Một số giải pháp hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của Công ty xây lắp - vật tư - kỹ thuật.DOC

Một số giải pháp hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của Công ty xây lắp - vật tư - kỹ thuật.

Lời mở đầu

Trong nền kinh tế thị trờng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh củacác doanh nghiệp đợc xác định là hiệu quả kinh tế xã hội của các hoạt động đó.Nhìn chung mục tiêu của một doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị tr-ờng là lợi nhuận tối đa Trong khi đó, hiệu quả kinh tế xã hội, việc tối đa hoálợi nhuận của các hoạt động sản xuất kinh doanh có đạt đợc hay không phụthuộc vào nhiều yếu tố, trong đó hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý doanhnghiệp là một yếu tố cơ bản và mang tính chất quyết định

Thực tế bộ máy quản lý doanh nghiệp của các nớc có nền kinh tế thị ờng thờng hoạt động có hiệu quả cao Do đó trong điều kiện kinh tế toàn cầu,cạnh tranh khốc liệt thì vấn đề hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp là mộtvấn đề hết sức cấp bách và quan trọng đối với các doanh nghiệp nớc ta hiệnnay

tr-Sau một thời gian nghiên cứu, đợc học tập, trang bị kiến thức tại trờng vàqua thời gian thực tập tại Công ty xây lắp - vật t - kỹ thuật, tôi quyết định chọn

đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của Công ty xây lắp - vật t - kỹ thuật” để viết luận văn tốt nghiệp này

Luận văn đợc thể hiện ở những nội dung sau:

Chơng I

Lý luận chung về tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

I Những nội dung cơ bản về tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.

Trong bất kỳ một lĩnh vực, một ngành nào việc tổ chức bộ máy quản lý

là hết sức quan trọng có tính quyết định nhằm giải quyết các vấn đề cụ thểhàng ngày đồng thời giải quyết những vấn đề lớn lâu dài, có tầm chiến lợc củadoanh nghiệp Thực tế cho thấy khoa học về tổ chức và hoạt động có mối liên

hệ tác động tới nhau, đặc biệt muốn quản lý tốt phải tổ chức tốt, nói đến ngờilãnh đạo quản lý là nói đến tổ chức

1- Khái niệm chung về tổ chức:

Theo Cherter I.Barnard thì tổ chức là một hệ thống những hoạt động hay

nỗ lực của hai hay nhiều ngời đợc kết hợp với nhau một cách có ý thức Nóicách khác khi ngời ta cùng nhau hợp tác và thoả thuận một cách chính thức đểphối hợp những nỗ lực nhằm hoàn thành những mục tiêu chung thì một tổ chức

2- Đặc điểm chung của tổ chức:

Theo nhà tâm lý học tổ chức Edgar schein thì có 4 đặc điểm chung đốivới tất cả các tổ chức

- Kết hợp các nỗ lực: Khi các cá nhân cùng nhau tham gia và phối hợpnhững nỗ lực vật chất hay trí tuệ của họ, thì nhiều công việc phức tạp và vĩ đại

có thể đợc hoàn thành

- Có mục đích chung: Sự kết hợp nỗ lực không thể thực hiện đợc nếunhiều ngời tham gia không nhất trí cùng nhau phấn đấu cho những quyền lợichung nào đó Một mục tiêu chung đem lại cho các thành viên của tổ chức mộttiêu điểm để tập hợp nhau lại

- Hệ thống thứ bậc quyền lực: Các nhà lý thuyết về tổ chức định nghĩaquyền lực là quyền điều khiển hành động của ngời khác Nếu không có một hệthống thứ bậc quyền lợi rõ ràng thì sự phối hợp những cố gắng của các thànhviên sẽ rất khó khăn Một trong những biểu hiện của hệ thống thứ bật là hệthống ra mệnh lệnh và sự phục tùng

- Phân công lao động: Bằng cách phân chia một cách hệ thống các nhiệm

vụ phức tạp thành những công việc cụ thể, một tổ chức có thể sử dụng nguồn

nhân lực của nó một cách hiệu quả Phân công lao động tạo điều kiện cho mỗithành viên của tổ chức trở nên giỏi hơn do chuyên sâu vào một công việc cụ thể.

3- Những nguyên tắc cơ bản của tổ chức:

Khi thiết lập và vận hành bất kỳ một tổ chức nào cũng phải tuân thủ, vậndụng các nguyên tắc chung về tổ chức, những nguyên tắc này xuất phát từ thựctiễn quản lý phù hợp với các quy luật khách quan

Lâu nay nguyên tắc tập trung dân chủ đợc coi là nguyên tắc cơ bản baotrùm các loại tổ chức Tuy nhiên, nó cần đợc vận dụng sát hợp với thực chấttừng loại tổ chức có phơng hớng hoạt động khác nhau (tổ chức chính trị, tổchức kinh doanh) với tổ chức quản lý kinh doanh (doanh nghiệp) đó là nguyêntắc tự chủ, tự chịu trách nhiệm (trong khuôn khổ thể chế, bao gồm luật pháp vàquy chế), có hiệu lực để đạt hiệu quả kinh tế cao nhất Từ nguyên tắc chung đó,các nhà khoa học quản lý đã xác lập 8 nguyên tắc cụ thể:

+ Nguyên tắc 1: Từ mục tiêu mà định ra chức năng của tổ chức, từ tổ

chức mà thiết lập bộ máy phù hợp và từ bộ máy mà bố trí con ngời đáp ứng yêucầu Đây là trình tự logíc của tổ chức, không đợc làm ngợc lại hoặc tuỳ tiện

+ Nguyên tắc 2: Nội dung chức năng của mỗi tổ chức cần đợc phân chia

thành các phần việc rõ ràng và phân công hợp lý, rành mạch cho mỗi bộ phận,mỗi cá nhân chịu trách nhiệm thực hiện

+ Nguyên tắc 3: Nhiệm vụ trách nhiệm và quyền hạn phải tơng xứng + Nguyên tắc 4: Cần xác lập và xử lý đúng các mối quan hệ chức năng,

chế độ công tác và lề lối làm việc

+ Nguyên tắc 5: Bảo đảm sự cung cấp thông tin qua lại đầy đủ kịp thời,

trung thực và có độ tin cậy cao

+ Nguyên tắc 6: Có sự kiểm tra kịp thời để kiểm chứng việc thực hiện

mọi nhiệm vụ, qua đó xử lý các vấn đề phát sinh, thúc đẩy tiến độ và đúc kếtkinh nghiệm

+ Nguyên tắc 7: Tạo sự kết hợp gắn bó giữa các thành viên trong tổ

chức, giữa ngời điều hành với tập thể lao động, hớng vào mục tiêu chung

+ Nguyên tắc 8: Tuyển chọn chặt chẽ và bố trí sử dụng đúng đội ngũ cán

bộ nhân viên, tạo điều kiện cho mọi ngời phát huy cao khả năng và khôngngừng phát triển về năng lực và phẩm chất

4 Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:

4.1 Các mô hình tổ chức cơ bản:

Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là một trong các chức năng hoạt

động tối cần thiết của doanh nghiệp, không có chức năng quản lý thì không có

sự liên hiệp các yếu tố, kinh doanh một cách hiệu quả

Thông thờng các doanh nghiệp t nhân quy mô nhỏ có cơ cấu tổ chứcquản lý đơn giản, gọn nhẹ Mọi việc nói chung phụ thuộc ngời chủ doanhnghiệp (thống nhất quyền sở hữu và quyền quản lý) Thờng chỉ cần một vănphòng, không có hoặc rất ít phòng ban Mỗi nhân viên có thể kiêm nhiệm vàiquản lý, trực tiếp thừa hành quyết định của chủ doanh nghiệp Các doanhnghiệp thơng mại thờng có cơ cấu linh hoạt này, công việc nhanh nhạy và chiphí quản lý thấp.

Đối với các doanh nghiệp có quy mô vừa và lớn, cơ cấu tổ chức quản lýthờng có 3 mô hình: trực tuyến, chức năng và kết hợp trực tuyến - chức năng:

4.1.1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến: Là loại hình đơn giản của tổ chức Cơ

cấu tổ chức theo trực tuyến có đặc điểm cơ bản là mối liên hệ giữa các nhân vậttrong tổ chức, đợc thực hiện bằng một đờng thẳng, mối liên hệ giữa ngời lãnh

đạo và ngời thực hiện chỉ nhận và thi hành mệnh lệnh của ngời trực tiếp phụtrách

- Ưu điểm: Mô hình này tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ

thủ trởng Ngời lãnh đạo chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc củanhững ngời dới quyền mình, tránh đợc tình trạng ngời thực hiện phải thi hànhnhiệm vụ và chỉ thị của nhiều ngời khác nhau, có khi lại mâu thuẫn với nhau

- Nh ợc điểm : Đòi hỏi ngời lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện cần thiết

cho việc lãnh đạo các bộ phận chuyên môn hoá, đồng thời dẫn đến hạn chế việc

sử dụng các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt chuyên môn

-

ứ ng dụng : Chủ yếu áp dụng ở những đơn vị, xí nghiệp có quy mô sản

xuất nhỏ hoặc trong các phân xởng, đội và tổ sản xuất

Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu trực tuyến

4.1.2 Cơ cấu tổ chức theo chức năng: Thể hiện các tuyến quyền lực của

cấp trên trực tiếp và các phòng ban chức năng loại hình này khác với loại hình

tổ chức theo trực tuyến và nhiệm vụ đợc tách ra, ngời lãnh đạo có nhiệm vụ vềhành chính và tổ chức chung Còn các nhiệm vụ chuyên môn giao cho các

Giám đốc

P Giám đốc

phụ trách SX

P Giám đốc phụ trách tiêu thụ

chuyên gia, không phụ thuộc vào nhau đều ngang cấp nhng tất cả phụ thuộcvào thủ trởng.

- Ưu điểm: Chỉ đạo công việc đợc chuyên môn hoá, sự chỉ đạo đúng đắn

hơn về mặt khoa học, thu hút đợc các chuyên gia vào công tác lãnh đạo mộtcách thành thạo hơn, giảm đợc gánh nặng cho cán bộ lãnh đạo trực tuyến

- Nh ợc điểm : Mối liên hệ giữa các bộ phận chức năng với nhau không

chặt chẽ dẫn đến hậu quả là các phân hệ chức năng khép kín, hình thành cácphân hệ này có lợi ích riêng và không chú ý đến lợi ích của toàn hệ thống

Vi phạm chế độ thủ trởng, dễ sinh ra tình trạng thiếu kỷ luật chặt chẽ

-

ứ ng dụng : Phù hợp với các tổ chức vừa và nhỏ hoạt động đơn lĩnh vực,

đơn sản phẩm, đơn thị trờng

Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu chức năng

4.1.3 Cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng: Là sự kết hợp 2 loại hình

thức theo trực tuyến và theo chức năng Sự kết hợp này nhằm phát huy u điểm

và khắc phục nhợc điểm của 2 hình thức tổ chức trên

Nội dung cơ bản của nó là bên cạnh hệ thống quản lý theo trực tuyến đểchỉ huy quá trình sản xuất, ngời thủ trởng đợc sự giúp đỡ của các ban tham mubao gồm: các phòng, ban chức năng, các nhóm chuyên gia tổ chức theo chứcnăng cần thiết và thích hợp

Đứng đầu mỗi bộ phận, mỗi cấp quản lý có một ngời chịu trách nhiệm vềmọi công việc và có toàn bộ quyền hạn trong bộ phận đó, ở cấp quản lý củamình theo chế độ thủ trởng

Kế toán chung

TK và SLSL

Quản lý KT KTCK

- Ưu điểm: Giải phóng cho các nhà quản trị cấp cao và ngời điều hành

khỏi các công việc sự vụ hàng ngày, tạo điều kiện cho các chuyên gia phát huy

đợc sáng kiến để xây dựng và phát triển Công ty

- Nh ợc điểm : Tập trung quyền lực và nhà quản lý cấp cao thông qua việc

tham mu của các cán bộ chức năng và nếu không phân rõ quyền hạn tráchnhiệm thì sẽ gây ra tình trạng hỗn loạn trong Công ty

Tổ chức quá nhiều bộ phận chức năng khiến cho bộ máy tổ chức cồngkềnh, xa rời sản xuất, bận quá nhiều vào công việc giấy tờ, hội họp

-

ứ ng dụng : Thích hợp với các đơn vị, xí nghiệp sản xuất có khối lợng

lớn, mặt bằng ít thay đổi, sản xuất tơng đối ổn định

Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cấu trực tuyến - chức năng

4.2 Lựa chọn cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp hợp lý.

Tính chất đa dạng của các khu vực thị trờng về địa lý và sản phẩm, cũng

nh sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, đòi hỏi các tổ chức kinh doanh phải sángtạo trong việc lựa chọn và áp dụng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanhnghiệp hợp lý

Mỗi kiểu cấu trúc thể hiện một kiểu công cụ để các nhà quản lý có thểthực hiện tổ chức thành một công cụ hữu hiệu trong từng hoàn cảnh nhất định

Do điều kiện bên ngoài và bên trong luôn biến đổi, năng lực tổ chức cũng thay

đổi theo thời gian Tổ chức sẽ trở thành gánh nặng khi năng lực không còn phùhợp với yêu cầu của ngời quản lý trong việc đáp ứng những đòi hỏi và biến

động của môi trờng kinh doanh Vì vậy, ngời quản lý do có kinh nghiệm luônphải đánh giá lại và xác định những điều chỉnh hay thay đổi cần thiết

Bảng dới đây xác định loại hình cơ cấu tổ chức phù hợp với doanhnghiệp

Bảng lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp với doanh nghiệp

Giám đốc

Phó Giám đốc

Đặc điểm doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức

- Hoạt động trong môi trờng cạnh tranh cao và công

nghệ thay đổi nhanh

- Cơ cấu ma trận

- áp lực đòi hỏi sử dụng hợp lý các nguồn lực khan hiếm - Cơ cấu ma trận

- Khách hàng có đặc điểm:

- Các chi phí vận chuyển nguyên liệu - vật t tiêu hao lớn - Cơ cấu theo khu vực địa lý

II Hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp:

1 Thực trạng tổ chức bộ máy các doanh nghiệp nhà nớc hiện nay:

Các doanh nghiệp nhà nớc hiện nay phần lớn làm ăn kém hiệu quả Theo

số liệu thống kê, tính đến đầu năm 2000 cả nớc có khoảng 5.800 doanh nghiệpnhà nớc đóng góp 40% GDP hàng năm của cả nớc; trong đó có 17% số doanhnghiệp này làm ăn thua lỗ, 47% doanh nghiệp có lãi ở mức thấp Có sự yếukém đó hầu hết là do trình độ quản lý kém cộng thêm trình độ quản trị viêntrong doanh nghiệp tơng đối thấp, hầu nh không đợc xếp đúng chuyên môn, bộmáy quản lý cồng kềnh chồng chéo, sự phân chia chức năng giữa các phòngban cha rõ ràng cụ thể

Một tồn tại tiêu cực nữa trong các doanh nghiệp nhà nớc là số lao độngtrực tiếp đông Tỷ lệ lao động trực tiếp và gián tiếp nhiều hay ít còn phụ thuộcvào trình độ công nghệ và tự động hoá trong sản xuất Đối với các nớc tiên tiến

có công nghệ máy móc thiết bị sản xuất hiện đại thì số lao động trực tiếp ít đi

và số lao động quản lý tăng Nớc ta có thể nói là một nớc có trình độ công nghệlạc hậu đi sau các nớc phát triển rất nhiều năm, chính vì vậy đòi hỏi lợng lao

động trực tiếp đông

Nhợc điểm phổ biến nhất trong các doanh nghiệp nhà nớc hiện nay làcông việc ít mà ngời làm thì nhiều Đó là hậu quả của nền kinh tế kế hoạch hoátập trung quan liêu bao cấp Khi chuyển sang nền kinh tế thị trờng hầu hết cácdoanh nghiệp phải giữ lại toàn bộ số lợng cán bộ công nhân viên trong doanhnghiệp vốn đã quen với cơ chế làm ăn trớc đó, khiến cho các doanh nghiệp gặpkhó khăn và thua lỗ, thiếu việc làm dẫn đến thu nhập thấp và đời sống cán bộcông nhân viên khó khăn

Để tạo hớng đi đúng đắn và thổi một luồng sinh khí mới vào hoạt độngsản xuất - kinh doanh của các doanh nghiệp, trớc hết các cấp lãnh đạo doanhnghiệp phải xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp từtrên xuống dới ngày một năng động và có hiệu quả.

2- Tính tất yếu của việc hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp:

Các doanh nghiệp dù là kinh doanh sản xuất hay kinh doanh thơng mạidịch vụ thuần tuý đều hoạt động trong môi trờng kinh doanh nhất định Môi tr-ờng kinh doanh này bao hàm các yếu tố nh luật pháp, chính trị, văn hoá, môi tr-ờng kinh doanh quốc tế, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp

Các yếu tố môi trờng này luôn luôn biến động hàng năm, hàng tháng,hàng ngày thậm chí hàng giờ Vì vậy các hoạt động ngắn hạn hoặc dài hạn củadoanh nghiệp cũng phải biến đổi theo các kế hoạch chiến lợc và tác nghiệpthay đổi Mà bộ máy quản lý đợc tạo lập để thực hiện các kế hoạch chiến lợc

và tác nghiệp, vì vậy nó phải luôn biến đổi và hoàn thiện để phù hợp với tìnhhình mới

Điều kiện kinh doanh thay đổi trong doanh nghiệp cũng nh thay đổi củamôi trờng thờng tạo ra các cơ hội và đợc đi đôi với các hoạt động sản xuất,kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy cần phải hoàn thiện bộ máy, quản lý đểtận dụng thời cơ, tránh đợc các mối đe doạ nhằm đa doanh nghiệp đạt đợc mụctiêu đề ra

- Càng ngày trình độ khoa học ngày càng tiến triển, tạo ra các máy mócthiết bị hiện đại, dây chuyền công nghệ tiên tiến đòi hỏi các nhà quản lý phảinắm bắt kịp thời do vậy cần phải hoàn thiện bộ máy quản lý

- Khi quy mô doanh nghiệp thay đổi tất yếu dẫn đến bộ máy quản lýphải thay đổi cho phù hợp

Nhìn chung việc hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp là một tất yếukhách quan ở mọi nền kinh tế, ở mọi giai đoạn phát triển đặc bịêt là đối với cácdoanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay

3- Quá trình hoàn thiện bộ máy quản lý:

Để hoàn thiện bộ máy quản lý, trớc hết phải nghiên cứu một cách kỹ ỡng bộ máy hiện có và tiến hành đánh giá bộ máy đó theo những tiêu chí nhất

l-định Cần biểu diễn bộ máy dới dạng sơ đồ, từ sơ đồ đó ta có thể chỉ rõ quan hệphụ thuộc của từng bộ phận và các chức năng mà nó phải thi hành

Tiếp theo phân tích tình hình thực hiện các chức năng đã quy định chotừng bộ phận, phát hiện những khâu yếu kém

Trên cơ sở đó đa ra các giải pháp, phơng án để hoàn thiện bộ máy Việchoàn thiện bộ máy cần đợc quản lý tức là phải lập đợc kế hoạch, tổ chức hoànthiện, điều hành việc hoàn thiện và kiểm tra việc hoàn thiện.

Chơng II

Phân tích và đánh giá tình hình tổ chức bộ máy quản lý

của Công ty xây lắp vật t kỹ thuật.

I Tổng quan về Công ty xây lắp vật t kỹ thuật:

1- Quá trình hình thành và phát triển Công ty:

Công ty xây lắp vật t kỹ thuật là doanh nghiệp nhà nớc đợc thành lậptheo quyết định số 198/NN-TCCB ngày 24/3/1993 của Bộ trởng Bộ nôngnghiệp và công nghiệp thực phẩm (nay là Bộ Nông nghiệp và phát triển nôngthôn), trực thuộc Tổng Công ty Chè Việt Nam

Công ty thực hiện hạch toán kinh tế độc lập, tự chủ về mặt tài chính, có

t cách pháp nhân, có tài khoản tại Ngân hàng nhà nớc Việt Nam và đợc sử dụngcon dấu theo mẫu của Nhà nớc quy định

- Tên giao dịch quốc tế là: Technology Materials and Construction company

Liên tục từ năm 1993 đến nay Chi bộ Công ty đợc công nhận là chi bộtrong sạch vững mạnh Bên cạnh đó Công ty đã đợc tặng nhiều bằng khen và

cờ thi đua của Chính phủ Đặc biệt năm 2001 Công ty đã đợc Chủ tịch nớc tặngHuân chơng lao động hạng ba

2- Đặc điểm kinh doanh của Công ty:

- Thi công xây lắp các công trình xây dựng, công trình công nghiệp,công trình công cộng nhà ở dân dụng, giao thông thủy lợi

- Chế tạo và lắp đặt thiết bị chế biến chè

- Kinh doanh cung ứng các loại vật t kỹ thuật phục vụ cho thi công cáccông trình dân dụng công nghiệp thuỷ lợi

- Nghiên cứu thị trờng trong và ngoài nớc, xây dựng và tổ chức thực hiện

kế hoạch sản xuất kinh doanh theo pháp luật hiện hành của Nhà nớc để thựchiện đúng mục đích và nội dung hoạt động

- Quản lý, sử dụng vốn theo đúng chế độ chính sách của Nhà nớc, bảotoàn và phát triển vốn của Nhà nớc giao cũng nh các nguồn vốn khác.

- Chấp hành đầy đủ chính sách của Nhà nớc

- Thực hiện đầy đủ cam kết trong hoạt động mua bán, hoạt động xâydựng, các hoạt động liên doanh, liên kết sản xuất, đầu t, kinh tế dịch vụ với cácthành phần kinh tế

Trong quá trình hoạt động Công ty đã trải qua rất nhiều khó khăn, phải

đối mặt với nền kinh tế thị trờng, phải cạnh tranh với nhiều đơn vị khác, để tồntại, thực hiện đợc các mục tiêu nhiệm vụ mà Tổng Công ty giao và phát triểnhoà nhập với xu thế mới của đất nớc, Công ty đã từng bớc bố trí và sắp xếp lạicơ cấu tổ chức và kinh doanh phù hợp với quy mô và khả năng sản xuất kinhdoanh, không ngừng nâng cao trình độ quản lý của ngời lãnh đạo, bồi dỡngtăng cờng nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên trong Công ty, áp dụng nhữngthành tựu khoa học vào sản xuất, tạo dựng uy tín ngay từ những công trình dù

là nhỏ với yêu cầu chất lợng là lẽ sống của mình Mặt khác Công ty lựa chọnhớng đi với mục tiêu đa dạng hoá sản phẩm cũng nh đa dạng hoá ngành nghềkinh doanh Cho đến nay chính bằng nỗ lực của mình cộng với sự giúp đỡ tolớn của các cấp ngành, Công ty ngày càng củng cố và phát triển

3- Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty năm 1999 - 2001:

Nhìn lại chặng đờng phát triển và trởng thành cho tới nay, Công ty đãtrải qua nhiều gian nan thử thách Cho đến nay hoạt động sản xuất kinh doanhcủa Công ty đã thu đợc một số thành tựu đáng khích lệ

bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty

Đơn vị: 1.000.000đ

STT Chỉ tiêu 1999 2000 năm 1999 Năm 2001 % so năm 2000 % so với

- Chỉ tiêu giá trị tổng sản lợng là chỉ tiêu biểu hiện bằng tiền phản ánhtoàn bộ kết quả trực tiếp hữu ích của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp trong một thời kỳ nhất định

- Qua bản kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong 3 năm qua chothấy: Giá trị tổng sản lợng tăng đều qua các năm (tăng 38% so với năm 1999 và

60% so với năm 2000) Và doanh thu của các năm sau tăng cao hơn năm trớc.Năm 2000 tăng 45% so với năm 1999, năm 2001 tăng 62% so với năm 2000.

Điều này đợc giải thích là do sau quá trình thành lập Công ty đã dần đi vào ổn

định, thế và lực đợc củng cố hơn, Công ty đang mở rộng dần qui mô sản xuấtkinh doanh vào thị trờng tiêu thụ để tăng doanh thu vào các năm tới theo kếhoạch đề ra Đây là lực vợt bậc của cán bộ công nhân viên trong Công ty

Lợi nhuận hàng năm cũng tăng cao lên đặc biệt năm 2001 tăng xấp xỉ 2lần so với năm trớc Điều đó chứng tỏ Công ty đã quản lý tốt quá trình sản xuấtkinh doanh, giảm bớt tối thiểu các chi phí trong quá trình hoạt động, quản lý tốt

sự lu chuyển nguồn vốn trong Công ty để tăng lợi nhuận

- Hàng năm Công ty đều hoàn thành vợt mức tổng các khoản nộp ngânsách Nhà nớc Có đợc kết quả này là do giá trị tổng sản lợng và doanh thu tăngtức là Công ty có sự mở rộng thị trờng phát triển sản xuất nên phần nộp ngânsách Nhà nớc cũng tăng lên

Để đạt đợc kết quả nh trên là do Công ty đã chọn đợc hớng đi đúng đắnphù hợp với nhiệm vụ thực tại và chiến lợc phát triển trong tơng lai Công ty có

bộ máy lãnh đạo có trình độ, nhạy bén với thị trờng và có năng lực trong quản

lý Ngoài ra Công ty còn rất trú trọng đến chất lợng sản phẩm có biện pháp thicông tiên tiến, đội ngũ công nhân lành nghề và có trách nhiệm cao với côngviệc… Tất cả những điều đó đã giúp cho Công ty đạt đ Tất cả những điều đó đã giúp cho Công ty đạt đợc kết quả kinh doanhcao Công ty cần cố gắng hơn nữa để phát huy kết quả đã đạt đợc này

Một số công trình xây dựng trong những năm qua

STT Tên công trình và địa điểm nhận thầu Đặc điểm

Khởi công thành Hoàn

1 Trụ sở UBND huyện

Diễn Châu Thầu chính 4.470.000 7/1996 7/1998 UBND huyện Diễn Châu HC vàng

2 Đền tởng niệm liệt

sỹ Hải Hữu “ 3.850.000 7/1996 4/1998 UBND huyện Hải Hậu HC vàng

3 Chợ Rồng Nam Định “ 2.000.000 4/1996 12/1996 BQL chợ Rồng Nam Định

4 Trụ sở Cục thống kê

Bắc Ninh “ 2.200.000 8/1998 7/1999 Cục thống kê Bắc Ninh HC vàng

5 Cải tạo TT phục hồi

liên cơ - CT Điện lực I “ 3.242.221 4/2001 10/2001 Công ty điện lực I

9 Nhà máy chè Phú Bền “ 5.140.366 3/1996 12/1996 Công ty liên doanh chè

Phú Bền

10 Nhà máy đờng 26/3

Tuyên Quang “ 7.500.000 5/1996 4/1998 Nông trờng 26/3 TuyênQuang

11 Cải tạo nhà máy chè

Thống kê thiết bị hiện có của Công ty xây lắp vật t kỹ thuật

STT Tên thiết bị Nớc sản xuất Công suất động cơ Thiết bị công tác tấn,m 3 Số lợng

10 Máy lu Nhật 110CV 10T 02

15 Máy khoan cọc nhồi

STT Tên thiết bị Nớc sản xuất Công suất động cơ Thiết bị công tác tấn,m 3 Số lợng

16 Máy khoan cọc nhồi

39 Các loại máy khác

40 Máy phát điện Nhật 133 CV 100KVA 01

STT Tên thiết bị Nớc sản xuất Công suất động cơ Thiết bị công tác tấn,m 3 Số lợng

Tuy nhiên khi tìm hiểu thực tế, mặc dù trang thiết bị máy móc của Công

ty là tơng đối nhiều, nhng hiệu suất sử dụng lại cha cao, cha phát huy đợc hếtnăng lực vốn có Cụ thể năm 2001, hiệu suất sử dụng chỉ đạt 70% trong tổng sốtrang thiết bị máy móc

Nguyên nhân trên là do có những công trình thi công rất xa trụ sở củaCông ty, quá trình vận chuyển trang thiết bị gặp nhiều khó khăn, hoặc giáthành vận chuyển cao hơn mức thuê tại đó Bên cạnh đó, một số máy móc thiết

bị đã lạc hậu không đảm bảo về mặt chất lợng công trình nên đã không đợc sửdụng khi thi công các công trình lớn, đòi hỏi chất lợng cao, đó là nguyên nhândẫn đến hiệu quả sử dụng trang thiết bị máy móc cha cao

Để khắc phục điều này, Ban lãnh đạo Công ty đã có kế hoạch sau:

+ Cho thuê trang thiết bị máy móc khi Công ty không sử dụng

+ Bán thanh lý số máy móc không đạt yêu cầu để đầu t cho trang thiết bịmới, phù hợp với thực tế hiện nay

4.2 Nguồn nhân lực:

Số lợng lao động không thay đổi nhiều nhng chất lợng ngày càng tăng donhu cầu công việc đòi hỏi trình độ ngày càng cao Do vậy Công ty cũng có kếhoạch thờng xuyên đào tạo, bồi dỡng tay nghề cho công nhân, trẻ hoá đội ngũ

cán bộ công nhân viên, cụ thể là số lợng cán bộ kỹ s lành nghề ngày càng tăng,

đảm bảo có đủ năng lực đảm trách các công trình lớn, thi công có chất lợng,giữ uy tín với khách hàng Điều này giúp Công ty liên tục thắng thầu và thicông các công trình trên toàn quốc, đảm bảo có đủ công ăn việc làm hàng nămcho cán bộ công nhân viên, đồng thời luôn có sẵn công việc gối đầu chuẩn bịcho thời gian tới

Bảng cơ cấu công nhân viên của Công ty

Tổng số CBCNV trong Công ty đến 31/12/2001 là 424 ngời

Qua bảng trên cho thấy số lợng nhân viên có bằng Đại học là tơng đốicao, chiếm 46% trong tổng số nhân viên của Công ty Có đợc kết quả này là doviệc tuyển dụng vào biên chế của Công ty là tơng đối chặt chẽ, đòi hỏi mỗithành viên khi vào làm tại Công ty phải có kiến thức chuyên môn tơng đối vữngchắc Chính vì có đội ngũ cán bộ công nhân có trình độ nh trên đã đa Công tyngày càng phát triển, có vị thế vững chắc trong thơng trờng

Độ tuổi trung bình hiện nay là 28 tuổi, cho thấy rằng đội ngũ cán bộcông nhân viên còn rất trẻ, đây là một bớc tiến mang tính chiến lợc của Công tytrong quá trình phát triển lâu dài

II Đánh giá mô hình tổ chức hoạt động của Công ty hiện nay: 1- Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý điều hành Công ty.

+ Giám đốc + Các Phó Giám đốc

- Các phòng chức năng:

+ Phòng Kinh tế - Kế hoạch - Kỹ thuật+ Phòng Kế toán - Tài vụ

+ Phòng quản lý sản xuất + Phòng tổng hợp

+ Phòng kinh doanh

- Các đơn vị sản xuất:

+ Các xí nghiệp xây lắp (Xí nghiệp xây lắp I, Xí nghiệp xây lắp II,

Xí nghiệp xây lắp III)

+ Các chi nhánh (Chi nhánh Gia Lai, Chi nhánh Kon Tum, Chi nhánhchè Tân Bình)

+ Các Phòng thi công và Đội thi công

1.1 Cơ cấu tổ chức