quản lý chất lượng, quản lý nguồn nhân lực toyota việt nam

Là một công ty trực thuộc của tập đoàn Toyota toàn cầu, Toyota Motor Việt Nam TMV có mô hình hoạt động, bố trí sản xuất và quản lý vận hành theo chuẩn mực mô hình chung của tập đoàn Toyo

Công Ty ô tô -Toyota Việt Nam

YÊU CẦU CỦA BÀI TẬP 1 :

Bài tập thực tế (tại một công ty có thật hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hoặc dịch vụ hoặc dự án): Giới thiệu công ty và đánh giá dựa vào kiến thức của chương

Quản lý chất lượng và chương Nguồn nhân lực – Thiết kê công việc, môn học Quản

trị sản xuất và điều hành.

NHẬN XÉT CỦA THẦY :

Công ty ô tô – Toyota Việt Nam

NỘI DUNG TRÌNH BÀY

Công Ty ô tô -Toyota Việt Nam

kỹ năng, nền văn hoá công nghiệp mới là nguồn lực thực sự đem lại sức cạnh tranh Nhật Bản là quốc gia bại trận trong đại chiến thế giới thứ hai, không có nguồn tài nguyên dồi dào nhưng họ nhanh chóng trở thành đối thủ cạnh tranh đầy sức mạnh trong lĩnh vực công nghệ góp phần quan trọng vào sự phát triển khoa học kỹ thuật của loài người Một trong những yếu tố đem lại sự thành công này là họ rất quan tâm

và giải quyết thành công bài toán chất lượng Các công ty công nghệ của Nhật bản luôn cố gắng tập trung nỗ lực để có được hàng hoá và dịch vụ có chất lượng cao, thoã mãn khách hàng trong nước và quốc tế.

Là một tập đoàn sản xuất ô tô có lịch sử lâu đời của Nhật Bản, tập đoàn Toyota nổi tiếng với hệ thống quản lý sản xuất Toyota với triết lý sản xuất đúng số lượng vào đúng thời điểm yêu cầu, giảm chi phí tồn kho do không tốn kém chi phí quản lý và kho bãi, sản xuất tinh gọn, giảm triệt để chi phí, chống lãng phí, loại bỏ thời gian và sản phẩm thừa Các dây chuyền sản xuất được bố trí hợp lý theo quy trình giúp công ty kiểm soát tốt được chất lượng sản xuất của từng khâu trong cả quá trình

và đảm bảo chất lượng thành phẩm

Là một công ty trực thuộc của tập đoàn Toyota toàn cầu, Toyota Motor Việt Nam (TMV) có mô hình hoạt động, bố trí sản xuất và quản lý vận hành theo chuẩn mực mô hình chung của tập đoàn Toyota, tập đoàn nổi tiếng với các mô hình sản xuất đã được nhiều công ty học tập áp dụng và phát triển thành các mô hình kiểu mẫu như quản lý sản xuất tinh gọn (lean production); quản lý chuỗi cung ứng và quản lý hàng tồn kho với tiêu chí “Đúng sản phẩm với đúng số lượng tại đúng nơi vào đúng thời điểm” (JIT – Just in time)

II. Quản lý chiến lược về chất lượng:

1 Chất lượng làm tăng năng suất:

Cải thiện chất lượng trong điều kiện giá thành không đổi là chìa khóa của việc tăng doanh số, và để làm được điều đó yêu cầu của hệ thống sản xuất là phải tinh giảm chi phí vì vậy dẫn đến tăng lợi nhuận, cải thiện năng suất sản xuất

Vì khó có một công ty nào có thể đạt đến mức hiệu quả, năng suất, chất lượng tuyệt đối, nên Toyota đưa ra mô hình cải tiến liên tục, và có quy trình hệ thống nhằm đảm bảo việc cải tiến liên tục, nhờ đó công ty không ngừng tìm kiếm các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và cách thức để loại bỏ chúng Trọng tâm của việc cải tiến liên tục nên nhắm vào việc xác định các nguyên nhân tiềm tàng của các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và loại bỏ chúng bằng cách cải tiến quy trình sản xuất

Công Ty ô tô -Toyota Việt Nam

Quy trình hệ thống cải tiến liên tục của Toyota là quy trình kiểm soát chất lượng và tinh giảm chi phí, góp nhặt những cải tiến nhỏ để dần thay đổi sản phẩm ngày một tốt lên, từ chính những người trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất sản phẩm và người sử dụng sản phẩm như người lao động, người quản lý sản xuất, và người tiêu dùng…

Ở Việt Nam Toyota Việt Nam với những dòng xe đã khẳng định thương hiệu trên thế giới nhưng khi

vào Việt Nam sẵn sàng thay đổi những thiết kế của mình để phù hợp với những điều kiện tự nhiên và con người Việt Nam với tiêu chí Toyota Việt Nam không ngừng cải tiến để thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng Ví dụ:

– Ví dụ điển hình như việc Toyota Việt Nam ngừng lắp ráp sản phẩm Camry 3.5 L ở Việt Nam thay vào đó

là đẩy mạnh lắp ráp, sản xuất Camry 2.0 L, do với dung tích động cơ này phù hợp với điều kiện và nhu cầu công suất xe ở Việt Nam hơn và dễ được chấp nhận hơn do có giá thành thấp hơn.

– Về việc cải thiện thiết kế, để đáp ứng nhu cầu về các dòng xe có giá cả chấp nhận được của phân khúc những người có thu nhập vừa phải rất đông đảo ở Việt Nam, Toyota Việt Nam cải thiện các thiết kế nội thất theo hướng tinh gọn và giảm chi phí nội thất Cũng như đưa ra các lựa chọn thêm cho khách hàng như lựa chọn lắp thêm túi khí hoặc không, lựa chọn lắp thêm đèn xenon, hệ thống định vị…

2 Dòng hoạt động của công ty để đạt được quản lý chất lượng toàn diện

Những thông lệ của tổ chứcCác nguyên tắc chất lượng

Sự hoạt thành của nhân viên

Mức độ thỏa mãn khách hàng

Công Ty ô tô -Toyota Việt Nam

2.1 Những thông lệ của tổ chức

 Cam kết về chất lượng của lãnh đạo Toyota Việt Nam:

Toyota Việt Nam đề ra 05 giá trị chất lượng:

– Cảm nhận chất lượng: Toyota mang đến chất lượng vượt trội không chỉ ở sản phẩm mà còn ở dịch vụ bán hàng và hậu mãi bất cứ nơi nào khách hàng nhìn thấy TOYOTA.

– Hơn cả mong đợi : Toyota cung cấp nhiều mẫu xe và các dịch vụ hậu mãi vượt quá cả sự mong chờ của khách hàng trong suốt quá trình gắn bó của từng khách hàng với chiếc xe của mình

– Niềm vui sở hữu : Thông qua các sản phẩm của mình, Toyota đem đến cho mọi khách hàng niềm vui thực sự bằng sự hiểu biết đầy đủ về sự gắn bó của tất cả khách hàng với chiếc xe của họ

– Tiêu chuẩn mới : Toyota tạo ra những ý tưởng mang tính đổi mới trong lĩnh vực công nghệ tiên tiến cũng như dịch vụ bán hàng và hậu mãi, đồng thời muốn phổ biến chúng thật rộng rãi.

– Trung thành với xã hội: Toyota hết lòng xây dựng một môi trường an toàn , trong sạch và trở thành một công dân, một thành viên tốt của xã hội toàn cầu.

 Bản tuyên bố sứ mệnh của Toyota Việt Nam:

Toyota Việt Nam đề ra sứ mệnh hoạt động:

Phấn đấu đóng góp cho xã hội nâng cao chất lượng cuộc sống, duy trì sự tăng trưởng lợi nhuận thông qua việc cung cấp dịch vụ hơn cả sự mong đợi của khách hàng và mang lại giá trị đích thực cho nhân viên.

 Quy trình vận hành có hiệu lực của Toyota Việt Nam:

Toyota là một tập đoàn nổi tiếng với hệ thống quản lý sản xuất và quy trình sản xuất liên tục, đối với Toyota Việt Nam, việc lập quy trình và tuân theo quy trình luôn được chú trọng, đối với từng lĩnh vực sản xuất, lắp ráp, dịch vụ bảo trì hậu mãi, dưới đây là quy trình dịch vụ bảo trì hậu mãi của Toyota Việt Nam.

Khách hàng viết phiếu yêu cầu và nêu tình trạng xe

Cố vấn dịch vụ chẩn đoán bệnh chuyển xuống bộ phận sửa chữa

Công Ty ô tô -Toyota Việt Nam

Bộ phận sửa chữa thực hiện kiểm tra sửa chữa

Viết phiếu yêu cầu thay thế chi tiết hư hỏng

Kho xuất bộ phận mới thay thế sau khi được sự đồng ý của khách hàng

Viết phiếu thanh toán và chuyển lên bộ phận thanh toán, sau khi sửa xong

Khách hàng nhận xe và thanh toán tại quầy

 Sự ủng hộ của đội ngũ nhân sự:

Toyota Việt Nam là một công ty với hệ tư quản lý nhân sự trọng dụng thâm niên và sự trung thành của nhân viên, đề cao tinh thần đoàn kết và sự chia sẻ giữa nhân viên và công ty Chính vì vậy công

ty luôn có được sự thống nhất cao trong nội bộ

 Đào tạo:

Tại Toyota Việt Nam, nhân viên được đào tạo những kiến thức kỹ thuật theo tiêu chuẩn quốc tế, đồng thời khuyến khích tính sáng tạo cá nhân và đề cao tinh thần làm việc tập thể Trong tương lai, Toyota Việt Nam sẽ tiếp tục chú trọng phát triển nguồn nhân lực - một yếu tố quan trọng trong sự phát triển của công ty nhằm cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho

xã hội Việt Nam

Ngoài nguồn nhân lực hoạt động trong nhà máy, vốn chỉ giới hạn trong việc nhập khẩu phụ tùng và lắp ráp, vai trò của bộ phận bán hàng và bảo trì là rất quan trọng cho việc thể hiện sự ưu việt của sản phẩm đối với khách hàng

Mỗi năm, TMV tổ chức hàng trăm khóa đào tạo cho toàn thể nhân viên công ty Các khóa học được phân chia phù hợp với từng bộ phận, từng vị trí riêng biệt để nhân viên có thể cải thiện, phát triển và hoàn thiện những kỹ năng cơ bản trong công việc, thường xuyên gửi những nhân viên trong nước đi đào tạo ở nước ngoài , đồng thời khuyến khích các chuyên gia giỏi đến Việt Nam để giúp đỡ các nhân viên tại Việt Nam nâng cao kĩ năng nghề nghiệp của mình , luôn quan tâm đến đời sống nhân viên , tạo điều kiện cho họ có mức sống cao nhất có thể , thực hiện những chế độ lương , thưởng hợp lí , tạo hứng thú trong môi trường công việc

Công Ty ô tô -Toyota Việt NamThành lập trung tâm đào tạo: Toyota Việt Nam đầu tư 500.000 USD thành lập Trung tâm Ðào tạo với diện tích 1.000 m 2 vào tháng 4 năm 1997 Trung tâm có khả năng đào tạo tối đa 500 học viên/năm, Chức năng chính của Trung tâm:

– Đào tạo kỹ thuật viên sửa chữa chung theo chương trình chuẩn TEAM 21 của Tập đoàn Toyota (TMC)

– Đào tạo kỹ thuật viên sửa chữa thân xe và kỹ thuật viên sơn trên cơ sở chương trình chuẩn B&P TEAM của TMC

– Đào tạo cố vấn dịch vụ theo chương trình đào tạo chuẩn TSA của TMC

Để có được nguồn nhân lực chuyên môn cao, cũng như chính sách hỗ trợ cộng đồng, Toyota Việt Nam liên kết với các trường Đại học thông qua chương trình tài trợ hàng năm “Hỗ trợ đào tạo kỹ thuật của Toyota” (T-TEP) cho 2 trường Đại học Công Nghiệp ở Hà Nội và Đại học Sư phạm Kỹ thuật ở TP.HCM

Hội thi tay nghề kỹ thuật viên Toyota: Hội thi tay nghề Kỹ thuật viên Toyota đã được tổ chức hàng năm trong hệ thống đại lý và trạm dịch vụ ủy quyền của Toyota trên toàn quốc Hội thi đã tạo nên không khí thi đua sôi nổi nhằm không ngừng nâng cao kiến thức và tay nghề của các kỹ thuật viên cũng như khuyến khích làm việc theo đúng phương pháp của hãng, từ các hội thi tay nghề trong nước, Toyota Việt Nam tuyển chọn nhân viên tham dự hội thi tay nghề kỹ thuật viên Toyota châu Á và toàn cầu.

2.2 Các nguyên tắc chất lượng

 Tập trung vào khách hàng:

Hiện nay, trên thị trường còn có rất nhiều hãng xe đang cạnh tranh nhau rất khốc liệt người tiêu dùng có nhiều cơ hội hơn trong việc lựa chọn chiếc xe riêng cho mình Chi phí chuyển đổi xe cũng rất thấp, nếu thích họ có thể bán đi chiếc xe ô tô cũ của mình và mua một chiếc mới Một số hãng xe còn cho phép người tiêu dùng được mua xe trả góp làm cho chi phí chuyển đổi giảm xuống.

Mặt khác, hiện nay thông tin về các hãng xe và các dòng xe được niêm yết khá rõ ràng thông qua các phương tiện đại chúng nên người mua kịp thời nắm bắt được các thông tin quan trọng, các thông số kỹ thuật, từ đó họ có thể dễ dàng so sánh sự ưu việt của các sản phẩm càng làm sức mặc cả của khách hàng tăng lên Chi phí để mua một chiếc xe cũng không nhỏ khiến người tiêu dùng thường nhạy cảm với giá

cả của mặc hàng này.

Chính vì vậy để duy trì được sức tiêu thụ sản phẩm, Toyota Việt Nam luôn đặt khách hàng là trung tâm, quan tâm đến sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng với chi phí thấp nhất có thể, đa dạng hóa sản phẩm trước các nhu cầu đa dạng của nhiều phân khúc thị trường để sản phẩm đến được và thỏa mãn được nhiều đối tượng khách hàng.

 Cải tiến liên tục:

Công Ty ô tô -Toyota Việt Nam Toyota xây dựng quy trình sản xuất theo nguyên tắc tạo ra một chuỗi gia tăng các giá trị một cách liên tục Nỗ lực để triệt tiêu thời gian chết của bất kỳ dự án nào hoặc bất

kỳ thời gian rỗi chờ việc của nhân viên

Tạo ra luồng chu chuyển nguyên vật liệu và thông tin cũng như liên kết nhân sự và các quy trình lại với nhau để phát hiện tức thì các trục trặc.

Làm chuỗi giá tri trở nên rõ nét trong văn hóa công ty Đây là chìa khóa của quy trình cải tiến liên tục và phát triển nhân sự.

VD: Khâu bắt đồ gá giữa khung xe và mui xe với khâu hàn bấm hai chi tiết này ăn khớp và liên tục với nhau, sản lượng sản xuất ở mỗi khâu vào đúng thời điểm và đúng số lượng, chính vì vậy khi khâu trước sai sót sẽ dẫn đến khâu sau bị đình trệ,

để không xảy ra việc đình trệ này, mỗi khâu phải thực hiện công việc của mình chính xác và đảm bảo đúng tiến độ, chất lượng, sản phẩm khâu bắt đồ gá là đầu vào của khâu hàn bấm, vì thế mà các khâu tự kiểm soát lẫn nhau Khi xảy ra sai sót thì sẽ phải tự cải tiến, khắc phục để không lặp lại lỗi tương tự lần sau.

 Trao quyền cho nhân viên:

Sự chuẩn hóa các công việc là nền tảng cho việc cải tiến liên tục, đổi mới, tăng trưởng và chất lượng Không thể đề cao bất kỳ quy trình nào cho tới khi chúng được chuẩn hóa Chất lượng cũng được bảo đảm như vậy thông các quy trình chuẩn hóa để đảm bảo

sự đảm bảo sự nhất quán trong quy trình và sản phẩm.

Khi thực hiện việc chuẩn hóa, cân đối giữa việc cung cấp cho nhân viên các quy trình công ty với lại để cho họ tự do sáng tạo và đổi mới là một việc rất quan trọng Các tiêu chuẩn nên đủ rõ ràng để đưa ra được những hướng dẫn hữu ích, tổng quát và cho phép một số thay đổi

Là một doanh nghiệp sản xuất, dịch vụ bảo trì hậu mãi, Toyota Việt Nam luôn coi trọng đóng góp kinh nghiệm của đội ngũ công nhân viên và cán bộ trực tiếp trong sản xuất và dịch vụ để đẩy mạnh quá trình cải tiến không ngừng

Trao quyền là cách thức thúc đẩy sự sáng tạo, phát huy sức mạnh tổng thể trong nội bộ công ty, đẩy mạnh việc cải tiến không ngừng Tuy nhiên đối với một công ty như Toyota Việt Nam với lĩnh vực hoạt động chủ yếu là lắp ráp, sản xuất và dịch vụ bảo trì hậu mãi, các khâu đoạn sản xuất, hoạt động đều đã được chuẩn hóa theo quy trình, mỗi người nhân viên là một mắt xích trong quy trình vì vậy không thể tự do sáng tạo theo sự bộc phát, vì sẽ ảnh hưởng đến cả hệ thống, khi có sự sáng tạo mới phải có sự thông qua của tổ chức và tiến hành thử nghiệm trước khi được áp dụng rộng rãi trong dây chuyền sản xuất

 Phép đối chuẩn:

Để việc cải tiến liên tục đạt hiệu quả, trong quá trình cải tiến phải lấy kết quả của mỗi lần cải tiến so sánh với nhau, đúc kết và rút ra kinh nghiệm để lựa chọn phương pháp thực hiện công việc hiệu quả nhất, hoặc hòa trộn các ưu điểm của các phương pháp để có phương pháp tối ưu

Để làm được việc này Toyota Việt Nam tiến hành lưu trữ các thông số và thực hiện công tác phân tích thống kê các con số để đưa ra sự lựa chọn chính xác

 Just in time:

Công Ty ô tô -Toyota Việt Nam

Là phương pháp quản lý công đoạn sản xuất thực thi bằng các bảng truyền đạt thông tin, các phiếu liên lạc giữa các công đoạn Trong dây chuyền sản xuất không có chi tiết thiếu hay thừa, toàn xưởng sản xuất không có sản phẩm tồn kho, cũng như không có nguyên vật liệu tồn kho Phương pháp này tạo ra một quy trình sản xuất khép kín cao độ, nhanh, khoa học Các công ty vệ tinh phải làm việc đúng với quy trình và giờ giấc mà hệ thống OA (office automation) của hãng mẹ điều khiển thông qua các phiếu đặt hàng có chỉ thị giờ giấc , số lượng chính xác Người mua chỉ cần mua đủ số hàng mình cần và người bán phải có đủ hàng ngay lúc đó thoả mãn nhu cầu của người mua "Người mua"

ở trong quản lý xí nghiệp chính là vị trí công đoạn trong dây chuyền sản xuất lắp ráp và "người bán" chính là các hệ thống công ty vệ tinh sản xuất hàng trực thuộc Toyota Rộng hơn trong toàn bộ quy trình quản lý từ sản xuất đến phân phối xe của Toyota là sẽ không có hiện tượng xe tồn kho, nguyên vật liệu tồn kho, xe sản xuất đúng và đủ với đơn đặt hàng, đúng chính xác giờ giấc giao hàng cho khách

Sử dụng “hệ thống kéo” để tránh việc sản xuất thừa: Hệ thống kéo xoay quanh ý tưởng cung cấp thêm hàng hóa dựa trên nhu cầu hàng ngày của khách hàng hơn là cố định theo một lịch trình hoặc

hệ thống Nó được gọi là hệ thống linh họat theo nhu cầu của khách hàng

3 14 Nguyên tắc trong hệ thống quản lý của Toyota (có tham khảo tài liệu LEAN – MANUFACTURING của

Thạc sĩ Đỗ Quốc Tính)

3.1 Tạo ra sự nhất quán về mục đích

Thông điệp của Toyota rất nhất quán: hãy làm điều tốt cho công ty, nhân viên của công ty, khách hàng hay xã hội nói chung Triết lý dài hạn này là nhiệm vụ của công ty mà đã liên tục tìm tòi để cung cấp cho khách hàng, nhân viên, cổ đông chất lượng và dịch vụ tốt nhất

Mục tiêu dài hạn nên thay thế các quyết định hay mục tiêu ngắn hạn Phát triển, làm việc, tăng trưởng và hướng công ty theo mục tiêu chung có ý nghĩa hơn là kiếm tiền Nhiệm vụ cao cả của bạn

là và nên là nền tảng của tất cả nguyên tắc khác

ỨNG DỤNG: Toyota đi theo hướng làm hài lòng khách hàng Họ tin rằng những khách hàng hài

lòng sẽ quay lại và đem lại nhiều công việc hơn Điều này sẽ tạo ra giá trị cho khách hàng, xã hội và nền kinh tế

Công Ty ô tô -Toyota Việt Nam Một trong những yếu tố chính tạo nên thành công của Toyota là nó sống với triết lý tín nhiệm lẫn nhau và tinh tần “ tự chúng ta làm” Điều này được minh họa rõ nhất khi họ tham gia vào ngành công nghiệp ô tô hạng sang Họ không mua lại công ty đã sản xuất ô tô hạng sang Thay vào đó, công ty đã tạo ra một bộ phận xe hơi hạng sang riêng – dòng Lexus- từ đống tạp nham để học hỏi và hiểu được bản chất của xe hơi hạng sang.

3.2 Tạo nên dòng xử lý liên tục để giải quyết các vấn đề

Hệ thống sản xuất hàng lọat mà được nhiều nhà sản xuất sử dụng đã tạo nên sự dư thừa với khối lượng lớn mà sẽ dẫn đến hàng hóa tồn kho không được dùng đến và chiếm chỗ nhà máy

ỨNG DỤNG: Hệ thống sản xuất tiết kiệm của Toyota đã thiết kế lại quy trình làm việc sao cho việc

di chuyển nguyên liệu và thông tin nhanh hơn

Để tối ưu việc di chuyển nguyên liệu sao cho nhanh hơn, Toyota đã giảm độ lớn của một đợt sản xuất và các đơn vị công việc sẽ được nhóm theo sản phẩm hơn là quy trình Dòng xử lý liên tục sẽ kết nối quy trình và con người với nhau để mà khi có một vấn đề xuất hiện, nó sẽ được giải quyết ngay

– Lợi ích của dòng xử lý liên tục/ nguyên khối

– Xây dựng chất lượng

– Tạo nên độ linh động thật sự

– Tạo nên năng suất cao hơn

– Cải tiến an tòan lao động

– Nâng cao tinh thần làm việc

– Giảm chi phí hàn tồn kho

– Giải phóng mặt bằng

3.3 Sử dụng “hệ thống kéo” để tránh việc sản xuất thừa

Hệ thống kéo xoay quanh ý tưởng cung cấp thêm hàng hóa dựa trên nhu cầu hàng ngày của khách hàng hơn là cố định theo một lịch trình hoặc hệ thống Nó được gọi là hệ thống linh họat theo nhu cầu của khách hàng

Hệ thống “just in time” (JIT) sẽ cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn, khi nào và số lượng

mà khách hàng cần Nguyên liệu được cung cấp thêm tùy vào sự tiêu thụ, giảm thiểu công việc trong quy trình và sự sắp xếp hàng hóa tồn kho Bạn chỉ phải dự trữ một khối lượng nhỏ cho mỗi sản phẩm và thường xuyên bổ sung chúng dựa trên những gì mà khách hàng thật sự lấy đi

3.4 Cân bằng khối lượng công việc

Hệ thống làm theo đơn hàng cứng nhắc tạo nên rất nhiều hàng tồn kho, chi phí chung, chất lượng sản phẩm và dịch vụ nghèo nàn hơn, và che dấu các vần đề

ỨNG DỤNG: Để lọai bỏ được nhược điểm này, Toyota đã đưa ra ý đồ cân bằng kế họach sản xuất.

Cân bằng mức sản xuất theo khối lượng và hỗn hợp sản phẩm được biết như heijunka Quy trình đã không sản xuất ra sản phẩm theo đơn hàng thật sự của khách hàng Thay vào đó, nó tính tổng khối lượng đơn hàng trong một khỏang thời gian và Cân bằng ra Kết quả là sản xuất cùng một khối lượng cho mỗi ngày

Lợi ích của kế họach Cân bằng:

– Linh hoạt trong việc làm theo những gì khách hàng muốn và khi nào họ cần

– Giải thiểu rủi ro của hàn hóa không bán được

Công Ty ô tô -Toyota Việt Nam– Cân đối giữa lao động và hàng hóa

3.5 Xây dựng văn hóa mua sắm để giải quyết vấn đề, đạt được chất lượng tốt ngay lần đầu.

Chất lượng cho khách hàng là một động lực của bất kỳ triết lý của công ty nào Chất lượng được xây dựng trong công ty hoặc ở các quy trình sản xuất Xây dựng thiết bị cảnh báo sớm trên dây truyền hoặc thiết bị ngăn không cho sự cố xảy ra làm ngừng họat động hệ thống Điều này sẽ giúp giảm chi phí và họat động hiệu quả hơn là kiểm tra và sửa chữa các sự cố sau khi xảy ra

Bạn cũng nên xây hệ thống hỗ trợ để nhanh chóng khắc phục sự cố và tạo ra các tiêu chuẩn Phát triển nguyên tắc của công ty là ngừng hoặc trì hõan công việc khi có sự cố xảy ra và đạt chất lượng tốt để gia tăng năng suất và lợi nhuận trong dài hạn

3.6 Chuẩn hóa các công việc là nền tảng cho việc cải tiến liên tục và trao quyền cho nhân viên

Sử dụng những biện pháp ổn dịnh được lập lại thường xuyên tại mọi khu vực nhằm duy trì khả năng phán đoán, nhịp độ sản xuất cùng với thông lượng đều đặn của các quy trình Đây là nền tảng của luồng một sản phẩm và hệ thống kéo

Khái quát những hiểu biết tích lũy được về một quy trình sau một khoảng thời gian bằng cách tiêu chuẩn hóa những thói quen làm việc tốt nhất của ngày hôm nay Cho phép đưa ra những nhận định sáng tạo để cải tiến các tiêu chuẩn, sau đấy kết hợp thành tiêu chuẩn mới sao cho khi một nhân viên thuyên chuyển đi nơi khác, bạn vẫn có thể giao nó lại cho người mới tiếp nhiệm

3.7 Quản lý trực quan để không có trục trặc nào bị che khuất

Dùng những chỉ dẫn hình ảnh đơn giản để giúp nhân viên nhân biết ngay tình trạng bình thường hay sai lệch

Tránh sử dụng màn hình vi tính nếu nó làm công nhân mất tập trug tại nơi làm việc

Thiết kế những hệ thống bảng biểu giản đơn tại nơi dản xuất, để hỗ trợ luồng một sản phẩm và hệ thống kéo

Rút ngắn bản báo cáo xuống còn một trang giấy nếu có thể, thậm chí với các quyết định tài chính quan trọng nhất

3.8 Chỉ sử dụng công nghệ đã được kiểm ta kỹ càng và tin cậy để phục vụ con người và quy trình

Việc đưa vào công nghệ mới phải hỗ trợ con người, các quy trình và các giá trị của họ Công nghệ mới không được thay thế hoặc thế chỗ chúng Chỉ giới thiệu công nghệ mới sau khi đã được kiểm tra và chứng minh với các bên liên quan của công ty của bạn

ỨNG DỤNG: Trước khi chấp nhận một công nghệ mới Toyota đầu tiên phải phân tích ảnh hưởng

của nó đối với các quy trình đang tồn tại Nếu họ thấy nó công nghệ mới làm tăng thêm giá trị cho

hệ thống cũ Công ty sẽ phân tích tiếp để xem có xung đột với triết lý của công ty và các nguyên lý họat động hay không Nếu nó vi phạm bất kỳ nguyên tắc nào, Toyota sẽ lọai bỏ ngay công nghệ mới đó

Việc giới thiệu công nghệ mới sẽ được làm thông qua một quá trình đồng tâm, phân tích và lên kế họach cho tất cả nhân viên và chủ đầu tư liên quan tới quy trình Một quy trình chặt chẽ như vậy sẽ cho kết quả triển khai công nghệ mới suông sẽ mà không có sự kháng cự của nhân viên hoặc đổ vỡ quy trình

3.9 Phát triển các nhà lãnh đạo hiểu rõ hoàn toàn công việc, toàn tâm với triết lý của công ty và dạy nó cho nhân viên.

Phát triển các nhà lãnh đạo từ trong công ty hơn là thuê mướn bên ngoài

Công Ty ô tô -Toyota Việt Nam

ỨNG DỤNG: Toyota không bao giờ “cướp” chủ tịch hoặc CEO của các công ty khác Thay vào đó,

họ tìm kiếm các nhà lãnh đạo chủ chốt trong công ty- ở các bộ phận bán hàng, phát triển sản phẩm, sản xuất và thiết kế Triết lý của công ty trong việc thăng chức và có được các nhà điều hành cấp từ trung tới cao trong công ty xuất phát từ niềm tin của công ty rằng họ đã lọai bỏ được sự thay đổi thất thường ở cấp điều hành

Việc thay đổi văn hóa khi mà có một nhà lãnh đạo mới đến, mang theo sự lộn xộn ở các cấp, nhân viên phải hiệu chỉnh theo các điều lệ mới Điều này cũng không phát triển năng lực thật sự hoặc lòng trung thành của nhân viên

Toyota tin rằng các nhà lãnh đạo trong tổ chức của họ phải sống và hiểu văn hóa của Toyota mỗi ngày Họ cũng mong đợi các nhà lãnh đạo của họ đào tạo các cấp dưới cũng sống và hiểu “con đường thành công của Toyota”

3.10 Phát triển những con người tài ba đi theo triết lý của công ty

Sử dụng và hiểu rõ thuyết động viên

Thuyết nhu cầu của Maslow đã thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp hơn và khích lệ nhân viên lên cấp bậc cao hơn là tự thể hiện mình

ỨNG DỤNG: Phương pháp của Toyota là trả lương cao, đảm bảo việc làm, điều kiện làm việc an

tòan thỏa mãn các nhu cầu của nhân viên Văn hóa của việc cải tiến liên tục của Toyota đã hộ trợ cho sự phát triển về hướng tự thể hiện mình Toyota đã sử dụng các thuyết động viên khác nhau để khích lệ và truyền cảm hứng cho nhân viên của họ để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ

3.11 Đánh giá cao việc mở rộng mạng lưới đối tác và nhà cung cấp bằng các đưa ra những thử thách và giúp họ cải tiến

Đối xử với đối tác và nhà cung cấp như một phần mở rộng công việc kinh doanh của bạn

ỨNG DỤNG: Toyota duy trì nguyên tắc hiệp hội Công ty xem các nhà cung cấp như các đối tác

làm ăn Toyota không chỉ thử thách nhân viên của họ để có được kết quả xuất sắc và có sự tiến bộ,

họ cũng thử thách cả các nhà cung cấp

Theo tác giả, việc phát triển nhà cung cấp được thực hiện với một lọat các chỉ tiêu và thử thách gắt gao Các nhà cung cấp muốm làm việc với công ty vì họ biết rằng họ sẽ trở nên tốt hơn và gia tăng

sự tín nhiệm giữa các đơn vị cung cấp và các khách hàng khác

Toyota luôn xem xét nhà cung cấp mới với một sự thận trọng và đặt hàng rất ít Tuy nhiên, một khi

họ đã có được lòng tin của Toyota, và chứng minh cho thấy sự thành thật của họ trong việc cam kết tuân theo các tiêu chuẩn của Toyota về chi phí, chất lượng và giao hàng, Toyota sẽ chấp nhận họ và dạy theo cách của Toyota Mối quan hệ với các nhà cung cấp và các hiệp hội thường là dài hạn và hiếm khi nào có sự thay đổi nhà cung cấp trừ khi mắc phải sai lầm tệ hại

3.12 Tự mình đi và xem xét để hiểu rõ hoàn toàn một vấn đề

Nghĩ và phát biểu dựa trên những thông tin và dữ liệu đã được tự mình kiểm chứng

Đi và tự mình chứng thực các thông tin Luôn nhớ rằng bạn là người chịu trách nhiệm cho các báo cáo và thông tin cung cấp cho người khác Giải quyết vấn đề và cải tiến các quy trình bằng cách đi đến tận nơi và tự mình xem xét và xác nhận thông tin và dữ liệu

Không phải tự suy xét về những gì đã nghe hoặc người khác nói với bạn là một việc rất quan trọng Khi chính bạn đi tìm hiểu thì bạn sẽ hiểu thấu đáo vấn đề hơn