xây dựng lợi thế cạnh tranh cho mặt hàng phân bón là của công ty tnhh long sinh

Làm thế nào để hội nhập với nền kinh tế toàn cầu, một trong những vấn đề quan trọng là phải xác định được vị trí của mình ở đâu, đâu là lợi thế, đâu là những bất lợi để sớm bắt được cơ h

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc Lập – Tự Do – Hạnh Phúc

- -

ĐƠN XIN XÁC NHẬN THỰC TẬP

Kính gởi: Ban lãnh đạo Công Ty TNHH Long Sinh Em tên: NGUYỄN THANH LINH Sinh viên lớp 49 KD1, Khoa Kinh Tế Trường Đại Học Nha Trang Được sự đồng ý của ban lãnh đạo Công ty, em đã được thực tập tốt nghiệp tại Công ty trong thời gian từ 01/03/2011 đến ngày 04/06/2011 Trong suốt quá trình thực tập, được sự quan tâm giúp đỡ tận tình của Ban lãnh đạo Công ty và các cô chú, anh chị cán bộ công nhân viên Công ty Nay em viết đơn này, kính xin Ban lãnh đạo Công ty nhận xét và xác nhận quá trình thực tập giáo trình của em tại Công ty Em xin chân thành cảm ơn ! Nhận xét của Công ty : ………

Đơn vị xác nhận Nha Trang, ngày 07 tháng 07 năm 2011

Sinh viên thực tập

NGUYỄN THANH LINH

LỜI CẢM ƠN



Qua ba tháng thực tập tốt nghiệp và rèn luyện tại Công Ty TNHH Long

Sinh, em đã học hỏi và tích lũy được nhiều kinh nghiệm thực tiễn Giúp em trang bị

tốt hơn cho vốn kiến thức còn mang nặng tính lý thuyết của mình và có được một hành trang quý báu cho bước đường tương lai

Nhân đây, em xin gửi lời cám ơn đến Khoa Kinh Tế đã tạo điều kiện thuận lợi cho em trong suốt quá trình thực hiện khóa luận Cám ơn các thầy cô đã nhiệt tình giảng dạy trang bị cho em những kiến thức cơ bản về quản trị

Đặc biệt, em xin chân thành cám ơn Thầy Lê Kim Long, Người đã trực tiếp hướng dẫn, chỉ bảo tận tình và tạo nguồn động lực để em hoàn thành trọn vẹn khóa luận này

Em xin chân thành cám ơn Ban lãnh đạo Công ty, cám ơn chị Hoàng, chị Sương, chị Trang, chị Thảo, những người đã phụ trách hướng dẫn cho em tại Công

ty và các cô, chú, anh chị ở Công ty Long Sinh đã nhiệt tình giúp đỡ em trong suốt thời gian thực tập, đã cung cấp đầy đủ tài liệu và tạo điều kiện tốt nhất để em hoàn thành tốt luận văn tốt nghiệp này

Với kiến thức, kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế nên khóa luận tốt nghiệp không tránh khỏi sự sai sót Em rất mong được sự giúp đỡ, đóng góp của quý Công

ty và các Thầy, Cô giáo để giúp em hoàn thiện khóa luận của mình

Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn!

Nha Trang, ngày 07 tháng 07 năm 2011

Sinh viên

NGUYỄN THANH LINH

MỤC LỤC

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1

1.1 Lý do hình thành đề tài: 1

1.2 Mục tiêu c ủa đề tài: 1

1.3 Phạm vi giới hạn của đề tài: 2

1.4 Phương pháp nghiên cứu: 2

1.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu: 2

1.4.2 Phương pháp xử lý dữ liệu: 2

1.5 Nội dung tóm tắt: 3

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 4

2.1 Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh 4

2.1.1 Cạnh tranh: 4

2.1.2 Lợi thế cạnh tranh: 4

2.2 Các cơ sở của lợi thế cạnh tranh: 4

2.2.1 Cái gì là cơ sở cho lợi thế cạnh tranh? 4

2.2.2 Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh? 6

2.2.3 Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng lợi thế cạnh tranh: 7

2.3 Các công c ụ phân tích lợi thế cạnh tranh: 14

2.3.1 Mô hình năm tác lực của Michael Porter: 14

2.3.2 Phân tích nguồn lực: 21

2.3.3 Chuỗi giá trị của Michael Porter: 25

2.4 Đánh giá lợi thế cạnh tranh 28

2.4.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh: 28

2.4.2 Một số chỉ tiêu đánh giá tổng quát: 33

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO MẶT HÀNG PHÂN BÓN LÁ CỦA CÔNG TY TNHH LONG SINH 34

3.1 Phân tích môi trường vĩ mô: 34

3.1.1 Nhân tố luật pháp và chính trị: 34

3.1.2 Nhân tố kinh tế và xã hội: 35

3.1.3 Nhân tố công nghệ: 37

3.1.4 Nhân tố tự nhiên: 37

3.2 Phân tích môi trường cạnh tranh: 38

3.2.1 Tổng quan thị trường ngành phân bón: 38

3.2.2 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại: 45

3.2.3 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: 49

3.2.4 Nguy cơ từ các sản phẩm thay thế: 50

3.2.5 Áp lực từ phía khách hàng: 50

3.2.6 Áp lực từ phía nhà cung ứng: 51

3.3 Phân tích nguồn lực của Công ty TNHH Long Sinh: 53

3.3.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Long Sinh: 53

3.3.2 Cơ cấu tổ chức quản lý và hoạt động sản xuất kinh doanh: 53

3.3.3 Quy mô cơ sở vật chất: 60

3.3.4 Các mối quan hệ với Long Sinh: 61

3.3.5 Thương hiệu của Long Sinh: 62

3.3.6 Công nghệ của Long Sinh: 62

3.3.7 Các nguồ n nhân lực của Long Sinh: 64

3.3.8 Nguồn lực tài chính c ủa Long Sinh: 67

3.4 Phân tích chuỗi giá trị: 70

3.4.1 Logistics đầu vào: 71

3.4.2 Hoạt động vận hành: 71

3.4.3 Logistics đầu ra: 72

3.4.4 Hoạt động Marketing và bán hàng: 72

3.4.5 Hoạt động cung c ấp dịch vụ: 75

3.4.6 Cơ sở hạ tầng: 76

3.4.7 Hoạt động nghiên cứu và phát triển công nghệ: 77

3.4.8 Quản trị nguồn nhân lực: 78

3.5 Tóm tắt các cơ hôi, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu: 82

3.6 Các lợi thế cho mặt hàng phân bón lá của Công ty TNHH Long Sinh: 84

3.6.1 Các lợi thế về vị thế thị trường c ủa Long Sinh: 84

3.6.2 Các lợi thế về tiềm lực của Long Sinh: 84

3.6.3 Các lợi thế về năng lực của Long Sinh: 84

CHƯƠNG 4: ĐÁNH GIÁ LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO MẶT HÀNG PHÂN BÓN LÁ CỦA CÔNG TY TNHH LONG SINH 85

4.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh: 85

4.2 Một số chỉ tiêu tổng quát: 88

4.3 Nhận xét: 89

CHƯƠNG 5: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO MẶT HÀNG PHÂN BÓN LÁ CỦA CÔNG TY TNHH LONG SINH 91

5.1 Các nguyên tắc để thực hiện các giải pháp: 92

5.2 Nhóm giải pháp duy trì lợi thế cạnh tranh cho mặt hàng phân bón lá của Công ty TNHH Long Sinh: 95

5.2.1 Nâng cao năng lực quản lý và kinh doanh: 95

5.2.2 Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ: 96

5.2.3 Tăng cường hơn nữa sự đa dạng sản phẩm, dịch vụ: 97

5.3 Nhóm giải pháp xây dựng lợi thế cạnh tranh cho mặt hàng phân bón lá của Công ty TNHH Long Sinh: 98

5.3.1 Nâng cao hiệu quả các hoạt động: 98

5.3.2 Xây dựng và áp dụng các hệ thống quản trị chất lượng: 100

5.3.3 Đổi mới: 101

5.3.4 Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng: 103

CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN 107

PHỤ LỤC 108

TÀI LIỆU THAM KHẢO 122

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Vai trò của nguồn lực và năng lực 6

Hình 2.2: Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh 6

Hình 2.3: Ba chiến lƣợc tổng quát 7

Hình 2.4: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh 8

Hình 2.5: Chất lƣợng vƣợt trội 10

Hình 2.6: Mô hình năm tác lực và những yếu tố của cấu trúc ngành 19

Hình 2.7: Các gốc rễ của tính cạnh tranh (Năng lực cốt lõi) 24

Hình 3.1: Lạm phát 12 tháng qua 36

Hình 3.2: Chuỗi giá trị ngành phân bón 38

Hình 3.3: Nhu cầu phân bón theo khu vực trong niên vụ 2008/09-2010/11 39

Hình 3.4: Lƣợng và giá trị nhập khẩu phân bón của Việt Nam, 2009-2010 42

Hình 3.5: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Long Sinh 54

Hình 3.6: Cơ cấu tổ chức sản xuất 58

Hình 3.7: Quy trình s ản xuất phân bón lá 63

Hình 3.8: Chuỗi giá trị của mặt hàng phân bón lá tại Công ty TNHH Long Sinh 70

Hình 3.9: Hệ thống phân phối mặt hàng phân bón lá của Long Sinh 74

Hình 4.1: Lợi thế cạnh tranh c ủa các doanh nghiệp 87

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Phân loại các nguồn lực 22

Bảng 2.2: Khung đánh giá lợi thế cạnh tranh lý thuyết 30

Bảng 2.3: Khung đánh giá lợi thế cạnh tranh cho VNPT 31

Bảng 2.4: Khung đánh giá lợi thế cạnh tranh cho mặt hàng phân bón lá của Công ty TNHH Long Sinh 32

Bảng 3.1: Thống kê máy móc thiết bị của Công ty Long Sinh 60

Bảng 3.2: Kết cấu lao động của Công ty TNHH Long Sinh, năm 2008– 2010 65

Bảng 3.3: Phân bổ nhân sự trong hoạt động kinh doanh bộ phận phân bón lá 66

Bảng 3.4: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh c ủa Long Sinh 67

Bảng 3.5: Một số chỉ tiêu đánh giá tài chính của Long Sinh 68

Bảng 3.6: Đánh giá giá bán s ản phẩm của Long Sinh 73

Bảng 4.1: Đánh giá các lợi thế cạnh tranh 86

Bảng 4.2: Xếp hạng sau đánh giá 87

Bảng 4.3: Một số chỉ tiêu cạnh tranh 88

Bảng 5.1: Tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lƣợc chung của Công ty TNHH Long Sinh 94

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU

1.1 Lý do hình thành đề tài:

Việt Nam sau khi gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO) đã mang đến cho nền kinh tế nước ta rất nhiều cơ hội để phát triển, hòa nhập với nền kinh tế toàn cầu, đồng thời cũng không ít những khó khăn phải đối mặt, các doanh nghiệp ở tất

cả các ngành nghề ra sức vận động để tồn tại và phát triển Làm thế nào để hội nhập với nền kinh tế toàn cầu, một trong những vấn đề quan trọng là phải xác định được

vị trí của mình ở đâu, đâu là lợi thế, đâu là những bất lợi để sớm bắt được cơ hội và đẩy lùi nguy cơ, chỉ có như vậy doanh nghiệp nói riêng và quốc gia nói chung mới

có thể chủ động hội nhập giành thắng lợi, đồng thời có điều kiện sử dụng hiệu quả nguồn lực vốn có của mình, phát huy tối đa lợi thế cạnh tranh

Ngành sản xuất và kinh doanh phân bón lá nói riêng và ngành phân bón nói chung hiện đang bước vào giai đoạn phát triển rất nhanh, cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn Vấn đề cạnh tranh và tìm cách xây dựng lợi thế cạnh tranh đang là vấn đề doanh nghiệp thực sự quan tâm

Xuất phát từ yêu cầu trên, đề tài “Xây dựng lợi thế cạnh tranh cho mặt hàng phân bón là của Công ty TNHH Long Sinh” được lựa chọn nghiên cứu

nhằm tìm ra các giải pháp thích hợp cho mặt hàng phân bón lá của Công ty TNHH Long Sinh phát triển bền vững, tận dụng được thế mạnh, tiềm năng của mình để khai thác các nguồn lực một cách có hiệu quả

1.2 Mục tiêu của đề tài:

 Hệ thống hóa cơ sở lý luận về lợi thế cạnh tranh và xây dựng lợi thế cạnh tranh

 Phân tích, đánh giá thực trạng lợi thế cạnh tranh cho mặt hàng phân bón lá của Công ty TNHH Long Sinh

 Đề xuất một số giải pháp nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh cho mặt hàng phân bón lá của Công ty TNHH Long Sinh

1.3 Phạm vi giới hạn của đề tài:

 Về không gian: luận văn nghiên cứu lợi thế cạnh tranh chủ yếu ở Công ty TNHH Long Sinh Phân tích các đối thủ chính ở thị trường miền Nam

 Về thời gian: chủ yếu tập trung phân tích giai đoạn từ 2007 đến nay

1.4 Phương pháp nghiên cứu:

1.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu:

Đề tài được thực hiện chủ yếu thông qua việc thu thập các nguồn dữ liệu thứ cấp, bên cạnh đó cũng có một số dữ liệu sơ cấp, cụ thể như sau:

 Dữ liệu thứ cấp: được cập nhật qua các báo cáo tài chính của các công ty, qua sách, báo, tạp chí, tổng cục thống kê, chi cục thuế, và một số trang web:

khảo sát trực tuyến trên website

1.4.2 Phương pháp xử lý dữ liệu:

Các dữ liệu sau khi thu thập được tiến hành xử lý bằng các công cụ thống

kê đơn giản, phương pháp tổng hợp, so sánh và tính toán các chỉ số Đồng thời

còn sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh các lợi thế cạnh tranh của Công ty và các đối thủ cạnh tranh trực tiếp

1.5 Nội dung tóm tắt:

Ngoài chương mở đầu, chương kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm có 4 chương chính:

 Chương 2: Cơ sở lý thuyết

 Chương 3: Phân tích lợi thế cạnh tranh cho mặt hàng phân bón lá của Công

ty TNHH Long Sinh

Vận dụng cơ sở lý thuyết về lợi thế cạnh tranh để phân tích và xác định các lợi thế cạnh tranh cho mặt hàng phân bón lá của Công ty TNHH Long Sinh thông qua việc phân tích môi trường vĩ mô, môi trường cạnh tranh, phân tích nguồn lực và chuỗi giá trị cho mặt hàng phân bón lá

 Chương 4: Đánh giá lợi thế cạnh tranh cho mặt hàng phân bón lá của Công ty TNHH Long Sinh

Đánh giá lợi thế cạnh tranh cho mặt hàng phân bón lá của Công ty TNHH Long Sinh so với các đối thủ cạnh tranh thông qua ma trận hình ảnh cạnh tranh và phân tích chỉ số tài chính tổng quát

 Chương 5: Đề xuất một số giải pháp nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh cho mặt hàng phân bón lá của Công ty TNHH Long Sinh

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh

2.1.1 Cạnh tranh:

Cạnh tranh (Kinh doanh) là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, nhà phân phối, bán lẻ, người tiêu dùng, thương nhân…) nhằm giành lấy những vị thế tạo nên lợi thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ hay các lợi ích về kinh tế, thương mại khác để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình

và người mua vẫn hài lòng với mức giá cao hơn bình thường

( Theo Michael Porter, “Lợi Thế Cạnh Tranh”, 2010, trang 33)

2.2 Các cơ sở của lợi thế cạnh tranh:

2.2.1 Cái gì là cơ sở cho lợi thế cạnh tranh?

2.2.1.1 Quan điểm tổ chức công nghiệp (IO: Industrial Organization):

Quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) tập trung vào lực lượng cơ cấu trong một nghành, môi trường cạnh tranh của các công ty và ảnh hưởng của chúng tới lợi thế cạnh tranh Người ủng hộ nổi tiếng quan điểm này là ông Michael Porter, giáo sư đại học Harvard Theo ý kiến của ông, xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh là phân tích lực lượng bên ngoài, sau đó quyết định

và hành động dựa trên kết quả thu được Mối quan tâm lớn của quan điểm IO

là doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh như thế nào, đồng thời quan điểm

IO cho rằng lợi thế cạnh tranh liên quan đến vị trí trong ngành

Mô hình năm tác lực cạnh tranh nắm bắt được ý tưởng chính về lý thuyết lợi thế cạnh tranh xác định những quy luật cạnh tranh trong bất cứ ngành công nghiệp nào Mục đích của việc phân tích cấu trúc ngành là nhằm xác định những nhân tố then chốt cho cạnh tranh thành công, cũng như nhận

ra các cơ hội và mối đe dọa là gì? Chìa khóa thành công nằm ở khả năng khác biệt của doanh nghiệp trong việc giải quyết mối quan hệ với các tác lực cạnh tranh đó Bên cạnh đó cũng cần phải xem xét và phân tích môi trường vĩ mô nhằm xác định những nhân tố quan trọng về phía chính phủ, xã hội, chính trị,

tự nhiên và công nghệ để nhận diện các cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp

2.2.1.2 Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource-Based View):

RBV cho rằng: để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng, công ty sẽ thành công nếu nó trang

bị các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp RBV không chỉ tập trung phân tích các nhân tố bên trong mà nó còn liên kết năng lực bên trong với môi trường bên ngoài Lợi thế cạnh tranh sẽ bị thu hút về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất Do đó, theo RBV, lợi thế cạnh tranh liên quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp

Hình 2.1: Vai trò của nguồn lực và năng lực

(Nguồn: Lê Thành Long, “Quản lý chiến lược”, 2003)

2.2.2 Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh?

Theo James Craig và Rober Grant, lợi thế cạnh tranh đƣợc tạo ra theo mô hình sau:

Hình 2.2: Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh

( Nguồn: James Craig và Rober Grant, “Strategic Management”, 1993)

Mô hình này là sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) và quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV)

Để xác định những yếu tố thành công then chốt, là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh, trước hết phải phân tích môi trường cạnh tranh trong nghành và môi trường vĩ mô Tiếp theo, phân tích nguồn lực và chuỗi giá trị của công ty sẽ xác định các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh Mục đích của việc phân tích này nhằm tìm ra những nguồn lực có giá trị, các tiềm lực tiêu biểu, những năng lực cốt lõi và khác biệt của công ty từ đó nhận dạng được các lợi thế cạnh tranh trong phối thức và các lợi thế cạnh tranh trong nguồn lực

Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì nguồn lực phải có giá trị, nó bao hàm những đặc điểm như hiếm có, có thể tạo ra giá trị khách hàng, có thể bắt chước và thay thế nhưng không hoàn toàn

Do vậy, lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế đủ lớn để tạo sự khác biệt, đủ lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ, trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng

2.2.3 Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng lợi thế cạnh tranh:

2.2.3.1 Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

Theo phân tích của Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt được thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường

Hình 2.3: Ba chi ến lược tổng quát

(Nguồn: Michael E.Porter, “Lợi thế cạnh tranh”, 2010)

Từ đó, ở hầu hết mức độ cơ bản, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động sau đây: nâng cao hiệu quả các hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng

Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và thâm nhập vào thị trường Còn nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng

Những nguyên nhân tiêu biểu nhất làm thay đổi lợi thế cạnh tranh là:

- Những công nghệ mới

- Thay đổi trong nhu cầu của người mua

- Sự nổi lên của một phân khúc ngành mới

- Sự thay đổi chi phí đầu vào hay những lợi ích

- Sự thay đổi những quy định của chính phủ

Hình 2.4: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

(Nguồn: Lê Thế Giới, “Quản trị chiến lược”, 2008)

2.2.3.1.1 Hiệu quả:

Nếu coi một doanh nghiệp như là một hệ thống chuyên môn hóa các đầu vào thành các đầu ra Các đầu vào là các yếu tố cơ bản của sản xuất như lao động, đất đai, vốn, quản trị, và bí quyết công nghệ Đầu ra là các hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất Cách đo lường đơn giản nhất của hiệu quả là đem chia số lượng các đầu ra cho các đầu vào Một công ty càng hiệu quả khi nó cần càng ít đầu vào để sản xuất một đầu ra nhất định Như vậy, hiệu quả giúp cho công ty đạt được lợi thế chi phí thấp

Bộ phận cấu thành quan trọng nhất của hiệu quả đối với nhiều công

ty, đó là năng suất lao động Chỉ tiêu này thường được đo lường bằng kết quả đầu ra tính trên một công nhân Nếu tất cả các yếu tố khác không đổi, nói chung công ty có mức năng suất lao động cao nhất trong ngành, sẽ có chi phí sản xuất thấp nhất Nói cách khác, công ty sẽ có lợi thế cạnh tranh chi phí thấp

Tất nhiên, điều đáng quan tâm là cách thức để đạt được năng suất vượt trội Ở đây chúng ta chỉ lưu ý rằng để đạt được năng suất cao các công

ty phải có một chiến lược, một cấu trúc và hệ thống kiểm soát thích hợp

2.2.3.1.2 Chất lượng:

Các sản phẩm có chất lượng phải đáng tin cậy theo nghĩa mà nó được thực hiện đúng với thiết kế và làm tốt điều đó Tác động của chất lượng sản phẩm cao đến lợi thế cạnh tranh gồm hai phần:

- Thứ nhất: việc cung cấp các sản phẩm chất lượng cao sẽ làm tăng giá trị của sản phẩm trong mắt của khách hàng Từ sự nâng cao nhận thức về giá trị này cho phép công ty đòi hỏi mức giá cao hơn

- Chất lượng cao dẫn tới hiệu quả cao hơn và đem lại chi phí thấp hơn Chất lượng cao sẽ làm giảm thời gian lao động bị lãng phí để làm ra các chi tiết sản phẩm khuyết tật hay cung cấp dịch vụ không đáp ứng tiêu chuẩn và giảm thời gian bỏ ra để sửa chữa khuyết tật sẽ làm cho năng suất lao động cao hơn và chi phí đơn vị

thấp hơn (Hình 2.5) Nhƣ vậy, chất lƣợng sản phẩm cao không chỉ

để cho công ty đòi hỏi giá cao hơn về sản phẩm của mình mà còn

hạ thấp chi phí

Tầm quan trọng của chất lƣợng trong việc tạo lập lợi thế cạnh tranh đã tăng lên đáng kể trong thập kỷ vừa qua Thực vậy, nhiều công ty, việc nhấn mạnh vào chất lƣợng cốt tử đến mức việc đạt đƣợc chất lƣợng sản phẩm cao không còn đƣợc coi nhƣ một cách thức tạo lợi thế cạnh tranh nữa Trong nhiều ngành, chất lƣợng đã trở thành một điều bắt buộc tuyệt đối để tồn tại

công đó là phát triển sản phẩm mới và/ hoặc quản trị doanh nghiệp theo một cách thức mới lạ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Đổi mới có lẽ là khối quan trọng nhất của lợi thế cạnh tranh Về dài hạn, cạnh tranh có thể coi như một quá trình được dẫn dắt bằng sự đổi mới Mặc dù không phải tất cả các đổi mới đều thành công, nhưng đổi mới là nguồn lực chủ yếu của lợi thế cạnh tranh, bởi vì, theo định nghĩa, nó tạo ra cho công ty những thứ độc đáo – những thứ mà đối thủ cạnh tranh của nó không có (ít ra cho đến khi nào họ bắt chước thành công) Tính độc đáo giúp cho công ty tạo sự khác biệt so với đối thủ và đòi hỏi một mức giá tăng thêm cho sản phẩm của nó, hoặc giảm chi phí đáng kể so với đối thủ

Có thể nêu ra một vài ví dụ làm nổi bật tầm quan trọng của cải tiến như là nền tảng của lợi thế cạnh tranh: Xerox phát triển máy photo copy, Cisco phát triển router, Intel phát triển các bộ vi xử lý mới, Hewlett-Packard phát triển máy in laze, Nike phát triển giày thể thao kỹ thuật cao, Bausch & Lomb phát triển kính áp tròng, hay Sony phát triển Walkman Tất cả các cải tiến sản phẩm này đều giúp tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho các công ty đi tiên phong Trong mỗi trường hợp, công ty có thể đòi hỏi một mức giá tăng thêm bằng tính hấp dẫn của người cung cấp độc đáo Các bằng chứng còn cho thấy khách hàng ngày càng nhận thức giá trị cao hơn trên phương diện toàn cầu chứ không chỉ từ những nhãn hiệu nội địa Các doanh nghiệp sáng tạo giá trị cho khách hàng bằng việc sử dụng một cách có tính sáng tạo các nguồn lực và khả năng của mình

Theo thời gian các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước những thành công của người cải tiến Vì thế, các công ty cải tiến cần tạo dựng được sự trung thành nhãn hiệu mạnh mẽ và hỗ trợ cho quá trình quản trị, tạo ra những khó khăn ngăn cản sự tấn công của kẻ bắt chước Bằng cách đó, Sony vẫn được biết tới vì Walkman, Hewlett-Packard vẫn được biết đến bởi máy in laze, Intel như là cha đẻ của bộ vi xử lý…

2.2.3.1.4 Thỏa mãn khách hàng:

Một công ty đáp ứng khách hàng tốt phải có khả năng nhận diện và thoả mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh Có như vậy khách hàng sẽ cảm nhận giá trị sản phẩm của công ty, và công ty có lợi thế cạnh tranh trên cơ sở khác biệt

Sự cải thiện về chất lượng cung cấp sản phẩm giúp công ty đáp ứng

khách hàng bằng cách phát triển sản phẩm mới với những đặc tính mà sản phẩm hiện tại không có Nói cách khác, việc đạt được chất lượng vượt trội và cải tiến là một bộ phận cần thiết để thực hiện đáp ứng khách hàng một cách vượt trội

Khía cạnh nổi bật thứ hai trong đáp ứng khách hàng là cung cấp các hàng hoá và dịch vụ theo nhu cầu độc đáo của các khách hàng hay nhóm khách hàng cá biệt Ví dụ, sự gia tăng nhiều loại nước giải khát và bia trong những năm gần đây có thể phần nào coi như một sự đáp ứng khuynh hướng này Các công ty sản xuất ô tô cũng vậy họ đã trở nên quen thuộc với việc phải tạo ra những chiếc xe theo yêu cầu của khách hàng cá biệt Ví dụ, làm theo người dẫn đầu Toyota, chi nhánh Saturn của GM ra những chiếc xe theo đơn đặt hàng của các khách hàng cá biệt, để cho khách hàng một phạm vi lựa chọn rất rộng về màu sắc cũng như các chọn lựa khác

Khía cạnh thứ ba của đáp ứng khách hàng là quan tâm đến thời gian

đáp ứng khách hàng, đó chính là thời gian để giao hàng, hay để thực hiện

một dịch vụ Với nhà chế tạo máy thời gian đáp ứng là thời gian cần thiết để thực hiện một đơn hàng Với một ngân hàng, đó là thời gian cần thiết để xử

lý một khoản vay, hay thời gian khách hàng phải đứng xếp hàng chờ đến lượt Với một siêu thị, đó là thời gian khách hàng phải đứng trong hàng chờ thanh toán Tất thảy các cuộc điều tra khách hàng đều cho thấy thời gian đáp ứng chậm là nguyên nhân cơ bản làm khách hàng không thoả mãn

Bên cạnh đáp ứng chất lượng, đáp ứng theo yêu cầu, và đáp ứng thời

gian, thiết kế vượt trội, dịch vụ vượt trội, dịch vụ hậu mãi và hỗ trợ vượt trội

là những nguồn khác để tăng cường đáp ứng khách hàng Tất cả các yếu tố

này tăng cường sự đáp ứng khách hàng và cho phép công ty tạo ra khác biệt

so với các đối thủ ít đáp ứng hơn Cuối cùng, sự khác biệt này lại cho phép công ty tạo lập lòng trung thành nhãn hiệu và có thể đòi hỏi một mức giá tăng thêm cho sản phẩm của mình

Tóm lại, hiệu quả, chất lượng, sự thỏa mãn khách hàng, và đổi mới là

tất cả các nhân tố quan trọng để có được lợi thế cạnh tranh Hiệu quả vượt trội cho phép công ty giảm thấp hơn chi phí; chất lượng vượt trội cho phép công ty vừa có thể đòi hỏi mức giá cao hơn, vừa hạ thấp chi phí; đáp ứng khách hàng vượt trội cho phép đòi hỏi mức giá cao hơn; sự cải tiến có thể dẫn tới giá cao hơn và chi phí đơn vị thấp hơn Bốn nhân tố này cùng nhau giúp cho công ty tạo ra giá trị cao hơn bằng việc hạ thấp chi phí hay tạo sự khác biệt về sản phẩm của nó so với các đối thủ, cho phép công ty làm tốt hơn đối thủ của nó

2.2.3.2 Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì:

Các nguồn lực cần được xây dựng và duy trì là những nguồn lực:

 Tạo ra giá trị khách hàng

 Có thể ngăn cản sự bắt chước và thay thế

Do đó nên tập trung khả năng tài chính vào các nguồn lực đáp ứng những điều kiện này thì mới có khả năng tạo và duy trì được lợi thế cạnh tranh

Tóm lại, theo Porter thì có ba điều kiện để duy trì lợi thế cạnh tranh:

 Hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước): những lợi thế cấp thấp hơn như là chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt chước trong khi những lợi thế cấp cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu, hay duy trì và đầu tư tích lũy các mối quan hệ với khách hàng thì khó có thể bắt chước được

 Số lượng của những nguồn gốc khác biệt: càng nhiều thì càng khó bắt chước

 Không ngừng cải tiến và nâng cấp: luôn tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới ít nhất là phải nhanh hơn đối thủ cạnh tranh để thay thế những cái cũ

2.3 Các công cụ phân tích lợi thế cạnh tranh:

2.3.1 Mô hình năm tác lực của Michael Porter:

Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công trong ngành, nhất thiết phải trả lời được hai câu hỏi quan trọng sau:

 Khách hàng cần gì ở mình?

 Làm thế nào doanh nghiệp có thể chống đỡ sự cạnh tranh?

Muốn vậy, trước hết doanh nghiệp phải tập trung vào phân tích môi trường ngành dựa trên mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter Việc phân tích này giúp cho công ty nhận ra những cơ hội và những đe dọa, qua đó nó

sẽ chỉ ra cho công ty nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách hiệu quả với năm lực lượng cạnh tranh trong ngành Năm áp lực cạnh tranh này không phải là yếu

tố tĩnh, mà trái lại, nó rất động và thay đổi cùng với các giai đoạn phát triển của ngành Từ đó sẽ xác định được những yếu tố thành công then chốt được xem như

là những nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh

Michael Porter đã đưa ra mô hình năm tác lực cạnh tranh gồm: (1) Cường

độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành; (2) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới; (3) Mối đe dọa của sản phẩm thay thế; (4) Quyền lực thương lượng của người mua và (5) Quyền lực thương lượng của người cung ứng

2.3.1.1 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng:

Các đối thủ tiềm năng là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành

Về mọi phương diện, các đối thủ cạnh tranh tiềm năng chưa bằng các đối thủ trong ngành Tuy nhiên, họ có hai điểm mà các doanh nghiệp hiện tại cần phải lưu ý là:

 Có thể biết được điểm yếu của đối thủ hiện tại

 Có tiềm lực tài chính, công nghệ mới để sản xuất các sản phẩm mới Trong nhiều trường hợp sản phẩm mới có thể đe dọa đến sự tồn tại của các sản phẩm hiện có

Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào cản trở gia nhập Theo Michael Porter hàng rào cản trở gia nhập ngành bao gồm:

 Kinh tế quy mô (chi phí về sản xuất, phân phối, bán, quảng cáo…) giảm với số lượng bán Hay nói cách khác số lượng sản phẩm sản xuất

và bán tăng lên thì chi phí cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống Để đạt được điều này, doanh nghiệp phải tiến hành mua sắm một lượng lớn các vật tư, nguyên liệu để hưởng chiết khấu, đồng thời sản xuất các sản phẩm đại trà và được tiêu chuẩn hóa, tiến hành quảng cáo đại trà để hạ thấp chi phí quảng cáo trên một đơn vị sản phẩm Nhưng nếu doanh nghiệp tham gia với quy mô nhỏ thì phải chấp nhận bất lợi về chi phí,

do đó rất khó có thể cạnh tranh nổi với các doanh nghiệp hiện tại

 Những ưu thế tuyệt đối về chi phí không liên quan đến quy mô: (1) công nghệ sản phẩm thuộc quyền sở hữu: sáng chế, làm chủ một công nghệ; (2) sự tiếp cận nguồn lực đặc thù: nhân lực, nguồn nguyên liệu thô thuận lợi; (3) vị trí kinh doanh thuận lợi; (4) đường cong kinh nghiệm

 Khác biệt hóa sản phẩm: là việc tạo ra sản phẩm có những đặc tính đặc biệt mang tính độc đáo về chất lượng, giá cả, thiết kế, biểu tượng hay dịch vụ khách hàng có thể phân biệt dễ dàng với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhằm giành ưu thế trong cạnh tranh Thực chất của cản trở này là khách hàng quen với sản phẩm hiện tại làm cho các đối thủ tiềm

ẩn buộc phải vất vả rất nhiều để vượt qua lòng trung thành của khách hàng Các nỗ lực nhằm vượt qua thường tạo ra các khoản lỗ trong thời gian đầu

 Kênh phân phối: của các doanh nghiệp hiện tại đang rất mạnh và đã tồn tại trên thị trường Việc các doanh nghiêp mới thuyết phục để mạng lưới phân phối đó làm việc với doanh nghiệp mình là điều hết sức khó khăn, cần phải có các biện pháp giảm giá, chia sẻ chi phí quảng cáo…

 Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh Nếu các doanh nghiệp mới muốn vào ngành phản ứng lại một cách tích cực và khôn khéo, họ sẽ thuận tiện hơn trong việc gia nhập ngành Nhưng nếu các doanh nghiệp phản ứng lại bằng một cuộc chiến (ví dụ như cuộc chiến về giá) thì cái giá phải trả là quá đắt để gia nhập ngành

2.3.1.2 Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành:

Đối thủ cạnh tranh hiện tại là một trong năm lực lượng cạnh tranh trong ngành Khi xem xét đối thủ cạnh tranh hiện tại doanh nghiệp cần nhận thấy: Nếu đối thủ càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá là đáng kể Vì vậy, việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại cần xoay quanh những nội dung chủ yếu sau:

 Một là, doanh nghiệp phải nhận biết được đối thủ cạnh tranh trực tiếp

để từ đó phân tích tín hiệu từ thị trường và phân loại đối thủ cạnh tranh

 Hai là, phân tích điểm mạnh, điểm yếu và khả năng cạnh tranh của các đối thủ thông qua so sánh các yếu tố (sản phẩm, chất lượng, khả năng cạnh tranh về giá, hiệu quả quảng cáo, năng suất lao động, mạng lưới phân phối, thị phần, khả năng tài chính…)

 Ba là, phân tích chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh từ đó so sánh tương quan thể lực của doanh nghiệp so với đối thủ

Kết quả của việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại sẽ cho phép doanh nghiệp trả lời câu hỏi là phải làm gì để giành ưu thế so với đối thủ trong mối tương quan Do vậy, chiến lược đề ra lúc này là tập trung vào khai thác điểm yếu và vô hiệu hóa điểm mạnh của đối phương

Tính chất và cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:

 Số lượng và quy mô của các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Vì vậy, việc phân tích sản phẩm thay thế là rất quan trọng đối với doanh nghiệp Khi thực hiện phân tích sản phẩm thay thế doanh nghiệp phải thể hiện các nội dung sau:

 Phân tích xu hướng thay thế: thay thế bình thường và thay thế hoàn toàn

 Phân tích mối quan hệ về cung cầu và mối quan hệ về giá của sản phẩm thay thế

Phân tích sản phẩm thay thế tốt sẽ cho phép doanh nghiệp xác định ngành hàng kinh doanh một cách có hiệu quả và có thể chuyển hướng kinh doanh hay đa dạng hóa sản phẩm khi thấy cần thiết

2.3.1.4 Áp lực từ phía khách hàng:

Khách hàng là một phần của doanh nghiệp, khách hàng bao gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ), các nhà mua công nghiệp và người mua hàng cho các tổ chức nhà nước hoặc tổ chức xã hội Chính sự trung thành của khách hàng là một lợi thế lớn của doanh nghiệp, sự trung thành đó xuất phát từ sự thỏa mãn những nhu cầu của họ bởi doanh nghiệp, các doanh nghiệp muốn có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh phải hướng những nỗ lực của hoạt động marketing vào khách hàng, thu hút sự chú

ý, kích thích sự quan tâm, thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm và dịch vụ của mình Trong trường hợp này, khách hàng sẽ mang đến cơ hội cho doanh nghiệp Ngược lại, khách hàng có thể tạo ra đe dọa khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Khách hàng có thế mạnh (gây sức ép) nhiều hơn đối với doanh nghiệp khi họ có các điều kiện sau đây:

 Một là: doanh nghiệp chúng ta thuộc trong số các nhà cung cấp có quy

mô vừa và nhỏ của ngành Trong khi đó khách hàng là một số ít có quy

mô lớn và thường mua sản phẩm với khối lượng lớn Hoàn cảnh này cho phép khách hàng chi phối doanh nghiệp

 Hai là: khách hàng có thể vận dụng chiến lược hội nhập dọc ngược chiều, tức là có xu hướng khép kín sản xuất, tự sản xuất, gia công các

bộ phận chi tiết, bán sản phẩm cho mình

 Ba là: khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả… của các nhà cung ứng thì áp lực mặc cả của họ càng lớn Với thông tin đầy đủ, khách hàng đảm bảo họ nhận được mức giá dễ chịu và phủ nhận sự đe dọa của người cung ứng về sự tồn tại của họ

Hình 2.6: Mô hình năm tác lực và những yếu tố của cấu trúc ngành

(Nguồn: Michael E.Porter, “Lợi thế cạnh tranh”, 2010)

 Bốn là: khi khách hàng không bị ràng buộc và có thể chuyển sang mua sản phẩm khác của các doanh nghiệp khác với giá rẻ hơn một cách thuận lợi

 Năm là: khi các doanh nghiệp trong ngành tìm cách đối phó nhau và buộc phải giảm giá hàng loạt

Để đánh giá khách hàng hiện tại và tương lai làm cơ sở cho việc hoạch định các kế hoạch chiến lược, các doanh nghiệp cần lập bảng phân loại các khách hàng thông qua đó trả lời các câu hỏi:

 Vì sao khách hàng mua hay không mua sản phẩm?

 Khách hàng mua như thế nào, khi nào và bao nhiêu?

 Những ai có liên quan đến quyết định mua hàng của họ?

 Yếu tố quan trọng nhất quyết định mua hàng cuối cùng của khách hàng

áp lực đe dọa đến doanh nghiệp khi họ có quyền quyết định tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung ứng Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp Áp lực tương đối của nhà cung ứng thường thể hiện trong các tình huống sau:

 Đối với người cung cấp vật tư, thiết bị thì yếu tố làm tăng áp lực của họ đối với doanh nghiệp bao gồm:

- Số lượng người cung cấp ít (ngành cung ứng mà doanh nghiệp cần chỉ có một, thậm chí một doanh nghiệp độc quyền cung ứng)

- Tình huống không có sản phẩm thay thế và không có nhà cung cấp nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt

- Tình huống doanh nghiệp mua các yếu tố vật tư, thiết bị không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của nhà cung cấp

- Tình huống các loại vật tư, thiết bị của nhà cung ứng là rất quan trọng đối với doanh nghiệp

- Tình huống là các nhà cung ứng vật tư, thiết bị có chiến lược hội nhập dọc thuận chiều

 Đối với cộng đồng tài chính, trong những thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp đều vay vốn tạm thời từ cộng đồng tài chính Nguồn tiền vay có thể nhận được từ vay ngắn hạn, trung hạn, dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu Nhìn chung những yếu tố làm tăng áp lực từ cộng đồng tài chính đến doanh nghiệp cũng tương tự như các yếu tố làm tăng áp lực của các nhà cung cấp vật tư, thiết bị lên doanh nghiệp,

 Nguồn lao động là một thành phần quan trọng trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực, có tư cách tốt là tiền đề quan trọng giúp doanh nghiệp có được sự thành công bền vững Ngược lại, doanh nghiệp sẽ gặp phải những khó khăn khi nguồn tuyển lao động khan hiếm, trình độ và năng lực người tuyển vào không đáp ứng các yêu cầu đặt ra, những tác động tiêu cực từ các tổ chức công đoàn đến khả năng đạt được các mục tiêu

về lao động của doanh nghiệp

2.3.2 Phân tích nguồn lực:

2.3.2.1 Nguồn lực:

Mọi công ty đều có các nguồn lực nhưng không phải tất cả các nguồn lực là duy nhất và có khả năng dẫn đến lợi thế cạnh tranh bền vững Để trở

thành duy nhất, nguồn lực phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước

Nguồn lực là tài sản riêng của công ty Có thể phân nguồn lực làm 2 loại là: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình

Nguồn lực hữu hình bao gồm: Các nguồn lực vật chất và nguồn lực

Công nghệ Các bằng sáng chế phát minh, bản quyền, bí mật công nghệ

Danh tiếng Nhãn hiệu sản phẩm, nhãn hiệu thương mại, hình ảnh công ty,

văn hóa của công ty

Mối quan hệ Với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và chính phủ

2.3.2.2 Tiềm lực:

Các nguồn lực của một công ty là đầu vào cần thiết để thực hiện công việc, chúng sẽ có giá trị hơn nhiều khi được công ty sử dụng trực tiếp giúp cho công ty đạt được bất cứ mục tiêu nào đề ra Như vậy, các nguồn lực khác nhau

là đầu vào tạo nên tiềm lực của công ty, tiềm lực có thể được xác định là các công việc thường nhật và các quy trình của công ty quyết định mức độ hiệu quả và hiệu suất làm việc của công ty đó trong việc chuyển hóa đầu vào (các nguồn lực) thành đầu ra (sản phẩm bao gồm hàng hóa vật chất và hàng hóa dịch vụ)

Việc tạo ra tiềm lực cho công ty không đơn giản là vấn đề kết hợp các nguồn lực mà còn là sự phối hợp phức tạp giữa con người với nhau và giữa

con người với các nguồn lực của công ty Khi các thành viên của công ty làm việc, kết hợp các nguồn lực của công ty trong phạm vi cấu trúc các hoạt động thường nhật và các quy trình của tổ chức, họ tích lũy những kinh nghiệm và kiến thức để tìm cách tốt nhất nhằm thu được giá trị từ các nguồn lực và biến chúng thành những năng lực cốt lõi hoặc thành tiềm lực riêng của công ty Trên thực tế, trước khi tiềm lực công ty có thể trở thành nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh thì các tiềm lực này phải thực sự là tiêu biểu và phải đóng góp cho

sự phát triển năng lực cốt lõi của công ty

2.3.2.3 Năng lực cốt lõi:

Theo quan điểm dựa trên nguồn lực, để phát triển lợi thế cạnh tranh thì công ty phải có những nguồn lực và tiềm lực tốt hơn những đối thủ của nó Tuy nhiên không phải mọi công ty đều có khả năng khai thác hiệu quả nguồn lực hoặc năng lực nó có hoặc có được những nguồn lực năng lực nó cần Một công ty muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì phải có khả năng “tập hợp tất cả lại”, phát triển những năng lực cốt lõi và tiềm lực riêng của mình

Prahalad và Hamel (1990) đưa ra hình tượng một cái cây mà bộ rễ năng lực cốt lõi, thân và cành chính là sản phẩm cốt lõi, nhánh phụ là những đơn vị kinh doanh, hoa lá là sản phẩm sau cùng Năng lực cốt lõi là sự hợp nhất, gom

tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của công ty vào thành một trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán Nhiều gợi ý cho rằng công ty nên xác định và tập trung vào 3 hoặc 4 năng lực cốt lõi Các năng lực cốt lõi phải khác biệt

Hình 2.7: Các gốc rễ của tính cạnh tranh (Năng l ực cốt lõi)

(Nguồn: Prahalad và Hamel, “The Core Competence of the Corporation”, 1990)

Việc phân tích chuỗi giá trị của Michael Porter sẽ giúp xác định đƣợc các tiềm lực tiêu biểu cũng nhƣ những năng lực cốt lõi của công ty Việc phân tích này sẽ đƣợc trình bày ở phần sau

2.3.3 Chuỗi giá trị của Michael Porter:

Dây chuyền giá trị là một cách khảo sát tất cả các hoạt động của một công

ty và làm thế nào chúng tương tác được với nhau để làm tăng giá trị cho khách hàng Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong dây chuyền giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh cho công ty

Phân tích chuỗi giá trị là nhằm xác định những năng lực cốt lõi bên trong doanh nghiệp và trong dây chuyền cung cấp, đồng thời cũng xác định những nguồn của lợi thế cạnh tranh và cơ hội thị trường Hay nói tổng quát, phân tích chuỗi giá trị là một công cụ để nhận dạng các lợi thế cạnh tranh trong phối thức

Có thể sử dụng phân tích theo bốn cách khác nhau, đưa ra bốn cách tiếp cận để nhận dạng lợi thế cạnh tranh trong phối thức

Đầu tiên, sử dụng phân tích chuỗi giá trị đơn giản bao gồm việc nhận dạng các hoạt động chủ yếu hay hỗ trợ khác nhau mà các hoạt động này có đóng góp quan trọng vào việc giảm chi phí hoặc tạo ra tính độc đáo

Phương pháp tiếp cận thứ hai để nhận dạng các lợi thế cạnh tranh bao gồm khảo sát các khả năng mới cho việc liên kết các hoạt động giá trị trong chuỗi giá trị

Phương pháp tiếp cận các lợi thế cạnh tranh thứ ba được tìm thấy trong liên kết giữa chuỗi giá trị riêng của công ty và các chuỗi giá trị riêng của các nhà cung ứng và nhà buôn Ý tưởng của Porter không phải là tiết kiệm chi phí trên chi tiêu của các nhà cung cấp hay nhà buôn mà là cả hai bên đều có thể thu lợi, bởi vì đây không phải là trò chơi có tổng bằng không

Phương pháp tiếp cận thứ tư, đây cũng là phương pháp cuối cùng, bao gồm việc phối hợp chuỗi giá trị của công ty với chuỗi giá trị của người tiêu dùng cuối cùng tùy thuộc vào sản phẩm hoặc dịch vụ có liên quan, có thể là một công

ty hay một gia đình ở địa phương Nếu khách hàng là một công ty, thì các chuỗi giá trị có thể được phối hợp trực tiếp như trường hợp của các nhà cung cấp và nhà buôn Nếu khách hàng là những người tiêu dùng nội địa, thì vấn đề là phải

hiểu biết chuỗi giá trị của khách hàng và đáp ứng các sản phẩm và dịch vụ phù hợp

2.3.3.1 Các hoạt động sơ cấp:

 Logistics đầu vào: các hoạt động liên quan đến tiếp nhận, tồn kho,

phân phối và các đầu vào của sản phẩm, chẳng hạn như quản lý nguyên vật liệu, lưu kho và quản lý tồn kho, lập lịch trình hoạt động cho các phương tiện và hoàn trả cho nhà cung cấp

 Vận hành: các hoạt động liên quan đến chuyển hóa các đầu vào thành

hình thái sản phẩm sau cùng, như gia công cơ khí, đóng gói, lắp ráp, bảo trì thiết bị, kiểm tra, in ấn, và các hoạt động tiện ích khác

 Logistics đầu ra: các hoạt động liên quan đến thu gom, lưu trữ và phân

phối thực tế các sản phẩm đến người mua, như tồn kho thành phẩm, quản lý các vật liệu, vận hành với các phương tiện phân phối, quy trình đặt hàng và xây dựng lịch làm việc

 Marketing và bán hàng: các hoạt động liên quan đến việc cung cấp

phương tiện để khách hàng mua sản phẩm, hoặc thúc đẩy họ mua sản phẩm, như quảng cáo, khuyến mãi, bán hàng, báo giá, lựa chọn kênh phân phối, quan hệ giữa các kênh phân phối và làm giá

 Dịch vụ: các hoạt động liên quan đến cung cấp các dịch vụ nhằm tăng

cường hoặc duy trì tốt giá trị của sản phẩm, như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện, cung cấp phụ tùng, và điều chỉnh sản phẩm

2.3.3.2 Các hoạt động hỗ trợ:

 Thu mua: nói đến thu mua là nói đến chức năng của công tác thu gom

các đầu vào để sử dụng trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp, chứ không chỉ đơn thuần nói về các yếu tố đầu vào đó mà thôi Công tác thu mua đầu vào bao gồm nguyên vật liệu thô, các nguồn cung ứng và những sản phẩm để tiêu thụ khác cũng như các tài sản: máy móc, thiết bị thí nghiệm, thiết bị văn phòng, và nhà xưởng Cho dù những hạng mục thu mua đầu

vào này thường liên kết với các hoạt động sơ cấp, nhưng chúng xuất hiện trong mọi hoạt động giá trị và cả những hoạt động hỗ trợ

 Phát triển công nghệ: mỗi hoạt động giá trị đều là hiện thân của công

nghệ, đó là bí quyết, quy trình, hoặc công nghệ hiện thân trong các thiết

bị của quy trình Công nghệ được triển khai rộng khắp trong doanh nghiệp, từ công nghệ ứng dụng trong khâu chuẩn bị chứng từ và vận chuyển hàng hóa đến các công nghệ chứa đựng ngay bên trong sản phẩm Hơn thế nữa, nhiều hoạt động giá trị sử dụng loại công nghệ kết hợp từ nhiều công nghệ phụ khác nhau liên quan đến nhiều môn khoa học khác nhau Phát triển công nghệ có thể hỗ trợ bất cứ loại công nghệ nào hiện diện trong các hoạt động giá trị, bao gồm những mảng như công nghệ viễn thông cho hệ thống đặt hàng, hoặc tự động hóa văn phòng cho bộ phận kế toán Phát triển công nghệ không những chỉ áp dụng cho các công nghệ có liên hệ trực tiếp với sản phẩm sau cùng mà nó còn xuất hiện dưới nhiều hình thức khác, từ nghiên cứu cơ bản và thiết kế sản phẩm đến nghiên cứu truyền thông, thiết kế quy trình thiết bị, các thủ tục phục vụ Phát triển công nghệ liên quan đến sản phẩm và các đặc trưng của sản phẩm sẽ hỗ trợ toàn bộ chuỗi giá trị, trong khi những loại hình khác của

nó chỉ liên kết với các hoạt động sơ cấp hoặc hoạt động hỗ trợ đặc trưng

 Quản trị nguồn nhân lực: bao gồm nhiều hoạt động liên quan đến tuyển

dụng, thuê lao động, huấn luyện, phát triển và vấn đề thu thập của tất cả các loại nhân sự Quản trị nguồn nhân lực hỗ trợ cả các hoạt động sơ cấp, hoạt động hỗ trợ đơn lẻ (ví dụ như thuê kỹ sư) và toàn bộ chuỗi giá trị (chẳng hạn như thương lượng với người lao động) Việc nâng cao kỹ năng của người lao động và duy trì những quan hệ lao động tốt là rất quan trọng cho việc tạo ra giá trị và giảm các chi phí

 Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp: bao gồm nhiều hoạt động như quản trị

tổng quát, lập kế hoạch, tài chính, kế toán, pháp lý, công tác với các cơ quan nhà nước, và quản trị chất lượng Không giống như các hoạt động

hỗ trợ khác, cơ sở hạ tầng thường hỗ trợ toàn bộ chuỗi giá trị chứ không chỉ cho những hoạt động riêng lẻ nào

2.4 Đánh giá lợi thế cạnh tranh

2.4.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Ma trận hình ảnh cạnh tranh được sử dụng trong đề tài để đánh giá lợi thế cạnh tranh cho Công ty so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện được những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu, nhược điểm chính của họ, đồng thời cũng thấy rõ được lợi thế cạnh tranh của mình và các điểm yếu kém cần khắc phục

2.4.1.1 Phương pháp đánh giá:

Phương pháp chuyên gia là phương pháp nghiên cứu dựa trên các đánh giá của các chuyên gia rất cần thiết cho việc nghiên cứu sự tiến triển của tương lai Các chuyên gia không làm việc trực tiếp với nhau mà chỉ trao đổi thông tin qua bộ phận trung gian, bộ phận này có trách nhiệm đảm bảo tính khách quan tối đa của thông tin

Trong luận văn, việc đánh giá lợi thế cạnh tranh cho Long Sinh so với các đối thủ cạnh tranh sẽ do những chuyên gia trong ngành phân bón, kinh tế góp ý kiến, bản thân sẽ thiết kế bảng câu hỏi và tập hợp các ý kiến từ các chuyên gia Dự kiến lấy ý kiến khoảng 5-7 chuyên gia, và mỗi chuyên gia có

hệ số quan trọng là như nhau

2.4.1.2 Quy trình đánh giá:

Quy trình đánh giá lợi thế cạnh tranh gồm những bước sau:

 Liệt kê các tiêu chí đánh giá lợi thế cạnh tranh

 Xác định trọng số cho từng lợi thế từ 0 đến 1,00: cho thấy tầm quan trọng của lợi thế đó đối với sự thành công của công ty (Tổng các trọng số bằng 1)

 Đánh giá lợi thế cạnh tranh của công ty và các đối thủ thông qua việc cho điểm từng lợi thế (Dùng thang điểm từ 1 đến 5)

 Tính tổng điểm (theo trọng số) của tất cả các lợi thế Chỉ số này sẽ thể hiện lợi thế cạnh tranh của công ty mức độ nào trong ngành và so với các đối thủ cạnh tranh

 Đồng thời thông qua khung đánh giá này sẽ xác định đƣợc những lợi thế cạnh tranh nào nên đƣợc củng cố, những lợi thế cạnh tranh nào nên đƣợc xây dựng và từ đó đề ra các biện pháp nhằm củng cố, xây dựng và duy trì các lợi thế cạnh tranh cho công ty

2.4.1.3 Khung đánh giá:

Theo tác giả Lại Xuân Thủy thì khung đánh giá bao gồm 29 tiêu chí chia làm 3 nhóm lợi thế ( Bảng 2.2 ) Còn theo tác giả Nguyễn Hữu Ngân, khung đánh giá Lợi Thế Cạnh Tranh đƣợc xây dựng cho VNPT bao gồm 18 tiêu chí đánh giá ( Bảng 2.3 )

Sau khi tham khảo tài liệu của hai tác giả Lại Xuân Thủy và Nguyễn Hữu Ngân, đồng thời tham khảo ý kiến của một số chuyên gia đƣợc phỏng vấn trong quá trình nghiên cứu, sinh viên đã tổng hợp và đƣa ra khung đánh giá Lợi thế cạnh tranh trong khóa luận của mình cho mặt hàng phân bón lá của công ty TNHH Long Sinh với 18 tiêu chí đƣợc chia thành ba nhóm lợi thế chính ( Bảng 2.4 )

Bảng 2.2: Khung đánh giá l ợi thế cạnh tranh lý thuyết

STT CÁC TIÊU CHÍ Trọng số Công ty A Đối thủ 1 Đối thủ 2 Đối thủ 3

4 Tỷ suất lợi nhuận

Lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường

22 Tên công ty và nhãn hiệu

23 Nghiên cứu và phát triển

24 Kỹ năng quản lý

25 Nguồn nguyên liệu

26 Năng lực sản xuất và vận hành

27 Năng lực tiếp thị và bán hàng

28 Sự linh hoạt và khả năng thay đổi

29 Hệ thống kiểm soát chi phí và chất lượng

Tổng cộng

( Nguồn: Lại Xuân Thủy, “Quản trị chiến lược”, Trường ĐH Kinh Tế, ĐH Huế,

2006)

Bảng 2.3: Khung đánh giá l ợi thế cạnh tranh cho VNPT

STT CÁC TIÊU CHÍ Trọng số Công ty A Đối thủ 1 Đối thủ 2 Đối thủ 3

Bảng 2.4: Khung đánh giá l ợi thế cạnh tranh cho mặt hàng phân bón lá của

Công ty TNHH Long Sinh

STT CÁC TIÊU CHÍ Trọng số Công ty A Đối thủ 1 Đối thủ 2 Đối thủ 3

2.4.2 Một số chỉ tiêu đánh giá tổng quát:

Từ bản chất của lợi thế cạnh tranh là hiệu quả sử dụng các nguồn lực, cụ thể là hiệu quả sử dụng lao động, vốn, doanh thu và lợi nhuận để đánh giá lợi thế cạnh tranh của công ty so với các đối thủ cạnh tranh Trên cơ sở đó, khóa luận đề xuất các tiêu chí dưới đây để đánh giá lợi thế cạnh tranh của Công ty so với các đối thủ:

 Tỷ suất lợi nhuận trên vốn

 Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản

 Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu

 Tỷ suất lợi nhuận trên lao động

 Tỷ suất doanh thu trên lao động