III. Một số giải pháp xây dựngchính sách tạo động lực
1.Thiết lập bộ phận khởi động và duy trì chính sách tạo động lực trong công ty
trong công ty
Chính sách bao gồm hai phần chính:
1.1 Phần Các quy định và những yếu tố mang tính chất
khuyến khích, động viên
Phần này liên quan đến những mục tiêu mà được chophép hoặc bị cấm
1.2 Phần tạo động lực trong chính sách
Phần này liên quan đến việc xác định các mục tiêu sẽ được thúc đẩy hoặc bị hạn chế chậm lại
Chính vì vậy bước đầu tiên trong quá trình xây dựng chính sách là phải có người làm chính sách. Thông thường ở các công ty qui mô vừa và nhỏ trong giai đoạn đầu xậy dựng chính sách tạo động lực thì Giám Đốc, các Phó Giám Đốc và các trưởng phòng và các thành viên của hội đồng quản trị là những người đầu tiên tham gia.
Với sức ép công việc như hiện nay khiến cho vai trò người Giám Đốc bị sao nhãng các hoạt động tạo động lực cho nhân viên thường có tính chất nhất thời vàkhi thực hiện thường tốn thời gian, công sức, tiền của. Dó đó có những thời kỳ giai đoạn, sau hàng tháng hàng ngày làm việc khong ngừng ngỉ của các nhân viên, khiến cho nhân viên rời vào tình trạng căng thẳng, ức chế. Nếu tại thời điểm này mà gặp phải những chuyện không vui thường gây trạng thái “bùng nổ” tâmlý và nếu nhận được lời mời của các công ty khác thì sẽ có thể có những lung lay thay đổi tư tưởng. Trong giai đoạn hiện nay nghề “săn đầu người” càng lúc càng có nhiều chuyên viên nhân sự được đào tạo bài bản có kiến thức lẫn những kinh nghiêm kéo của họ là rất tốt.
Để xây dựng chính sách tạo động lực cho nhân viên. Đầu tiên phải xậy dựng bộ phận để hình thành để khởi động và duy trì nó. Tùy thuộc vào cơ cấu của các công ty sẽ xây dựng bộ phận này khác nhau. Nhưng nhìn chung thì rất cần những thành viên của phòng nhân sự phải tham gia vào đóng góp ý kiến về hoạt động tạo động lực, cũng như là những người thường xuyên theo dõi và thực hiện nó. Chính vì vậy lời khuyên cho Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình cần phải nghiêm túc cận thận ngay từ đầu. Bởi các hoạt động này có ảnh hưởng rất lớn không chỉ là chi phí và mặt tài chính, về thời gian nhân lực mà sẽ ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý người lao động.
Bên cạnh việc xây dựng đội ngũ chuyên đảm trách nhiệm xây dựng chính sách, còn phải giao những quyền hạn và trách nhiệm cụ thể. Cụ thể là các nhân viên phòng nhân sự được giao nhiệm vụ theo sự ủy quyền của giám đốc sẽ có quyền yêu cầu triệu tấp cuộc họp của toàn bộ nhân viên trong công ty hoặc trưởng phó phòng trong công ty để công bố thông một chương trình. Hay một hoạt động tạo động lực của công ty như là thi đua, trao thưởng,… và họ có nhiệm trong việc đề xuất các phương án cũng như các nội dung thực hiện rõ ràng và có phải có sự đánh giá. Trong khi đưa ra chính sách cần quy định rõ ràng các khoảng thời gian với các chiến lược khác nhau cũng như các quy định cụ thể về các hoạt động tạo động lực cho nhân viên trong công ty. Các hoạt động này phải diễn ra vào ngày tháng nào, sự kiện để xây dựng lên phong trào.
Căn cứ vào thực trạng của công ty xăng dầu Hà Sơn Bình cũng như những mục tiêu mà người lao đông mong muốn từ phía công ty. Tôi xin đưă ra một số giải pháp trong nội dung chính sách tạo động lực.
2. Lãnh đạo công ty trực tiếp cùng nhân viên thiết lập mục tiêu phấn đấu
2.1 Xây dựng mục tiêu dài hạn trung hạn và ngắn hạn cho từng nhân
viên, nhóm nhân viên.
Lãnh đạo công ty xăng dầu Hà Sơn Bình cùng xây dựng và duy trì niềm tin tưởng cho nhân viên về công ty. Đôi khi có những nhân viên không hiểu họ thật sự thích cái gì và cần làm gì. Đôi khi các nhân viên biết mình cần làm gì nhưng lại mù mờ về con đường đi để đạt được điều đó. Do đó rất cần những nhà lãnh đạo trong công ty hướng họ không chie theo định hướng phát triển của tương lai mà còn chỉ ra cho những chặng đường, những bước đi nên đi, những mục tiêu lớn lao cần đạt được cũng như những bước đi nhỏ của họ. Để làm được được điều này đó không chỉ là công việc riêng lẻ mà là mọt quá trìn nỗ lực không ngừng trong công tác quản lý. Khi thực hiện điều nàu nhà quản lý có thể thực hiện một số công việc sau.
Nơi nào có thể được hãy làm cho công việc trở nên có ý nghĩa hơn đối với nhân viên, hãy tạo cho nhân viên những thách thức để họ phát triển hết khả năng của mình. Tại công ty xăng dầu Hà Sơn Bình ta có thể nói rằng vị trí nhân viên bán hàng đầy thách thức. Bên cạnh đó những vị trí liên quan khác cũng đầy khó khăn và nhiều thử thách. Ví dụ khi nhân viên bán hàng gặp phải rất nhiêu đối tượng khác nhau và cách ứng xử của họ để đem lại sụ hài lòng cho khách hàng…… vì vậy điệu kiện cần thiết ở Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình là ngày từ đầu phải
khi làm công việc ban đầu và lộ trình của những công việc sắp tới. Và bất việc đào tạo nào nếu không được thực hành sẽ rất dễ bị lãng quên do đó cần có sự chia sẻ công việc ngay từ đầu kể cả những phần rất nhỏ. Cũng phải cho nhân viên mới hiểu được trách nhiệm mà họ phải làm. Đồng thời cũng phải tạo được thiện cảm cho khách hàng lấy được thông tin từ khách hàng như thông tin về số điện thoại, địa chỉ liên lạc …..( đối với những khách hàng lớn, khách hàng tiềm năng của công ty). Đây là những việc hoàn toàn không dễ dàng với một nhân viên mới
.
Tạo cho nhân viên niềm tin rằng nếu họ có khả năng và phát triển khả năng đó trong công việc, họ hoàn toàn có thể đạt được những vị trí cao hơn trong công ty. Rõ ràng đây cung x là vần đề mà công ty nào cũng phải làm.
Cần hiêu rằng những động lực đầu tiên đối với các nhân viên có tác động rất sâu sắc và lâu dài đối với họ. Khi các nhân viên của công ty thiết lập mục để phấn đấu cho bản thân mình thì các nhà quản lý cũng cần theo dõi và giúp đỡ họ để họ có cơ hội thực hiện được mục tiêu chứ không nên làm theo kiểu “vứt đấy”. Các nhà lãnh đao khi nhận được những tình huống như trên họ cần giúp nhân viên giảm áp lực công việc, để họ có thẻ phát huy được tiềm năng, đó là lúc như.
Nhân viên đang thực hiện công việc phức tạp
Khi muốn nhân viên hoàn thành những công việc có tính chất sáng tạo hoặc đề bạt những ý tưởng những kế hoạch sáng tạo.
Khi nhân viên thay mặt công ty khai thác những kênh tiêu thụ mới
Khi nhân viên làm việc trong lĩnh vực dễ có cảm giác và áp lực nặng nề.
Trong những trường hợp như vậy thì các sếp có thể áp dụng các biện pháp sau để có thể đạt được hiêu quả cao hơn
Tỏ ý tin tưởng vào khả năng làm việc và những đánh giá những nhận định của nhân viên
Cùng nhân viên định ra mục tiêu và tiêu chuẩn thực tế của công việc
Hãy để cho nhân viên đưa ra thời hạn hoàn thành công việc
Hỗ trợ cho nhân viên đưa ra thời hạn haòn thành công việc
Hỗ trợ nhân viên một cách thực sự bằng vật chất, phương tiện, dịch vụ.. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
2.2 Thiết lập mối quan giữa lãnh đạo công ty và nhân viên trong quá trình đặt mục tiêu cho nhân viên
Khi xây dựng và thiết lập những mục tiêu phấn đấu cho nhân viên công ty thì bên canh đó các nhân viên cũng cần được trao những quyền tương ứng để phù hợp thực hiện mục tiêu nhiệm vụ của mình. Trong khi trao quền quá năng lực cho người được ủy quyền đôi khi gây ra những tác hai rất lớn. Kết quả là công việc không chạy,sai sót xảy ra nhiều hơn và đôi khi còn tổn thất cả về người. Cấp dưới không phục tùng cấp trên gây ra bất mãn trong nội bộ. Hoặc đôi khi lại giao nhầm vào tay người khác nhưng ta lại tưởng đã đánh giá đúng đắn bản chất của họ.
2.3 Yêu cầu về các mục tiêu
Các mục tiêu đặt ra không quá thấp mà không qúa cao để họ không có cảm giác đạt được một cách dễ dàng mà cũng không quá sức đối với họ. tạo cho cảcm tâm lý không bao giờ có thể trở thành như vậy, hoặc sẽ chẳng bao giờ nhân được phần thưởng. có như vậy mới tạo động lực cho người lao động. Những mục tiêu đặt ra phải cụ thểt,chi tiết để đánh giá. Như vậy mới có được những đánh giá rõ ràng.
Các mục tiêu cần phải hướng nhân viên đi theo định hướng phát triển của công ty, các mục tiêu cần được kiểm tra đánh giá một cách thường xuyên và có sự điều chỉnh phù hợp với khả năng thực hiện công việc của người đó.
3. Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên trong công ty
3.1 Dưới đây là quy trình đáng giá mà công ty xăng dầu Hà Sơn Bình có thể áp dụng
STT Cán bộ được đánh giá Cán bộ đánh giá Cán bộ kiểm tra kết quả
1 Nhân viên thuộc khối bán hàng • Lãnh đạo đơn vị phụ trách/ phụ trách của hàng • Các thành viên trong cùng của hàng • Khách hàng của công ty • Lãnh đạo công ty
2 Nhân viên làm việc tai các phòng ban chuyên môn • Lãnh đạo đơn vị • Các thành viên trong công ty • Khách hàng(tùy thuộc yêu cầu của công việc) • Chuyên viên quản lý nhân sự của công ty.
3.2 Phương pháp đánh giá
Kết hợp phương pháp mô tả và nhận xét. Đánh giá bằng thang đo hành vi và phương pháp quản lý mục tiêu. Sự kết hợp nhiều phương pháp sẽ hạn chế được nhược điểm của mỗi phương pháp. Và quan trọng là để họ cảm nhận được là họ đang được sống troang một môi trường bình đẳng.
Ví dụ trong thang đo đánh giá các nhân viên cần thiết pahỉ có như tiêu chí: trách nhiệm công việc, khối lượng công việc đản nhiệm… tuy nhiên ở từng tính chất công việch mà trọng số điểm là khác nhau. Do đó đảm bảo được tính chất công bằng, cho thấy vai trò của nhân viên bộ phận hỗ trợ kinh doanh không quá bị xem nhẹ, phần đa là chân tay
3.3 .Một số lỗi cần tránh trong đánh giá
Sự khoan dung hay nghiêm khắc
Hiệu ứng” vầng hào quang”
Xu hướng đánh giá ở mức trung
Hiệu ứng sự việc gần thời điểm đánh giá