Giải pháp phát triển hệ thống kênh phân phối dầu Lon tại Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex

Koontz và O’Donnell định nghĩa: “Có lẽ không có lĩnh vực hoạt động nào của con người quan trọng hơn là công việc quản lý, bởi vì mọi nhà quản trị ở mọi cấp độ và trong mọi cơ sở đều có m

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

––––––––––––––––––––––––––

LÊ THÀNH TRUNG

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG

KÊNH PHÂN PHỐI DẦU LON TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN HÓA DẦU PETROLIMEX

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 60.34.04.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS.TRẦN VĂN ĐỨC

THÁI NGUYÊN - 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Bản luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu của

cá nhân tôi, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, tình hình thực tiễn và dưới sự hướng dẫn khoa học của TS.Trần Văn Đức

Các số liệu và những kết quả đã nêu trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng, trung thực Nội dung luận văn có tham khảo và sử dụng các tài liệu, thông tin được đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí và các trang web theo danh mục tài liệu của luận văn

Một lần nữa, tôi xin khẳng định về sự trung thực của lời cam kết trên

Học viên

Lê Thành Trung

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn đến quý thầy cô Trường Đại học Kinh

tế và Quản trị Kinh doanh - Đại học Thái Nguyên, đặc biệt là những thầy cô đã tận

tình dạy bảo cho tôi suốt thời gian học tập tại trường

Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến TS.Trần Văn Đức đã giành rất nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Nhân đây, tôi xin chân thành cảm ơn các Phòng Ban trực thuộc Công ty CP Hóa dầu Petrolimex đã tạo điều kiện thuận lợi về mọi mặt cho tôi hoàn thành khóa đào tạo thạc sỹ chuyên ngành Quản lý kinh tế

Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt tình

và năng lực của mình, tuy nhiên không tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được những đóng góp quý báu của quý thầy cô và các bạn

Thái Nguyên, tháng 5 năm 2013

Tác giả luận văn

Lê Thành Trung

MỤC LỤC

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

Mục lục iii

Danh mục từ viết tắt vi

Danh mục các bảng vii

Danh mục sơ đồ, biểu đồ viii

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Ý nghĩa khoa học của đề tài nghiên cứu 2

5.Kết cấu của luận văn 3

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI DẦU LON 4

1.1 Cơ sở lý luận 4

1.1.1 Một số khái niệm liên quan đến đề tài 4

1.1.2 Vai trò quản trị kênh phân phối 6

1.1.3 Đặc điểm quản trị kênh phân phối dầu lon 9

1.1.4 Nội dung nghiên cứu cơ bản của quản trị kênh phân phối 13

1.1.5 Nguyên nhân ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối dầu lon 22

1.2 Cơ sở thực tiễn về quản trị kênh phân phối 34

1.2.1 Một số kinh nghiệm quản trị kênh phân phối ở một số nước trên thế giới 34

1.2.2 Một số kinh nghiệm quản trị kênh phân phối ở một số Công ty tại Việt Nam 36

1.2.3 Các bài học kinh nghiệm rút ra 37

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 39

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 39

2.2 Phương pháp nghiên cứu 39

2.2.1 Phương pháp chọn điểm nghiên cứu 39

2.2.2 Phương pháp thu thập thông tin 39

2.2.3 Phương pháp tổng hợp thông tin 40

2.2.4 Phương pháp phân tích thông tin 40

2.3 Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu 40

Chương 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI DẦU LON CỦA PLC 42

3.1 Tổng quan về PLC 42

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 42

3.1.2 Cơ cấu tổ chức 43

3.1.3 Cơ cấu và trình độ lao động 45

3.1.4 Kết quả kinh doanh trong những năm gần đây 47

3.2 Thực trạng cấu trúc và tổ chức kênh phân phối dầu lon của PLC 49

3.2.1 Thực trạng về cấu trúc kênh phân phối 49

3.2.2 Thực trạng về tổ chức và thiết kế kênh phân phối 56

3.2.3 Thực trạng quản lý kênh phân phối 61

3.2.4 Kết quả về hoạt động của kênh phân phối 69

3.2.5 Các nguyên nhân ảnh hưởng quản trị kênh phân phối 73

Chương 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI DẦU LON CỦA PLC GIAI ĐOẠN 2013 - 2015 86

4.1 Chiến lược kênh phân phối dầu lon của PLC 86

4.1.1 Dự báo về môi trường kinh doanh và thị trường dầu lon đến 2015 86

4.1.2 Định hướng chiến lược phát triển của PLC đến 2015 90

4.1.3 Định hướng chiến lược về quản trị kênh phân phối dầu lon của PLC 94

4.2 Giải pháp hoàn thiện tổ chức và thiết kế kênh phân phối dầu lon 95

4.2.1 Một số tư tưởng chủ đạo về cải tiến tổ chức và thiết kế kênh phân phối dầu lon 95

4.2.2 Một số đề xuất cụ thể 96

4.3 Các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý kênh phân phối dầu lon 109

4.3.1 Hoàn thiện công tác khuyến khích các thành viên trong kênh 109

4.3.2 Hoàn thiện công tác xử lý xung đột 111

4.3.3 Hoàn thiện việc đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh 113

4.3.4 Giải pháp hoàn thiện những bộ phận còn lại của hệ thống marketing mix để quản lý kênh 114

4.4 Kiến nghị 117

4.4.1 Với Công ty CP Hóa dầu Petrolimex 117

4.4.2 Với Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam 118

4.4.3 Những kiến nghị với Chính phủ 118

KẾT LUẬN 119

TÀI LIỆU THAM KHẢO 121

PHỤ LỤC 123

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Petrolimex Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam PLC Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1 Cơ cấu lao động của PLC 45

Bảng 3.2 Cơ cấu tổ chức và lao động kinh doanh dầu lon của PLC 46

Bảng 3.3 Kết quả kinh doanh của PLC 47

Bảng 3.4 Kết quả kinh doanh dầu lon qua các năm của PLC 48

Bảng 3.5 Tình hình phân phối dầu lon qua kênh trực tiếp của PLC 50

Bảng 3.6 Tình hình phân phối dầu lon qua kênh trung gian của PLC 52

Bảng 3.7 Bảng phân bố đại lý bán lẻ thuộc hệ thống kênh 1 cấp của PLC 53

Bảng 3.8 Bảng phân bố đại lý bán lẻ thuộc hệ thống kênh 2 cấp ngoài Petrolimex 55 Bảng 3.9 Bảng chiết khấu bán hàng dầu lon PLC 62

Bảng 3.10 Đánh giá của khách hàng về hệ thống kênh phân phối của PLC 73

Bảng 3.11 Yếu tố quyết định việc thay dầu của khách hàng cuối cùng ở miền Bắc 74

Bảng 3.12.Yếu tố quyết định việc thay dầu của khách hàng cuối cùng ở miền Nam 75

Bảng 3.13 Yếu tố quyết định việc mua dầu của khách hàng cuối cùng ở miền Bắc 76

Bảng 3.14 Yếu tố quyết định việc mua dầu của khách hàng cuối cùng ở miền Nam 77

Bảng 3.15 Các nhân tố thay đổi nhãn hiệu dầu lon đang tiêu thụ của khách hàng trung gian ở miền Bắc 80

Bảng 3.16 Các nhân tố thay đổi nhãn hiệu dầu lon đang tiêu thụ của khách hàng trung gian ở miền Nam 81

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 3.1 Cơ cấu bổ máy tổ chức của PLC 44

Sơ đồ 3.2 Các kênh phân phối dầu lon hiện nay của PLC 49

Sơ đồ 3.3 Quá trình thông qua quyết định mua 79

Sơ đồ 4.1 Kênh phân phối trực tiếp của PLC 96

Sơ đồ 4.2 Kênh phân phối 2 cấp cho khúc thị trường đồng bằng 99

Sơ đồ 4.3 Kênh phân phối 2 cấp cho khúc thị trường miền núi, vùng tiêu dùng dầu lon mang tính mùa vụ 100

Sơ đồ 4.4 Các kênh phân phối 2 cấp trung gian thương mại 105

Biểu đồ 1.1 Thị phần dầu lon các hãng năm 2012 31

Biểu đồ 3.1 Tỷ lệ khách hàng mua sắm dầu lon tại các địa điểm 79

Biểu đồ 4.1 Dự báo tăng trưởng ô tô xe máy tại Việt Nam 88

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế hiện nay, hầu hết các nhà sản xuất không chỉ bán trực tiếp hàng hoá của mình cho người sử dụng cuối cùng Xen vào giữa họ và người sử dụng cuối cùng có rất nhiều dạng trung gian marketing thực hiện những chức năng khác nhau Việc lựa chọn dạng trung gian marketing sẽ quyết định việc lựa chọn về kênh phân phối của người sản xuất Kênh phân phối là một hệ thống các mối quan

hệ giữa các tổ chức liên quan với nhau trong quá trình mua bán hàng hoá

Thông thường, các tổ chức tham gia vào kênh phân phối của Nhà sản xuất đều là các tổ chức bên ngoài, mà sự hợp tác giữa các tổ chức này gần như quyết định đến thành công hay thất bại của Công ty trong việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh Việc hợp tác này chỉ có hiệu quả khi Công ty xây dựng được những chính sách và thông lệ tạo cơ sở cho những mối quan hệ lâu dài, các bên cùng có lợi Nhà sản xuất muốn sử dụng kênh phân phối như một công cụ marketing để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường cần phải có những chính sách quản lý kênh phù hợp để tạo ra, duy trì và phát triển những đối tác kinh doanh bền vững trong hệ thống kênh phân phối của mình

Là một doanh nghiệp nhà nước đã được cổ phần hoá hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh dầu nhờn trên toàn quốc, trong gần 20 năm qua Công ty CP Hoá dầu Petrolimex đã từng bước khẳng định vị trí trên thị trường và chiếm thị phần dầu nhờn từ 20% đến 21% Trong bối cảnh hội nhập khu vực và quốc tế, cũng giống như nhiều doanh nghiệp kinh doanh dầu nhờn khác, hoạt động kinh doanh dầu nhờn lon hộp (dầu lon) của PLC cũng đang gặp phải không ít khó khăn Bên cạnh sự cạnh tranh mạnh mẽ của các đối thủ, những biến động mới của cơ chế thị trường khiến cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có những biểu hiện không năng động, nhạy cảm và bám sát thị trường Trong khi đó, PLC chưa thực sự quản trị kênh phân phối dầu lon một cách bài bản, hiệu quả PLC vẫn dựa vào hệ thống kênh phân phối chủ yếu là các Công ty xăng dầu Petrolimex trên toàn quốc, chưa chủ động phát triển các kênh phân phối ngoài hệ thống Petrolimex

Vấn đề đặt ra là để tiếp tục đứng vững, ổn định và phát triển trong điều kiện cạnh tranh mới đòi hỏi PLC cần phải nhận thức đầy đủ và sử dụng một cách khoa học sáng tạo và có hiệu quả về lý thuyết phân phối dầu dầu lon Xuất phát từ những

lý do nêu trên, tác giả lựa chọn đề tài: “Giải pháp phát triển hệ thống kênh phân phối dầu lon tại Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex” để làm đề tài luận văn

tốt nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung: Luận văn sử dụng các cơ sở lý luận khoa học về kênh phân

phối kết hợp với nghiên cứu thực tiễn thị trường để đánh giá thực trạng việc quản trị

hệ thống kênh phân phối của PLC hướng tới việc hoàn thiện hệ thống nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa cơ sở dữ liệu và thực tiễn về quản trị kênh phân phối dầu lon

của PLC

- Đánh giá đúng thực trạng quản trị kênh phân phối dầu lon, phân tích các

nguyên nhân ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối dầu lon của PLC

- Bước đầu đưa ra định hướng và một số giải pháp quản trị kênh phân phối

dầu lon nhằm nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh của PLC

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là thực trạng về quản trị kênh phân phối dầu lon của Công ty CP Hóa dầu Petrolimex

4 Ý nghĩa khoa học của đề tài nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối dầu lon của PLC

- Đánh giá những kết quả đã đạt được, những hạn chế và nguyên nhân cần

phải hoàn thiện trong quản trị kênh phân phối dầu lon của PLC

phân phối dầu lon của PLC

5.Kết cấu của luận văn

Luận văn, ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, được kết cấu gồm 4 chương, chi tiết như sau:

Chương 1 Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị hệ thống kênh phân phối

Chương 2 Phương pháp nghiên cứu

Chương 3 Thực trạng quản trị kênh phân phối dầu lon của PLC

Chương 4 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối dầu lon của PLC trong giai đoạn 2013 - 2015

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN

VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI DẦU LON 1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Một số khái niệm liên quan đến đề tài

1.1.1.1 Khái niệm quản trị

Thuật ngữ quản trị được giải thích bằng nhiều cách khác nhau và có thể nói

là chưa có một định nghĩa nào được tất cả mọi người chấp nhận hoàn toàn Mary

Parker Follett cho rằng “quản trị là nghệ thuật đạt được mục đích thông qua người

khác” Định nghĩa này nói lên rằng những nhà quản trị đạt được các mục tiêu của tổ

chức bằng cách sắp xếp, giao việc cho những người khác thực hiện chứ không phải hoàn thành công việc bằng chính mình

Koontz và O’Donnell định nghĩa: “Có lẽ không có lĩnh vực hoạt động nào của con người quan trọng hơn là công việc quản lý, bởi vì mọi nhà quản trị ở mọi cấp độ và trong mọi cơ sở đều có một nhiệm vụ cơ bản là thiết kế và duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hoàn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu đã định.” Một định nghĩa giải thích tương đối

rõ nét về quản trị được James Stoner và Stephen Robbins trình bày như sau: “Quản

trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra” Từ tiến trình trong định nghĩa này nói lên rằng các

công việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát phải được thực hiện theo một trình tự nhất định Khái niệm trên cũng chỉ ra rằng tất cả những nhà quản trị phải thực hiện các hoạt động quản trị nhằm đạt được mục tiêu mong đợi Những hoạt

động này hay còn được gọi là các chức năng quản trị bao gồm: Hoạch định: Nghĩa

là nhà quản trị cần phải xác định trước những mục tiêu và quyết định những cách tốt

nhất để đạt được mục tiêu; Tổ chức: Đây là công việc liên quan đến sự phân bổ và

sắp xếp nguồn lực con người và những nguồn lực khác của tổ chức Mức độ hiệu

quả của tổ chức phụ thuộc vào sự phối hợp các nguồn lực để đạt được mục tiêu;

Lãnh đạo: Thuật ngữ này mô tả sự tác động của nhà quản trị đối với các thuộc cấp

cũng như sự giao việc cho những người khác làm Bằng việc thiết lập môi trường

làm việc tốt, nhà quản trị có thể giúp các thuộc cấp làm việc hiệu quả hơn; Và Kiểm

soát: Nghĩa là nhà quản trị cố gắng để đảm bảo rằng tổ chức đang đi đúng mục tiêu

đã đề ra Nếu những hoạt động trong thực tiễn đang có sự lệch lạc thì những nhà quản trị sẽ đưa ra những điều chỉnh cần thiết

Định nghĩa của Stoner và Robbins cũng chỉ ra rằng nhà quản trị sử dụng tất

cả những nguồn lực của tổ chức bao gồm nguồn lực tài chính, vật chất và thông tin cũng như nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu Trong những nguồn lực trên, nguồn lực con người là quan trọng nhất và cũng khó khăn nhất để quản lý Yếu tố con người có thể nói là có ảnh hưởng quyết định đối với việc đạt được mục tiêu của tổ chức hay không Tuy nhiên, những nguồn lực khác cũng không kém phần quan trọng Ví dụ như một nhà quản trị muốn tăng doanh số bán thì không chỉ cần có chính sách thúc đẩy, khích lệ thích hợp đối với nhân viên bán hàng mà còn phải tăng chi tiêu cho các chương trình quảng cáo, khuyến mãi

Một định nghĩa khác nêu lên rằng “Quản trị là sự tác động có hướng đích

của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt được những kết quả cao nhất với mục tiêu đã định trước” Khái niệm này chỉ ra rằng một hệ thống quản trị bao

gồm hai phân hệ: Chủ thể quản trị hay phân hệ quản trị và Đối tượng quản trị hay phân hệ bị quản trị Giữa hai phân hệ này bao giờ cũng có mối liên hệ với nhau bằng các dòng thông tin

1.1.1.2 Khái niệm về kênh phân phối:

Kênh phân phối là việc tổ chức các mối quan hệ giữa những người có chức năng đàm phán, mua và bán hàng, chuyển quyền sở hữu hàng hóa trong quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng Vì vậy, sự tạo lập và phát triển kênh phân phối đòi hỏi mất nhiều thời gian, trí tuệ, tiền của và sức lực

Theo nghĩa rộng: Phân phối là khái niệm của kinh doanh nhằm định hướng

và thực hiện chuyển giao quyền sở hữu giữa người bán và người mua, đồng thời

thực hiện việc tổ chức điều hoà, phối hợp giữa các tổ chức trung gian khác nhau đảm bảo cho hàng hoá tiếp cận và khai thác tối đa các loại nhu cầu của thị trường

Theo nghĩa hẹp: Phân phối là tổng thể những hoạt động của doanh nghiệp nhằm đưa sản phẩm đến người tiêu dùng và thực hiện việc chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm

Theo Philip Koler kênh phân phối được coi là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng hoặc người sử dụng cuối cùng

1.1.1.3 Khái niệm về quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối là toàn bộ công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo cho sự hợp tác gắn bó giữa các thành viên của kênh để thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp

Quản trị kênh phân phối là một trong những vấn đề hết sức quan trọng mà doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm chú ý cẩn thận Xuất phát từ tình hình thị trường và nhu cầu người tiêu dùng mà vấn đề quản trị kênh phân phối cần phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Đảm bảo cho quá trình vận chuyển hàng hoá từ sản xuất đến tiêu dùng nhanh chóng nhằm đáp ứng và thoả mãn tốt nhu cầu dịch vụ cho khách hàng ở thị trường mục tiêu

- Góp phần điều tiết quan hệ cung cầu trên thị trường, điều tiết hiệu quả của hoạt động kinh doanh, giảm chi phí hoạt động, đồng thời thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

- Đảm bảo khả năng bao quát của thị trường phân phối

1.1.2 Vai trò quản trị kênh phân phối

Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đưa sản phẩm

từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thoả mãn được nhu cầu

và mong muốn của khách hàng Để đảm bảo chức năng của kênh phân phối thì quản trị kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì, phát triển mạng lưới phân phối Vài trò của quản trị kênh phân phối được cụ thể trong các nội dung sau:

Quản trị kênh phân phối xác định phạm vi hoạt động của kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh Liên quan đến tất cả mọi thành viên kênh

phân phối từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Kênh phân phối phải

được quan niệm là một hệ thống hoàn chỉnh từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.Đối tượng quản lý là cả hệ thống thống nhất chứ không phải chỉ là từng giai đoạn trong quá trình lưu thông hàng hoá

Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý cả 1 dòng chảy trong kênh Một hệ

thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy của nó

có được điều hành thông suốt không Tất cả các dòng chảy như: đàm phán, chuyển quyền sở hữu, hông tin, tiền tệ phải được xúc tiến, quản lý hiệu quả để đạt được các mục tiêu phân phối của hệ thống kênh Tất cả các dòng chảy khác trong kênh phải được quản lý tốt trước khi các hoạt động phân phối vật chất được tiến hành Các dòng chảy trong kênh vận động rất phức tạp làm cho việc quản lý chúng khó khăn

hệ thống kênh có thể được xem như là một đơn vị cạnh tranh độc lập trên thị trường

Mọi vị trí thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lý kênh ở những mức độ khác nhau: Quản lý kênh phân phối của những doanh nghiệp

có vai trò lãnh đạo khác với quản lý kênh của những doanh nghiệp phụ thuộc.Thành viên kênh nắm vai trò lãnh đạo kênh tất nhiên phải phát triển một chiến lược quản

lý kênh toàn diện để chi phối,dẫn dắt các thành viên khác trong kênh hoạt động theo mục tiêu mong muốn của họ.Họ có những cơ sở sức mạnh để làm được điều đó.Ngược lại các thành viên ở vị trí phụ thuộc thường phải không khéo điều chỉnh

hoạt động của họ cho thích ứng với chiến lược của nhà lãnh đạo kênh - Các thành viên kênh khác nhau có mục tiêu, định hướng quản lý kênh khác nhau: Nhà sản xuất quan tâm đến quản lý kênh từ đầu nguồn phát luồng hàng cho tới người tiêu dùng cuối cùng Các nhà trung gian thương mại, nhà bán lẻ quan tâm đến quản lý kênh cả

về hai phía: nhà cung cấp và khách hàng của họ Ở mỗi vị trí thành viên kênh có chiến lược quản lý khác nhau

Phân biệt quản lý kênh hàng ngày và quản lý kênh về mặt chiến lược.Các

kênh phân phối hàng hoá, dịch vụ trên thị trường bao gồm một chuỗi các hoạt động thường xuyên lặp đi lặp lại nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường Vì vậy quản lý kênh phân phối trước hết là quản lý các hoạt động tiêu thụ thường xuyên hàng ngày.Hoạt động thường xuyên của kênh phân phối thể hiện ở quá trình tiếp nhận, xử lý đơn đặt hàng, giao nhận, thanh toán, kiểm tra giá cả Người quản lý kênh của doanh nghiệp phải quản lý sự vận động hàng ngày của tất cả các dòng chảy của kênh

Quản lý kênh về mặt chiến lược liên quan đến xác lập các kế hoạch và chương trình hoạt động nhằm đảm bảo sự hợp tác dài hạn của các thành viên kênh nhằm đạt các mục tiêu phân phối của nhà sản xuất.Quan điểm quản lý kênh về mặt

chiến lược giúp người quản lý kênh dự báo được những biến động của môi trường marketing ảnh hưởng đến kênh phân phối,từ đó xây dựng các chiến lược quản lý thích ứng với hoàn cảnh thị trường mới,tránh được những rủi ro.Theo quan điểm này người quản lý cần giải quyết được:

- Nên phát triển quan hệ chặt chẽ như thế nào với các thành viên kênh?

- Nên khuyến khích các thành viên kênh như thế nào để họ hợp tác dài hạn trong thực hiện các mục tiêu dài hạn của kênh?

- Marketig-mix nên được sử dụng như thế nào để khuyến khích hoạt động của các thành viên kênh?

- Cần phải đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh và đưa ra những điều chỉnh phù hợp

Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp

phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp Những kênh đơn và

kênh truyền thống không cho phép doanh nghiệp quản lý toàn diện với mức độ cao hoạt động của hệ thống kênh Các kênh phân phối liên kết dọc cho phép và đòi hỏi doanh nghiệp giữ vai trò lãnh đạo kênh thực hiện quản lý toàn diện và ở mức độ cao hoạt động của nó

1.1.3 Đặc điểm quản trị kênh phân phối dầu lon

1.1.3.1 Dầu lon được lựa chọn sử dụng phụ thuộc vào yêu cầu kỹ thuật của từng thế hệ động cơ

Các sản phẩm dầu nhờn nói chung và dầu lon nói riêng có độ tiêu chuẩn hoá rất cao Dầu lon thường được pha chế từ dầu gốc (một sản phẩm của quá trình cracking dầu mỏ) và các loại phụ gia dầu nhờn để đạt được các tính năng cơ bản của dầu nhờn là hạn chế ma sát, giảm mài mòn, làm mát, chống ăn mòn, truyền công suất, tạo kín, làm sạch, truyền nhiệt, cách điện…Việc xác định mức độ đáp ứng các tính năng cơ bản của một loại dầu nhờn thông qua các thông số kỹ thuật cơ bản như

tỷ trọng, chỉ số độ nhớt, trị số kiềm tổng, nhiệt độ chớp cháy…Dựa trên các chỉ tiêu

kỹ thuật này, nhiều hiệp hội có uy tín trên thế giới đã phân loại dầu nhờn thành các cấp chất lượng khác nhau Phổ biến nhất hiện nay là phân loại dầu nhờn theo API (Viện nghiên cứu dầu mỏ Hoa Kỳ), theo SEA (Hiệp hội kỹ sư ô tô) và JASO (Tổ chức tiêu chuẩn ô tô Nhật Bản) Tại Việt Nam, Tổng cục Tiêu chuẩn đo lường chất lượng Việt Nam cũng thống nhất cách phân loại sản phẩm dầu nhờn động cơ theo API và SAE Ví dụ, đối với dầu nhờn động cơ 4 thì chạy xăng, API phân chia dầu nhờn thành các cấp chất lượng từ thấp đến cao là SA, SB, SC, SD, SE, SF, SG, SJ…Chữ cái S là chỉ dầu nhờn cho động cơ 4 thì chạy xăng, chữ cái sau chỉ cấp chất lượng của dầu nhờn Dầu nhờn được xếp vào nhóm dầu có chữ cái càng về sau thì càng đáp ứng cao hơn các tính năng của dầu nhờn, giúp cho động cơ làm việc ở các điều kiện ngày càng khắc nghiệt hơn Tại Việt Nam, căn cứ vào các tiêu chuẩn này, trên nhãn mác sản phẩm của bất kỳ nhà sản xuất nào với bất kỳ thương hiệu nào cũng đều phải ghi rõ dầu nhờn động cơ được xếp loại như thế nào theo API và SAE Thông thường các nhà sản xuất động cơ xe máy đều có khuyến cáo người sử dụng nên thay loại dầu nhờn có cấp chất lượng dầu theo API tối thiểu để đảm bảo

cho động cơ vận hành an toàn Do vậy, người tiêu dùng khi chọn mua dầu nhờn động cơ nói chung và dầu lon nói riêng phải căn cứ vào các yêu cầu bôi trơn của động cơ để c lựa chọn chủng loại dầu nhờn cho phù hợp Nhãn hiệu hay tên tuổi nhà sản xuất không phải là tiêu chuẩn để lựa chọn dầu nhờn Hay nói một cách khác, khi

có nhu cầu thay dầu cho xe máy, người tiêu dùng hoàn toàn có thể thay đổi nhãn hiệu dầu nhờn từ hãng này sang hãng khác cho xe máy của mình mà vẫn đảm bảo

xe vận hành an toàn nếu cấp chất lượng dầu phù hợp yêu cầu của động cơ Đặc biệt

là khi sản phẩm dầu lon đó được bày bán thuận tiện cho việc mua và thay dầu của người tiêu dùng

Như vậy, khi phát triển hệ thống kênh phân phối dầu lon, việc phát triển mạng lưới bán lẻ càng rộng, càng bao phủ khắp địa bàn thì sản phẩm càng dễ được tiêu thụ

Ngoài đặc điểm nổi bật về mức độ tiêu chuẩn hoá và tính thay thế thì dầu lon còn có đặc điểm là giá trị một đơn vị sản phẩm không quá cao

1.1.3.2 Dầu lon có giá trị rất nhỏ so với xe máy nên quyết định mua dầu của khách hàng nhanh

Khi so sánh giá trị của một chiếc xe máy từ 10 triệu đến trên 150 triệu đồng – là đồ vật cần sử dụng dầu lon, thì giá trị một hộp dầu lon từ 15 ngàn đồng đến 100 ngàn đồng là không đáng kể để người sử dụng xe máy phải cân nhắc quá nhiều khi quyết định lựa chọn sản phẩm dầu lon cho xe máy của mình Mặt khác, giá bán của các sản phẩm tương tự nhau giữa các hãng trên thị trường – có cùng dung tích và cấp chất lượng - thường chênh lệch không lớn chỉ từ 500 – 5000 đ/sản phẩm

Chính vì đặc điểm sản phẩm dầu lon có giá trị đơn vị sản phẩm không lớn, được đóng gói công nghiệp rất thuận tiện cho việc trưng bày, tồn trữ… nên gần như bất cứ nơi nào cũng có thể tổ chức bán sản phẩm này được Do vậy, việc cố gắng tiết kiệm chi phí sản xuất, giảm giá bán chưa phải là điểm quyết định để người tiêu dùng quyết định mua sản phẩm Mà việc tổ chức kênh phân phối sản phẩm thuận tiện nhất cho việc mua và thay dầu của người tiêu dùng cuối cùng mới là một vấn

đề lớn cần được nhà sản xuất quan tâm coi trọng

1.1.3.3 Dầu lon thường được bán kèm với dịch vụ thay dầu

Là một sản phẩm phụ trợ, phục vụ cho việc vận hành an toàn của động cơ nên các nhà sản xuất thường khuyến cáo rất chi tiết và nghiêm ngặt về chủng loại, cấp chất lượng dầu và quy trình thay dầu Thông thường các chủ sở hữu xe không quan tâm hoặc không đủ kiến thức về động cơ để tự tin quyết định loại dầu và thời điểm thay dầu thích hợp mà phải dựa vào tư vấn của những người có chuyên môn

Ví dụ, một xe máy có động cơ chế tạo theo thiết kế của những năm 1997 và hoạt động trong phòng thí nghiệm sử dụng dầu có cấp chất lượng API:SG thì phải sau

6000 km vận hành mới cần thay dầu Nhưng nếu động cơ đã cũ lại vận hành trong điều kiện giao thông kém như đa phần đường bộ Việt Nam thì để đảm bảo an toàn cho động cơ thì số km vận hành chỉ còn rất thấp khoảng từ 1500-2000km đã phải thay dầu Thông thường những nhà chuyên môn được người sử dụng động cơ tham khảo là các thợ sửa chữa xe quen thuộc mà họ vẫn đến bảo dưỡng động cơ Mặt khác, để thay dầu cho xe máy cần phải có dụng cụ, chuyên môn nhất định và không phải ai cũng có thể làm được công việc này Do vậy để sử dụng thuận tiện và đúng yêu cầu kỹ thuật của động cơ và sản phẩm dầu nhờn thì hầu hết khách hàng đều cần đến dịch vụ tư vấn sử dụng và dịch vụ thay dầu kèm theo Khi đời sống vật chất của người dân ngày càng cao, phí dịch vụ thay dầu lại rất nhỏ chỉ từ 2000-5000đ/lượt thì dịch vụ này có thể coi như là một thuộc tính của sản phẩm dầu lon

Như vậy, nhà sản xuất muốn kênh phân phối dầu lon của mình hoạt động có hiệu quả thì phải chú trọng phát triển những điểm bán lẻ có kèm dịch vụ thay dầu

Ngoài ba đặc điểm nổi trội trên, các sản phẩm dầu lon còn có một số đặc điểm khác như:

- Thời hạn sử dụng sản phẩm ngắn và tương đối ổn định Người tiêu dùng dầu lon thông thường sử dụng xe máy để đáp ứng một loại nhu cầu đi lại của họ Ví

dụ, công nhân viên chức mua xe máy để hàng ngày đi từ nhà đến cơ quan Người buôn bán nhỏ mua xe máy để chở hàng từ quê lên thành phố để bán ở chợ…Nên điều kiện giao thông cho một chiếc xe máy cụ thể và số km vận hành trong một đơn

vị thời gian là ít thay đổi Do vậy đối với mỗi chiếc xe cụ thể có thể quy đổi về một

đơn vị thời gian hoặc đơn vị km vận hành cụ thể để xác định chu kỳ thay dầu phù hợp nhất cho chiếc xe đó Thông thường chu kỳ thay dầu của một xe máy đi tại thành phố trong mùa khô tốt nhất là khoảng 2000km – tương đương khoảng 2-4 tháng Nghĩa là sau khoảng 2-4 tháng, thì xe máy cần được thay một hộp dầu mới, tương tự như hộp dầu đã sử dụng để động cơ được bảo vệ và vận hành an toàn trong quá trình hoạt động Xe càng cũ, thời gian hoạt động càng lâu thì chu kỳ thay dầu càng ngắn lại Như vậy, đối với mỗi điểm bán lẻ dầu lon, số lượng dầu lon có thể tiêu thụ được là tương đối ổn định Số lượng dầu tiêu thụ chỉ tăng trưởng khi trong khu vực lượng xe máy tăng trưởng mạnh Ngược lại sản lượng bán ở một điểm sẽ sụt giảm nếu trong địa bàn bán lẻ có thêm các điểm bán lẻ mới Nếu so các khả năng làm thay đổi sản lượng dầu ở một điểm bán lẻ thì khả năng sụt giảm sản lượng

ở một điểm nhiều hơn Do vậy để tổ chức kênh phân phối hiệu quả, tăng trưởng sản lượng ổn định đòi hỏi kênh phải có độ bao phủ rộng Mật độ các điểm bán lẻ càng lớn thì sản lượng càng cao và ổn định

- Là sản phẩm tiêu dùng có bị ảnh hưởng bởi yếu tố thời tiết Dầu nhờn là sản phẩm được chế tạo để bảo vệ động cơ xe máy, tuy nhiên khả năng bảo vệ động

cơ sẽ mất nếu dầu bị nhiễm nước Do vậy vào mùa mưa, nếu động cơ bị nhiễm nước

sẽ gây hỏng dầu nên nhu cầu thay dầu cũng có thay đổi Tuy nhiên mùa mưa ở một

số vùng của Việt Nam có điều kiện giao thông quá kém lại không thể sử dụng được

xe máy nên cũng không có nhu cầu sử dụng dầu nhờn động cơ lon hộp Đối với những vùng thị trường có điều kiện giao thông quá kém và bị phụ thuộc nhiều vào thời tiết như vùng Nam trung bộ, Tây nguyên, nông thôn Tây Nam bộ thì việc lựa chọn các trung gian phân phối chuyên nghiệp, phân phối nhiều loại sản phẩm có liên quan đến bảo dưỡng xe máy hoặc sản phẩm tiêu dùng thiết yếu khác sẽ bền vững hơn Vì vào những vùng thị trường này, dân cư thưa, việc tiêu dùng dầu lon lại theo mùa, nếu trung gian phân phối này chỉ chuyên phân phối dầu lon sẽ thất thu vào mùa tiêu dùng thấp điểm, họ sẽ không thể hợp tác lâu dài với nhà sản xuất được

Trên đây là một số đặc điểm của dầu lon Những đặc điểm này có ảnh hưởng lớn đến hệ thống kênh phân phối dầu lon Tuy nhiên,một yếu tố khác cũng ảnh

hưởng lớn đến hệ thống kênh phân phối là đặc điểm về thị trường khách hàng sản phẩm dầu lon

1.1.4 Nội dung nghiên cứu cơ bản của quản trị kênh phân phối

1.1.4.1 Mục tiêu quản trị kênh phân phối

Mục tiêu chính của quản trị kênh phân phối đó là đảm bảo qui trình vận động của hàng hoá từ sản xuất đến tiêu dùng đáp ứng thực hiện theo mục tiêu của công

ty Mục tiêu của quản trị kênh phân phối phụ thuộc vào mục tiêu của công ty Vì vậy mà mục tiêu quản trị kênh cũng có một số mục tiêu như mục tiêu doanh số, mục tiêu lợi nhuận hay mục tiêu về thị phần tóm lại thì mục tiêu của quản trị kênh phải được xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ Trong điều kiện cạnh tranh các định chế của kênh phải sắp xếp các chức năng của mình làm sao đảm bảo giảm đến mức tối thiểu tổng chi phí của kênh tương ứng với các mức độ đảm bảo dịch vụ mong muốn Vì vậy nhà quản trị kênh căn cứ vào mục tiêu mà hoạch định thiết kế

tổ chức điều hành kênh hợp lý và thực hiện được mục tiêu đề ra một cách tốt nhất

1.1.4.2 Lựa chọn kênh phân phối

Quyết định về kênh phân phối là một trong số những quyết định quan trọng nhất mà ban lãnh đạo phải thông qua Các kênh được công ty lựa chọn sẽ ảnh hưởng ngay tức khắc đến tất cả những quyết định Marketing khác Chính vì vậy việc lựa chọn loại hình kênh cho doanh nghiệp là điều rất quan trọng để quyết định phân phối như thế nào và mức dịch vụ ra sao với khách hàng Việc lựa chọn kênh ngắn, kênh trực tuyến hay kênh dài còn phụ thuộc rất nhiều vào qui mô kinh doanh, khả năng tài chính, nguồn hàng cung cấp… Để lựa chon được kênh phân phối phù hợp thì đòi hỏi doanh nghiệp phải cân nhắc lựa chọn dựa trên các căn cứ sau:

- Đặc điểm hàng hoá kinh doanh, trong đó:

+ Nhóm hàng hoá đơn chiếc, hàng hoá có kỹ thuật đặc biệt cũng cần phải bán trực tiếp cho khách hàng

+Nhóm những hàng hoá khó bảo quản, dễ hư hỏng… thì đòi hỏi phải tiếp cận thị trường trực tiếp để tránh tổn thất và giảm chất lượng hàng hoá

+Nhóm hàng hóa muốn bán với khối lượng lớn nên doanh nghiệp không thể bán trực tiếp mà phải qua các khâu trung gian tức là bán gián tiếp

- Khối lượng hàng hoá cung ứng trên mỗi kênh

- Đặc điểm của chính khách hàng mua sản phẩm của doanh nghiệp

+Khách hàng mua thì đông mà ở trên nhiều vùng khác nhau, do vậy doanh nghiệp chỉ có thể phân phối hàng hoá bằng các kênh trung gian

+Khách hàng tiêu dùng hàng hoá ổn định họ ở gần doanh nghiệp hoặc những hàng hoá công nghiệp thì doanh nghiệp sử dụng kênh phân phối trực tiếp

- Thời gian tiêu thụ hàng hoá trên mỗi kênh nhằm đáp ứng yêu cầu về thời gian tiêu thụ và thời cơ kinh doanh

- Chi phí ở các khâu trung gian và giới gạn về giá cả sản phẩm sẽ bán trên thị trường cạnh tranh

- Mức độ an toàn của hàng hoá

- Khả năng nắm bắt thông tin thị trường và yêu cầu về kiểm soát hệ thống phân phối

- Khả năng cung cấp mức dịch vụ tốt cho khách hàng

Sau khi công ty đã lựa chọn cho mình một kênh hữu hiệu nhất thì phải thực hiện và quản trị kênh đã chọn Việc quản trị kênh đòi hỏi sự lựa chọn và kích thích của từng cá nhân trung gian và đánh giá hoạt động của họ qua thời gian

1.1.4.3 Tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối

Giống như việc lựa chọn nhân viên cho một công ty, việc tuyển chọn thành viên kên có ảnh hưởng quan trọng đến sự tồn tại và hiệu quả hoạt động của kênh Thành công trên thị trường đòi hỏi các thành viên kênh phải có sức mạnh những người có thể phân phối sản phẩm có hiệu quả Do đó, việc lựa chọn các thành viên kênh là một việc rất quan trọng, phải được xem xét kỹ lưỡng không thể phó thác cho phương pháp ngẫu nhiên hay tình cờ ở đây, chúng ta xem xét các loại thành viên và nhà quản lý kênh cần nghiên cứu để đưa ra những quyết định tuyển chọn có hiệu quả

a) Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng:

Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp người quản lý kênh tìm ra các thành viên kênh xứng đáng Những nguồn quan trong nhất gồm:

 Tổ chức bán theo khu vực

 Nguồn thương mại

 Nhu cầu của người bán lại

 Khách hàng

 Quảng cáo

 Trưng bầy thương mại

 Các nguồn khác

- Tổ chức bán theo khu vực: đối với các doanh nghiệp có lực lương bán sẵn

có của chính họ ở mức trung gian bán buôn bán lẻ thì chính lực lượng bên ngoài này

là một nguồn tuyệt vời để tìm kiếm các thành viên kênh Người bán có vị trí tốt nhất

để biến các thành viên tiềm tàng của kênh trong vùng của chính họ hơn bất kỳ ai khác trong công ty Họ thường thu thập được thông tin về trung gian có giá trị, cho nên các nhà quản trị kênh cần cố gắng sử dụng tối đa lực lượng bán của doanh nghiệp để tìm kiếm các trung gian tiềm năng

- Các nguồn thương mại: Bao gồm các hiệp hội thương mại, các chi nhánh, các tạp chí thương mại, các công ty khác có bán sản phẩm liên quan hoặc tương tự Các cuộc trưng bầy thương mại và thông tin truyền miệng đều là những nguồn thông tin có giá tị về các trung gian mà doanh nghiệp mong muốn

- Các điều tra người bán lại: Nhiều công ty tìm thông tin về các thành viên tiềm năng của kênh thông qua các điều tra trực tiếp từ các trung gian có buôn bán dòng sản phẩm của họ

- Các khách hàng: một số công ty quan niệm các khách hàng của các trung gian là một nguồn thông tin Các nhà sản xuất thấy rằng nhiều khách hàng rất nhiệt tình đóng góp ý kiến trung trực về các trung gian, những người đã đến thăm họ Vì vậy, nhiều công ty tổ chức các cuộc điều tra không chính thức những người sử dụng cuối cùng để có thông tin về các nhà phân phối của họ

- Các quảng cáo: đây cũng là một nguồn thông tin để tìm kiếm các trung gian

có tiềm năng Bởi vì các loại quảng cáo trên các tạp chí thường mại có thể đưa ra một số lượng lớn số liệu về các thành viên kênh tiềm năng để lựa chọn

- Các hội thương mại hoặc hội nghị: đây là nguồn thông tin tốt để tìm ra các thành viên tiềm năng của kênh Nhiều hiệp hội thương mại của cả cấp độ bán buôn

và bán lẻ hàng năm tổ chức các hội nghị này, người sản xuất có thể xem xét rất nhiều thành viên có tiềm năng của kênh trong cùng một thời gian và không gian

- Các nguồn thông tin khác: như phòng thương mại và công nghiệp ngân hàng các nhà buôn bán bất động sản địa phương, danh bạ điện thoại hoặc các hành trang vàng thư trực tiếp, các nhà tư vấn độc lập để tìm kiếm các trung gian tiềm năng

Tóm lại, việc thu thập thông tin từ nguồn nào thụ thuộc chủ yếu vào doanh nghiệp Nhưng với bất kỳ nguồn nào thì cũng đòi hỏi việc thu thập thông tin chính xác, phân tích, đánh giá khách quan

b) Phân tích các tiêu chuẩn lựa chọn:

Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành viên tương lai thì phải đánh giá các khả năng của thành viên này dựa vào các tiêu chuẩn lựa chọn và phải trả lời được các câu hỏi sau:

 Liệu nhà phân phối có thực sự muốn bán sản phẩm của chúng ta hay anh

ta chỉ muốn bán vì sự thiếu hụt nhất thời?

 Nhà phân phối có được tổ chức tốt hay không?

 Danh tiếng của anh ta đối với khách hàng ra sao?

 Danh tiếng của anh ta đối với các nhà sản xuất như thế nào?

 Anh ta có hăng hái không?

 Những sản phẩm khác liên quan mà anh ta kinh doanh là gì?

 Vị trí tài chính của anh ta như thế nào?

 Anh ta có khả năng giảm chiết khấu không?

 Nhà phân phối đang bán cho những khách hàng quan trọng nào?

 Anh ta không bán cho những khách hàng nào?

 Anh ta có sẵn sàng cung cấp số liệu bán hàng trong 5 năm gần nhất không?

 Anh ta có duy trì mức giá ổn đinh không?

 Hiện nay anh ta đang có lực lượng bán thực sự trên các vùng lãnh thổ nào?

 Lực lượng bán của nhà phân phối có được đào tạo không?

 Anh ta có nhân viên trong bao nhiêu lĩnh vực?

 Anh ta có bao nhiêu lao động?

 Anh ta có tin vào sự hợp tác hành động, đào tạo lực lượng bán và xúc tiến bán không?

 Các phương tiện xúc tiến của nhà phân phối là gì?

Để lựa chon được các thành viên kênh tốt, hoạt động có hiệu quả, thì bên cạnh những thông tin thu thập được doanh nghiệp phải nghiên cứu kỹ một số chỉ tiêu quan trọng để quyết định tuyển mộ hay không Đó là:

-Điều kiện tín dụng và tài chính: đây là tiêu chuẩn rất quan trọng và được sử dụng nhiều nhất để chấp nhận các thành viên kênh Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đòi hỏi các thành viên tham gia phải có một nguồn tài chính – khả năng vay vốn từ ngân hàng… đủ lớn để có thể cung cấp hàng hoa – dịch vụ kịp thời tới khách hàng trọng điểm

-Sức mạnh của bán hàng: cho thấy khả năng bán hàng của các thành viên tiềm năng Tiêu chuẩn vày giúp cho doanh nghiệp lựa chọn được thành viên phù lợp với qui mô kinh doanh của mình, đồng thời chính sức mạnh bán hàng là những lợi thế của doanh nghiệp trong cạnh tranh với các đối thủ khác nhằm tăng doanh số bán…

-Dòng sản phẩm: các nhà sản xuất nhìn chung đều thấy phải xem xét bốn khía cạnh về dòng sản phẩm của nhà trung gian: các sản phẩm cạnh tranh, các sản phẩm có thể so sánh, các sản phẩm được ưa chuộng, chất lượng dòng sản phẩm

Đa số các nhà sản xuất khi có thể đều cố gắng tránh các trung gian có buôn bán trực tiếp dòng sản phẩm cạnh tranh Các nhà trung gian bán các sản phẩm được ưa chuộng, được đánh giá cao bởi vì nhờ các sản phẩm đó, họ có thể cung cấp cho người tiêu dùng một hỗn hợp sản phẩm tốt hơn Các nhà sản xuất thường tìm các trung gian bán các loại sản phẩm tương đường hoặc tốt hơn sản phẩm của họ, họ không muốn bị đánh đồng sản phẩm của họ vối các sản phẩm kém chất lượng, vô danh

-Danh tiếng: hầu hết các nhà sản xuất đều loại bỏ các trung gian không muốn

có hình ảnh tốt trong cộng đồng của họ Đối với các trung gian bán lẻ, hình ảnh về

kho hàng là một bộ phận đặc biệt quan trọng đối với danh tiếng chung của người bán lẻ Cho nên khi có một nhà bán lẻ tồi bán sản phẩm của họ thì có thể gây ảnh hưởng bất lợi đối với danh tiếng của nhà sản xuất

-Chiếm lĩnh thị trường: sự thích ứng của trung gian trong chiếm lĩnh các vùng địa lý mà người sản xuất muốn đạt tới được gọi là sự chiếm lĩnh thị trường Nếu một người trung gian chiếm lĩnh quá nhiều vùng lãnh thổ có thể gây ra hiện tượng các trung gian hiện có hoạt động lấn vùng của nhau Nhìn chung nhà sản xuất nên cố gắng đạt được việc bao phủ thị trường tốt nhất với sự trùng lặp nhỏ nhất

-Hoạt động bán: là nguồn thông tin trực tiếp để các nhà sản xuất có được quan điểm về hiệu quả kinh doanh của họ Nếu không thu thập được thì các nguồn thông tin khác sẽ là phòng tín dụng, các nhà phân phối cạnh tranh hoặc không cạnh tranh trong khu vực, khách hàng của nhà sản xuất … Chính những thông tin này cho biết về thực hiện bán của các thành viên để các doanh nghiệp có thể lựa chọn một cách có hiệu quả

-Thành công về quản trị: một số trung gian dược quản lý bởi người chủ sáng lập và phần lớn họ là các thành viên độc lập nhỏ Họ có quá trình hoạt động khá thành công trong quá khứ và tiếp tục phát triển trong tương lai

-Khả năng quản lý: là nhân tố quan trọng để lựa chọn thành viên kênh, đồng thời cũng để tổ chức, đào tạo và duy trì lực lượng bán

-Quan điểm thái độ: là cái đưa đến sự nhiệt tình, khát vọng vươn lên và sự khởi đầu tốt đẹp Nó là yếu tố có quan hệ mật thiết với các thành công về mặt dài hạn trong việc bán các sản phẩm cho nhà sản xuất

-Qui mô hoạt động của các thành viên: đôi khi đây là yếu tố để đánh giá họ Người ta tin rằng tổ chức và qui mô bán hàng càng lớn thì doanh số bán của nhà sản xuất càng cao Nhìn chung, trung gian lớn thì dễ thành công, đạt nhiều lợi nhuận, được trang bị tốt hơn về trụ sở, nhân lực so với các trung gian nhỏ khác

c) Củng cố các thành viên của kênh:

Trong quá trình tuyển chọn thành viên của kênh phân phối ứng với mỗi loại thị trường mà nhà cung ứng xâm nhập không phải lúc nào nhà cung ứng cũng tìm

được nhà trong gian có đầy đủ các tiêu chuẩn để lại chọn Để mỗi trung gian phân phối là những thành viên tốt thì nhà cung ứng phải tiến hành thêm một số hoạt động trợ giúp về mọi mặt để thành viên có đủ điều kiện và khả năng đảm nhiệm vai trò trong kênh phân phối

Nhà cung ứng thường trợ giúp các thành viên về kinh nghiệm, nghiệp vụ kinh doanh, quản lý, ủng hộ vốn, quảng cáo và xúc tiến khuyếch trương bán với phương châm quan hệ buôn bán song phương đôi bên cùng có lợi

1.1.4.4 Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động

Để các thành viên của kênh tích cực hợp tác tiêu thụ sản phẩm trong dài hạn người quản lý kênh của các DN phải giải quyết những vấn đề sau:

-Tìm ra những nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh

-Trên cơ sở những nhu cầu và vướng mắc đó, đưa ra sự trợ giúp các thành viên trong kênh

-Thực hiện khuyến khích các thành viên trong kênh

a) Tìm ra những nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh:

Để khuyến khích các thành viên trong kênh thành công thì nhà quản lý cần phải cố gắng tìm hiểu xem những người này cần gì từ các mối quan hệ trong kênh,

họ có những nhu cầu và đang gặp phải trở ngại gì ? Do vậy nhà quản trị sử dụng 1 trong số 4 cách sau đây để nhận biết về yêu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh:

-Thực hiện các cuộc nghiên cứu về các thành viên trong kênh do nhà sản xuất thực hiện

-Thực hiện các cuộc nghiên cứu về các thành viên trong kênh do người ngoài thực hiện

-Đánh giá kênh Marketing: nhằm thu thập các dữ liệu để xem xét các thành viên trong kênh đã tiếp nhận chương trình Marketing của nhà sản xuất như thế nào, mối quan hệ ở đâu là bền vững, ở đâu là yếu, nhà sản xuất phải làm gì để mối quan

hệ trong kênh có thể đứng vững và tốt nhất

-Thông qua hội đồng tư vấn của nhà phân phối sẽ có 3 cái lợi là: một là nó tạo ra sự công nhận đối với các thành viên trong kênh, hai là cung cấp một phương

tiện để người xác định và bàn bạc về những yêu cầu và khó khăn chung không giúp cho việc cải thiện toàn bộ hệ thống liên lạc trong kênh

b) Trợ giúp các thành viên trong kênh:

Với sự nỗ lực của các nhà sản xuất trong việc giúp đỡ các thành viên trong kênh đáp ứng những nhu cầu và giải quyết thích hợp sẽ tạo ra một đội ngũ các thành viên trong kênh có tính hợp tác và tính năng động cao Chương trình hỗ trợ có thể chia thành 3 nhóm:

-Nhóm 1: Công tác giữa nhà sản xuất và các thành viên kênh ví vị như công tác quảng cáo, thanh toán cho các vật mẫu trong cửa hàng…

-Nhóm 2: Hợp tác không chỉ có nghĩa về mặt hợp phát mà hơn thế còn đưa

ra một mối quan hệ hỗ trợ giữa các thành viên trong kênh dựa trên sự mô tả tỉ mỉ về vai trò chung của họ trong kênh

-Nhóm 3: lập chương trình phân phối là sự phát triển một kênh theo hoạch định và được quản lý một cách chuyên nghiệp Chương trình vày được phát triển dưới dạng nỗ lực chung giữa nhà sản xuất nà các thành viên trong kênh nhằm kết hợp nhu cầu của cả 2 bên

c) Thực hiện khuyến kích các thành viên trong kênh:

Ngay cả khi người điều khiển kênh đã triển khai một hệ thống tốt nhất để tìm hiểu những yêu cầu khó khăn của các thành viên trong kênh, và không kể họ sử dụng phương thức nào để trợ giúp cho các hoạt động này, vẫn cần thiết phải lãnh đạo để khuyến kích các hoạt động của các thành viên kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách khéo léo và có hiệu quả Cơ sở của quyền lực dựa trên 5 nguồn: phần thưởng, áp đặt, hợp pháp, thừa nhận và chuyên gia Sự lãnh đạo trong kênh thực chất là tăng hoặc giảm việc sử dụng một hoặc một số cơ sở quyền lực này

Vì vậy, để có kênh vận hành có hiệu quả tốt đáp ứng được những nhu cầu của nhà cung ứng đề ra, thì các nhà quản trị kênh phải có những biện pháp nhằm kích thích các thành viên trong kênh hoạt đọng có hiệu quả cao Các biện pháp kích thích này có tác động rất quan trọng đến chất lượng của kênh, thúc đẩy mối quan hệ chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh

1.1.4.5 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh:

Các nhà quản trị kênh phân phối phải định kỳ đánh giá hoạt động cả các thành viên theo những tiêu chuẩn như đánh giá mức doanh số đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng hoá thất thoát hoặc hư hỏng, mức hợp tác trong chương trình quảng cáo, huấn luyện nhân viên và những dịch vụ họ phải làm cho khách hàng

-Các nhà quản trị kênh thường đặt định mức doanh số cho cơ sở trực thuộc theo mỗi thời kỳ và có thể đưa ra bảng mức doanh số đạt được của từng thành viên kênh, đồng thời có tỉ lệ tăng trưởng trung bình của cơ sở và thị phần đạt được để làm tiêu chuẩn đánh giá

-Mức dự trữ bình quân cũng là một tiêu chuẩn quan trọng, nó đánh giá khả năng cung cấp nguồn hàng, mức dự trữ mà gây ra chi phí bảo quản cao không hiệu quả, mức dự trữ thấp thường xảy ra tình trạng thiếu hàng, nếu là hàng hoá có tính thời vụ cao, gây thiệt hại cho nhà phân phối Cho nên, các thành viên cần phải có mức dự trữ bình quân tối ưu

-Thời gian giao hàng thể hiện mức độ quản lý, nguyên tắc trong công việc, phương cách kinh doanh và uy tín của các thành viên Nó đánh giá trình độ dịch vụ của các thành viên kênh

-Cách xử lý hàng hoá thất thoát hoặc hư hỏng là một trong những tiêu thức thường được đánh giá, nó thể hiện trình độ quản lý, trình độ nghiệp vụ tác nghiệp trong kinh doanh của thành viên kênh

-Dịch vụ trước và sau bán hàng của các thành viên là tiêu thức đánh giá mức

độ cạnh tranh và phát triển thị trường, những tiêu thức này rất quan trọng trong vai trò mắt xích của mỗi thành viên trong kênh

1.1.4.6 Kiểm tra, theo dõi và các quyết định điều chỉnh biến thể kênh và mạng phân phối

Hệ thống phân phối đòi hỏi những thay đổi thường kỳ để đáp ứng với điều kiện mới trong thị trường mục tiêu Sự thay đổi trở thành cần thiết khi những khuôn mẫu mua hàng của người tiêu thụ thay đổi, thị trường gia tăng, sản phẩm trưởng thành, cạch tranh mạnh hơn và những kênh phân phối mới xuất hiện

Ba mức độ biến đổi kênh có thể được phân biệt:

- Lấy thêm hay loại bỏ những thành viên kênh

- Lấy thêm hay loại bỏ những cấu tử mạng ở một vài đoạn thị trường riêng biệt

- Thể hiện một phương cách mới cho bán hàng ở tất cả các thị trường trọng điểm Những quyết định tổ chức kênh, mạng phân phối của doanh nghiệp thương mại có những đặc trưng khác biệt so với cá doanh nghiệp sản xuất chính ở các quyết định chọn cấu trúc mạng lưới thương mại trên từng mức phân phối trung gian Vì thế, trong các phân tích và quyết định quản trị kênh phân phối ở các doanh nghiệp thương mại, trước hết đề cập đến trọng tâm tổ chức các cơ sở thương mai bán lẻ –

bộ phận cơ sở trọng yếu của người mua và người đánh giá chúng một cách khách quan, toàn diện để tạo cơ sở cho quyết định chọn nhà bán lẻ trên kênh và cấu trúc quy hoạch mạng phân phối trên từng bước kênh Tiếp theo, là quan điểm tổ chức đối với trung gian bán buôn và được đánh giá vận hành của các kiểu cơ sở doanh nghiệp bán buôn phổ biến Khi một kênh phân phối đã được phát triển, một dây các dòng chảy xuất hiện trong nó

1.1.5 Nguyên nhân ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối dầu lon

1.1.5.1 Thị trường khách hàng sản phẩm dầu lon có quy mô lớn, tốc độ tăng trưởng nhanh và cơ cấu đơn giản

Theo đánh giá của Hiệp hội xe đạp xe máy Việt Nam, hiện nay bình quân 7 người dân có 1 xe máy và quy mô thị trường sẽ bão hòa ở mức 5-6 người có 1 xe máy vào năm 2008 - 2009 Cùng với tốc độ tăng trưởng của xe máy máy thì cơ cấu, chủng loại động cơ sử dụng cho xe máy cũng đã thay đổi rất nhiều so với trước năm

2000 Các loại xe máy tiêu thụ trên thị trường chủ yếu là các loại xe có kiểu động

cơ được chế tạo vào những năm 1986 và 1997 với phân khối lớn đòi hỏi loại dầu lon phù hợp phải có dung tích dầu0,8l-1,0l và cấp chất lượng dầu nhờn theo API từ

còn có các nhà sản xuất ô tô, xe máy cần sử dụng dầu lon cho việc bảo quản xe trước khi xuất xưởng và bảo dưỡng trong thời gian bảo hành xe tại hệ thống dịch

vụ, chăm sóc khách hàng của họ Số lượng các nhà sản xuất xe máy trên thị trường khách hàng sản phẩm dầu lon không nhiều nhưng sản lượng tiêu thụ ổn định và có ảnh hưởng lâu dài đến việc lựa chọn nhãn hiệu dầu lon sử dụng cho xe máy của khách hàng cá nhân sau này

Có thể thấy rõ quy mô thị trường dầu lon phụ thuộc vào số lượng các phương tiện giao thông cỡ nhỏ đang và sẽ lưu hành Hiện nay, quy mô của thị trường dầu lon đã là rất lớn và tốc độ tăng trưởng vẫn còn cao trong 5 năm tới và sẽ giữ ổn định trong những năm tiếp theo Nếu so với các thị trường khách hàng các sản phẩm dầu nhờn khác thì thị trường khách hàng sản phẩm dầu lon có nhiều yếu tố hấp dẫn hơn

và người sản xuất dễ tham gia vào hơn Chính vì thế mà từ năm 2000 trở lại đây, trên thị trường đã xuất hiện rất nhiều nhãn hiệu và doanh nghiệp sản xuất, phân phối tham gia vào thị trường này Với nguồn lực có hạn của một doanh nghiệp, thì các doanh nghiệp sản xuất dầu lon hiện nay chỉ có thể tham gia vào một phần của thị trường dầu lon Việc xác định quy mô và tốc độ tăng trưởng của thị trường khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp có cơ sở khoa học và thực tiễn trong việc xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối trong quá trình thiết kế kênh Đặc biệt, việc thiết

kế kênh phải phù hợp với cả hai nhóm đối tượng khách hàng chính của thị trường sản phẩm dầu lon như đã phân tích ở trên

Ngoài quy mô và cơ cấu thị trường thì sự phân tán về địa lý và mật độ của thị trường khách hàng cũng là một đặc điểm có ảnh hưởng lớn đến việc quản trị kênh phân phối mà chúng ta cần tìm hiểu khi nghiên cứu khái quát đặc điểm thị trường khách hàng

1.1.5.2 Thị trường khách hàng sản phẩm dầu lon có mật độ cao ở vùng dân số đông và thu nhập bình quân đầu người cao

Như đã trình bày tại mục trên, khách hàng dầu lon có hai dạng chính là: Khách hàng cuối cùng: các khách hàng sản phẩm dầu lon là cá nhân sở hữu ô tô, xe máy đều tập trung chủ yếu tại các vùng đồng bằng, thành thị, giao thông thuận tiện

Ở những vùng có dân số đông đặc biệt là những vùng có thu nhập bình quân đầu người cao thì mật độ cũng cao hơn những vùng vùng có dân số thấp và thu nhập thấp Nói chung, khách hàng cuối cùng phân tán ở khắp mọi nơi, bất kỳ nơi nào có người sử dụng xe máy, ô tô hay ghe xuồng gắn máy là nơi đó có khách hàng có nhu cầu sử dụng dầu lon

Đối với nhóm khách hàng cuối cùng là các hãng sản xuất xe máy… có số lượng khách hàng không nhiều và cũng đều tập trung ở các vùng đồng bằng thành thị,tập trung dân số cao Những khách hàng này có nhu cầu lớn và tương đối ổn định Để khách hàng cá nhân mua xe máy mới chấp nhận được sản phẩm dầu lon của nhà sản xuất thì cũng cần phải quan tâm tới đối tượng khách hàng này

Những đặc điểm này rất có ý nghĩa khi quyết định chiều dài, chiều rộng của kênh phân phối tại mỗi vùng thị trường Đối với thị trường khách hàng sản phẩm dầu lon là cá nhân thì nhu cầu sử dụng nhỏ lẻ, phân bố tỷ lệ theo mật độ xe máy trên toàn quốc Nên những vùng dân cư không tập trung, dân số ít thì sản lượng dầu tiêu thụ sẽ thấp Khi thiết kế kênh ở những địa bàn này nên chú trọng đến chiều sâu của kênh Ngược lại, ở những vùng có mật độ dân số cao như ở thành phố, tương ứng với việc tăng số điểm bán lẻ cần lựa chọn nhiều trung gian cùng cấp để tăng độ rộng

và hiệu quả cho hệ thống kênh phân phối Đối với thị trường khách hàng là hộ tiêu dùng lớn cần thiết kế kênh không cấp, chú trọng đến sự hợp tác, phối hợp ngang để

hỗ trợ nhau về thương hiệu và chi phí quản lý kênh

Khách hàng trung gian: đây là các nhà phân phối dầu lon, họ vừa là khách hàng lại vừa là thành viên trong kênh phân phối của nhà sản xuất Họ đóng vai trò là cầu nối giữa nhà sản xuất với khách hàng cuối cùng để giao sản phẩm tới tay người tiêu dùng, để trao đổi thông tin… Các nhà phân phối hay còn gọi là trung gian thương mại cũng phân tán ở khắp nơi theo nhu cầu của thị trường khách hàng và cũng có mật độ lớn ở những vùng có nhiều khách hàng có nhu cầu sử dụng dầu lon như vùng đồng bằng, thành thị Đây là những khách hàng đặc biệt, việc tìm hiểu, đánh giá đối tượng khách hàng là công việc của những người hoạt động trong lĩnh vực marketing làm cơ sở cho việc hoạch định các chính sách về kênh phân phối

Như vậy, trong quá trình thiết kế và tổ chức kênh, nhà sản xuất cần căn cứ vào đặc điểm từng vùng địa lý và mật độ khách hàng cuối cùng để quyết định độ dài của kênh và số lượng các thành viên cung cấp trong kênh cho phù hợp để đảm bảo phát huy hết thế mạnh của từng trung gian, bao phủ được hầu khắp thị trường nhưng cũng không quá nhiều cấp và số lượng các trung gian làm giảm hiệu quả kinh doanh và tăng các nguy cơ xung đột cùng các giữa các thành viên của kênh

Ngoài việc nghiên cứu khách hàng dầu lon thông qua nghiên cứu khái quát

về quy mô, cơ cấu thị trường cũng như sự phân tán về địa lý và mật độ để có thể hình dung bao quát, tổng thể về thị trường khách hàng sản phẩm dầu lon thì chúng

ta cũng cần phải có những hiểu biết chi tiết về hành vi mua sắm của khách hàng cuối cùng cũng như khách hàng trung gian

1.1.5.3 Hành vi mua sắm của khách hàng cuối cùng

Các nhân tố quyết định việc thay dầu của khách hàng cuối cùng: Thường tập

trung vào các yếu tố chủ yếu sau: Thời gian sản xuất xe ( đời xe ); thời gian vận hành xe; số km vận hành trong một chu kỳ thay dầu; khuyến cáo sử dụng Dầu nhờn của nhà sản xuất xe gắn máy; khuyến cáo của người làm dịch vụ chăm sóc xe gắn máy; điều kiện đường xá, thời tiết Các yếu tố trên cũng phụ thuộc vào các nhóm người tiêu dùng khác nhau: Nhóm người tiêu dùng ở miền Bắc, họ coi xe máy là tài sản lớn nên họ chủ động thay dầu cho xe máy; Nhóm người tiêu dùng ở miền Nam,

họ coi xe máy là phương tiện đi lại nên họ không chủ động thay dầu cho xe máy mà thường dựa vào khuyến cáo thay dầu của thợ sửa xe, thợ bảo dưỡng

Các nhân tố quyết định mua dầu của khách hàng cuối cùng: Thường khách

hàng dựa vào các yếu tố sau: Nhãn hiệu sản phẩm, giá dầu lon, cấp chất lượng, hình thức bao bì, khuyến cáo của người bán hàng, quảng cáo sản phẩm, nơi bán hàng thuận tiện Qua các thông tin thu thập được cho thấy: Các khách hàng mua dầu lon, trên 50% khách hàng cuối cùng mua dầu lon tại các trạm bảo dưỡng xe máy; số kế tiếp là mua tại các điểm rửa xe; cửa hàng bán phụ tùng xe máy; các cây xăng

Hành vi mua sắm dầu lon của các khách hàng ở các vùng, miền có đặc điểm khác nhau Đối với các thành phố, thị xã nơi có thu nhập bình quân cao, dầu lon là

sản phẩm tiêu dùng thường xuyên, có giá trị không lớn và cũng không có sự khác biệt lớn giữa các nhãn hiệu nên hành vi mua sắm dầu lon của khách hàng tương đối đơn giản, các bước từ nhận biết nhu cầu; tìm kiếm thông tin; đánh giá các phương án; quyết định mua; đánh giá sau khi mua hầu hết đều xảy ra tức thời tại một địa điểm quen thuộc của khách hàng như điểm bảo dưỡng xe, sửa xe hay rửa xe Do vậy có thể xếp vào nhóm hành vi “ mua sắm thông thường” Đối với nông thôn sản phẩm dầu lon là sản phẩm tiêu dùng thường xuyên, có giá trị tương đối lớn so với thu nhập bình quân và mang tính rủi ro cao nhưng sự khác biệt giữa các nhãn hiệu không quá lớn nên hành vi mua sắm dầu lon của khách hàng có mức độ hài hoà và

có thể xếp vào nhóm hành vi “ mua sắm đảm bảo hài hoà” Với cả 2 nhóm hành vi

“mua sắm thông thường” và hành vi “mua sắm đảm bảo hài hoà”, hầu hết khách hàng đều thụ động đối với các thông số kỹ thuật mà nhà sản xuất đưa ra hoặc theo khuyến cáo của người bán hàng… Người tác động nhiều nhất đến quyết định mua dầu lon là người bán lẻ dầu lon cho khách hàng - cụ thể là người làm dịch vụ chăm sóc xe máy cho khách hàng Quá trình nhận biết nhu cầu, tìm kiếm thông tin và đánh giá các phương án của khách hàng khi mua dầu lon đều tương đối thụ động

Sự khuyến cáo của người sửa chữa, bảo dưỡng xe máy có ảnh hưởng rất lớn đến quyết định thay dầu của khách hàng

Qua việc nghiên cứu đặc điểm thị trường, hành vi người tiêu dùng dầu lon, ta càng thấy vai trò quan trọng của người sửa chữa, bảo dưỡng xe máy - một dạng đại

lý bán lẻ dầu lon

1.1.5.4 Hành vi mua sắm của khách hàng trung gian

Khách hàng trung gian được phân chia thành ba loại: Các tổ chức sản xuất,

các tổ chức thương mại (TCTM), các tổ chức phi lợi nhuận Trong khuôn khổ Luận văn này chỉ tập trung nghiên cứu người mua dầu lon là các TCTM Thị trường các TCTM mua dầu lon bao gồm tất cả các cá nhân và tổ chức mua dầu lon để bán lại nhằm mục đích kiếm lời; họ là những người bán buôn, bán lẻ dầu lon trên thị trường

a) Thị trường các TCTM: TCTM đóng vai trò là người đại diện mua cho các khách hàng của họ Khi họ lựa chọn mua dầu lon, họ phải xem những sản phẩm đó

có thu hút được khách hàng không? Họ nên kinh doanh những sản phẩm dầu lon nào? Mua dầu lon của hãng sản xuất nào? Phải đưa ra những thương lượng và giá cả

và những điều kiện khác? Điều đó xác định chỗ đứng của TCTM trên thị trường và lựa chọn các nhà cung cấp cho danh mục hàng hoá của họ TCTM có thể chọn các chiến lược danh mục mặt hàng kinh doanh khác nhau: Chỉ kinh doanh một mặt hàng dầu lon và do một nhà cung cấp; kinh doanh nhiều loại dầu lon, do nhiều nhà cung cấp; kinh doanh hỗn hợp bao gồm cả dầu lon, phụ tùng xe máy, vật tư thiết bị khác Các TCTM có thể tổ chức kênh bán hàng trực tiếp tới người tiêu dùng cuối cùng thông qua cửa hàng của họ Các TCTM cũng có thể thông qua các người bán trung gian là các đại lý bán lẻ, đại lý tiêu thụ, các điểm rửa xe, sửa xe, bán phụ tùng

xe máy

b) Hành vi mua bán của các TCTM: Các TCTM thực hiện qui trình mua bán

dầu lon theo các trình tự: Xác định nhu cầu; tìm và lựa chọn nhà cung cấp dầu lon; làm thủ tục đặt và mua hàng; tổ chức bán hàng Việc lựa chọn nhà cung cấp, họ căn

cứ vào mức độ hài lòng về hàng hoá, sự phục vụ và các điều kiện khác mà nhà cung cấp đem lại cho họ TCTM luôn căn cứ vào sự biến động về doanh số và mức lời

mà họ đạt được để làm căn cứ thoả thuận với nhà cung cấp về giá cả Ngoài yếu tố giá cả, TCTM còn quan tâm tới sự hấp dẫn của dầu lon đối với người tiêu dùng; sự hấp dẫn của các chương trình quảng cáo dầu lon và khuếch trương bán hàng mà nhà cung cấp áp dụng cho người tiêu thụ; các điều kiện hỗ trợ và những ưu đãi mà người cung cấp dành cho họ như: tiền thưởng, cung cấp phương tiện hỗ trợ cho bán hàng Trong xu thế hiện nay, năng lực kinh doanh của các TCTM ngày càng hoàn thiện và có qui mô lớn; vì vậy, các nhà cung cấp coi các TCTM là những “đại diện” của mình đối với tiêu thụ Quan hệ của nhà cung cấp và TCTM là quan hệ hợp tác; chiến lược Marketing của nhà cung cấp phải tính đến sự đóng góp của các TCTM Qua các TCTM, nhà cung cấp tiếp nhận được đầy đủ, chính xác thông tin diễn biến của thị trường như: cầu thị trường, hoạt động của các đối thủ cạnh tranh

Qua phân tích đặc điểm, tính năng sử dụng của dầu lon; đặc điểm thị trường

và hành vi mua sắm của người tiêu dùng cuối cùng và TCTM; rút ra được cái nhìn

khái quát về thị trường dầu lon ở Việt Nam Tuy nhiên trong thị trường kinh doanh dầu lon hiện nay, mối quan hệ phổ biến giữa người sản xuất với khách hàng là mối quan hệ giữa nhiều nhà sản xuất dầu lon với khách hàng với nhiều nhãn hiệu dầu lon khác nhau Các nhà sản xuất dầu lon cạnh tranh nhau gay gắt để giành được vị thế trên thị trường và cung cấp sản phẩm của mình đến người tiêu dùng

1.1.5.5 Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Khác với xăng dầu nhiên liệu, dầu nhờn nói chung và dầu lon nói riêng là mặt hàng nhà nước không bảo hộ, các thành phần kinh tế đều có quyền kinh doanh ngành hàng này Chính vì vậy mà đầu những năm 90 mới chỉ có Petrolimex độc quyền cung cấp dầu nhờn ở Việt Nam, thì đến nay đã định hình rõ những doanh nghiệp chuyên doanh dầu nhờn Để kinh doanh dầu lon trên thị trường không nhất thiết phải có nhà máy sản xuất dầu nhờn Nhưng trong hầu hết các dạng kênh phân phối dầu lon hiện nay trên thị trường thì vai trò hướng dẫn hoạt động của kênh thường nghiêng về phía nhà sản xuất Ở Việt Nam, chưa có các nhà phân phối chuyên nghiệp, đủ tiềm lực để giữ vị trí chi phối trong kênh, đặc biệt là trong lĩnh vực phân phối dầu lon.Để sản phẩm đến được tay người tiêu dùng thì việc chủ động

và ổn định nguồn hàng cung cấp trên thị trường là một lợi thế để nhà sản xuất lựa chọn và xây dựng được hệ thống kênh phân phối phù hợp Do vậy, những nhà sản xuất dầu lon trực tiếp tại Việt Nam có lợi thế cạnh tranh hơn hẳn những đối thủ nhập khẩu dầu lon để cung ứng trên thị trường Chi phí xây dựng và quản lý một nhà máy sản xuất dầu nhờn là tương đối lớn so với tiềm lực kinh tế của một công ty

tư nhân, nên có thể nói đây là một rào cản làm hạn chế số lượng các đối thủ cạnh tranh tham gia vào thị trường dầu lon Việt Nam Tuy nhiên, nhận định này chỉ phù hợp trong giai đoạn hiện tại, với xu thế mở cửa, ra nhập các khối thị trường, kinh tế khu vực và quốc tế thì việc giao thương giữa các nước trong khu vực sẽ rất thuận tiện Những hạn chế của các sản phẩm dầu lon nhập khẩu so với sản phẩm dầu lon sản xuất trong nước về giá thành và ổn định nguồn cung cấp sẽ không còn Với tiến trình hội nhập AFTA và WTO hiện nay của Việt Nam thì cuối thập niên này, thị trường dầu lon sẽ còn có thêm nhiều đối thủ cạnh tranh mới là tất cả các hãng quốc

tế lớn có nhà máy dầu nhờn tại các nước trong vùng có thương hiệu quốc tế và được đóng lon tại Việt Nam

Với đặc điểm địa lý của Việt Nam là hẹp và dài, mặt khác các nhà máy sản xuất dầu nhờn của các hãng lại chỉ tập trung ở hai đầu đất nước nên chi phí vận tải cũng chiếm một tỷ trọng rất lớn, tiết kiệm chi phí vận tải cũng là một lợi thế cạnh tranh của các nhà sản xuất dầu nhờn trên thị trường Việt Nam Do vậy, hầu hết các hãng kinh doanh dầu lon tại Việt Nam đều chỉ có lợi thế kinh doanh tại những vùng gần nhà máy sản xuất mà kém lợi thế ở các vùng khác

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp của PLC là các công ty sản xuất dầu lon trong nước và các hãng dầu đa quốc gia đã có nhà máy sản xuất dầu nhờn trong nước hoặc mới thâm nhập thị trường Việt Nam nhập khẩu dầu lon đã có thương hiệu nổi tiếng quốc tế từ các nước trong khu vực vào thị trường Việt Nam hoặc thuê các nhà

máy dầu nhờn trong nước pha chế

Các hãng dầu nhờn trong nước

Các hãng dầu nhờn trong nước đang sản xuất và phân phối dầu lon trên thị trường hiện nay bao gồm: APP ở miền Bắc và Vilube, Solube, Indo Petro, Mekong Lube ở miền Nam Các hãng dầu trong nước, nếu so uy tín về thương hiệu cũng như quy mô sản xuất, kinh doanh đều rất nhỏ so với PLC Theo kết quả bình chọn thương hiệu dầu nhờn Hàng Việt Nam chất lượng cao của người tiêu dùng thì thương hiệu dầu nhờn của PLC đứng thứ 4 tại Việt Nam sau 3 hãng lớn của nước ngoài và đứng trên và

xa các hãng dầu nhờn kinh doanh dầu lon trong nước khác Các hãng dầu trong nước đều có một đặc điểm chung là chỉ tập trung chủ yếu vào sản phẩm cấp chất lượng thấp, giá rẻ, phù hợp với thị trường nông thôn, vùng sâu, vùng xa

Nếu xét riêng đặc điểm từng thị trường thì ở miền Bắc: Do quy mô sản xuất

và uy tín thương hiệu sản phẩm dầu lon của APP chưa cao nên PLC gần như không

có đối thủ cạnh tranh trong nước tại miền Bắc đối với sản phẩm cấp chất lượng cao, giá cao.Các hãng dầu nhờn trong nước khác có nhà máy ở miền Nam, nên không có lợi thế canh tranh về chi phí vận tải, giá thành cao hơn hẳn các hãng dầu nhờn có nhà máy tại phía Bắc Do vậy, thị trường dầu cấp thấp giá rẻ ở phía Bắc PLC cũng

rất có lợi thế so với các hãng trong nước, kể cả nhà sản xuất APP về quy mô cũng như thương hiệu

Đối với thị trường miền Nam: Nơi tập trung hầu hết nhà máy sản xuất của các hãng dầu nhờn trong nước là Vilube, Solube, Indo Petro, Mekong Lube thì PLC không có lợi thế cạnh tranh nhất là đối với thị trường dầu cấp chất lượng thấp, giá rẻ

vì không có lợi thế so sánh về các yếu tố sản xuất và lưu thông Còn đối với những dòng sản phẩm dầu lon cao cấp, giá cao thì PLC có uy tín thương hiệu hơn các hãng này Tuy nhiên, theo kết quả điều tra thì người miền Nam ít quan tâm đến cấp chất lượng dầu và số người quyết định mua dầu do giá rẻ cũng cao hơn người miền Bắc Thêm vào đó dầu nhờn là sản phẩm mà khách hàng có hành vi mua sắm thông thường hoặc mua sắm đảm bảo hài hoà, hay nói cách khác, PLC không có nhiều lợi

thế hơn các hãng dầu nhờn trong nước

Các hãng dầu nhờn nước ngoài

Các hãng dầu nước ngoài đều là những hãng dầu lớn, các tập đoàn đa quốc gia có hàng trăm năm kinh nghiệm và thương hiệu nổi tiếng trên thế giới về dầu nhờn như BP, Castrol, Shell, Caltex, Total, Esso-Mobil, Chevron…Với thế mạnh về thương hiệu nổi tiếng, tiềm lực tài chính, các hãng dầu nhờn này thường tập trung vào nhóm sản phẩm dầu lon cấp chất lượng cao và giá cao Thêm vào đó, các hãng này có hàng trăm năm kinh nghiệm tổ chức kênh phân phối trên thị trường của nhiều nước nên có rất nhiều lợi thế

Tuy nhiên, thời gian thâm nhập thị trường dầu lon Việt Nam của các hãng rất khác nhau Có thể nói, Castrol là thương hiệu dầu lon đầu tiên của nước ngoài vào Việt Nam (năm 1991) với chính sách quảng bá trên các phương tiện thông tin đại chúng tốt nên thương hiệu đã ăn sâu vào tiềm thức của người tiêu dùng đến mức nhiều kết quả điều tra của PLC và các hãng dầu nước ngoài tại Việt Nam (báo cáo kinh doanh của BP năm 1999 và Castrol năm 2000) cho thấy có một số vùng thị trường khách hàng tiêu dùng luôn gán nghĩa dầu lon cho thương hiệu Castrol Tiếp đến là BP năm 1993, Shell năm1996, còn các hãng khác đều từ năm 2000 trở lại đây Việc tham gia thị trường Việt Nam từ rất sớm của Castrol và BP đã giúp cho sản phẩm của 2 hãng này định vị được trong ý thức của người tiêu dùng về khái niệm dầu lon cao cấp cũng như thị phần Đây cũng là hai đối thủ mạnh nhất, dẫn

đầu thị trường dầu lon cao cấp Các hãng dầu nhờn Shell, Caltex ra đời và đưa sản phẩm dầu lon vào thị trường cùng thời kỳ với PLC, lại có kinh nghiệm phát triển thị trường mới nên cũng chiếm được một thị phần nhất định

Tuy nhiên, trong tất cả các hãng dầu nhờn nước ngoài, chưa có hãng nào đầu

tư 2 nhà máy ở hai miền Bắc và Nam, nên các hãng này có ưu thế cạnh tranh khác nhau ở mỗi vùng thị trường Đối với Castrol, BP và Shell thì lợi thế chủ yếu ở miền Nam và Nam trung bộ Còn Caltex và Total lại có lợi thế ở miền Bắc Một số hãng dầu lớn khác của Mỹ, Nhật Bản như Chevrol, Nippon oil… cũng đang trong giai đoạn thâm nhập thị trường, thị phần còn nhỏ nên trong thời gian tới chưa có dự án đầu tư nhà máy sản xuất dầu nhờn tại Việt Nam

Như vậy, đối với các hãng dầu nhờn nước ngoài thì PLC không có ưu thế cạnh tranh ở miền Nam trong sản phẩm dầu lon cao cấp giá cao cả về giá, thương hiệu cũng như kinh nghiệm phân phối, vì ở đây tập trung hầu hết các nhà máy của hãng dầu lớn đã tổ chức kinh doanh dầu lon trên thị trường Việt Nam trước cả PLC Tuy nhiên, ở miền Bắc, PLC lại có nhiều ưu thế hơn vì PLC có một nhà máy đặt tại Hải Phòng, sản phẩm dầu lon được giới thiệu rộng rãi với người tiêu dùng sớm hơn các hãng lớn có nhà máy ở miền Bắc Nhưng lợi thế này không phải là yếu tố quyết định đối với sản phẩm cao cấp, vì đối với sản phẩm cao cấp, giá trị thương hiệu chiếm tỷ trọng lớn hơn nhiều so với các chi phí hữu hình khác Do vậy các hãng dầu lớn như BP, Castrol vẫn có nhiều lợi thế để giữ được thị phần cao ở miền Bắc

Biểu đồ 1.1 Thị phần dầu lon các hãng năm 2012

Nguồn: Phòng Kinh doanh Lon hộp PLC năm 2012

BP 25%

Castrol 23%

Các hãng nước ngoài khác 25%

Các hãng trong nước 18%

PLC 9%