triết lý 3p và mô hình 8s hấp dẫn đầy đũ sinh động nhất

_ Con người, Sản phẩm , lợi nhuận là một vòng gắn kết với nhau, nhưng yếu tố con người phải được đặt lên hàng đầu trong kinh doanh để phát triển bền vững, chứ không phải profit là hàng đ

MỤC LỤC

DANH SÁCH NHÓM: 1

I NỘI DUNG TRIẾT LÝ 3P 4

1 Profit – Product – People 4

2 Product – Profit – People 5

3 People – Product – Profit 5

II TRIẾT LÝ 3P TRONG CÔNG TY DƯỢC HẬU GIANG 6

1 Giới thiệu sơ lược 6

2 Triết lý 3P trong công ty dược Hậu Giang 7

III MÔ HÌNH 8S 14

1 Mô hình 3S 14

2 Mô hình 5S 15

3 Mô hình 8S 16

IV MÔ HÌNH 8S Ở CÔNG TY DƯỢC HẬU GIANG 19

1 Strategy 19

2 Structure (cấu trúc): 23

3 System (hệ thống): 25

4 Staff (nhân sự): 25

5 Skill (tay nghề): 25

6 Style (phong thái): 25

7 Shared values (giá trị chia sẻ): 26

8 Super-ordinate Goals: 29

LỜI CẢM ƠN 30

TÀI LIỆU THAM KHẢO 31

BẢNG ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC 32

12 1054010700 Nguyễn Thị Thùy Dung

13 Không liên lạc được Nguyễn Thị Mỹ Hương

14 1054010914 Phan Thị Mỹ Dung

15 1054010508 Nguyễn Văn Nam

16 1054011591 Lê Hoàng Đức Minh

ĐỀ TÀI:

TRIẾT LÝ 3P VÀ MÔ HÌNH 8S

I NỘI DUNG TRIẾT LÝ 3P

_ Trong triết lý 3P (Profit – lợi nhuận, Product – sản phẩm/dịch vụ và People – con người), Chúng ta đều thấy rằng rõ ràng Profit – lợi nhuận đó là mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp,Product – sản phẩm/dịch vụ đó là đối tượng tác động của doanh nghiệp và People – con người là nhân tố tham gia vào quá trình sản xuất, mua bán và quản lý

_ Con người, Sản phẩm , lợi nhuận là một vòng gắn kết với nhau, nhưng yếu tố con người phải được đặt lên hàng đầu trong kinh doanh để phát triển bền vững, chứ không phải profit là hàng đầu Cũng không thể xem xét 3P một cách độc lập mà 3P và nằm trong quan hệ đan xen, tổng thể với các yếu tố, mô hình khác khi xem xét mô hình tổ chức và chiến lược

Giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm - Tiến sĩ chuyên ngành Xã hội học kinh tế, hiện đang giảngdạy tại trường Quản trị Doanh nghiệp Brussels, Bỉ (United Bussiness Institude - Brussels) -

đã trình bày kiến thức về triết lý 3 P: con người, sản phẩm và lợi nhuận

“Có bánh mì rồi mới nghĩ đến hoa hồng “- nhiều người nghĩ vậy Điều đó có thể đúngđối với loại “Triết lý sa lông “, nhưng không đúng trong kinh doanh Bởi vì nếu kinh doanhkhông dựa trên nền tảng văn hoá, triết lý thì chưa chắc bạn đã có được “Bánh mì“ chứ chưanói đến “Hoa hồng“ Văn hoá kinh doanh chính là để tạo ra “Bánh mì“

Như mọi người đều biết, hoạt động kinh doanh chỉ có thể thực hiện khi có đủ 3 yếu tố: conngười (People - người làm ra sản phẩm, người bán, người mua ), sản phẩm / dịch vụ(Product) và lợi nhuận (Profit ) Chính quan niệm khác nhau về ý nghĩa, vai trò của 3 yếu tốnày - thể hiện qua việc xắp xếp thứ tự ưu tiên từng yếu tố - sẽ đẫn đến những thái độ, cungcách ứng xử khác nhau trong kinh doanh Đó là điều mà ta có thể gọi là “triết lý 3 P” với 3

mô hình

1 Profit – Product – People

Đối với một doanh nghiệp xem lợi nhuận là tối thượng, đặt nó lên hàng đầu (1) thì anh

ta sẵn sàng kinh doanh bất cứ sản phẩm gì (2), không cần biết đến chất lượng, nhằm đạt đượclợi nhuận cao nhất Con người làm ra sản phẩm hoặc khách hàng, đối với doanh nghiệp nàychỉ được xem như công cụ để anh ta khai thác làm giàu, được xếp ở vị trí sau cùng (3) Quanniệm này dẫn đến kiểu làm ăn chộp giật, không tạo ra khách hàng trung thành và hậu quả làkhông thể tồn tại lâu dài

2 Product – Profit – People

Lại cũng có những doanh nghiệp quan niệm cần phải chú ý đến sản phẩm hay dịch vụtrước nhất, sản phẩm tốt thì mới đạt hiệu quả kinh doanh và sẽ có lợi nhuận Với quan niệmnày doanh nghiệp đã chú ý đến chất lượng, mẫu mã sản phẩm, đến vấn đề cạnh tranh trongkinh doanh Tuy nhiên yếu tố con người vẫn bị xếp cuối bảng Do vậy để có thể đạt lợi nhuậncao, người ta cố ép giá thành, nâng giá bán bằng cách chèn ép, khai thác tối đa nhân công vàtìm cách dụ khách hàng

3 People – Product – Profit

Mô hình thứ 3 trái hẳn các mô hình trên Doanh nghiệp vẫn hướng đến lợi nhuận, vẫnchú trọng đến chất lượng, mẫu mã sản phẩm, thế nhưng đặt hai yếu tố này lần lượt ở hàng thứhai, ba Trong khi đó yếu tố con người được coi là hàng đầu Với quan niệm như vậy doanhnghiệp sẽ đối xử tốt với khách hàng, đối tác và nhân viên của mình Số khách hàng trungthành ngày càng đông, mặt khác, năng suất lao động sẽ tăng song song với việc nâng cao chấtlượng sản phẩm Khi ấy lợi nhuận sẽ đến như kết qủa tất yếu và ngày càng tăng Có vẻ nhưmâu thuẫn khi không đặt lợi nhuận lên hàng tối thượng thì lợi nhuận càng lớn, song thực tế

đã chứng minh cho điều này

Lợi nhuận là điều tất yêu mà doanh nghiệp có khi biết phục vụ con người tốt nhấtbằng cách mang đến cho nó những giá trị tăng cao nhất như nó đòi hỏi với những sản phẩm/dịch vụ có các chất lượng hợp theo những yêu cầu của nó Và để thực sự làm khách hàng hàilòng thì doanh nghiệp cần có đội ngũ nhân viên được đào tạo và huấn luyện kĩ lưỡng, từ cáchphục vụ, chăm sóc khách hàng đến các cán bộ lao động của doanh nghiệp Ngoài ra, trongnền kinh tế thị trường hiện nay thì việc học hỏi kinh nghiệm của những người đi trước là điều

vô cùng quan trọng Nó sẽ giúp chúng ta có thêm kiến thức, phòng tránh rủi ro và sáng tạodựa trên những cái cũ một cách có cơ sở Nếu biết tận dụng các kinh nghiệm của những nơi

đã đi trước thì nơi đi sau sẽ có một lợi thế vô cùng mà trong kinh tế học và quản trị kinhdoanh người ta gọi là “lợi thế của người đi sau” Do đó, doanh nghiệp nhất thiết phải định vị

rõ ràng vai trò của con người trong hoạt động của mình trước khi đi vào tính chất của việc tổchức và vận hành cơ cấu Nói cách khác, cách định vị về vai trò con người là tối ưu nhất cho

sự trường tồn và lớn mạnh của doanh nghiệp là cách định vị theo quan niệm III vể tổ chứckinh doanh

Sự chuyển giao giữa các mô hình trong lịch sử phát triển kinh tế - Sự đi lên của việc

đề cao yếu tố con người:

Nhìn lại lịch sử kinh tế ta thấy 3 mô hình này gắn với các chặng đường phát triển kinh

tế, thể hiện các bước tiến trong nhận thức về văn hoá kinh doanh Mô hình thứ nhất xuất hiện

trong thời kỳ tư bản hoang dại - lúc mà hoạt động kinh doanh gần như không theo luật lệ nào.

Mô hình thứ 2 gắn với thời kỳ công nghiệp mới vừa phát triển, theo xu hướng đề cao máymóc, kỹ thuật và xem con người chỉ là một bộ phận, một cái đinh ốc trong guồng máy sảnxuất Đây là lối tư duy kỹ trị, tôn sùng kỹ thuật Cho mãi đến thời hiện đại, người ta mới nhậnthức được vai trò quan trọng của con người trong sản xuất, kinh doanh và mô hình thứ 3 pháttriển Chính từ quan niệm này làm phát sinh ngành học về quản lý quan hệ khách hàng vàngành quản lý quan hệ nhân sự

Cho nên cũng có thể nói, lịch sử phát triển kinh tế song hành với sự phát triển thể chếpháp luật và quan niệm tôn trọng con người Cần nói thêm là khi đặt yếu tố con người lênhàng đầu trong kinh doanh, thực ra cũng không đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư nhiều Cốtyếu là vấn đề quan hệ đối xử Tổ chức dịch vụ tốt, chăm sóc cho khách hàng, đối xử tử tế vớinhân viên, người lao động là việc chẳng tốn kém nhiều so với cái lợi lớn mà nó mang lại như

1 Giới thiệu sơ lược

- Lấy chất lượng, an toàn hiệu quả làm cam kết cao nhất

- Lấy tri thức, sáng tạo làm nền tảng cho sự phát triển

- Lấy trách nhiệm, hợp tác, đãi ngộ làm phương châm hành động

- Lấy bản sắc Dược Hậu Giang làm niềm tự hào công ty

- Lấy sự thịnh vượng cùng đối tác làm mục tiêu lâu dài.

- Lấy sự khác biệt vượt trội làm lợi thế trong cạnh tranh

- Lấy lợi ích cộng đồng làm khởi sự cho mọi hoạt động

d Lịch sử hình thành

- Ngày thành lập: Tiền thân của Dược Hậu Giang là Xí nghiệp Dược phẩm 2/9, thànhlập ngày 02/9/1974 tại Kênh 5 Đất Sét, xã Khánh Lâm (nay là xã Khánh Hòa), huyện UMinh, tỉnh Cà Mau

- Cổ phần hóa: Ngày 02/9/2004 vốn điều lệ ban đầu là 80 tỷ đồng

Niêm yết: Ngày 21/12/2006, niêm yết 8.000.000 cổ phiếu trên sàn HOSE

- Các sự kiện quan trọng:

 1996: Năm đầu tiên sản phẩm được người tiêu dùng bình chọn “Hàng Việt Nam chất lượngcao” (15 năm liền)

 Năm đầu tiên nhà máy đạt tiêu chuẩn GMP

 Năm đầu tiên DHG dẫn đầu ngành công nghiệp dược Việt Nam liên tục cho đến nay

 2004: Cổ phần hóa

 2006: Niêm yết cổ phiếu

 Trải qua 36 năm hình thành và phát triển, hiện nay DHG Pharma được công nhận là doanhnghiệp dẫn đầu ngành công nghiệp dược Việt Nam Đây là những yếu tố cần thiết giúp công

ty vững bước trên con đường hội nhập

 Các danh hiệu cao quý:

 1988: Huân chương lao động hạng ba

 1993: Huân chương lao động hạng nhì

 1996: Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới (1991 – 1995)

 1998: Huân chương lao động hạng nhất

 2004: Huân chương độc lập hạng ba

 2010: Huân chương độc lập hạng nhì

2 Triết lý 3P trong công ty dược Hậu Giang

Văn hoá kinh doanh là một mối quan tâm hàng đầu đối với các doanh nghiệp hiện nay Cùng với sự phát triển của nền kinh tế vai trò của con người ngày càng được nâng cao và trở thành trung tâm của mọi hoạt động kinh doanh Từ đó đã hình thành nên một triết lý mới về phương pháp xây dựng văn hoá doanh nghiệp Đó là triết lý 3P: People – product – profit Ngày nay triết lý này đã được hầu hết các doanh nghiệp áp dụng để xây dựng văn hoá cho Doanh Nghiệp mình và công ty Cổ Phần Dược Hậu Giang cũng vậy.

a People (Con người)

Dược Hậu Giang (DHG) xác định “con người” là nguồn vốn quí nhất để tạo ra giá trị chodoanh nghiệp và cho xã hội Vì vậy, công ty luôn chú trọng xây dựng chính sách chăm sóc vàthu hút lao động: trẻ hóa đội ngũ cán bộ, tạo mối liên hệ tốt với hệ thống các nhà cung ứngnhằm đảm bảo tốt nguồn nguyên liệu đầu vào, tạo ra được những sản phẩm với chất lượng tốtnhất cho xã hội

 Đối với nhân viên trong công ty

Con người trong tổ chức là một yếu tố quan trọng, việc đầu tiên phải coi trọng yếu tố conngười trong tổ chức, con người sẽ quyết định văn hoá tổ chức đó, quyết định đến các yếu tốtrong mô hình 8S như skill, và yếu tố con người quyết định sự phát triển của tổ chức Lợinhuận kiếm được cũng chính là để phục vụ con người chứ không phải phục vụ tổ chức, tồntại của tổ chức chính là tồn tại của con người Hiểu được vấn đề này nên ngay từ đầu DHG đã

xác định rõ: Con người trong tổ chức là nguồn tài nguyên quí giá nhất của DHG Chính

vì vậy, DHG đã quyết tâm xây dựng một môi trường làm việc an toàn và lành mạnh, nơingười nhân viên có được cơ hội để phát huy tài năng

 Chính sách phát triển con người

 Công ty CP DHG luôn đào tạo phát triển và bổ nhiệm đội ngũ nhân viên chuyênnghiệp để các nhân viên cảm thấy tự hào về nơi mình công tác

 DHG là nơi nhân viên có thể nâng cao khả năng phát triển cá nhân và nghề nghiệp

 DHG là nơi nhân viên cảm thấy họ là người điều hành công ty

 DHG là nơi nhân viên được khen thưởng xứng đáng cho những gì họ đóng góp

 DHG là nơi để cảm nhận những thành tựu đạt được và là nơi để cân bằng công việc

và cuộc sống

 Lấy chất lượng, an toàn, hiệu quả làm cam kết cao nhất Điều Dược Hậu Giang quan tâm nhất là:

 Chất lượng sản phẩm và dịch vụ phải được ưu tiên hàng đầu

 Hiệu quả kinh doanh của toàn Công ty đạt tối đa

 Môi trường làm việc tại Công ty là an toàn và lành mạnh

 Công việc của nhân viên được thực hiện một cách chuyên nghiệp

 Nhân viên tại Công ty có công việc ổn định và được cống hiến lâu dài

 Lấy tri thức, sáng tạo làm nền tảng cho sự phát triển Con người là nguồn lực quí giá nhất, vì vậy Dược Hậu Giang luôn quan tâm:

 Nhân viên được đào tạo chính quy, sẵn sàng chấp nhận những thử thách mới và luônphấn đấu để đạt được những mục tiêu đầy thách thức

 Ý tưởng phải được tạo ra và chia sẻ ở mọi cấp, mọi nơi trong Công ty.

 Khuyến khích tinh thần sáng tạo, cải tiến, đổi mới và hoàn thiện trong mỗi nhân viên

 Mọi Nhân viên luôn thấu hiểu sự thay đổi không bao giờ kết thúc và phải xem thayđổi là một cơ hội hay ít nhất là một thách thức hoàn toàn có thể vượt qua, nếu như chúng talàm việc chăm chỉ, thông minh và kết hợp/phối hợp tốt

 Chính sách đãi ngộ nhân viên:

 Lấy trách nhiệm, hợp tác, đãi ngộ làm phương châm hành động

 DHG muốn tìm và giữ những con người phù hợp nhất trong tất cả các lĩnh vựcchuyên môn và mong muốn nhân viên có được sự hài lòng về công việc họ đang làm; và vìthế, DHG liên tục phấn đấu tạo nên một môi trường làm việc tốt

 DHG muốn mỗi nhân viên hiểu rằng: dù ở vị trí công việc nào, họ đều là một phầnkhông thể thiếu trong Công ty

 Quan tâm rèn luyện, bồi dưỡng đội ngũ kế thừa

 Thăng chức, trả công, trả thưởng dựa trên sự đánh giá công bằng năng lực và thànhtích công việc của từng nhân viên, thành tích của tập thể và giá trị của thị trường

 Ngoài các đợt khen thưởng trong các dịp lễ, tết của quốc gia và kỷ niệm thành lậpcông ty, DHG còn có những chính sách thưởng đột xuất đối với các cá nhân và tập thể cónhững đóng góp nổi bật hoặc có những thành tích nổi bật trong việc triển khai thực hiện cácchủ trương, chính sách của công ty; có những ý tưởng và giải pháp sáng tạo mang lại hiệuquả trong việc phát triển công ty

 Quan tâm và thực hiện trách nhiệm xã hội với đội ngũ nhân viên; đảm bảo sự cânbằng giữa sức khỏe với thành tích công việc và đời sống gia đình, sao cho nhân viên có thểchu toàn trách nhiệm đối với gia đình họ, làm việc và cống hiến lâu dài Tất cả nhân viên củaDHG đều được hưởng các trợ cấp xã hội phù hợp với luật lao động Ngoài ra, các chế độ ănsáng, ăn trưa, ăn giữa ca, phụ cấp độc hại, bồi dưỡng ca 3 đều được thực hiện tốt tại công ty.Hàng năm, DHG tổ chức cho người lao động đi tham quan, nghỉ mát, khuyến học cho con emhọ; tặng quà cho người lao động trong các dịp lễ tết, sinh nhật; kịp thời giúp đỡ, hỗ trợ khi cókhó khăn Công ty thực hiện các chính sách từ thiện xã hội, tổ chức phong trào văn hóa, vănnghệ, thể dục, thể thao

Ví dụ:

- Trước đây, khi công ty mới thành lập, lúc gặp khó khăn, Bà Phạm Thị Việt Nga –Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang đã phải cắt giảm, sa thải 50 nhân viên.Tuy nhiên, bà cám ơn sự gắn bó, công lao của họ và khẳng định khi nào công ty phát triển sẽtìm và đích thân mời 50 nhân viên này quay trở về và tiếp tục làm việc Một thời gian sau khi

công ty đã phát triển ổn định, bà Phạm Thị Việt Nga đã thực hiện đúng lời hứa khi xưa, tìm

và đích thân mời 50 nhân viên khi xưa bị sa thải trở về công ty làm việc (Thực tế, chỉ mờiđược 49 người, 1 người bị mất liên lạc)

- Bên cạnh đó, bà Phạm Thị Việt Nga đã không ít lần đích thân đi thăm hỏi các ngườithân của nhân viên bị bệnh tật, tai nạn

Dù đang trên đường đi công tác xa nhưng sau khi xảy ra sự cố tai nạn tối ngày 03/8/2011, Bà Phạm Thị Việt Nga – Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Dược hậu Giang đã tức tốc trở về công ty trong đêm Sáng ngày 04/8/2011 cùng Chủ tịch Công đoàn Cơ sở là Bà Nguyễn Thị Hồng Loan và các lãnh đạo công ty đến tận nhà để trực tiếp thăm hỏi, động viên tinh thần cho các công nhân bị nạn là anh Lý Văn Nguyệt, anh Trần Văn Mão, anh Trần Văn Khoa, anh Nguyễn Thanh Tú và Lê Thị Kim Ngợi.

Ngoài chi phí điều trị và thuốc uống, Công đoàn công ty còn hỗ trợ cho các công nhân trên chi phí bồi dưỡng từ 5 triệu đến 10 triệu đồng tùy mức độ tai nạn Trong đó, có anh Lý Văn Nguyệt do trên người có nhiều vết xây xát nên công ty hỗ trợ 10 triệu đồng, đồng thời công ty cũng xin cho anh Lý Văn Nguyệt được ở lại bệnh viện để bác sĩ theo dõi các vết thương nhằm đảm bảo không bị nhiễm trùng.

Cùng trong sáng ngày 04/8/2011, 03 công nhân còn lại là anh Dương Văn Hiếu, chị Nguyễn Thị Thu Năm, chị Văn Thị Ngọc Lam đã trở lại công ty làm việc bình thường và đang cùng đồng nghiệp quét dọn khắc phục sự cố tại khu vực của xưởng.

Công đoàn công ty cũng hỗ trợ cho toàn thể công nhân xưởng 1 và xưởng 5 đang tạm nghỉ chờ khắc phục sửa chữa nơi làm việc với mức hỗ trợ 100.000 đồng/ngày/người

Dược Hậu Giang tin rằng, những tình cảmvà sự động viên kịp thờicủa Lãnh đạo và CB.CNV công ty dành cho gia đình các công nhân bị tai nạn sẽ góp phần giúp họ thêm an tâm và ổn định cuộc sống.

(Nguồn: doc-duoc-hau-giang-den-tham-hoi-gia-dinh-cac-cong-nhan-bi-nan&catid=36:tin-tuc-cong-ty&Itemid=188)

http://www.dhgpharma.com.vn/dhg/index.php?option=com_content&view=article&id=188:tong-giam-Điều này chứng tỏ yếu tố con người rất được công ty DHG chú trọng quan tâm

b Đối với cổ đông

Những ông chủ hiện tại và tương lai đóng vai trò rất lớn trong các định hướng chiến lượccủa DHG Để thu hút nguồn vốn đầu tư dài hạn, duy trì giá cổ phiếu giao dịch đúng giá trịthật, mục tiêu của DHG được đặt ra luôn phù hợp với kỳ vọng của cổ đông và các nhà đầu tưdựa trên nguyên tắc phát triển bền vững, đồng thời thực hiện trách nhiệm đối với xã hội - môitrường - người lao động

Tám chữ vàng làm kim chỉ nam để phục vụ cho đối tượng này là: cởi mở, minh bạch, đầy

đủ và kịp thời “Minh bạch thông tin” là quan điểm hàng đầu của DHG và luôn nhận được sự

chỉ đạo thống nhất, xuyên suốt từ Ban Quản trị công ty Công bố thông tin minh bạch khôngchỉ là trách nhiệm của DHG đối với các nhà đầu tư, mà là trách nhiệm của DHG đối với sựphát triển bền vững của chính mình Giải đặc biệt báo cáo thường niên 02 năm liền (2009 –2010) là minh chứng cho những nỗ lực của DHG trong công tác công bố thông tin

Nhiều giải thưởng đặc biệt khác được trao cho DHG trong các cuộc bình chọn của Ủy banChứng khoán, SGDCK và các tổ chức có uy tín như: Cúp vàng Thương hiệu chứng khoán uytín; Top 10 Công ty cổ phần hàng đầu Việt Nam, Cổ phiếu vàng, Ban Quan hệ nhà đầu tư (

IR) của DHG đã được ra đời nhằm tạo thêm kênh thông tin đối thoại trực tiếp, tạo cầu nốigiữa Công ty với các ông chủ của mình Giải “Báo cáo thường niên xuất sắc nhất” 2 năm liền

2008 và 2009 là minh chứng cho những nỗ lực của DHG trong công tác quan hệ cổ đông

c Đối với người tiêu dùng

Với tầm nhìn "Vì một cuộc sống khỏe đẹp hơn", DHG đã xác định mục tiêu lâu dài củamình:

 Xem khách hàng là người mang lại nguồn lợi cho Công ty Vì vậy, mục tiêu lâu dài và trên hết là phải thỏa mãn ước vọng của khách hàng, khẳng định vị trí DHG PHARMA, sản phẩm DHG trong tâm trí khách hàng.

 Tuân thủ tất cả các luật lệ và qui định nhằm đảm bảo việc giữ vững niềm tin đối với người tiêu dùng, khách hàng, nhà đầu tư, cổ đông và xã hội.

 Cải tiến và hoàn thiện các chính sách chăm sóc khách hàng mang nét đặc trưng văn hóa Dược Hậu Giang: thân thiện, chu đáo, tận tâm

 Thực thi hệ thống kiểm soát nội bộ chặt chẽ nhằm ngăn ngừa việc vi phạm pháp luật

và đạo đức trong kinh doanh

Không chỉ chăm sóc khách hàng tận tình, thăm hỏi khách hàng thường xuyên hay tổ chứcnhững tour du lịch, hội thảo giới thiệu sản phẩm ấn tượng, đặc sắc, DHG còn lôi kéo cáckhách hàng thân thiết, có mối quan hệ lâu dài với DHG tham gia bàn bạc, thảo luận chiếnlược kinh doanh Từ đó, các chiến lược sản phẩm - thị trường của DHG đảm bảo tính khả thicao nhất về mặt kinh doanh, vì không ai khác khách hàng là nhân vật chính thực hiện cácchiến lược đó

Công ty luôn có những giải pháp kịp thời giúp khách hàng vượt qua những khó khăntrong kinh doanh do cơ chế, hay khi bị khủng hoảng, thiên tai Theo DHG, những khó khăncủa khách hàng cũng chính là khó khăn của DHG, những mong muốn hợp lý của khách hàngcũng chính là chiến lược phát triển của Công ty trong tương lai

Sản phẩm của DHG đa dạng, phong phú, có chất lượng cao phù hợp với các tiêu chuẩn

khu vực và quốc tế, giá cả hợp lý, cạnh tranh Sản phẩm của Dược Hậu Giang trong 10 nămliền (1997 - 2006) được người tiêu dùng bình chọn là “Hàng Việt Nam chất lượng cao” Với

phương châm: "Hướng vào khách hàng", sản phẩm của Dược Hậu Giang không ngừng nângcao chất lượng, mẫu mã, bao bì, đáp ứng sự tín nhiệm của khách hàng.

Hiện nay, DHG Có hơn 200 sản phẩm lưu hành, chia làm 12 nhóm: kháng sinh, diệt ký sinh trùng; Hệ thần kinh; Giảm đau-Hạ sốt; Mắt; TMH-hen suyễn, sổ mũi; Timmạch; Tiêu hóa-gan mật; Cơ xương khớp; Chăm sóc sắc đẹp; Da liễu; Vitamin và khoángchất; Tiểu đường Chia 3 dạng: Dược phẩm, Thực phẩm chức năng và Dược Mỹ phẩm Khả năng đáp ứng 100% nhu cầu thuốc cảm và Vitamin và 80% nhu cầu các loaị thuốckháng sinh trên thị trường Việt Nam Trên 90% thuốc sản xuất trong nước dùng để điều trịcác bệnh thông thường, trong khi việc sản xuất thuốc đặc trị rất cấp thiết để đáp ứng nhucầu sức khỏe cộng đồng

nấm-DHG thường xuyên tổ chức những cuộc khảo sát thị trường để nắm bắt nhu cầu thị

trường và định hướng cho sản phẩm tương lai Sản phẩm của DHG rất đa dạng, phong phú

từ viên nang, viên nén, viên bao, viên sủi bọt, viên nang mềm đến hỗn dịch uống

DHG là đơn vị đầu tiên của Việt Nam cho ra đời 02 dòng sản phẩm kháng sinh thế hệmới thuộc dạng đặc trị dành cho hệ thống điều trị là Haginat và Klamentin (năm 2005); bêncạnh đó là các sản phẩm đặc trị khác như: Apitim 5mg - điều trị cao huyết áp, đau thắt ngực

ổn định, Trimetazidin - điều trị đau thắt ngực, Atorlip - thuốc hạ lipid máu, Glumefor - điềutrị tiểu đường

Việc đầu tư nghiên cứu và cho ra đời các sản phẩm đặc trị của DHG đã góp phần thựchiện chủ trương của Chính phủ trong việc bình ổn giá thuốc và đưa ra thị trường dược phẩmnhững sản phẩm có hàm lượng khoa học kỹ thuật cao

 Phòng kiểm nghiệm đạt tiêu chuẩn GLP, ISO / IEC17025

 Hệ thống bảo quản thuốc đạt tiêu chuẩn GSP

 Đây chính là yếu tốt cần thiết giúp DHG vươn lên hội nhập vào nền kinh tế khu vực

và thế giới trong xu thế toàn cầu

Ngoài ra DHG có bộ phận chuyên trách về chất lượng sản phẩm để đảm bảo tất cả cácsản phẩm của DHG đáp ứng về mọi yêu cầu chất lượng Hệ thống quản lý chất lượng củaDHG luôn đầy đủ thông tin, tài liệu và hoạt động hiệu quả Phòng kiểm nghiệm kiểm tra tất

cả các nguyên liệu, phụ liệu, bao bì đóng gói và các thành phẩm cuối cùng để đảm bảo chấtlượng theo đúng yêu cầu Đội ngũ nhân viên của bộ phận này được huấn luyện thườngxuyên và được trang bị những dụng cụ phân tích hiện đại, chính xác nhằm đảm bảo chỉ cónhững sản phẩm tốt nhất đến tay người tiêu dùng

3 Profit (Lợi nhuận)

Là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh loại hàng hoá đặc biệt – ảnh hưởng đến sức

khoẻ, tính mạng con người, DHG đặt cho mình một sứ mạng: “Cam kết cung cấp sản phẩm

và dịch vụ chất lượng cao, đáp ứng tốt nhất nhu cầu bảo vệ sức khoẻ vì hạnh phúc của mỗi người” như một lời hứa, một lời thề trước người tiêu dùng – trước cộng đồng Đây cũng là

mục tiêu phấn đấu lâu dài từ lãnh đạo đến từng thành viên trong Công ty Chính điều này đãgiúp DHG ngày càng đứng vững và phát triển trên thương trường

Với tốc độ tăng trưởng đầy mạnh mẽ của thị trường thuốc, cộng thêm vị trí dẫn đầu vàchiếm thị phần lớn nhất về ngành dược tai Việt Nam, thương hiệu DHG đã quen thuộc với95% các cơ sở y tế trên toàn quốc, đây cũng chính là hệ thống bán lẻ lớn và có sức mạnh củaDHG

Liên tiếp trong nhiều năm qua, DHG luôn là đơn vị dẫn đầu ngành công nghiệp sản xuấtthuốc tân dược trong nước về doanh thu hàng sản xuất

Doanh thu của DHG qua các năm

Và theo báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh 5 tháng đầu năm 2011, Công ty ước đạt 942

tỷ đồng doanh thu, tăng 38% so với cùng kỳ 2010 Doanh thu tăng chủ yếu là nhờ sản lượngtăng 26%, giá tăng 2-3%, danh mục sản phẩm bán ra đạt hiệu quả cao Lợi nhuận trước thuếcủa công ty đạt khoảng 180 tỷ đồng, tăng 32% so với cùng kỳ năm ngoái So với kế hoạchnăm 2011, DHG hoàn thành 42% về doanh thu và 47% về lợi nhuận

Nhóm 6 – 10QK1- Quản trị chiến lược: Triết lí 3P và mô hình 8S

III MÔ HÌNH 8S

Mô hình:

PHÂN TÍCH MÔ HÌNH:

 Khi con người tập hợp trong một tập thể hay cộng đồng thì cả tập thể/cộng đồng ấy sẽ nhìn

vào hành động cụ thể của người lãnh đạo tối cao của mình để tin hay không tin vào những gì

được đề cao như là những giá trị tối thượng của tập thể/cộng đồng

=> Leadership(sự lãnh đạo) rất quan trọng trong việc hình thành và chia sẻ giá trị chung của

doanh nghiệp

 “Hướng đến tương lai”:là động lực để tập thể /cộng đồng tin vào sự thực hiện một chiến lược

 Gía trị chia sẻ(Shared Values) và chiến lược(Strategy ) được sự tin tưởng của tập thể/cộng

đồng=>tập thể /cộng đồng tìm cách trang bị cho mình các phương thức tổ chức mới nhằm tạo

ra những cơ cấu thích hợp cho việc thực hiện chiến lược=>cơ chế (institution) của cấu trúc

(Structure) không thể là một tổ chức được đặt định trước ,mà phải được định hình với sự lựa

chọn của tập thể /cộng đồng=>phương án đạt hiệu quả tối ưu

 Khởi sự từ vai trò của lãnh đạo doanh nghiệp trong việc khẳng định và chia sẻ các giá trị

chung cho đến việc tập thể/cộng đồng định hình cho một cấu trúc mới để phục vụ chiến lược

mới=>bản sắc của doanh nghiệp được khẳng định hay nói cách khác bản sắc của doanh

nghiệp chính là “kích thước con người của cơ chế”

=>Như vậy:Việc tổ chức cơ cấu=>tạo ra Cấu Trúc(Structure)thích hợp cho việc thực hiện

Chiến Lược (Strategy ) đề ra chỉ có thể đạt hiệu quả trên nền tảng của sự Chia Sẻ Gía

Trị(Shared Values) chung=>Toàn bộ tiến trình của sự thiết lập và củng cố các mối quan hệ

giữa một mặt là chiến lược /cấu trúc/giá trị chia sẻ và mặt khác là lãnh đạo/tập thể/cộng

đồng của doanh nghiệp sẽ tạo nên một Bản Sắc(Indentity) đặc thù cho doanh nghiệp.

t

u r

e

I

n e

n t

a

l

u e

s

Kết luận:chức năng lãnh đạo rất quan trọng không phải vì bản thân của người lãnh đạo mà

chính là người lãnh đạo ấy biết nâng tầm quan trọng về vị thế của mỗi người trong doanhnghiệp để sự đóng góp của học ngày càng tích cực hơn!

Tuy nhiên ,nếu chỉ dựa vào các điều được phân tích từ mô hình “ba yếu tố cấu thành /thể hiện

Bản sắc doanh nghiệp và Nghệ thuật lãnh đạo=>chưa đủ để tổ chức và vận hành hoàn

chỉnh nhằm thực hiện chiến lược đề ra=>mô hình 7S thành lập

- Hệ thống (systems): Bao gồm các hoạt động thường ngày cũng nhu quy trình mỗi

nhân viên phải tham gia để thực hiện xong công việc

- Phong cách (style): Phong cách của tầng lớp lãnh đạo là gì

- Nhân sự (staff): Bao gồm nhân viên và khả năng của họ

- Kỹ năng (skills): các kỹ năng thực chất và năng lực của nhân viên

- Mục đích chung (superordinate Goals):tầm nhìn dài hạn, tạo nên số phận của tổ

chức

Nhân sự, kỹ năng, và phong cách chỉ có thể phát huy hết tiềm lực, đóng góp cho doanhnghiệp trong một hệ thống (System) mới được xây dựng trên nền tảng của những quan hệ cótính văn hoá (Culture) mới và được điều hành (Management) theo những phương thức thiếtthực nhằm hướng tất cả về việc thực hiện các mục đích chung (Superordinate Goals) để cuối

cùng một thành viên trong tập thể/ cộng đồng của doanh nghiệp đều được hưởng kết quả củacông sức mình bỏ ra một cách đàng hoàng, minh bạch, công bằng và bình đẳng.

Kết nối nội dung và cách trình bày của hai biểu đồ “Ba yếu tố cấu thành/ thể hiện bảnsắc doanh nghiệp và nghệ thuật lãnh đạo” và “ Năm yếu tố cấu thành/ thể hiện văn hóa doanhnghiệp và đường hướng quản lý”, chúng ta sẽ có mô hình 8S tạo cơ sở cho việc tổ chức vàvận hành doanh nghiệp trên nền tảng của sự chia sẻ các giá trị và mục đích chung

a Structure (Cấu trúc)

Cách thức tổ chức có cấu trúc và hệ thống báo cáo liên cấp.

 Cách các bộ phận trong công ty liên hệ với nhau: tập trung, theo chức năng, phân tán, matrận, cổ phần

 Cấu trúc tổ chức của công ty không chỉ gói gọn bên trong mà cần phải có các tương tác ràngbuộc với các thành phần bên ngoài Các nhân sự thuê ngoài là một ví dụ điển hình của cơcấu mở tương tác với môi trường bên ngoài Cơ cấu báo cáo và kiểm soát cần được hiểu rộngcho các đối tác, partner hoặc khách hàng Khái niệm môi trường còn có thể hiểu rộng như làmột hệ sinh thái kinh doanh khi áp dụng đi kèm với các chữ S khác trong mô hình

a Strategy (Chiến lược)

 Phương hướng: nơi mà doanh cố gắng vươn tới trong dài hạn

 Thị trường: doanh nghiệp phải cạnh trạnh trên thị trường nào

 Quy mô: những loại hoạt động nào mà doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó

 Những kĩ năng , tài sản , nguồn vốn, các mối quan hệ,năng lực,trang thiết bị

 Các nguồn lực

 Môi trường nội bộ cuả doanh nghiệp và các yếu tố bên ngoài

 Chiến lược ở các cấp độ khác nhau

 Chiến lược doanh nghiệp ,liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp đểđáp ứng được kỳ vọng cảu người góp vốn

 Đây là một cấp độ quan trọng do chịu ảnh hưởng lớn từ trong doanh nghiệp và đồng thời nócũng hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp

 Chiến lược kinh doanh: liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thểcạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể

 Liên quan đến các quyết định chiến lược vè việc lựa chọn sản phẩm,đáp ứng nhu cầu kháchhàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ,khai thác và tạo ra các cơ hội mới…