Tăng khả năng sử dụng vốn, máy móc thiết bị

- Xây dựng kế hoạch sản xuất ổn định

- Linh hoạt trong lập lịch sản xuất

3.8 Chiến lược tồn kho

- Giảm thiểu vốn cho tồn kho

- Sử dụng phương thức JIT để giảm tồn kho thành phẩm

- Sử dụng quy tắc đếm vòng, không tính tồn kho tự nhiên hàng năm

3.9 Chiến lược về chất lượng sản phẩm

- Chất lượng sản phẩm được xác định qua hoạt động quản lý chất lượngchứ không phải kiểm soát chất lượng

- Phổ biến sự tham gia của nhân viên trong việc nâng cao chất lượng

- Chất lượng quyết định phần lớn quan hệ với nhà cung cấp

- Cải tiến liên tục

3.10 Chiến lược bảo hành

1 Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Thủy sản An Giang

1.1 Giới thiệu sơ lược

- Tên công ty: Công Ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Thuỷ Sản An Giang

- Tên viết tắt là: Agifish Co

- Tên giao dịch đối ngoại: An Giang Fisheries Import & Export Jiont StockCompany

- Địa chỉ : 1234 Trần Hưng Đạo, thành phố Long Xuyên, tỉnh An Giang

- Điện thoại: (84-76) 853939-852368-852783

- Fax: (84-76) 852202

- Website: http://www.agifish.com

Công ty Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Thủy sản An Giang được thành lập

từ việc cổ phần hóa doanh nghiệp Nhà nước là Công ty Xuất Nhập Khẩu Thủysản An Giang theo Quyết định số 792/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ kýngày 28 tháng 06 năm 2001

Ngày 01/09/2001, Công ty Agifish chính thức hoạt động theo hình thứcCông ty cổ phần và được cấp phép niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứngkhoán Việt Nam ngày 8/3/2002

Giấy chứng nhận kinh doanh và đang ký thuế công ty cổ phầnsố:1600583588 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh An Giang cấp

- Đăng ký lần đầu ngày 10 tháng 8 năm 2001

- Đăng ký lần thứ 1 ngày 27 tháng 5 năm 2009

- Đăng ký thay đổi lần thứ 17 ngày 12 tháng 1 năm 2010

- Đăng ký thay đổi lần thứ 18 ngày 30 tháng 6 năm 2010

Giấy phép kinh doanh xuất nhập khẩu số: 4.01.1.001/GP do Bộ Thươngmại cấp ngày 29/05/1995

1.2 Sứ mạng sản xuất và điều hành:

Chiến lược sản xuất và điều hành Công ty luôn xác định chất lượng sảnphẩm là yếu tố chứng minh thành công và giá trị thương hiệu là yếu tố quyếtđịnh cho sự tồn tại và phát triển của quá trình sản xuất và điều hành tại công ty

1.3 Tầm nhìn sản xuất và điều hành

Đưa sản phẩm cá tra, cá basa fillet trở thành sản phẩm chủ lực và cạnhtranh chủ yếu trên thị trường Canada và EU Đáp ứng tối đa nhu cầu của kháchhàng ở mỗi phân khúc khác nhau Đáp ứng nhu cầu đơn đặt hàng lớn từ EU sắptới

2 Phân tích SWOT của quá trình sản xuất và điều hành

Sự tác động của yếu tố môi trường bên ngoài lên Công ty được thể hiệnqua sơ đồ kết hợp cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu (SWOT) sau đây:

S5: sản phẩm được chế biến từ nguồn

nguyên liệu được đánh giá là sạch

S6: Cá tra ASC có khả năng đi vào thị

S11: Máy móc với công nghệ hiện đại

S12: Chuyên môn hóa trong sản xuất

S16: Các công đoạn sản xuất được bố trí

khoa học hợp lý, giảm thiểu được chi phí

W6: Công suất trong công tác sản xuấtchưa đủ đáp ứng nhu cầu thị trường trong

W6: Hệ thống xử lý nước thải chưa hoàn

toàn đáp ứng được nhu cầu xả thảiW7: Phải tốn chi phí: lãi suất mất đi do

dự trữ hàng tồn kho, cá để lâu ngàythường bị giảm chất lượng

W8: Mức tồn kho phụ thuộc vào giá cá vàcầu thị trường

W9: Thiếu kho lạnh dự trữ hàng khi cầutăng cao đột ngột  mất cơ hội làm chủthị trường

S18: Công ty duy trì mức tồn kho hợp lý

giúp giảm thiểu rủi ro sản xuất bị chậm

trễ, hoặc mất doanh số khi kho không có

hàng

S19: Là công ty có nhiều kinh nghiệm

trong ngành, dự báo về giá cả cá đầu vào

tăng cao, công ty đã duy trì một lượng

hàng tồn kho nguyên vật liệu lớn để

hưởng giá chiết khấu, tiết kiệm chi phí

sản xuất, quá trình sản xuất và cung ứng

khả năng phân tích và kỹ thuật hoạch định

tốt, bên cạnh đó còn rất giàu kinh nghiệm

W10: Năng lực xác định độ tin cậy của

hệ thống còn hạn chế do điều kiện kháchquan như mất điện, thiên tai, các trườnghợp bất khả kháng… và điều kiện chủquan như hạn chế về năng lực cán bộchuyên môn, khả năng tiếp nhận các tiến

bộ quản lý mới

W11: Công tác phối hợp và trao đổi thôngtin giữa nhân viên mua hàng và nhân viênbảo hành bảo trì còn nhiều hạn chế Donhân viên mua hàng cũng góp phần trựctiếp vào việc thẩm định hiệu suất của nhàcung cấp máy móc thiết bị

O

O1: Linh hoạt trong việc chọn cách thức

vận chuyển nguyên vật liệu và sản phẩm

O2 Tiềm năng thủy sản nước ta dồi dào

và đây là nguồn thực phẩm được ưa

chuộng trên thế giới;

O3 Thị trường tiêu thụ rộng (với gần 20

khách hàng chiến lược) và nhu cầu tiêu

dùng đang tăng  sản phẩm đầu ra được

đảm bảo

O4 Điều kiện tự nhiên ở khu vực

ĐBSCL thuận lợi cho nuôi cá có chất

lượng, thịt thơm ngon;

O5 Khoa học - công nghệ đang phát triển

T3: Cạnh tranh của các công ty trong và ngoài nước cùng ngành

T4 Lạm phátT5 Biến động của nguồn nguyên liệu do điều kiện thời tiết thay đổi thất thường và

do nguồn cung cấp của các hộ nuôi trồng không ổn định do tiếp cận nguồn vốn vay khó khăn

T6: Khi nguồn nguyên liệu đầu vào ở gần

O6 Thị trường lớn còn nhiều tiềm năng;

O7 Chính sách khuyến khích phát triển

của nhà nước và sự hổ trợ của Hiệp hội

thủy sản (Được hỗ trợ lãi suất)

O8: Nguồn lao động giá rẻ

O9: Nguồn nguyên liệu tại chỗ dồi dào

O10: Thuế xuất khẩu của Agifish vào thị

trường Mỹ thấp hơn các công ty thủy sản

khác trong nước

O11: Có điều kiện tiếp cận các công nghệ

tiên tiến khi hội nhập thế giới

bị biến động thì khó tìm được nguồn thay.T7: Sản xuất nhiều dễ gây ô nhiễm môi trường

T7: Nhà máy dễ bị di dời do đang nằm trong nội thành

T8: Dễ bị trễ thời gian giao hàng xuất khẩu do quãng đường vận chuyển dài.T9: Giá cả nguyên liệu không ổn địnhT10: Sự kiểm tra gắt gao của các nước nhập khẩu (Mỹ, châu Âu, ) về chất lượng

cá da trơn

T11: Đối mặt với việc tăng thuế chống bán phá giá cá tra Việt Nam của Bộ Thương mại Mỹ

T12: Do Agifish là đơn vị đầu ngành tronglĩnh vực chế biến thuỷ hải sản đông lạnh, nên một mặt công ty sẽ có lợi thế về quy

mô và kinh nghiệm sản xuất, nhưng đây cũng là một thách thức trong tương lai khi các đối thủ mới gia nhập ngành Họ sẽ thuận lợi hơn trong việc đổi mới hệ thống trang thiết bị cùng công tác quản lý bảo hành bảo trì mà ít chịu áp lực “sức ì” của

hệ thống cũ mang lại

T13: Agifish tuy có tiềm lực mạnh về tài chính, nhưng so với các đối thủ cạnh tranhtrên đấu trường quốc tế, tiềm lực của công

ty vẫn còn một khoảng cách lớn để Agifish có thể không ngừng cải tiến hệ thống máy móc thiết bị cùng đội ngũ nhânviên và năng lực bảo hành - bảo trì của mình để đáp ứng yêu cầu chất lượng ngày càng cao của các thị trường tiêu thụ sản phẩm

Bảng 2.1: Mô hình SWOT

2.1 Nhóm chiến lược SO: điểm mạnh - cơ hội

S1->S16,O1 -> 07, O8: Chiến lược da dạng hóa sản phẩm, sản xuất

ra được nhiều sản phẩm chất lượng cao, giảm thiểu phế phẩm trêndây chuyền công nghệ

S17, S19, S21,O9,O10,O11: Chiến lược hạ giá thành sản phẩm, tăngsức cạnh tranh cho doanh nghiệp

S1,S5,S7,S9,S10,S11,S15->S20,O1,O3,O7,O9->O11: Chiến lược sảnxuất cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước về mẫu mã và giáthành

S4,S11,S12,S16,S17,O5,O11: Chiến lược nâng cao chất lượng sảnphẩm

S2,S3,S5,S9+O1,O2,O7,O8,O11: Sản xuất ra các sản phẩm chấtlượng cao đáp ưng nhu cầu xuất khẩu sang thị trường các nước EU.S4,S6,S15,S16+O1,O6,O9,O10: Chiến lược kiểm soát chặt chẽnguồn nguyên liệu đầu vào để dự đoán nhu cầu sản xuất trong ngắnhạn

S1->S21,O1->O11: Chiến lược sản xuất ra những sản phẩm chấtlượng cao mang thương hiệu AGIFISH ra thị trường nước ngoài đặcbiệt là EU

2.2 Nhóm chiến lược ST: điểm mạnh - thách thức:

S15+S20+T5+T6: Chiến lược đa dạng hoá nguồn nguyên liệu đầuvào Công ty tự nuôi trồng thêm thuỷ sản, thay vì dựa chủ yếu vàonguồn thu từ hộ dân Đồng thời công ty còn có thể hỗ trợ các hộ nôngdân trong vùng thủy sản về vốn, con giống và kỹ thuật nhằm đảm bảohơn được nguồn nguyên liệu

S8,S11,S12+T10,T12: Chiến lược đào tạo nhằm nâng cao tay nghềđội ngũ công nhân viên, kiểm soát và quản lý chặt chẽ hơn về chấtlượng nguyên liệu đầu vào để đảm bảo sản phẩm đầu ra đạt chấtlượng cao Đồng thời tìm kiếm các cách thức sản xuất mới, cho ra sảnphẩm tốt nhất, đạt chất lượng để cạnh tranh

S15,S16+T5,T7,T9: Chiến lược tìm kiếm địa điểm xây dựng nhà máythích hợp, đồng thời chủ động lên kế hoạch ứng phó khẩn cấp, xây

dựng các phương án dự phòng về nguồn cung cấp nguyên liệu đầuvào.

S8,S11,S16,S21+T7,T10: Chiến lược nâng cao hiệu quả và năng lực bảohành và bảo trì thông qua kết hợp năng lực về tài nguyên, năng lực vềđội ngũ cán bộ chuyên môn gắn liền với cải tiến thanh gọn hiệu quả bộmáy quản lý theo xu thế hiện đại của thế giới

2.3 Nhóm chiến lược WO: điểm yếu - cơ hội

W1 + O5O11: Hiện đại hóa trang thiết bị, áp dụng công nghệ kỹthuật tiên tiến để công nghệ hóa quy trình sản xuất, tăng năng suất vàhiệu quả sản xuất

W2 + O5O11: Học hỏi cách thức xây dựng bộ máy sản xuất của cáccông ty thành công cùng lĩnh vực để tổ chức lại bộ máy sản xuất hiệuquả hơn

W4 + O4,O7: Với điều kiện nuôi trồng thủy sản thuận lợi và cácchính sách hỗ trợ hiệu quả, công ty có thể mở rộng dây chuyền sảnxuất: thêm lĩnh vực nuôi trồng thủy sản  chủ động về nguyên liệuhơn

W6 + O7: Tận dụng chính sách hỗ trợ của nhà nước, Công ty có thểmua lại nhà máy hay xí nghiệp khác để điều chỉnh lại công suất sảnxuất, nhằm đạt được mục tiêu mở rộng quy mô đáp ứng nhu cầutrong nước cũng như xuất khẩu

W6 + O5,O11: Áp dụng công nghệ kỹ thuật tiên tiến để xây dựng lại

bộ máy xử lý nước thải đáp ứng nhu cầu xả thải

W4 + O5, O11: Xây dựng quy trình, cách thức xử lý rác thải theocông nghệ hiện đại, không gây ảnh hưởng xấu đến môi trường sốngcủa người dân gần nhà máy

W5 + O1: Linh hoạt trong cách thức vận chuyển

W3 + O7: Chiến lược chi phối và kiểm soát nhà cung cấp nguyên liệuđầu vào khác Agifish cần phải thiết lập mối quan hệ khắng khít vớinhà cung cấp để được nguồn nguyên liệu ổn định và giá hợp lý bằngcác hợp đồng ký dài hạn, hỗ trợ tài chính…

W9 + O7: Tận dụng hỗ trợ của nhà nước để xây dựng thêm kho lạnh

dự trữ hàng cần thiết

W5,W7,W8 +O5,O11: Học hỏi kinh nghiệm, nâng cao trình độ trongviệc thu thập thông tin thị trường để xây dựng hệ thống dự báo chínhxác hơn về nhu cầu thị trường Từ đó có chiến lược dự trữ hàng tồnkho hợp lý

W10,W11 +O5,O11: Tiếp thu công nghệ tiên tiến xây dựng công tácbảo trì, bảo hành hiệu quả

2.4 Nhóm chiến lược WT: điểm yếu - thách thức

W4 (Chưa chủ động hoàn toàn về nguyên liệu) + T5, T6, T9: Chiếnlược xây dựng một nguồn nguyên liệu ổn định bằng cách thành lậpmột liên hiệp giữa công ty và người nuôi cá, hỗ trợ nhau về giá cả,công tác quản lý cũng như công nghệ, nhằm đảm bảo chắc chắnnguồn cung ứng nguyên liệu đầu vào tránh khỏi những nguy cơkhách quan và chủ quan

W5 (Khả năng dự báo và thu thập thông tin thị trường phục vụ cho

quá trình sản xuất yếu) + T1, T2, T3, T10, T11: Chiến lược đào tạo

và phát triển đội ngũ quản trị viên có năng lực chuyên môn cao, amhiểu pháp luật, có khả năng thu thập thông tin tốt, nhạy bén với cácthay đổi của môi trường làm việc

W4 (Nhà máy đang nằm trong nội thành) + W6 (Hệ thống xử lýnước thải chưa hoàn toàn đáp ứng được nhu cầu xả thải)

T7 (cả 2 cái T7) + T12: Chiến lược cải tiến công nghệ để có thể cạnhtranh với các công ty mới có công nghệ hiện đại hơn, đặc biệt cầnđổi mới công nghệ xử lý nước thải, nhằm đảm bảo an toàn vệ sinhcho khu vực dân cư lân cận; đồng thời đầu tư nguồn vốn cho việc didời địa điểm nhà máy trong tương lai gần để phù hợp với chính sáchcủa Nhà nước

2.5 Chiến lược khả thi cho sản xuất và điều hành.

Dựa vào những chiến lược đã hình thành trên, trong tình trạng kinh

tế thế giới hiện nay và hướng đi của Chiến lược sản xuất và điều hành ởcông ty thì chúng tôi có đề xuất một chiến lược sản xuất và điều hành cụthể để công ty có thể tồn tại và phát triển bền vững:

“ Chiến lược sản xuất ra những sản phẩm chất lượng cao mang thương hiệu AGIFISH ra thị trường nước ngoài đặc biệt là EU.”

Để tìm hiểu rõ hơn về cách thức xây dựng chiến lược này thìchúng ta cần đi qua phân tích 9 chiến lược con để cùng hỗ trợ và thúcđẩy chiến lược tổng quát cho cho chiến lược sản xuất và điều hành nhưsau:

1 Chiến lược sản phẩm sản xuất.

2 Chiến lược về cách thức sản xuất.

3 Chiến lược về địa điểm sản xuất.

4 Chiến lược về bố trí, sắp xếp sản xuất.

5 Chiến lược nguồn nhân lực cho sản xuất.

6 Chiến lược thu mua nguyên vật liệu cho sản xuất.

7 Tồn kho sản xuất.

8 Bảo hành và bảo trì trong sản xuất.

9 Hoạch định trong sản xuất.

10 Quản lý chất lượng trong sản xuất.

3 Xây dựng chiến lược sản xuất điều hành cho Công ty Cổ phần Xuất Nhập khẩu Thủy sản An Giang

3.1 Chiến lược sản phẩm sản xuất:

Chiến lược sản phẩm của công thủy sản AGIFISH

1 Sản phẩm chính của công ty:

Thủy, hải sản đông lạnh, thực phẩm, nông sản, vật tư nông nghiệp Sản xuất và mua bán thuốc thú y thủy sản

Sản xuất và kinh doanh thức ăn gia súc, gia cầm, thủy sản

Chế tạo thiết bị cho ngành chế biến thực phẩm, thuỷ sản

Mua bán máy móc thiết bị chuyên ngành chế biến thực phẩm, ngànhchế biến thủy sản;

Lai tạo giống, sản xuất con giống

Nuôi trồng thủy sản

Sản xuất, chế biến và mua bán dầu Biodiesel từ mỡ cá…

Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty bao gồm:

Sản xuất kinh doanh, chế biến và xuất nhập khẩu thủy, hải sản đônglạnh, nông thực phẩm và vật tư nông nghiệp

Tận dụng nguồn thủy sản dồi dào của nước ta nên sản phẩm củaCông ty rất đa dạng và phong phú

Các sản phẩm đó được chế biến từ cá tra, cá basa và một số loại thủysản khác như: mực, tôm, cá rô phi, cá thác lác, ghẹ, lươn…

Nhưng do điều kiện thuận lợi của tỉnh nên cá tra và cá basa là hai sảnphẩm chế biến và xuất khẩu chính của Công ty và được chế biến thành nhiềusản phẩm như:

- Sản phẩm chỉ được sơ chế: basa fille, tra fille, basa cắt khoanh,basa cắt đôi, basa nguyên con…

- Sản phẩm basa được chế biến thành những món ăn (sản phẩm giátrị gia tăng):

 Món ăn khai vị: Cá viên basa, chả giò basa, chả quế basa, Nấmđông cô nhân basa

 Món ăn tự chế biến: Basa khoanh, lẩu basa, đầu cá basa, basaphi lê, bao tử basa…

 Món ăn gia đình chế biến sẵn: Cá basa kho tộ, basa muối sả ớt,

cà chua dồn basa, ốc bươu nhồi basa, basa fille sốt cà, khổ quadồn basa…

 Sản phẩm khô: Basa nguyên con sấy khô, khô basa, khô basa

ăn liền, chả bông cá basa, lạp xưởng basa, bánh phồng basa

Ngoài mặt hàng chính là cá tra/Basa Fillet đông lạnh, xí nghiệp đãxuất khẩu mặt hàng cá tra Fillet tươi qua đường hàng không, các mặt hàngmang lại lợi nhuận cao như: Cá tra Fillet cuộn bông hồng, Cá tra Fillet cắtmiếng, cá tra Fillet xiên que… với tiêu chí đánh trúng sở thích tiêu dùng củakhách hàng và đa dạng hóa sản phẩm cá Tra và cá Basa nhằm thích nghi vớinhiều khách hàng có sở thích và nhu cầu từng thời điểm khác nhau, giúptăng thêm thị phần và gia tăng về số lượng khách hàng

2 Ma trận định vị sản phẩm:

Từ ma trận định vị sản phẩm (hình bên dưới) ta nhận thấy sản phẩmcủa xí nghiệp có chất lượng cao và giá bán chỉ nằm ở mức trung bình nhằm

tạo thị phần và gia tăng về khách hàng Như vậy có thể nói đây là một trong

những lợi thế để xí nghiệp cạnh tranh trên thị trường và đem sản phẩm tới

với người tiêu dùng được nhanh nhất và rộng rãi nhất, tạo hình ảnh sản

phẩm trên thị trường trong nước và thế giới Sản phấm có sức cạnh tranh

cao: sản lượng tốt và giá thành lại rất cạnh tranh đó là mục tiêu mà sản phẩm

của xí nghiệp luôn hướng tới Điều mà các doanh nghiệp và công ty hiện

nay đang hướng tới và có khả năng cạnh tranh cao trong môi trường hội

nhập toàn cầu hóa

3.2 Chiến lược về cách thức sản xuất:

 Công ty Agifish là doanh nghiệp đầu tiên của ngành thủy sản áp dụng

mô hình sản xuất kinh doanh khép kín từ khâu sản xuất cá giống, pháttriển sinh sản nhân tạo, nuôi cá ao hầm, chế biến thủy sản đông lạnh xuấtkhẩu và chế biến tận dụng các phụ phẩm của cá Tra và cá Basa

 Quy trình sản xuất của Công ty hiện nay được tổ chức qua các đơn vịkinh doanh như sau:

 Liên hợp sản xuất cá sạch APPU

 Các Xí nghiệp đông lạnh

 Xí nghiệp chế biến thực phẩm

 Các hoạt động kinh doanh khác

 Quy trình sản xuất chế biến thủy sản đông lạnh của ở các Xí nghiệp củacông ty Agifish đều được thực hiện theo chương trình quản lý chất lượng

“Phân tích mối nguy và kiểm soát điểm tới hạn -HACCP”, ISO9001:2000 , BRC, SQF 2000

Quy trình sản xuất của công ty

 Mỗi xí nghiệp được chuyên môn hóa trong quá trình sản xuất: xínghiệp đông lạnh chuyên cung cấp các loại thủy sản đông lạnh, xínghiệp chế biến thực phẩm chia làm 2 phân xưởng: phân xưởngchế biến phụ phẩm và phân xưởng chế biến hàng giá trị gia tăng.

 Công ty Agifish tận dụng tối đa nguồn nguyên liệu, không để haophí Đó là một trong những thành công trong chiến lược về cáchthức sản xuất của công ty: những sản phẩm dư thừa như đầu,xương, da, thịt vụn, mỡ được tận dụng từ các Xí nghiệp đông lạnh

để chế biến thành bột cá, mỡ cá để cung cấp cho cung cấp cho cácnhà máy chế biến thức ăn gia súc và các hộ nuôi gia súc, thủy sản

 Qui trình sản xuất qua các công đoạn như sau:

 Phân loại, sơ chế

 Phần thô: Xay thô => phơi và sấy khô => nghiền nhỏ thànhbột thức ăn gia súc

 Nguồn nguyên liệu trong quá trình sản xuất được vận chuyểntrong dây chuyền khép kín đảm bảo chất lượng, an toàn vệ sinhthực phẩm

 Ngoài ra, các xí nghiệp đông lạnh đều có trang bị hệ thống xử lýnước thải và thực hiện các biện pháp vệ sinh môi trường cần thiếtnhằm hạn chế tác động vào môi trường sinh thái và sinh hoạt củacộng đồng dân cư trong khu vực

 Công ty luôn tăng cường công tác kiểm tra tận gốc qui trình sảnxuất cho sản phẩm xuất khẩu cũng như các sản phẩm được sảnxuất để tiêu thụ trong nước

 Xí nghiệp phải tạo ra những sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế, tăngcường khả năng cạnh tranh của sản phẩm bằng thỏa mãn các tiêuchuẩn qui định về chính sách sản phẩm nhập khẩu của đối tác

 Đẩy mạnh hơn nữa công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩmmới Khuyến khích, khen thưởng ý tưởng sáng tạo trong việc phátminh ra sản phẩm mới cho cán bộ công nhân viên để tạo ra sự đadạng về sản phẩm, mẫu mã, chủng loại nhằm thoả mãn đúngnhu cầu của người tiêu dùng

3.3 Chiến lược về địa điểm sản xuất:

Do Công ty là một công ty lớn, nên việc quyết định địa điểm gắn bóchặt chẽ với chiến lược kinh doanh của doanh nghiêp Công ty đã xác định địađiểm theo các bước sau:

Bước 1: Xác định mục tiêu, tiêu chuẩn sẽ sử dụng để đánh giá các

phương án xác định địa điểm Vấn đề quan trọng là cùng với việc xác định chỉtiêu cần phải xác định rõ các tiêu chuẩn được dùng làm cơ sở đánh giá cácphương án xác định địa điểm Cụ thể là một số chỉ tiêu sau:

- Giảm tối thiểu các chi phí

- Đảm bảo nguồn nguyên liệu đầu vào

- Giảm thiểu chi phí vận chuyển và tối đa hóa tốc độ giao hàng

- Các mục tiêu cụ thể nói trên sẽ dẫn đến kết quả cuối cùng là tối đahoá lợi nhuận cho công ty

Bước 2: Xác định và phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến địa điểm

công ty

Công ty đã xác định được các nhân tố sau:

- Các điều kiện tự nhiên

Địa hình, địa chất, thuỷ văn, khí tượng, tài nguyên, sinh thái: có tính

ổn định cao, ít gặp các thiên tai nghiêm trọng hoặc bị ảnh hưởng lớnbởi thiên tai

Đảm bảo yêu cầu xây dựng công trình bền vững, ổn định, đảm bảoCông ty hoạt động bình thường quanh năm

- Các điều kiện xã hội

 Tình hình dân số, phong tục tập quán, các chính sách phát triển kinh

tế, khả năng cung cấp lao động và năng suất lao động:

 Các hoạt động kinh tế của địa phương về nông nghiệp, công nghiệp,dịch vụ

 Cấu trúc hạ tầng kỹ thuật của địa phương: điện, nước, giao thôngvận tải, thông tin liên lạc

- Các nhân tố kinh tế

 Gần thị trường tiêu thụ:

Do công ty là một đơn vị sản xuất các mặt hàng thực phẩm đông lạnhnên thị trường tiêu thụ trở thành một nhân tố quan trọng nhất tác động đếnquyết định địa điểm công ty Công ty coi việc bố trí gần nơi tiêu thụ là một bộphận trong chiến lược cạnh tranh của mình Các tỉnh miền Tây Nam Bộ là thịtrường xuất khẩu lớn, cũng như gần với miền Đông Nam Bộ là vùng có nhucầu tiêu thụ sản phẩm rất lớn nên việc gần với thị trường tiêu thụ có ý nghĩađặc biệt quan trọng đối với công ty vì sẽ có lợi thế cạnh tranh rất lớn

 Gần nguồn nguyên liệu:

Công ty hiện đang nằm trong vùng quy hoạch nuôi cá bao gồm các tỉnh:

An Giang, Vĩnh Long, Cần Thơ, Đồng Tháp… nên nguồn nguyên liệu là rấtdồi dào với nhiều chủng loại và quy mô nhà cung cấp Do thổ nhưỡng khí hậuvùng này là khá tương đồng nên chất lượng nguồn nguyên liệu cũng ổn định,đảm bảo cho công ty sản xuất được dễ dàng

 Nhân tố vận chuyển:

Công ty tiếp giáp với cả đường sông và đường bộ nên việc vận chuyểnnguồn nguyên liệu đến nhà máy cũng như vận chuyển sản phẩm đến nơi tiêuthụ được thuận lợi, tránh tình trạng ách tắc hoặc trễ thời hạn giao hàng do cácyếu tố bất ngờ (thường hay xảy ra trên đường bộ) Mặt khác, việc này cũnggiúp công ty linh hoạt hơn trong việc tính toán chi phí vận chuyển và lựa chọn

ra phương thức vận chuyển tối ưu nhất cho công ty

 Gần nguồn nhân công:

Do công ty nằm trong vùng trọng điểm sản xuất thủy hải sản nên nguồnnhân lực có chuyên môn luôn dồi dào, đảm bảo thực hiện được các đơn hànglớn Ngoài ra công ty nằm ở thành phố Long Xuyên, tỉnh An Giang nên khá dễtrong việc tuyển dụng các nguồn nhân lực tay nghề cao Mặt khác, mặt bằngchi phí cho lao động ở vùng này không quá cao, giúp công ty giảm được chiphí trả cho người lao động

Bước 3: Sau tính toán và cân nhắc các nhân tố ảnh hưởng đến chiến

lược sản xuất kinh doanh của mình, công ty đã chọn ra một phương pháp thíchhợp với điều kiện của mình

Bước 4: Sau khi xây dựng các phương án xác định địa điểm công ty,

bước tiếp theo là tính toán các chỉ tiêu về mặt kinh tế Lượng hoá các yếu tố cóthể, trên cơ sở đó so sánh hệ thống các chỉ tiêu của từng phương án, tìm ranhững phương án có lợi nhất tính theo các chỉ tiêu đó Ngoài ra, cần phải đánhgiá đầy đủ về mặt định tính các yếu tố khác dựa trên những chuẩn mực đã đề

ra Trong nhiều trường hợp phương án được lựa chọn không phải là phương án

có chỉ tiêu kinh tế đã lượng hoá cao nhất, mà là những phương án khả thi vàhợp lý có thể thoả mãn được những mục tiêu chính của công ty đề ra

Với những lý do trên, Công ty đã chọn được những địa điểm thuận lợicho việc phát triển kinh doanh của mình như sau:

Trụ sở chính: 1234 Trần Hưng Đạo, Phường Bình Đức, Tp LongXuyên, tỉnh An Giang  nằm ở trung tâm Tp Long Xuyên, thuận tiện cho việcgiao dịch kinh doanh

Chi nhánh: 38-40 Nguyễn Thái Bình, Quận 1, Tp Hồ Chí Minh  giúpCông ty có thuận lợi trong việc giao dịch, kinh doanh với các đối tác cũng nhưquản lý việc xuất nhập khẩu hàng

Xưởng chế biến nằm ngay nguồn nguyên liệu (Bè cá nuôi) tăng nănglực sản xuất, hoạt động thu mua nguyên vật liệu

Kho lạnh sát đường sông (sông Hậu Giang), đường bộ (Quốc lộ 91)tăng hiệu quả vận chuyển

Gần nguồn nguyên liệu: gần bè nuôi cá  Đảm bảo nguồn nguyên liệuđầu vào

Nhân tố vận chuyển: bằng sông Hậu Giang, đường Quốc lộ 91  Giảmthiểu chi phí vận chuyển và tối đa hóa tốc độ giao hàng

Gần nguồn nhân công: trong thành phố Long Xuyên, nhân công dồi dào,

rẻ  Giảm tối thiểu các chi phí