Xây dựng chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên công ty xăng dầu Hà Sơn Bình.DOC

Xây dựng chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên công ty xăng dầu Hà Sơn Bình

Lời nói đầu

1 Tính cấp thiết của đề tài

Sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường như hiện nay đểvươn tới hôp nhập các nước trong khu vực và trên thế giới khiến cho cácnhà doanh nghiệp tồn tại và phát triển thì phải biết phát huy các nguồn lựccủa mình

Những thực tế hiện nay xảy ra hiện tượng phổ biến đó là các nhânviên thường xuyên nhảy việc Tư tưởng làm việc lâu dài, gắn bó lâu dàikhông còn là một trong những nhiệm vụ của người lao động nữa, tìnhtrạng này thường xuyên xảy ra với những người trể hiện nay Họ chỉ làmviệc sau một vài tháng cảm giác không được thỏa đáng không thích hợp sẽtìm công việc mới Việc này gây ảnh hưởng rất lớn đến sự ổn định về mặtnhân sự của công ty và cơ cấu tổ chức của các công ty

Có rất nhiều nguyên nhân gây ra những hiện tượng như trên.Nhưng một trong những nguyên nhân chính được đề cập đến đó là cáccông ty chưa có chính sách đãi ngộ thỏa đáng, chưa có cơ chế tạo động lựclàm việc cho nhân viên Chính vì vậy mà đã dẫn đến những phản ứng từnhân viên và gây lên tình trạng chuyển việc của người lao động

Có thể nói rằng phần lớn các công ty ở Việt Nam chưa có sự quantâm thích đáng đối với các hoạt động tạo động lực cho nhân viên Các hoạtđông tạo động lưc hầu như chỉ xuất hiện ở các công ty đầu tư nước ngoài Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình hiện đang phát triển và mở rộng Do

phải có sựa cố gắng của tất cả mọi người Tạo động lực cho nhân viên làđiều rất cần thiết phải làm để tăng năng suất lao động nói riêng và lợi tứckinh doanh nói chung.

Vì vậy, để nâng cao hiệu quả trong hoạt động kinh doanh, các công

ty phải chú ý đến việc quản trị nguồn nhân lực nói chung và việc nâng caođộng lực làm việc cho nhân viên là cần thiết Là sinh viên khoa khoa học

và quản lý đứng trước thực trạng trên, em mạnh dạn đi sâu nghiên cứu đềtài

“Xây dựng chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên công ty xăng dầu Hà Sơn Bình”

2 Mục tiêu nghiên cứu đề tài

 Mục tiêu của đề tài là nghiên cứu những lý luận chung cơ bản vềcông tác tạo động lực làm việc, chính sách tạo động lực

 Phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực tại công ty xăng dầu

Hà Sơn Bình

 Đề xuất những giải pháp nhằm xây dựng chính sách tạo động lựccho người lao động tại công ty xăng dẩu Hà Sơn Bình

3 Đối tượng phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: chính sách tạo động lực trong công tyxăng dầu Hà Sơn Bình và các nội dung chính sách tạo động lực

và các yếu tố tác động tới chính sách tạo động lực trong công ty

 Phạm vi nghiên cứu:

 Về mặt không gian: công ty xăng dầu Hà SơnBình

 Về mặt thời gian: từ năm 2004_2007

 Về mặt quy mô: sự hỗ trợ trực tiếp về kinhnghiệm của ban lãnh đạo công ty và sự hỗ trợcủa nhân viên phòng hành chính tổng hợp củacông ty

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được vận dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử.Các quan điểm đường lối và các chính sách phát triển kinh tế của Đảng vàChính Phủ Việt Nam là cơ sở phương pháp luận nghiên cứu đề tài Ngoài

ra còn sử dụng các phương pháp như:

 Phương pháp phân tích tổng hợp

 Phương pháp khái quát hóa

 Phương pháp so sánh đánh giá, khảo sát thực tế hoạt độngđào tạo và bồi dưỡng nhân lực tạo công ty xăng dầu Hà SơnBình

Ngoài phần lời nói đầu chuyên đề gồm ba phần chính:

Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên

trong tổ chức

Chương II: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân

viên tại công ty xăng dầu Hà Sơn Bình

Chương III: Giải pháp xây dựngchính sách tạo động lực

Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc

cho nhân viên trong tổ chức

I Khái niệm vai trò tạo động lực làm việc

1 Khái niệm về động lực

Có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về động lực Và đây cũng là

thuật ngữ được sử dụng rất nhiều trong các lĩnh vưc khác nhau Ban đầu

“Động Lực” được sử dụng trong vật lý học Đó là sự tác động từ phía bênngoài vào vật làm cho vật chuyển động hoặc là biến đổi vận tốc

Thuật ngữ này cũng tiếp tục được sử dụng trong các lý thuyết vật lý

liên quan Tuy nhiên khái niêm này đa được các nhà khoa học xã hội sử dụng

và mở rộng Theo họ động lực haynói cụ thể hưon động lực thúc đẩy là mộtyếu tố hoặc quá trình thức đẩy một cá nhân hành động Có rất nhiều cácnghiên cứu khác nhau nghiên cứu về động lực

Nhà nghiên cứu Mitchel: “ Động lực là một mức độ mà một cá nhân

muốn đạt tới và lừa chọn để gắn kết các hành vi của mình”

Bolton : “ Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các

yếu tố được các cá nhân này sinh, duy trì và điều chỉnh hanhg vi của mìnhtheo hướng đạt được mục tiêu.”

Từ những phân tích và những ý kiến trên ta có thể rút ra định nghĩa về động

lực như sau:

“ Động lực là động mạch thúc đảy con người hoạt động một cách tích

cực có năng suất trách nhiệm hiệu quả cao nhất với tiềm năng của họ”

2. Tầm quan trọng về động lực làm việc của nhân viên

Động lực là một yếu tố rất cần trong cuộc sống Quy luật đấu tranhsinh tồn trong tự nhiên chính là một minh họa đắt giá cho cái gọi là “động lựcsống” Động lực giúp ta có thể vươn lên, để duy trìgiống nòi, buộc các độngvật, thực vật phải tìm cho mình những cách thay đổi hình dáng từ cao lớn đếnnhỏ bé, từ môi trường sống này sang môi trường sống khác, từ nước lêncạn…

Động lực mong muốn làm kẻ thống trị, vơ vết của cải đã dẫn đến đạichiến tranh thế giới lần thứ nhất (năm 1929-1933) và chiến tranh thế giới lầnhai năm 1945 Còn trong kinh tế, các doanh nghiệplúc nào cũng kêu gào NhàNước hãy tạo cho họ nhiều động lực về môi trường kinh doanh hơn để có thểphát triển, có thể cạnh tranh với bên ngoài

Còn trong doanh nghiệp thì sao? Họ tạo động lực để các nhân viên làmviệc chăm chỉ, cống hiến hết mình cho công ty, gắn bó với công ty là một yếu

tố quyết đị rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của công ty Không một công tynào có thể tồn tại và phát triển mà không có sự đóng góp công sức, trí tuệ củanhững con người tâm huyết Và cũng không có công ty nào có thể tồn tại vớimột công ty gồm toàn những nhân viên không có hứng thú làm việc, hoặclười biếng hoặc không muốn làm việc cho công ty Chính vì vậy, dù ít haynhiều, trong công ty cũng phải có các hoạt động tạo đông lực

Ngoài những lý do tổng quátđó ra, thì thấy rằng việc tạo động lực các hoạtđộng tạo động lực để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, tạo

ra đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nhgiệp,

và đạt được mục tiêu xã hội đố là phát triển con người

II Chính sách tạo động lực

1 Các nội dung của chính sách tạo động lực

Chính sách tạo động lực được định nghĩa một cách đơn giản đó là tập

hợp các quy định về các hoạt động tạo động lực trong hoạt động quản lý Cácđộng cơ để hành động có thể là tốt nhưng cũng có thể là xấu Bất cứ hành viquản lý nào cũng phải được thúc đẩy và quản lý phải được tạo quyền thựchiện Chính sách tạođộng lực được áp dụng tốt nhất là tạo ra một hệ thốngkhen thưởng dựa trên các khuyến khích và các tiêu chuẩn hóa với sự thựchiện công việc và người lao động Tùy những đối tượng khác nhau mà cónhững hành vi hưởng ứng khác nhau với các động lực làm việc cho mục tiêu

và được thúc đẩy hoặc sẽ bị hạn chế hoặc bị chậm lại

Nếu chính sách ở mức độ cao chỉ miêu tả cái gì phải đạt được nhưng

nó lại không chỉ ra việc này sẽ được thực hiện như thế nào Do đó chính sáchmức độ trung bình sẽ miêu tả các chiến lược để đạt đựoc mục tiêu ở mức độcao Mặc dù các chính sáchở mức cấp trung kém trìu tượng hơn các chínhsách cấp cao, nhưng chúng vẫn chỉ là những nên tảng cần thiết để đi dếnnhững chính sách ở cấp thấp hơn Chính sách cấp trung sẽ được đề cấp đếnnhững cách ứng xử, hành động ở một mức độ trừu tượng, trong khi đó cácchính sách ở mức độ thấp là một sựa diễn đạt, thể hiện một cách chính xáchành động cần phải thực hiên

2 Sự cần thiết phải xây dựng chính sách tạo động lực

Khiđặt ra việc xây dựng chính sách, sẽ có nhiều người “nghi hoặc” bởi

lẽ có quá nhiều chính sách được xây dựng lên nhưng không phát huy đượcmặt tích cực của nó mà cò trở thành rào cản cho sự phát triển Tuy nhiênkhôngphải là những nhà chính sách không nhìn ra vấn đề đó

Vì động cơ và động lực xuất phát từ chính bản thân con người cho

nên các nhà quản trị chủyếu nắm vai trò tạo ra điều kiện để xuất hiện động cơ

và nâng cao động lực cho con người Nếu cùng một thời điểm, tồn tại rấtnhiều mực tiêu lớn trong hệ thống, sự cần thiết phải có sự hỗ trợ nhà quản lýtrong việc quản lý hành vi hiể nhiên Một trong những giải pháp có tính khảthi đó là việc sử dụng chính sách Chính sách đưa ra cách thức để xác địnhmục tiêu của một tổ chức và làm thế nào để có thể giành được nó Xây dựngthói quen của mỗi thành viên thực sự được dẫn dắt theo con đường, theo địnhhướng mục tiêu đó, rất cần thiết phải xây dựang chính sách Chính sáchkhông chỉ tạo ra các hànhđộng đó đi theo mục tiêu rõ ràng mà con trao chongười thi hành nó những quyền hạn nhấtđịnh có thể trong phạm vi của mìnhquản lý hành vi theo mục tiêu của tổ chức

Động lực làm việc là một trong những vấn đề rất quan trọng

trong quá trình hoạt động cùa các công ty Xây dựngchính sách tạo động lực

là công cụ rất quan trọng cho việc triển khai phát huy yếu tố con người Nónhư một nguồn lực chiến lược có ý nghĩa quyết định đến sự phát triển củadoanh nghiệp Bởi lẽ chúngta đang sống trong thế kỷ hai mươi mốt, nhu cầu

cá nhân phần lớn mọi người không còn chỉ là ăn măc ở đơn giản và họ cũngkhông còn là những con người của những năm 70 những năm của chính sáchTayro con người bị rẻ rúm như những cỗ máy làm việc không biết đến nghỉ

người cùng dần phát triển về cả trí lực và thể lực và có những thay đổi lớnlao trong nhận thức của họ Chính vì vậy môi trường làm việc không chỉ đơnthuần mang tính chất mệnh lệnh bắt buộc, mà còn phải có những yếu tố đểgiúp người lao động phát huy những tố chất tốt đẹp và tiềm năng phát triểncủa mình Một trong những hoạt động mà tất cả các công ty đều phải hướngtới là hình thành các hoạt động tạo động lực cho nhân viên và xa hơn nữa.Trong một tổ chức làm việc có môi trường làm việc có tính chất tạo động lựchiệu quả công việc luôn luônđược đẩy cao Xét trên khía cạnh Lợi ích và Chiphí thì đây là vấn đề mà bất các nhà quản lý doanh nghiệp nào cũng cố gắnggiải quyết tốt.

3.Yêu cầu trong xây dựng chính sách

Khi xây dựng một chính sách thì đòi hỏi quan trọng nhất đó là sự nhất

quán của chính sách

Tính nhất quán giúpcho mọi người không bị mất thời gian vào việc xác

định xem nên thực hiện theo cách nào và theo con đường nào Tính nhất quáncảu chính sách cũng là một trongnhững nhân tố làm tăng tính hiệu lực củachính sách giúp mọi người tin tưởng vào chính sách đó và làm theo nó

Tính ổn định tương đối của chính sách không Chính sách là những quy

định được tồn tại một cách lâu dài không thể thay đổi nhanh cống trong mộtsớm một chiều Điều này ám chỉ rằng chínhsách không giống như ngôn ngữlập trình Cả hai giống nhau ở chỗ là đưa ra một vấn đề yêu cầu bắt buộc mọingưaời phải tuân theo thì mới đ đến đích được

Tính hiệu quả của chính sách lại phụ thuộc rất lớn với thời gian tồn tại

của chính sách vì cần phải có thời gian với nhiều tình huống xảy ra chính sáchmới cho thấy được là mình có thật sự cần thiết hay không

Ngoài ra còn một loạt các yêu cầu chi tiết việc xây dựng chính sách đó

là: tính đồng bộ của chính sách, tìnhtoàn diện của chính sách… và đặc biệtđây là chính sách đảm bảo tăng cường động lực trong công ty thì cần phảiđảm bảo tính nhân văn trong đó

III Các mô hình và công cụ tạo động lực làm việc cho nhân

viên

1. Các mô hình

Vì vấn đề động cơ và động lực là đặc biệt quan trọng trong lãnh đạo conngười nên tồn tại l thuyết và mô hình giúp con người chúng ta nghiên cứuđộng cơ và động lực Những lý và mô hình này bắt đầu được nâng lên thành

lý luận khi phát triển trường phái quản lý Quản lý hướng tới con người

1.1 Mô hình thể hiện mối quan hệ nhu cầu và động cơ hành động và kết quả.

Hình 1: Mô hình mốiquan hệ giữa động cơ hành động và kếtquả

Nhu cầu mới xuất hiện: đó là nhu cầu cũ nhưng cao hơnn vềchất nhiều khi xuất hiện nhu cầu mới

Muốn con người hành động các nhà quản lý phải tạo ra lý dohoạt động mà xuất hiện từ nhu cầu nên xuất hiện các công cụ để

Nhu cầu Động cơ

Động lực

Hành động

Kết quả nhất định

Thỏa mãn

thỏa mãn nhu cầu của họ Và mô hình này giúp chúng ta xácđịnh công c để thỏa mãn các nhu cầu.

1.2 Mô hình nghiên cứu động lực theo cấp độ nhu cầu

(Mô hình nghiên cứu nhu cầu của Maslow)

Hình 2: Tháp nhu cầu Maslow

Nhu cầu

Khẳng định

Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý(ăn, ở, mặc…)

Maslow chia nhu cầu thành năm cấp bậc từ thấp đến cao Đó lànhu cầu sinh lý, nhu cầu được an toàn , nhu cầu xã hội, nhu cầuđược tôn trọng, nhu cầu phát triển và tự khẳng định

 Trong tháp nhucầu của Maslow thì nhu cầu về mặt sinh

lý là nhu cầu thấp nhất Đó là những nhu cầu căn bản, tốithiểu của con người để giúp con người tồn tại và pháttriển Nhu cầu này bao gồm ăn, ở, mặc, đi lại

 Khi nhu cầu này đã được thoải mãn thì đến những nhucầu về an toàn Họ yêu cầu được bảo vệ chống lại nhữngđiều ác những điều bất công trong xã hội để có một cuộcsống an toàn

 Cao hơn nữa khi hai như cầu đã thực hiện được Nhu cầuđược giao tiếp với những người xung quanh để được nóichuyện, được trao dồi những quan điểm, để chia sẻnhững tình cảm yêu thương yêu tới nhau

 Tiếp nữa là nhu cầu được tôn trọng họ không chỉ muốnđược quan hệ xã hội với mọi người macònmuốn mọingười xugn quanh mình kính nể minh, vị nể, thừa nhậnvai trò và lắng nghe mình

 Cuối cùng và cũng là nhu cầu ở mức cao nhất Đó là nhucầu phát triển và khẳng định bản thân Ai cũng vậy, đềumuốn vươn lên một tầm cao mới, được phát triể bản thânhơn nữa Điều này chỉ đến với họ khi họ đã đủ cơm áo,gạo tiền đã được mọi người chấp nhận như một tế bàocủa xã hội Chính cái thời điểm này, nhu cầu phát triểnbản thân hơn nữa sẽ xảy ra

Mỗi nhân viênkhi vào làm trong một công ty đều có những nhu cầuriêng Những nhu cầu này không dừng lại mà có khuynh hướng ngày càngthay đổi theo thời gian Khi người quản lý quá bận rộn với công việc quản lýmục tiêu của bộ phận hay của công ty Mà không để ý đến yếu tố nhân bảnnày thì đến một lúc nào đấynhân viên cùa anh ta cũng phải nói lời chia tay vớicông ty

1.3 Mô hình xác định động cơ của con người theo thành tố bộ phận cấu thành

Giá trị của các

kỳ vọng đó

Công cụ

 I: công cụ giúp con người thực hiện kỳ vọng.

Để thực hiện kỳ vọng chúng ta phải có nhữngnguồn lực nhất định

Mô hình này giúp các nhà quản lý trả lời câu hỏi:” các nhà quản lýphải làm gì”

1.4 Tính ý thức và phi ý thức của động cơ

Khẳng định con người hành động bao giờ cũng có động cơ

Động cơ ý thức: chúng ta trả lời vì sao chúng ta hành động

Khi chúng ta hành động mà không trả lời thì hành động đó là vô thức Nóxuất phát từ bản năng của con người, xuất phát từ tính cách của con người

Xuất phát từ thái độ hành vi của con người

Để con người hành động có động cơ cần tạo điều kiện xuất hiện động cơ chocon người

1.5 Mô hình xác đinh động cơ động lực của con người theo tính chất động cơ và động lực

 Động cơ cưỡng bức quyền lực con người thích quyền lực nhưngcũng sợ quyền lực.

2 Các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên

2.1 Công cụ kinh tế trực tiếp

Vì con người ai cũng muốn có tiền để tạo ra mục tiêu đó cần có

công cụ kinh tế Công cụ này chủ yếu là lương, thưởng, hoa hồng, cổ phần,phân chia lợi nhuận Trong cơ chế thị trường các công cụ kình tế phát triển rấtnhanh chóng Sử dụng các công cụ kinh tế lãnh đạo con người càn hết sứcthận trọng

2.2 Công cụ kinh tế gián tiếp

Gồm có bảo hiểm( bắt buộc và tự nguyện), trả tiền đạo tạo và phát triển

người lao động, trả tiền cho người lao động được nghỉ, nhà ở …Trong cơ chếthị trường xu thế chung tốc độ tăng trưởng nhanh vào động cơ kinh tế mà continh thần của con người Trong cơ chế thị trường xu thế chubg các công cụbằng tiền có tốc độ tăng trưởng nhanh hơn, vì các công cụ này không chỉ đánhvào động cơ kinh tế của con người mà còn đánh vào động cơ về mặt thời giancủa con người

 Tạo môi trường làm việc: một môi trường làm việc thoải mái,thân thiện,….sẽ giúp cho con người có sự đam mê và yêuquý công việc của mình hơn.

2.3.2 Công cụ về mặt giáo dục

 Sử dụng hệ thống thông tin truyền thông

 Tạo điều kiện cho người lao động được than gia các tổ chứcchính trị và các đoàn thể nghề nghiêp

 Xây dựng thức hiệnc ác chường triành đào tạo phát triểnnguồn nhân lựac

 Tồn trọng sự gia nhập của con người vào những nhóm phichính thức và cố gắng sử dụng những nhóm đó để dẫn dắthành vi của con người.

2.4 Công cụ đánh vào động cơ cưỡng bức quyền lực của con người

( Công cụ hành chính tổ chức trong lãnh đạo con người)

2.4.1 Công cụ về mặt tổ chức:

Dùng vị thế tạo động lực cho con người xác định chức năngnhiệm vụ, khẳng định quyền hạn khẳng định trách nhiệm lợi íchcho con người

Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế kỹ thuật thường được chia làm 3 nhóm:

 Hệ thống gắn liền với đầu ra

 Hệ thống tiêu chuẩn gắn liền với các hoạt động

 Hệ thống tiêu chuẩn gắn liền với đầu vào

3 Các nhân tố ảnh hưởng đên quá trình tạo động lực làm việc cho nhân viên

3.1 Những chiến lược phát triển của công ty

Các chiến lược nàyảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho nhânviên trong công ty thông qua: Nhu cầu nhân sự trong tương lai những yêucầu đặt ra khi tuyển nhân viên mới… những kế hoạch của công ty đòi hỏicông tácđào tạo và phát triển phải nhưthế nào nhằm đápứng được yêu cầucông viêc Mặt khác nó con giúp cho các nhà quản trị tìm được cái đích

họ phải đạt được

3.2 Kế hoạch kinh doanh của công ty

Kế hoạch kinh doanh của công ty có ảnh hưởng gián tiếp đếncông tác tạo động lực làm việc cho nhân viên Các doanhnghiệp muốn đạtkết quả kinh doanh cùa mình thì cần pải quan tâm chú trọng đến công táctạo động lực làm việc cho nhân viên Tạo động lự để nâng cao tinh thầntrách nhiệm của nhân viên Đồng thời cũng nâng cao năng suất lao động

3.1Yêu cầu đòi hỏi của nhân viên trong công ty

Ảnh hưởn trực tiếp tới công tác tổ chức, quá trình tạo động lựclàm việc cho nhân viên Nhà quản trị hiểu được vấn đề này, cũng nhưnguyện vọng yêu tâm tư của nhân viên trong công ty sẽ giup các nhàquản trị đưa ra được những quyết địnhnhững chính sách đúng đắn manglại hiệu quả cao

3.1 Các quyết định của nhà quản trị

Các quyết định của nhà quản trị đóng vai trò quan trọng trongviệc có tạo được động lực cho nhânviên hay không Nhà quản trị cầnphải biêt nhận xét, đánh giá và nhận định những tình hình thực tế củacông ty minh Từ đó các nhà quản trị sẽ đưa ra được những quyết địnhnhững chính sáchmang lại hiệu quả thực hiện cho nhân viên

3.2 Nguồn chi phí dành cho tạo động lực làm việc cho nhân viên

Cũng như mọi công tác, công tác tạo động lực làm việc cho nhânviên cũng cần có chi phí để thực hiện nó Nguồn chi phí dồi dào sẽ đemlại cho công việc này đạt đượckết quả cao Ngược lai nếu không có chiphí thì công việc tạo động lực này sẽ rất khóđể thực hiện

3.3 Sự thay đổi của môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Đây là yếu tố có ảnh hưởng gián tiếp đến công tác tạo động lựclàm việc cho nhân viên trong công ty Những thay đổi về xã hội và sựphát triể mạnh mẽ của các công ty khác, nhất là các đối thủ cạnh tranhđòi hỏi người lao động luôn là nhân tố thúc đẩy công ty phát triển

Chương II: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho

nhân viên tại công ty xăng dầu Hà Sơn Bình

I. Khái quát về công ty

cơ chế mới, thị trường Miền Bắc bước vào thờikỳ cạnh tranh Công ty xăngdầu Hà Sơn Bìnhhoạtđộng trên địa bàn ba tỉnh Hà Tây,Hòa Bình,Sơn La vớidiện tích gần 2 vạn Km2 ,dân số hơn 4 triệu người, kinh tế chưa phát triển,nhu cầu sử dụngxăng dầu ít, đã đặt ra cho công ty những cơ hội và tháchthức lớn

Ngày mới khai sinh trên cơ sở hợp nhất Xí Nghiệp xăng dầu Hà SơnBình thuộc Công ty xăng dầukhu vực I và Kho K133 thuộc Công ty xăng dầuB12, cơ sở vật chất nghèo nàn, lòng người chưa yên, nguồn nhân lực mỏngmanh với 200 lao độn trong đó có 17 ngườicó trình độ đại học và trên đại học

chứa 3.200m3 nhiên liệu, bến xuất lưu lượng 20-30 xe/ngày 11 của hàngxăng dầu trang thiết bị nửa thủ công, đội xe chuyêndùng gồm 16 đầu xe vớinăng lực vận chuyển 1,15 triệu m3 nhiên liệu Vốn cố định 2.041 triệu đồng Ngày 01.10.1991 Trung Ưng chia tỉnh Hà Sơn Bình thành Hà Tây vàHòa Bình Tổng công ty xăng dầu Việt Nam thành lập chi nhánh xăng dầuHòa Bìn và giao cho công ty trực tiếp quản lý với 7 cửa hàng bán lẻ xăngdầu 50 lao động vàvốn cố định 1.574 triệu đồng

Ngày 01/3/1995 Bộ Thương Mại ra quyếtđịnh hợp nhất công ty dầulửa Trung Ưng và Tổng công ty xăng dầu thành Tổng công ty xăng dầu ViệtNam, Công ty tiếp n hận chi nhànhdầu lửa Đỗ Xá với sức chứa 1000m3, 7 xe

ô tô, 27 lao động và vốn cố định là 1.009 triệu đồng

Ngày 01/4/19998 công ty nhận nhiệm vụ quản lý quản lý chi nhánhxăng dầu Sơn La Công ty tiếp nhận kho xăng dầuBố Ẩn với sức chứa1000m3 , 237 lao động, 51 xe ô tô xi téc và vốn cốđịnh 4.224 triệu đồng

Đến ngày 30/10/2003 Công ty có 2 chi nhánh,1 xí nghiệp thành viên

756 lao động, trong đó 154 người có trình độ Đại Học và trên ĐạiHọc(21%),123 Đảng Viên(17%),60 của hàng với trang thiết bị hiện đại, tổngdung tích bể gần 1 vạn m3,64xe vận tải với năng lực 8 triệu m3 /km/năm Vốn

cố định hơn 20 tỷ đồng Trong quá trình hoạt động Công ty đã tự bổ sungthêm hơn 12 tỷ đồng vốn cố định xây dựng mới 24của hàng xăng dầu, tạoviệc làm mới cho 242 lao động

Trải qua quá trình hình thành và phát triển của chính mình cùng với sựphát triển chung của đất nước Công ty đã tạo bước phát triển nhanh về cơ sởvật chất kỹ thuật, đỗi ngũ cán bộ lao động thị trường và địa bàn kinh doanh

Hiệnnay, địa bàn và thị trường kinh doanh của Công ty trải trên 3 tỉnh

Hà Tây, Hòa Bình, Sơn La với tổng diện tích gần 2 vạn km2, dân số hơn4triệu người, nguồn lực của công ty so với lúc đầu thành lập lao đông tăng 1.5lần , vốn kinh doanh tăng 2lần … và tài sản quý báu nhẩt của công ty đã tạolập được trong thời gian hoạt động là đã tạo lâp được vị trí, khẳng đinh vai tròchủ đạo cảu mình trên địa bàn kinhdoanh, giữ được vị thế chủ đạo củaPetrolimex trên thị trường và tạo lập được sự ủng hộ quý báu của chính quyền

và nhân dân địa phương cũng như sự tín nhiệm của khách hàng gần xa Không chỉ thực hiện tốt kế hoạch cấp trên giao, Công ty còn được địaphương 3 tỉnh đánh giá cao trong việc thực hiện các chính sách xã hội, đãgiành hơn 1 tỷ đồng (một phần trích từ ngân quỹ phúc lợi, một phần doCBCNV đóng góp) để thực hiện công tác đền ơn đáp nghĩa, xóa đói giảmnghèo và công tác từ thiện

Đảng bộ Công ty luôn quan tâm đến công tác xây dựng Đảng bộ doanhnghiệp trong sạch vững mạnh, xác lập và tăng cường sự lãnh đạo của Đảng, tôn trọng và tạo điều kiện chocác đoàn thể quần chúnghoạt động cùng với thực hiện cóhiệu quả quy chế dân chủ trongdoanh nghiệp cũng là một thành công đáng ghinhận

Với những thànhtựu đã, Công ty và các đơn vị trực thuộc đã được Chủtịch nước tặng thưởng 02 Huân chương lao động hạng Nhì, 04 Huân chươngLao động hạng Ba, 01 Huân chương Chiến công hạng Ba; Thủ tướng chính phủtặng 05 Bằng khen, các Bộ, Ủy ban Nhân dân tỉnh Hà Tây, Hòa Bình, Sơn Latặng nhiều Bằng khen và nhiều cờ thi đua xuất sắc

Gặt hái được những thành quả trên là do ngay từ những ngày đầuthành lập và trong suố quá trình hoạt động, Công tyluôn xác định đúng mục

tiêu, có giải pháp hợp lý, đồng thời được sự chỉ đạo sâu sát, sự giúp đỡ củaTổng công ty xăng dầu ViệtNam, của cấp ủy, chính quyền, nhân dân địaphương, sự hỗ trợ của các cơ quan ban ngành, cơ quan thông tin đại chúng

và đặc biệt là sự hợp tác cổ vũ của Quý khách hàng và bạn bè đồng nghiệpgần xa …

Mang nặng tri ân cùng với trách nhiệm và tấm lòng thủy chungPETROLIMEX HA SON BINH tiếp tục khẳng định mình, vững bước vàothời kỳ mới, đóng góp vào sự nghiệp đổi mới, đẩy mạnh công nghiệp hóa,hiện đại hóa đất nước theo Nghị quyết Đại hội IX – Đảng Cộng sản ViệtNam, giữ vững vị thế của Petrolimex Việt Nam trên địa bàn kinh doanh

2 Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức

Nhiệm vụ chính cuả công ty là tổ chức tiếp nhận xăng dầu theo đơn đặthàng của công ty, vận chuyển xăng dầu từ kho trung tâm K113 tại PhúXuyên(Hà Tây) về các cửa hàng trực thuộc Công ty và các đơn vị khách hàngcửa công ty

Các mặt hàng kinh doanh : xăng ô tô, Diezen, marut, dầu hỏa…Dịch vụxuật nhâp khẩu ủy thác bao tiêu Kinh doanh tổng hợp: liên doanh liên kết vớicác công ty trong và ngoài nước Thị trường kinh doanh các sản phẩm hóadầu khí lỏngvật tư thiết bị phục vụ nghành xăng dầu, thiết bị sử dụng gá,thiết bị điện tử, tin học viên thông và thiết bị khai tháca thơ quy định củapháp luật Kinh doanh kho xăng dầu , dịch vụ vận tải hàng hóa, dịch vụ kỹthuật bảo dưỡng, sửa chữa thiết bị máy bơm nhiên liệu, hệ thống công nghệ

Như vậy, để đảm đáp ứng được yêu cầu, công ty phải xây dựng chứcnăng nhiệm vụ của từng bộ phận đồng thời tạo lập mối quan hệ chặt chẽ trongchỉ huy và điểu hành quản lý của từng bộ phận Bên cạnh đó nhiệm vụ củacông ty là phải kinh doanh có lãi , bảo toàn phát triển vốn, chiếm lĩnh phầnlớn thị trường: thực hiên nghĩa vụ thuế và các khoản nộp ngân sách nhànước, đồng thời chịu trách nhiệm ổn định giá cả, đảm bảo nguồn xăng dầutrên 3 tỉnh Hà Tây, Hòa Bình, Sơn La Thực hiện chính sách thông qua giáxăng dầu với miền núi của địa bàn đượcphân công của nghành, không ngừngnâng coa phúc lợi và đời sống của cán bộ nhân viên công ty, quan tâm làmtốt công tác xã hội.

 Cơ cấu tổ chức của công ty

Là doanh nghiệp thành viên trực thuộc Tổng công ty xăng dầu Việt Nam- bộThương Mại

Cơ cấu tổ chức của công ty là tổ chức liên trực tuyến,chức năng ở 2 cấpcông ty và cơ sở, công ty đ phát huy được tất cả những ưu điểm và khắc phụcđược nhược điểm của các loại cấu trúc và tổ chức, đơn giản ( trực tuyến) vàchức năng

Đó là bộ máy linh họat ít trung gian ,chỉ đạo tập trung vừa chuyên mônhóa theo nghiệp vụ, phát huy được hiệu quả cao trong quản lý điều hành mọihoạt đông của công

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty xăng dầu Hà Sơn Bình

Xí nghiệp xăng dầu K133

Chi nhánh xăng dầu Hòa Bình

 Giám đốc công ty chịu trách nhiệm trước Tổng công ty xăng dầu Việt

Nam về tổ chức và điều hành hoạt động của công ty, trực tiếp điều hànhcác lĩnh vực phát triển doanh nghiệp tổ chức các bộ, lao động tiềnlương và công tác đối nội chính

 Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật : giúp giám đốc công ty trực tiếp

điều hành lĩnh vực kỹ thuật, đầu tư cơ sở vật chất, ứng dụng tin họcbảo vệ môi trường

 Phó giám đốc công ty trực tiếp làm giám đốc xí nghiệp, chi nhánh là

đơn vị hoạch toán kế toán phụ thuộc công ty

 Các phòng nghiệp vụ của công ty tham mưu giúp giám đốc và các phó

giám đốc công ty cac lĩnh vực chuyên môn nghiệp vụ được giao trongchỉ đạo điều hành chung của công ty

 Các cơ sở gồm có

 Chi nhánh xăng dầu Hòa Bình và Sơn La là đại diện củapetrolimex Việt Nam trên địa bàn tỉnh Hòa Bình và Sơn La trựctiếp cung ứng xăng dầu cho tiêu dùng và phát triển trên địa bàntỉnh

 Xí nghiệp xăng dầu K133có kho trung tâm và bene xuất làmnhiệm vụ đảm bảo cho nhu cầu bán buôn, bán lẻ toàn công ty,trức tiếp đáp ứng nhu cầu xăng dầu cho địa bàn tuyến đường 1 vàgiáp ranh

 Hệ thống cửa hàng xăng dầu trực thuộc công ty, chi nhánh xínghiệp được phân bổ đều trên khắp các trục đường chính các khu

phảm hóa dầu khác phục vụ nhu cầu tiêu dùng xã hội địaphương.

 Bộ máy quản lý giúp viếc giám đốc gồm có 4 phòng nghiệp vụ

 Phòng kinh doanh: tham mưu giám đốc trong việc hoạch đính

chiến lược kinh doanh của công ty, chủ động ký hợp đồng bánxăng dầu cho khách hàng, xúc tiến bán hàng, tìm kiếm thị trườngmới, đảm bảo nguồn hàng cho công việc kinh doanh từ các khođầu mối đến các cửa hàng bán lẻ trên địa bàn, trực tiếp chỉ đạođiều hành chỉ đạo các đơn vị trực thuộc về công tác kinh doanh

 Phòng kế toán tài chính : chịu trách nhiêm vè hoạt động tài

chính của công ty, bài toàn vốn và phát triển vốn kinh doanh, xâydựng kế hoạch tài chính, hoạch toán Đồng thời chủ động đề xuấtcác phương án, biện pháp nhằm tiết kiệm chi phí kinh doanh,nâng cao hiệu quả sản xuất

 Phòng quản lý kỹ thuật: chịu trách nhiệm trước giám đốc về kỹ

thuật gồm: kỹ thuật nghành hàng, kỹ thuật an toan , đầu tư xâydựng cơ sở vật chất và ứng dụng tin học trong quản lý và điềuhành kinh doanh

 Phòng tổ chức hành chính: tham mưu giúp giám đốc về các

mặt: công tác cán bộ, tổ chức cán bộ, tổ chức bộ máy quản lý, tổchức sản xuất, lao động tiền lương và công tác phạm vi ché độchính sách đối với người lao động, công tác thanh tra bảo vệ,công tác hành chính, bảo hiểm ……

3.Kết quả hoạt động kinh doanh 2004-2006

Tình hình thực hiện doanh thu và chi phí:

Sản lượng bán ra của công ty liên tục tăng làm tổng doanh thu của công

ty tăng Năm 2004, tổn doanh thu là 1075000 triêu đồng Năm 2005 tổngdoanh thu là tăng 29.3% so với năm 2004, đạt 1390313 triêu đồng Năm 2006

doanh thu tiếp tục tăng, cụ thể là tăng 42,6% so với năm 2005, đạt 1982723.2triệu đồng,.

Chí phí quản lý doanh nghiệp và chi phí bán hàng cũng tăng lên cùngvới doanh thu

Chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2004 là 1.465 triệu đồng, đến năm 2005tăng thêm 207 triệu đồng tức tăng thêm 14.1% và năm 2006 công ty phải bỏ

ra 2015 triệu đồng chi cho quản lý doanh nghiệp nhưng mức tăng là 343 triệuđồng tức 20.5 % so với năm trước

Các khoản chi phí tăng lên là do một phần chịu ảnh hưởng của lạm phát, vàbản chất chi phí tăng không nhiều đến vậy

Chi phí bán hàng của năm 2005 tăng lên rất nhiều so với năm 2004 tăng19697.9 triệu đồng hay 48.4% Và năm 2006, chi phí bán hàng là 76687.5 tiếptục tăng lên rất nhiều so với năm 2005 đã tăng 16292.3 triệu đồng hay 27%

Tình hình lợi nhuận và các khoản nộp ngân sách;

Lợi nhuận trước thuế năm 2005 so với năm trước về số tiền là 139301 triệu đồng tăng 100.5% một mức tăng rất cao.

Vậy tổng lợi nhuận của công ty liên tục tăng mạnh Đó là dấu hiệu rất tốt cho việc hoạt động kinh doanh của công ty.

Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình luôn tuân thủ các quy định của nhà nước về nộp thuế, không hề có tình trạng trốn thuế hoặc vi phạm pháp luật về thuế Năm 2004, công ty đã nộp 355 triệu đồng tiền thuế Năm 2005, nộp 714.6triệu đồng vượt 98.3% so với năm 2005 tương đương với 702.1 triệu đồng.

Lợi nhuận sau thuế của công ty tăng 100.2% năm 20045 so với năm 2004,