Ôn tập thi Quản Trị Sản Xuất – Điều Hành

Ôn tập thi Quản Trị Sản Xuất – Điều Hành, tập hợp các câu hỏi và trả lời chi tiết, là đề cương ôn thi môn học quản trị sản xuất điều hành, cho các bạn nghiên cứu, tham khảo trong quá trình học và ôn thi môn này.

Mục lục

Đề thi (Không tham khảo tài liệu) 3

Lớp QTKD Đêm 6 - K20 3

Lớp QTKD-Đêm 5 - K20 3

Lớp QTKD Đêm 1 – K20 (90 phút) 5

Lớp QTKD Ngày 1 - K20 5

Lớp QTKD Đêm 3 - K19 (27-2-2011) 5

Chương 2: Chiến lược điều hành 6

Câu 2.6 trang 80: Nêu rõ 10 quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật của hoạt động điều hành 6

Câu 2.8: các sứ mạng của một công ty cũng như chiến lược để đạt được sứ mạng này? 6

Câu 2.9: 7

Chương 3: Dự Báo – Nhóm 2 11

Bài 3.1/104 Dự báo theo phương pháp bình quân di động giản đơn và bình quân di động có trọng số: 11

Bài 3.2/104: Đánh giá mức độ chính xác của dự báo 11

Bài 3.3 Dự báo nhu cầu bằng phương pháp san bằng số mũ bậc 1 12

Bài 3.4 Dự báo nhu cầu dự báo từ tháng 2 đến tháng 7 bằng phương pháp san bằng số mũ bậc 2 12

Bài 3.7 dự báo theo đường xu hướng 13

BÀI 3.17/120 Dự báo sản lượng có xét đến yếu tố mùa vụ 14

Câu 3.19: So sánh ưu nhược điểm của 2 phương pháp dự báo định tính và định lượng 15

Chương 5: Hoạch định tổng hợp – Nhóm 3 18

Câu 5.2: 18

Bài 5.6> 19

Bài 5.9 trang 187 20

Chương 6: Quản trị hàng tồn kho – Nhóm 4 23

Câu 6.2 Phân tích những chức năng của hàng tồn kho 23

Câu 6.4 Các chi phí trong quản trị hàng tồn kho 23

Câu 6.5 So sánh điểm khác và giống nhau giữa các mô hình hàng tồn kho 23

BÀI 6-12/ Trang 222: 24

Bài 6-17 /trang 226: 25

Bài 6.18 (tr226) 25

Bài 6-21 Căn cứ vào những số liệu dưới đây, anh (chị) tính được sản lượng đặt hàng tối ưu là 1.000 SP, đúng hay sai? 26

Chương 7: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu – Nhóm 6 28

Chú ý: Các dạng bài tập 28

Bài 7.1 Phân biệt giữa hoạch định nhu cầu tồn kho độc lập và hoạch định nhu cầu tồn phụ thuộc 28

Bài 7.13 28

Bài 7.14 31

Chương 8: Lập lịch điều hành – Nhóm 7 34

Bài 8-3: 34

Bài 8-5: 34

Bài 8-7: 35

Bài 8.10: Ta lập Ma trận như sau 36

Bài 8.12: Công ty Phước Thịnh ký hợp đồng lắp đặt như sau: 36

Bài 8-16: 38

Bài 8-17: Điều độ sao cho khoản thời gian gia công là nhỏ nhất 38

Chương 9: Phân bố và đo lường công việc – Nhóm 10 40

Câu 9.5 So sánh mở rộng công việc và nâng cao chất lượng công việc Hai phương pháp này có hỗ trợ nhau ko? 40

Câu 9.9 Giải thích phương pháp nghiên cứu thời gian xác định trước trong đo lường công việc 40

Câu hỏi: Anh chị hãy vận dụng công tác đo lường vào một doanh nghiệp thực tế mà anh chị biết 41

Chương 10: Độ tin cậy và bảo trì 42

Câu hỏi: Anh chị hãy vận dụng lý thuyêt bảo trì vào một doanh nghiệp mà anh chị biết 42

1.Phân biệt chuỗi cung ứng và kênh phân phối: 43

2.Phân biệt quản trị chuỗi cung ứng và quản trị nhu cầu: 44

3.Phân biệt quản trị chuỗi cung ứng và quản trị Logistics (hậu cần): 44

4.Tính năng động của chuỗi cung ứng được thể hiện ở những điểm nào? 3 điểm chính 44

5.Sự phối hợp trong chuỗi cung ứng ở một doanh nghiệp: (QUAN TRỌNG) 44

6.Các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng: 45

7.5 phương thức thay đổi cấu trúc chuỗi cung ứng: 46

8.5 phương thức thay đổi bộ phận của chuỗi cung ứng: 46

Chương 13: Just In Time 48

Các yếu tố chính của JIT: 48

Mô hình quản lý đồng bộ: 49

Hệ thống MRP: 50

Ứng dụng của các mô hình vào quản lý 51

So sánh MRP, JIT, quản lý đồng bộ: 51

Câu hỏi: Anh (chị) hãy trình bày lợi ích và hạn chế của hệ thống công việc vừa đúng lúc (JIT) 52

Đề thi (Không tham khảo tài liệu)

Lớp QTKD Đêm 6 - K20

Câu 1: các mô hình tồn kho giống và khác nhau chỗ nào => xem câu 6.5

Câu 2: phân tích là lựa chọn chiến lược sx và điều hành tại 1 doanh nghiệp => câu 2.9

Câu 3: giải bài toán Hungary cực đại và cực đại có ô cấm => chương 8

Lớp QTKD-Đêm 5 - K20

Câu 1: Anh (chị) hãy phân tích ưu nhược điểm và phạm vi ứng dụng của JIT => câu hỏi Chương 13

Câu 2: Anh (chị) hãy xây dựng những giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng ở một doanh nhgiệp mà anh (chị) biết => chương 12, câu 5

Câu 3: Căn cứ vào tài liệu sau đây:

1 Để lắp ráp 1 đơn vị sản phẩm A cần 2 X, 3 Y và 4 Z Mỗi X cần 2 W và 2 K Mỗi K cần 1 H và 2 Q Mỗi Y cần 3 B, 3 U và 1 C Mỗi Z cần 2 W và 2 U Mỗi U cần 2 X, 2 B và 8 H

2 Thời gian phân phối của các loại hàng như sau:

U

H Q

X B

H

X B

H

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Giải thích sơ đồ:

Ta lập bảng số lượng đơn vị các loại hàng để sản xuất x đơn vị sản phẩm A

Để có xA vào tuần thứ 15 thì phải lắp ráp xA vào tuần thứ 12

Muốn lắp ráp xA vào tuần thứ 12 thì cần phải có 2xX, 3xY và 4xZ vào tuần thứ 12

- Muốn có 2xX vào tuần thứ 12 thì phải lắp ráp 2xX vào tuần thứ 11

Muốn lắp ráp 2xX vào tuần thứ 11 thì phải có 4xK và 4xW vào tuần thứ 11

Muốn có 4xW ở tuần thứ 11 thì phải đưa 4xW đến vào tuần thứ 8

Muốn có 4xK ở tuần thứ 11 thì phải lắp ráp 4xK ở tuần thứ 9

Muốn lắp ráp 4xK ở tuần thứ 9 thì phải mang 4xH và 8xQ đến vào tuần thứ 5

- Muốn có 3xY vào tuần thứ 12 thì phải lắp ráp 3xY vào tuần thứ 9

Muốn lắp ráp 3xY vào tuần thứ 9 thì phải có 9xB, 9xU và 3xC vào tuần thứ 9

Muốn có 9xB vào tuần thứ 9 thì phải đưa 9xB đến vào tuần thứ 4

Muốn có 9xU vào tuần thứ 9 thì phải lắp ráp 9xU vào tuần thứ 6

Muốn lắp ráp 9xU vào tuần thứ 6 thì phải có 12xX, 12xB và 72xH vào tuần thứ 6

Muốn có 12xX vào tuần thứ 6 thì phải đưa 12xX đến vào tuần thứ 5

Muốn có 12xB vào tuần thứ 6 thì phải đưa 12xB đến vào tuần thứ 3

Muốn có 72xH vào tuần thứ 6 thì phải đưa 72xH đến vào tuần thứ 1

- Muốn có 4xZ vào tuần thứ 12 thì phải lắp ráp 4xZ vào tuần thứ 11

Muốn lắp ráp 4xZ vào tuần thứ 11 thì cần phải có 8xW và 8xU vào tuần thứ 11

Muốn có 8xW vào tuần thứ 11 thì phải đưa 8xW đến vào tuần thứ 8

Muốn có 8xU vào tuần thứ 11 thì phải lắp ráp 8xU vào tuần thứ 8

Muốn lắp ráp 8xU vào tuần thứ 8 thì phải có 16xX, 16xB và 64xH vào tuần thứ 8

Muốn có 16xX vào tuần thứ 8 thì phải đưa 16xX đến vào tuần thứ 7

Muốn có 16xB vào tuần thứ 8 thì phải đưa 16xB đến vào tuần thứ 3

Muốn có 64xH vào tuần thứ 8 thì phải đưa 64xH đến vào tuần thứ 4

Lớp QTKD Đêm 1 – K20 (90 phút)

Câu 1: Nhà cung ứng thiết bị máy vi tính đưa ra biểu giá chiết khấu một cty như sau: => xem bài chương 6

Số lượng đặt hàng (cái) Tỷ lệ khấu trừ (%) Đơn giá (đồng)

• nhu cầu thiết bị máy tính của công ty này 1000 cái/năm

• chi phí đặt hàng cho mỗi đơn hàng là 2.500.000 đồng

• tỷ lệ chi phí tồn trữ của mỗi thiết bị so với đơn giá là 12%

Câu 2: Hãy xây dựng các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng tại 1 doanh nghiệp mà anh chị

biết => câu hỏi chương 9

Câu 3: Phân tích ưu, nhược điểm, phạm vi ứng dụng của các loại dự báo => câu 3.19

Lớp QTKD Ngày 1 - K20

02 câu lý thuyết

- gồm câu 01 là so sánh JIT, MRP, ĐỒNG BỘ => câu hỏi chương 13

- và câu nữa là nói về CHUỖI CUNG ỨNG => chương 12

1 bài toán thuật toán Hungary 5 nhân tố => chương 8

Chương 2: Chiến lược điều hành

Câu 2.6 trang 80: Nêu rõ 10 quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật của hoạt động điều hành

Những quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật của Quản trị sản xuất và điều hành bao gồm :

1 Chiến lược sản phẩm: Xác định rõ về quy trình chuyển đổi Chi phí sản xuất, chất lượng sản phẩm và

những quyết định về nguồn nhân lực có ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc thiết kế sản phẩm Những quyết

định về sản phẩm thường nhằm đạt chi phí thấp nhất với chất lượng cao nhất.

2 Chiến lược về cách thức sản xuất: Có nhiều quy trình sản xuất sản phẩm khác nhau Những quyết định

về cách thức sản xuất phải bảo đảm việc tổ chức sản xuất đáp ứng các yêu cầu cơ bản về công nghệ, chất

lượng sản phẩm, sử dụng nguồn nhân lực và công việc bảo trì Chi phí và vốn cho hoạt động này quyết định phần lớn cơ cấu chi phí cơ bản của công ty.

3 Chiến lược về địa điểm: Những quyết định về địa điểm thuận lợi cho sản xuất và dịch vụ có thể quyết

định đến sự thành công tột bực của công ty Ngược lại, những sai lầm trong chiến lược này có thể tiêuhủy toàn bộ thành quả của công ty

4 Chiến lược về bố trí, sắp xếp nhà máy: việc bố trí nhà máy sẽ ảnh hưởng nhiều đến năng suất sản xuất,

sử dụng nhân lực, hoạt động thu mua nguyên liệu và kế hoạch tồn kho của công ty Quy trình sản xuất

và nguyên vật liệu phải có được bố trí có liên quan với nhau

5 Chiến lược nguồn nhân lực: là bộ phận không thể tách rời của cả hệ thống Vì vậy, chất lượng làm

việc, các yêu cầu về kỹ năng và mức độ thành thạo công việc cũng như các chi phí liên quan phải đượcxác định rõ

6 Chiến lực về thu mua nguyên vật liệu và phương thức JIT: việc xác định cần làm gì, cần phải mua gì

với các điều kiện chất lượng, thời gian giao hàng và bất cứ sự cải tiến nào với giá cả hợp lý và đôi bêncùng có lợi chính rất cần thiết cho hoạt động thu mua nguyên vật liệu có hiệu quả

7 Tồn kho và phương thức JIT: các quyết định về tồn kho chỉ được đánh giá cao khi có sự cân nhắc đến

việc thỏa mãn yêu cầu của khách hàng, thời gian giao hàng, kế hoạch sản xuất và sự phân bổ nhân sự

8 Cách thức khi lên kế hoạch: Xây dựng 1 kế hoạch sản xuất thật hiệu quả và khả thi, phải xác định và

kiểm soát cho được các yêu cầu về nguồn nhân lực và máy móc thiết bị

9 Cách thức khi xác định chất lượng: Các quyết định được đưa ra phải hướng đến chất lượng mong

muốn, các chính sách và quy trình thực hiện để đạt được những yêu cầu về chất lượng này

10 Chế độ bảo hành và bảo trì: Các quyết định được đưa ra trên cơ sở các mức độ mong muốn về chế độ

bảo hành và độ tin cậy Cần phải lập kế hoạch về việc thực hiện và kiểm soát quy trình bảo hành và bảotrì

Câu 2.8: các sứ mạng của một công ty cũng như chiến lược để đạt được sứ mạng này?

- Sứ mạng có thể được hiểu như là mục tiêu của chiến lược, là cái mà chiến lược cần đạt đến Sứ mạng hay mục tiêu của một tổ chức phải nêu được:

+ Lý do của sự tồn tại của tổ chức

+ Tại sao xã hội nen tán thành việc phân bổ các nguồn lực cho tổ chức

+ Gía trị tạo ra cho khách hàng là gì?

- Ví dụ, sứ mạng của cty Vinamilk là Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội

- Quá trình xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành gồm ba bước chính:

Bước thứ nhất, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty cũng như cơ hội, nguy cơ của môi trường.

SWOT

Điểm mạnh = S

1 Thương hiệu mạnh

2 Kênh phân phối rộng lớn

3 Lợi thế theo quy mô

Điểm yếu = W

1 Phụ thuộc phần lớn vào NVLnhập khẩu

Cơ hội = 0

1 Nhu cầu tiêu dùng sữa Chiến lược SO- Đầu tư mở rộng nhà máy sản xuất sữa Chiến lược WO- Đầu tư phát triển vùng NL, tăng

tiếp tục tăng trong vòng

độ bao phủ phân phối sản phẩm

số lượng bò sữa tại các trang trạihiện có

- Tìm kiếm chiến lược phát triểntrang trại mới trong và ngoài nước

Bước thứ hai, tiến hành định vị doanh nghiệp thông qua các quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật

nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty Mười quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật của quản trị sảnxuất và điều hành bao gồm:

1 Chiến lược sản phẩm;

2 Chiến lược cách thức sản xuất;

3 Chiến lược địa điểm;

4 Chiến lược bố trí, sắp xếp;

5 Chiến lược nguồn nhân lực;

6 Chiến lược thu mua nguyên vật liệu và phương thức JIT;

7 Chiến lược tồn kho và phương thức JIT;

8 Chiến lược hoạch định kế hoạch;

9 Chiến lược chất lượng và chiến lược bảo trì, bảo dưỡng

Bước thứ ba, cty nhận dạng các phương án lựa chọn nhằm tối ưu hoá những cơ hội và giảm thiểu những nguy

cơ

Câu 2.9:

Câu 2.9:LÝ THUYẾT

Chiến lược POM theo chu kỳ sống của sản phẩm:

Thiết kế sản phẩm Định hướng cho năng lực nghiên cứu và thiết kế trong mọi hoạt động

chính của công ty từ thiết kế đến sản xuất, sản phẩm và dịch vụ với chất lượng ưu việt và giá trị khách hàng vốn có

Lựa chọn thiết bị và thiết

lập qui trình sản xuất Xác định và thiết lập các quy trình và thiết bị sản xuất nhằm tương thích với mục tiêu chi phí sản xuất thấp, chất lượng sản phẩm cao đồng thời

điều kiện làm việc tốt với chi phí tiết kiệmSắp xếp Thông qua kỹ năng sản xuất, hình ảnh công ty, sự linh hoạt trong bố trí

nhà máy và các phương thức sản xuất nhằm đạt đến mức sản xuất hiệu quả trong khi vẫn duy trì điều kiện làm việc tốt cho công nhân

Địa điểm và lắp đặt trang

thiết bị

Xác định địa điểm, thiết kế lắp đặt các máy móc thiết bị cho có hiệu quả

và kinh tế nhằm tạo ra gia trị cao cho công ty, nhân viên và cộng đồngQuản trị nguồn nhân lực Tạo môi trường làm việc tốt: bố trí phù hợp, an toàn, ổn định, thăng tiến,

lương bổng hợp lý nhằm kích thích sự cống hiến của mỗi cá nhân vào công ty

Thu mua nguyên vật liệu Hợp tác với các nhà cung cấp nhằm ổn định nguồn cung, hiệu quả

Quản lý tồn kho Bảo đảm lượng tồn kho thích hợp với chi phí thấp, hiệu quả

Chiến lược thay đổi khi môi trường thay đổi và tổ chức thay đổi Chiến lược được xem là năng động do những thay đổi bên trong của tổ chức Sự thay đổi có thể diễn ra ở nhiều lĩnh vực khác nhau như: thu mua nguyên vật liệu, tài chính, công nghệ và đời sống sản phẩm

Khi một chiến lược điều hành được kết hợp tốt với các hoạt động chức năng và các hoạt động hỗ trợ chochiến lược tổng thể của công ty chính là tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho công ty Hoạt động điều hành đúng hướng sẽ tăng năng suất và tạo ra lợi thế cạnh tranh

Một công ty cạnh tranh thành công trong nền kinh tế toàn cầu thì được gọi là công ty có tầm cỡ quốc tế Hầu hết các công ty này đều có hoạt động quản trị sản xuất và điều hành mang tầm vóc quốc tế Hoạt động sản xuất và điều hành mang tầm vóc quốc tế là hoạt động cải tiến liên tục nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng thông qua sở trường về quá trình chuyển đổi

Một hoạt động sản xuất và điều hành có quy mô quốc tế có thể góp phần tạo ra lợi thế cạnh tranh, tạo nên sự thành công ngày hôm nay của công ty và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ và việc làm cho ngày mai

Thêm nữa, ở từng giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm, doanh nghiệp cần có chiến lược sản xuất và điềuhành khác nhau

Chi phí cạnh tranh có tính chất quyết định

Kiểm soát chi phí giữ vai trò quyết định

Hoạt động R&D có

tính chất quyết định

Hoạt động marketing cótính chất quyết định

Không thích hợp để thay đổigiá cả, hình ảnh sp, chất lượng sp

Tăng cường các ưu thế Bảo vệ vị thế trên thị

trường Không thích hợp giatăng thị phần

- CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH theo chu kỳ sống sản phẩm

Giai đoạn giới thiệu Giai đoạn tăng trưởng Giai đoạn bảo hòa Giai doạn suy thoái

Tối thiểu hóa chi phí

Vượt công suất Cách thức và cải tiến sp

mang tính cạnh tranh

Tối đa hóa năng lực sx Năng lực sx của ngành

vượt nhu cầu

Tổ chức sx ngắn ngày Tăng công suất Tăng tính ổn định của quy

trình sx

Lược bớt quy trình sx các sp lợi nhuận thấpHàm lượng lao động

KT cao nhiều Chuyển hướng các hoạt động hướng tới sp Giảm bớt lao động kỹ năng Tổ chức sx dài ngày Giảm năng lực sx

cắt giảm chi phíChú trọng chất lượng

sp

Mở rộng hệ thống phân phối

Thêm nữa, ở từng giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm, doanh nghiệp cần có chiến lược sản xuất và điềuhành khác nhau.

Câu 2.9: ỨNG DỤNG TẠI VINAMILK

1 Chiến lược sản phẩm của công ty sữa Vinamilk

- Nhằm xây dựng tiêu chuẩn chất lượng và sáng tạo ra dòng sản phẩm sao cho phù hợp với nhóm người

sử dụng cụ thể, công ty tiến hành hợp tác với Viện dinh dưỡng quốc gia

- Vinamilk không ngừng đổi mới công nghệ, nâng cao công tác quản lý và chất lượng sản phẩm đáp ứngngày càng tốt hơn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng

- Năm 1999, Vinamilk áp dụng thành công Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002

và hiện nay công ty đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000

2. Chiến lược cách thức sản xuất của công ty sữa Vinamilk

Cải tiến và ưu việt hoá quy trình sản xuất (quy tác nghiệp và thiết kế hệ thống sản xuất hợp lý) Nhờ đó,rút ngắn chu kỳ sản xuất, giảm giá thành, nâng cao năng suất lao động

3 Chiến lược địa điểm của công ty sữa Vinamilk

- Các nhà máy sản xuất được đặt tại các vị trí chiến lược gần nông trại bò sữa nhằm duy trì và đẩy mạnhmối quan hệ với nhà cung cấp

- Hình thành các vùng nguyên liệu trong nước bằng việc xây dựng 5 trang trại bò sữa: một ở TuyênQuang (2007); một ở Nghệ An (2009); một ở Thanh Hóa (2010); một ở Bình Định (2010) và một ở Lâm Đồng(2011) với tổng số lượng đàn bò lên đến 5.900 con

- Tuyển chọn rất kỹ vị trí đặt trung tâm thu mua sữa nhằm đảm bảo sữa tươi và chất lượng tốt nhất

Địa điểm phân phối:

- Đẩy mạnh và phủ đều điểm bán lẻ khắp các tỉnh thành với mạng lưới gồm 183 nhà phân phối, 94.000điểm bán hàng

- Mở rộng thị trường trong đó lấy thị trường nội địa làm trung tâm; thông qua hai kênh là kênh truyềnthống và kênh hiện đại Kênh truyền thống, từ nhà phân phối đến điểm bán lẻ, từ điểm bán lẻ đến người tiêudùng Kênh hiện đại, từ siêu thị đến người tiêu dùng

4 Chiến lược bố trí, sắp xếp của công ty sữa Vinamilk

- Kỹ năng sản xuất, sự linh hoạt trong bố trí nhà máy và các phương thức sản xuất ảnh hưởng nhiều đếnnăng lực sản xuất, sử dụng nhân lực, hoạt động mua nguyên vật liệu, kế hoạch tồn kho

- Đổi mới công nghệ, lắp đặt các hệ thống dây chuyển sản xuất hoàn chỉnh, hiện đại, đón đầu công nghệmới, các tiêu chuẩn kỹ thuật, VSAT thực thẩm tốt nhất

- Tuân thủ nghiêm đầu vào và “chế biến theo đúng tiêu chuẩn quốc tế” với máy móc thiết bị ngày cànghiện đại, được nhập từ các nước hàng đầu trong ngành công nghiệp chế biết sữa như Đan Mạch, Thụy Điển,

5 Chiến lược nguồn nhân lực của công ty sữa Vinamilk

- Về mặt lương bổng: chế độ lương bổng hợp lý nhằm kích thích sự cống hiến của mỗi cá nhân; đặc biệttăng lương, thưởng cho đội ngũ cán bộ quản lý nhằm xóa bỏ quan niệm làm việc cầm chừng

- Về mặt đào tạo: tập trung đào tạo kịp thời và đúng nhu cầu; xây dựng lực lượng kế thừa: ký hợp đồngdài hạn với Trường ĐH Công nghệ sinh học ứng dụng Moscow để gửi con em CBNV sang học liên quan đếnngành sữa; chủ động tìm kiếm nguồn lao động là các sinh viên giỏi ở các trường ĐH ở TP HCM và đưa đi duhọc chuyên ngành ở nước ngoài; mạnh dạn tuyển chọn lực lượng trẻ chuyên nghiệp từ các cty đa quốc gia có

kỹ năng quản lý hiện đại, bổ sung kiến thức chuyên môn cho nhân viên cũ

- Về mặt quản lý: luôn coi trọng sự trung thực, nhiệt tình, sáng tạo, có trách nhiệm với công việc, đặc biệt

là sự thống nhất về ý chí; tiên phong trong việc thiết lập chương trình đánh giá mục tiêu, năng lực của từng cánhân; môi trường làm việc tốt, bố trí phù hợp, an toàn, ổn định, thăng tiến; xây dựng môi trường làm việc theotiêu chuẩn quốc tế

6 Chiến lược quản lý chất lượng của công ty sữa Vinamilk

Từ hộ nông dân

Tại các trang trại chăn nuôi, sữa bò nguyên liệu sau khi vắt ra luôn được nhanh chóng đưa đến hệ thốngbảo quản lạnh trong vòng một giờ Sữa tươi từ hộ chăn nuôi bò sữa sau khi vắt được nhanh chóng đưa đến cáctrạm trung chuyển sữa tươi nguyên liệu (trạm trung chuyển) Tại trạm trung chuyển, cán bộ kiểm tra chấtlượng sản phẩm của nhà máy sẽ tiến hành các thử nghiệm phân tích độ tủa (bằng cồn chuẩn 75o), cảm quanmùi vị, chỉ tiêu vi sinh (theo dõi bằng thời gian mất màu xanh metylen), lên men lactic (để phát hiện dư lượngkháng sinh)

… đến quy trình sản xuất khắt khe

Sữa đạt yêu cầu sẽ được lấy mẫu và cho vào bồn bảo quản lạnh tại trạm trung chuyển Các mẫu sữađược mã hóa bằng ký hiệu và được niêm phong trước khi chuyển về phòng thí nghiệm của nhà máy để nhânviên QA của nhà máy lấy mẫu, tiến hành các kiểm tra chất lượng: đun sôi để đại diện trạm trung chuyển uốngcảm quan 200 ml; thử cồn; lên men lactic, kháng sinh, độ acid, độ khô, độ béo, độ đạm, độ đường (nhằm pháthiện các trường hợp hộ pha đường vào trong sữa), điểm đóng băng (nhằm phát hiện các trường hợp hộ dânpha nước vào trong sữa) Sữa đủ điều kiện tiếp nhận mới được cân và bơm vào bồn chứa

7 Chiến lược thu mua nguyên vật liệu và phương thức JIT của công ty sữa Vinamilk

- Vinamilk đầu tư 5 trang trại kiểu mẫu với quy mô hiện đại tại Nghệ An, Thanh Hoá, Tuyên Quang, BìnhĐịnh, Lâm Đồng

- Ngày 09/12/2012 Vinamilk đã tăng hỗ trợ cho bà con chăn nuôi bò tổng cộng thêm 750 đồng (trong đó

hỗ trợ cho đại lý chuyên chở sữa thêm 100 đồng/kg và hỗ trợ mùa vụ cho bà con chăn nuôi sữa bò thêm 650đồng/kg)

- Vinamilk còn đầu tư cơ sở vật chất, bồn bảo quản lạnh cho các đại lý trung chuyển sữa

8 Chiến lược tồn kho và phương thức JIT của công ty sữa Vinamilk

- Mặt hàng áp dụng là hàng cồng kềnh và sử dụng số lượng nhiều trong quá trình sản xuất: hộp đựng sảnphẩm Hiệu quả đạt được, giảm thiểu hàng tồn kho; tăng năng lực vận hành bộ phận kho vận; ưu tiên khônggian kho cho các mặt hàng quan trọng, cần quản lý đặc biệt

- Cụ thể: giảm tiền hộp tồn kho 500 triệu/tháng/4 chuyền đến 14 triệu/ngày/4 chuyền; giải phóng 12%diện tích kho; tăng chất lượng sản phẩm, giảm chi phí nhân công quản lý tồn kho

9 Chiến lược hoạch định kế hoạch của công ty sữa Vinamilk

- Hoạch định kế hoạch bán hàng: chú ý đến mẫu mã bao bì và nhã hiệu

- Hoạch định kế hoạch sản xuất và dự thảo ngân sách: đầu tư, mở rộng thêm 3 dây chuyền sản xuất

- Sắp xếp nhân lực tồn kho, hợp đồng gia công ngoài: duy trì mức sản xuất ổn định

10 Chiến lược bảo trì, bảo dưỡng của công ty sữa Vinamilk

- Máy móc thiết bị được duy tu, bảo dưỡng đúng quy định nhằm không để bị hư hỏng nhiều do trục trặc

kỹ thuật hoặc do quá trình quản lý, hạn chế đến mức thấp nhất sản phẩm bị hao hụt lãng phí trong từng khâucủa quá trình sản xuất

- Đổi mới công tác quản lý lao động, đào tạo, xây dựng có chất lượng đội ngũ quản lý, công nhân lànhnghề, xác địng thái độ lao động có kỷ luật, có kỹ thuật, có năng suất cao

- Tiếp tục thực hiện mô hình hạch toán tập trung nhằm tăng điều kiện hiện đại hoá máy móc thiết bị, côngnghệ

Chương 3: Dự Báo – Nhóm 2

Bài 3.1/104 Dự báo theo phương pháp bình quân di động giản đơn và bình quân di động có trọng số:

Dự báo theo phương pháp bình quân di động giản đơn và bình quân di động có trọng số:

1/ Bình quân di động giản đơn, số bình quân tính theo 2 tháng

Phương pháp chung: nhu cầu dự báo thời kỳ sau = bình quân di động của nhu cầu thực tế những thời kỳ trước

đó (Theo bài này => bình quân 2 tháng trước)

Tháng Nhu cầu thực tế (Dt) Nhu cầu dự báo (FDt)

Bài 3.2/104: Đánh giá mức độ chính xác của dự báo

Bài này áp dụng chỉ tiêu độ lệch tuyệt đối bình quân MAD:

MAD= Trong đó: Di: Nhu cầu thực tế thời kỳ i.

FDi : Dự báo nhu cầu thời kỳ i (n: Số kỳ tính toán)

Bài giải:

Vậy dự báo của doanh nghiệp văn phòng phẩm Sinh Viên cho kết quả chính xác hơn

Bài 3.3 Dự báo nhu cầu bằng phương pháp san bằng số mũ bậc 1

**Công th ức tính: dự báo nhu cầu bằng phương pháp san bằn số mũ bậc 1:

FD t = FD (t-1) +α.(D (t-1) -FD (t-1) )

- FDt: nhu cầu dự báo thời kỳ t

- FD(t-1): nhu cầu dự báo thời kỳ t-1

- Dt-1: nhu cầu thực tế thời kỳ t-1

- α: hệ số san bằng số mũ bậc 1

Tháng số lượng bán ra (1000

thùng)

Nhu cầu dự báo FDt α=0.1

Nhu cầu dự báo FDt α=0.3

Nhu cầu dự báo FDt α=0.5

=> dm min = 11.69643 => α = 0.5 cho kết quả dự báo chính xác nhất

Bài 3.4 Dự báo nhu cầu dự báo từ tháng 2 đến tháng 7 bằng phương pháp san bằng số mũ bậc 2

** Phương pháp tính:

FDtc=FDt+Ct

Ct=C(t-1) +β(FDt-FD(t-1)

FDtc: dự báo nhu cầu thời kỳ t theo phương pháp san bằng số mũ bậc 2

FDt: Dự báo nhu cầu thời kỳ t theo phương pháp san bằng số mũ bậc 1

Ct: Lượng điều chỉnh ở thời kỳ t

C(t-1): Lượng điều chỉnh ở thời kỳ (t-1)

Ct β=0.3 Nhu cầu dự báo FDtc

Trị tuyệt đốichênh lệch giữaDự báo và Thực tế

Bài 3.7 dự báo theo đường xu hướng

Doanh thu thực tế của một đại lý bia được tổng kết từ năm 1992 đến 1998 cho ở bảng sau, anh (chị) sử dụng phương pháp dự báo theo đường xu hướng để dự báo doanh thu từng loại mặt hàng năm 2007

Đây là bài toán sử dụng phương pháp dự báo theo đường xu hướng, dựa vào số liệu thống kê ta xây dựng đường

xu hướng thao phương pháp bình phương bé nhất Phương pháp này cho phép chúng ta định ra một đường tuyến tính lý thuyết sao cho tổng khoảng cách từ điểm thực tế đến đường tuyến tính này là ngắn nhất Thực chấtcủa phương pháp này là người ta nghiên cứu biến động dãy số theo thời gian để tìm xu hướng phát triển nhu cầutrong tương lai

Trong bài toán này chúng ta sử dụng biến động ngẫu nhiên, biến động này có phương trình đường hồi quy lý

thuyết là: y = bx + aVới:

Trong đó:

- y: nhu cầu

- x: thời gian

- : Thời gian bình quân

- : Nhu cầu bình quân

- n: Số kỳ tính toán

Sử dụng phương pháp đường xu hướng để dự báo doanh thu từng loại hàng năm 2007 như sau:

Dự báo: y2007 = 166.57 + 5.5(16) = 254.57(chú ý: thời điểm năm 2007 ứng với x = 16)

Tính toán tương tự cho Bia Heneiken và Bia Tiger ta có:

-Bước 1: Dự báo lượng xi măng bán ra vào 2008

Bước 2: Dự báo lượng bán ra qua các quý trong 2008

Số Bán Ra Trung Bình 2000- 2007 (*)

Lượng Bán Trung Bình Hằng Quý (**)

Chỉ Số Mùa vụ (Is)

Câu 3.19: So sánh ưu nhược điểm của 2 phương pháp dự báo định tính và định lượng.

Khi thực hiện dự báo, tùy từng thời kì, loại hình Doanh nghiệp và tình hình kinh tế, chính trị, xã hội để thực hiện từng loại hình và phương pháp dự báo phù hợp

Đối với phương pháp dự báo định tính được thực hiện khi số liệu của quá khứ không thể sử dụng được trong quá trình dự báo tương lai:  khi không có sẵn dữ liệu trong quá khứ, chưa thu thập được đầy đủ các thông số, các trường hợp thăm dò phản ứng và kế hoạch chi tiêu của người tiêu dùng

Phương pháp dự báo định tính gồm: dự báo theo kinh nghiệm của nhà quản lý; phương pháp Delphi (theo kinh nghiệm của các chuyên gia trong ngành); phương pháp tổng hợp từ lực lượng bán hàng, và phương pháp lấy ý kiến khách hàng

Đối với phương pháp dự báo định lượng: được sử dụng khi số liệu quá khứ có sẵn, tin tưởng được Phương pháp định lượng bao gồm 2 nhóm: nhóm 1 – những phương pháp dự báo dựa vào dãy số liệu của thời gian, nhóm 2- mô hình dự báo theo nguyên nhân cụ thể

So sánh 2 phương pháp dự báo:

Phương pháp dự báo định tính Phương pháp dự báo định lượng

1 Phương pháp dự báo theo kinh nghiệm của nhà

quản lý:

Ưu điểm:

Đơn giản, dễ sử dụng qua thu thập dữ liệu dự báo

của một số nhà quản lý cấp cao

Sử dụng tối đa trí tuệ và kinh nghiệm của các nhà

quản lý trực tiếp các lĩnh vực khác nhau của doanh

nghiệp

Nhược điểm:

Thường bị ảnh hưởng bởi những người có kinh

nghiệm hoặc có vị trí cao hơn trong quá trình thực

hiện dự báo (đặc biệt là với các nhà quản lý trẻ,

còn thiếu kinh nghiệm quản lý thực tế)

I Nhóm phương pháp dự báo dựa vào dãy số biến động theo thời gian

I.1 Phương pháp giản đơn + phương pháp số bình quân di động:

Ưu điểm:

Đơn giản, chi phí thấp

Không áp đặt tình hình thời kỳ sau bằng thời kỳ trước

Chưa nhận thấy tầm quan trọng của các số liệu ở các thời kỳ khác nhau, cào bằng giá trị

2 Phương pháp Delphi:

Ưu điểm:

Thực hiện khách quan, dự báo có tính chính xác

lớn (vì tổng hợp dự báo của các chuyên gia)

Nhược điểm:

Việc tiến hành lấy ý kiến một thời gian dài dẫn đến

các ý kiến có thể lẫn lộn, khó phân biệt

Thành phần chuyên gia có thể thay đổi do thời gian

tiến hành kéo dài

Đòi hỏi trình độ tổng hợp cao

Việc ẩn danh người trả lời có thể làm giảm độ tin

cậy và trách nhiệm của người đưa ra ý kiến

I.2 Phương pháp san bằng theo số mũ:

Ưu điểm:

Thuận tiện cho việc thực hiện trên phương tiện máy vi tính

Không đòi hỏi nhiều số liệu trong quá khứ

Phạm vi áp dụng rộng rãi (có thể thực hiện đối với các công ty sản xuất, đại lý bán hàng, nhiều loại hình doanh nghiệp khác nhau,…)

Nhược điểm:

Kết quả dự báo phụ thuộc nhiều vào hệ số chọn lựa Không thể hiện hết xu hướng biến động của thị trườngn (đối với phương pháp san bằng số mũ giản đơn)

3 Phương pháp tổng hợp từ lực lượng bán hàng.

Ưu điểm:

Phát huy được ưu thế của người bán hàng Đây là

lực lượng đạt tiêu chuẩn nhất để giải thích về nhu

cầu của sản phẩm, đặc biệt trong vùng bán hàng

của họ

Nhược điểm:

Lực lượng này có thể trở nên “quá lạc quan” về dự

báo của họ, có thể nhầm lẫn giữa việc đánh giá nhu

Đòi hỏi nhiều số liệu trong quá khứ

4 Phương pháp lấy ý kiến khách hàng.

Chất lượng thông tin thu thập phụ thuộc nhiều vào

trình độ chuyên nghiệp của người điều tra

II.Dự báo theo nguyên nhân cụ thể trên cơ sở đường hồi quy tương quan tuyến tính.

Xảy ra hiệu ứng đám đông (sự không chính xác

trong các câu trả lời của người tiêu dùng)

Chương 5: Hoạch định tổng hợp – Nhóm 3

Câu 5.2:

1 Chiến thuật thuần túy

- Khi sa thải công nhân cũng sẽ làm ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của những công nhân còn lại, và có thể làm năng suất lao động của họ giảm sút

- Những doanh nghiệp hay bộ phận sử dụng lao động không đòi hỏi kỹ năng, lao động thủ công là chủ yếu

- Không cần thuê mướn bên ngoài

- Không tốn chi phí huấn luyện và đào tạo

- Tốn thêm chi phí trả lương ngoài giờ

- Sản xuất không ổn định

- Năng suất lao động có thể bị giảm do công nhân mệt mỏi vì làm thêm giờ.

- Có thể không đáp ứng được nhu cầu do thời gian làm việc hạn chế

- Khắc phục thời gian nhàn rỗi khi nhu cầu giảm là một việc hết sức khó khăn.

- Có thể áp dụng linh hoạt cho mọi loại hình doanh nghiệp, nhất là những doanh nghiệp dịch vụ, đặc biệt là khi chênh lệch giữa cung và cầu thấp, không thường xuyên.

- Không cần đầu tư thêm

- Không chủ động về số lượng

và chất lượng sản phẩm, dẫn đến việc mất uy tín của doanh nghiệp

- Dễ bị mất khách hàng và mất thị phần

- Các hợp đồng phụ thường chịu chi phí cao nên lợi nhuận giảm

- Sử dụng trong trường hợp chênh lệch giữa cung và cấp quá cao

mà doanh nghiệp không thể thực hiện được các chiến lược khác và trong trường hợp doanh nghiệp có những thủ thuật để nắm giữ khách hàng

- Không chủ động về nguồn lao động

- Gây biến động cao về lao động

- Chất lượng sản phẩm giảm sút

- Sản xuất không ổn định

- Các doanh nghiệp có nhu cầu lao động phổ thông, các doanh nghiệp có nhu cầu lao động thất nghiệp tạm thời như: sinh viên, nông dân, người về hưu…

1.6 Chiến thuật

khuyến thị,

giảm giá

- Tận dụng năng lực sản xuất dư thừa

- Tạo ra khách hàng mới

- Duy trì khách hàng cũ

- Chủ động tác động vào nhu cầu thị trường

- Khó xác định trước được biến động của nhu cầu

- Chi phí cho khuyến thị, giảm giá tăng cao

- Giảm giá thường xuyên có thể tác động xấu đến tâm lý người tiêu dùng, gây ra sự mất lòng tin của khách hàng

- Doanh nghiệp cần nắm trước nhu cầu để chủ động được thị trường như ngành hàng không, khách sạn

- Có thể áp dụng rộng rãi cho doanh nghiệp sản xuất và dịch

vụ khi chênh lệch giữa cung và cầu khá cao

Chiến thuật Ưu điểm Nhược điểm Phạm vi ứng dụng

- Tận dụng hết tài nguyên sẵn có

- Đội ngũ lao động ổn định

- Luôn có việc làm cho người lao động

- Không chuyên môn hóa

- Năng suất lao động thấp

- Do công nghệ thay đổi nên gây khó khăn cho việc điều hành

- Do nhiều chủng loại sản phẩm nên khả năng tiếp cận thị trường không được thuận lợi như những doanh nghiệp sản xuất sản phẩm cùng loại

- Mức độ rủi ro cao

- Những doanh nghiệp có quy mô nhỏ, dễ thay đổi công nghệ, những doanh nghiệp có thể tìm

ra những sản phẩm đối trọng, những doanh nghiệp có sản phẩm ngách của thị trường

2 Chiến thuật hỗn hợp

Mỗi chiến thuật thuần túy đều có ưu điểm và nhược điểm riêng của nó, do đó để đạt được kết quả tốt nhất, doanh nghiệp thường kết hợp 2 hay nhiều chiến thuật thuần túy trong cùng một lúc để phát huy ưu điểm và khắcphục hạn chế của từng chiến lược đã trình bày ở trên Kết quả của sự kết hợp này được gọi là “chiến thuật hỗn hợp”

Ví dụ: Công ty may Hữu Nghị thường phối hợp chiến thuật làm thêm giờ với hợp đồng phụ Công ty lương thựcLong An đang kết hợp chiến thuật thay đổi mức tồn kho, sử dụng lao động tạm thời và khuyến thị

Thời gian hao phí để sx 1 đvsp: 16giờ

Chi phí khi mức sản xuất tăng: 9.000đ/tấn (do tăng lao động)

Chi phí khi mức sản xuất giảm: 4.000đ/tấn (do giảm lao động)

Lượng tồn kho tháng trước chuyển sang tháng 1 = 0

a Phương án thay đổi mức tồn kho:

Tháng có nhu cầu thấp sẽ dự trữ cho tháng có nhu cầu cao

Nhu cầu bình quân trong 6 tháng đầu năm: 1.290/129 = 10 tấn/ngày

Tháng Nhu cầu (tấn) Mức sản xuất

(tấn) Tồn kho tháng(tấn) Tồn kho cuối kỳ(tấn)

c Phương án làm thêm giờ:

Duy trì mức sản xuất của tháng thấp nhất, tháng có nhu cầu cao bổ sung bằng làm thêm giờ

Các chi phí:

Chi phí lương trong giờ: 8,5x129x16x2.000=35.080.000đ

Chi phí lương ngoài giờ: (1.290-8,5x129)x16x3.000=9.288.000đ

d Phương án thay đổi mức sản xuất:

Duy trì mức sản xuất bằng mức cầu

Tháng Nhu cầu (tấn) Mức sản xuất

tăng (tấn)

Mức sản xuấtgiảm (tấn)

Chi phí lương trong giờ: 1.290x16x2.000=41.280.000đ

Chi phí do tăng sản xuất: 188x9.000=1.692.000đ

Chi phí do giảm sản xuất: 68x4.000=272.000đ

5 200

Xây dựng và tính toán chi phí các phương án sau:

- Sản xuất theo nhu cầu ở mức nhu cầu bình quân trong 6 tháng

- Sản xuất theo mức nhu cầu bình quân của tháng thấp nhất, tháng có nhu cầu cao hơn bổ sung bằng hợp đồng phụ

- Sản xuất theo mức nhu cầu bình quân của tháng thấp nhất, thức áng có nhu cầu cao hơn được bổ sung bằng biện pháp có tăng giờ

- Sản xuất theo mức nhu cầu Cầu tăng lao động tăng, sản xuất tăng Cầu giảm lao động giảm, sản xuất giảm

Cho các chi phí như sau:

Chi phí tồn kho: 50.000 đ/đv/tháng

Chi phí hợp đồng phụ: 100.000 đ/đv

Mức trả lương trong giờ: 5.000 đ/đv

Mức trả lương ngoài giờ: 8.000 đ/đv

Chi phí khi mức sản xuất tăng: 9.000 đ/đv

Chi phí khi mức sản xuất giảm: 6.000 đ/đv

Bài giải:

1 Sản xuất theo nhu cầu ở mức nhu cầu bình quân trong 6 tháng: duy trì mức sản xuất theo nhu cầu bình quân

trong 6 tháng, tháng có nhu cầu thấp doanh nghiệp sẽ dự trữ hàng cho những tháng có nhu cầu cao, nếu thiếu hàng

Tồn kho tháng

Tồn kho cuối kỳ

Hợp đồng phụ

Chi phí trả lương trong giờ: 100x6x5.000=3.000.000 đồng

Chi phí làm thêm giờ: 300x8.000=2.400.000 đồng

Tổng chi phí: 3.000.000 đồng+2.400.000 đồng=5.400.000 đồng

4 Sản xuất theo mức cầu Cầu tăng lao động tăng, sản xuất tăng Cầu giảm sản xuất giảm lao động giảm:

Tháng Nhu cầu Mức sản xuất tăng Mức sản xuất giảm

Chi phí lương trong giờ: 900x5.000=4.500.000 đồng

Chi phí mức sản xuất tăng: 150x9.000=1.350.000 đồng

Chi phí mức sản xuất giảm: 200x6.000=1.200.000 đồng

Tổng chi phí: 4.500.000 đồng+1.350.000 đồng+1.200.000 đồng=7.050.000 đồng

Trong 4 chiến lược trên, chiến lược 3 có tổng chi phí thấp nhất là 5.400.000 đồng

Chương 6: Quản trị hàng tồn kho – Nhóm 4

Câu 6.2 Phân tích những chức năng của hàng tồn kho

- Một là, chức năng liên kết giữa sản xuất và tiêu thụ sản phẩm

Đây là chức năng cơ bản của hàng tồn kho Khi mức cung của doanh nghiệp và nhu cầu của thị trường khôngcân đối thì việc duy trì một lượng tồn kho sẵn có là cần thiết để đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh đượctiến hành điều đặn, liên tục Trong một chu trình sản xuất kinh doanh từ việc dùng tiền để mua nguyên vật liệu,nguyên vật liệu đưa vào sản xuất, quá trình sản xuất tạo ra sản phẩm dở dang, sản phẩm dở dang lại đưa vào sảnxuất cho ra bán thành phẩm và thành phẩm, thành phẩm đem bán thu được tiền về Trong chu trình sản xuất-tiêuthụ-tiền-sản xuất này đều có sự liên kết của những dạng tồn kho như: nguyên vật liệu, sản phẩm dở dang, bánthành phẩm, thành phẩm trong kho

- Hai là, ngăn ngừa tác động của lạm phát

Đối với một nền kinh tế không ổn định thì người ta thấy rằng đầu tư vào hàng tồn kho sẽ có lợi hơn đem tiềngởi ngân hàng Như vậy, tồn kho giúp doanh nghiệp tiết kiệm một lượng chi phí đáng kể khi nguyên vật liệuhay hàng hóa tăng giá dưới tác động của lạm phát Trong trường hợp này tồn kho sẽ là một hoạt động đầu tư tốtnhưng cần phải tính toán kỹ lưỡng các chi phí và rủi ro có thể xảy ra Đây là chức năng bảo toàn vốn của hàngtồn kho

- Ba là, chức năng khấu trừ theo số lượng

Khi DN đầu tư vào HTK, sẽ mua với số lượng lớn và được hưởng một tỷ lệ giảm giá gọi là khấu trừ theo sốlượng Tuy nhiên, nếu HTK quá nhiều thì dẫn đến ứ đọng vốn do DN phải chịu chi phí tồn trữ cao Vì vậy nhàquản trị cần phải tính toán lượng đặt hàng tối ưu theo đó DN vừa được hưởng giá chiết khấu nhưng chi phí tồntrữ tăng lên không đáng kể

Câu 6.4 Các chi phí trong quản trị hàng tồn kho

CP phát sinh liên quan đến việc tồn trữ hàng trong kho như :

- Chi phí về nhà cửa hoặc kho hàng : tiền thuê hoặc khấu hao, thuê nhà đất, bảo hiểm nhà kho

- Chi phí sử dụng thiết bị, phương tiện trang bị trong kho: tiền thuê hoặc khấu hao thiết bị, phương tiện,chi phí nhiên liệu cho thiết bị, phương tiện hoạt động, chi phí vận hành thiết bị…

- Chi phí nhân lực cho hoạt động giám sát quản lý : chi phí lương cho nhân viên bảo quản, chi phí quản

lý, điều hành kho hàng,…

- Chi phí cho việc đầu tư vào hàng tồn kho : CP do việc vay mượn để mua hàng và CP trả lãi vay, phí bảohiểm hàng hóa trong kho

Chi phí khác : CP do hao hụt, mât mát, CP đảo kho để hạn chế giảm sút về chất lượng

Câu 6.5 So sánh điểm khác và giống nhau giữa các mô hình hàng tồn kho

a Giống nhau:

- Cả 5 mô hình hàng tồn kho đều hướng đến mục tiêu chung là đảm bảo lượng hàng tồn kho đáp ứng đủ và đúng nhu cầu của doanh nghiệp sao cho tiết kiệm chi phí tồn kho và vốn để mua nguyên vật liệu cho doanh nghiệp

- Cả 5 mô hình đều giải quyết vấn đề: Nên đặt mua hàng với số lượng là bao nhiêu? Và khi nào thì tiến hành đặt hàng?

- Tùy từng tình hình thực tế của từng DN trong từng giai đoạn cụ thể mà xem xét mô hình nào là phù hợp và kinh tế nhất

b Khác nhau: mỗi mô hình được áp dụng trong những trường hợp cụ thể nhất định, chi tiết như sau:

Mô hình đặt hàng để lại (BOQ)

Mô hình khấu trừ theo số lượng (QDM –

Quantity Discount Model)

Mô hình xác xuất với thời gian phân phối không đổi.

- Áp dụng đơn giản và

cho nhiều ngành

- Khi sử dụng mô hình

này, người ta phải

tuân theo 6 giả định

bắt buộc sau đây:

(1) Nhu cầu vật tư

trong 1 năm được biết

trước và không đổi;

(2) Phải biết trước chu

cho tới khi nhận hàng)

không thay đổi và

phải được biết trước;

(4) Sự thiếu hụt dự trữ

hoàn toàn không xảy

ra nếu đơn hàng được

- Là một biến thể của mô hình EOQ

Mô hình lượng đặt hàng theo lô sản xuất được áp dụng trong trường hợp lượng hàng được đưa đến một cách liên tục, hàng được tích luỹ dần cho đến khi lượng đặt hàng được giao đủ

Đề cập đến vấn

đề hao hụt trong tồn kho

- Sử dụng trên cơ

sở giả định rằng tình trạng dự trữ thiếu hụt có chủ định trước và do

đó ta xác định được chi phí thiếuhụt do việc để lại

1 đơn vị dự trữ tạinơi cung ứng hàng năm

- Để tăng doanh

số bán hàng, nhiều công ty thường đưa ra chính sách giảm giá khi người muamua với số lượng lớn Chính sách bán hàng như vậyđược gọi là bán hàng khấu trừ theo số lượng mua

- Mục tiêu đặt ra

là chọn mức đặt hàng sao cho tổngchi phí về hàng

dự trữ hàng năm

là bé nhất

Trường hợp này

ta áp dụng mô hình khấu trừ theo

số lượng DQM

- Đề cập đến vấn đềnhu cầu cả năm không chắc chắn, mức dộ đáp ứng nhu cầu có quan hệ với xác suất xảy ra

- Để giảm bớt khả năng thiếu hụt này

là duy trì một lượng tồn kho tăng thêm gọi là lượng tồn kho an toàn Nhằm đảm bảo cholượng hàng tồn kholuôn đáp ứng nhu cầu

Tính:Nhu cầu cả năm (D)?

Chi phí cho một đơn vị hàng tồn kho để lại của doanh nghiệp (B)?

Theo mô hình BOQ ta có:

Thay các giá trị vào công thức trên ta được B= 4000 đồng

Vậy chi phí cho 1 đơn vị hàng tồn kho để lại của doanh nghiệp là 4000 đồng

=

B H

B Q

Q1* *

Theo mô hình BOQ ta có:

0.10.05

DS

Q* 2

)(

2

2

*

B H Sx

HxBxQ

+

2

000 24 000 100 2

240 4000 000 20

x x

x x

25354050

0.3

0.150.10.20.1

Chi phí tồn trữ: H = 8000 đ/dvsp/năm

Chi phí xảy ra thiếu hụt: cpth = 12000 đ/đvsp

Số đơn hàng 1 năm: Đh = 5 đơnhàng

Lượng tồn kho tối thiểu cần thiết: ROP = 20 đv (thường ở mức xác suất lớn nhất)

Ta lập bảng theo Mô hình xác xuất với thời gian phân phối không đổi: (lấytừ ROPb = 20 trở đi)

Chi phítồntrữtăngthê

m (đ): Ct=∑BxH

Chi phíthiếuhụt (đ):

Cth=∑QhxPthxcpthxĐ h

Tổng chi phítăngthêm (đ):

TCt=Ct+Ct h

5152030

Từ bảng trên ta thấy ở mức ROPb = 40, B=20 thì tổng chi phí tăng thêm sẽ là nhỏ nhất

Bài 6-21 Căn cứ vào những số liệu dưới đây, anh (chị) tính được sản lượng đặt hàng tối ưu