giáo trình môn học quản trị học

- Quản trị là nghệ thuật khiến cho công việc được thực hiện thông qua người khácMary Parker Follet - Quản trị là tiến hành làm việc với con người thông qua con người nhằm đạt đượcmục tiê

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ

I Quản trị là gì?

1.1 Khái niệm

- Quản trị là lãnh đạo hệ thống trên cơ sở hoạch định, tổ chức phối hợp điều khiển

và kiểm tra công việc nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra

- Quản trị là nghệ thuật khiến cho công việc được thực hiện thông qua người khác(Mary Parker Follet)

- Quản trị là tiến hành làm việc với con người thông qua con người nhằm đạt đượcmục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn thay đổi (theo Robert Kreinen)

- Quản trị là nhằm tạo lập và duy trì một môi trường nội bộ thuận lợi nhất, trong đócác cá nhân làm việc theo nhóm để đạt được một hiệu xuất cao nhất nhằm hoàn thànhmục tiêu chung của tổ chức (theo Harold Koontz)

Đặc trưng của quản trị là:

+ Làm việc với người khác và thành đạt mục tiêu thông qua người khác

+ Phải thành đạt mục tiêu của tổ chức

+ Phải đạt được kết quả và có hiệu quả cao

+ Sử dụng nguồn lực có giới hạn

+ Trong môi trường biến động

1.2 Đối tượng của quản trị

- Quản trị còn là hoạt động có hướng đích của chủ thể quản trị đến đối tượng quảntrị nhằm đạt được những mục tiêu đã định trước

Tổ chức chính là đối tượng căn bản của quản trị

Tổ chức là một tập hợp người được sắp đặt có hệ thống nhằm thực hiện một mụctiêu nhất định

1.3 Hiệu quả của hoạt động quản trị

Hiệu quả là tỷ lệ giữa kết quả đạt được với chi phí bỏ ra

E: hiệu quả (efficiency)

O: giá trị đầu ra - kết quả đạt được (Output)

I: giá trị đầu vào - Chi phí bỏ ra (Input)

Chủ thểQT

Đối tượngQT

* Phân biệt giữa hiệu quả và kết quả:

Hiệu quả

- Phương tiện (làm việc)

- Làm việc đúng (doing things right)

- Nhà quản trị phải so sánh kết quả và chi

phí

Kết quả

- Mục đích (làm việc)

- Làm đúng việc (doing right things)

- Phân biệt việc cần làm và việc không cầnlàm

- Yêu cầu đối với hoạt động quản trị là phải làm đúng việc với chi phí thấp nhất

- Để tăng hiệu quả trong hoạt động quản trị:

+ Giảm chi phí các nguồn lực đầu vào mà vẫn giữ nguyên được giá trị đầu ra+ Giữ nguyên các yếu tố đầu vào nhưng vẫn tăng giá trị đầu ra

+ Vừa giảm chi phí đầu vào, vừa tăng giá trị đầu ra

+ Cả giá trị đầu vào và giá trị đầu ra đều tăng nhưng giá trị đầu ra tăng với tỷ lệcao hơn

II Các chức năng quản trị

2.1 Chức năng quản trị: là những công việc quản trị tương đối độc lập, được phân

chia theo hướng chuyên môn hóa và được thực hiện theo một tiến trình liên tục trong quátrình quản trị

Gồm 4 nhóm chức năng cơ bản:

a Chức năng hoạch định (planning):

- Hoạch định là chức năng đầu tiên nhà quản trị phải làm trong tiến trình quản trị, lànền tảng để nhà quản trị thực hiện các chức năng khác

- Hoạch định bao gồm các công việc như: xác định những mục tiêu, phương hướnghoạt động của tổ chức, xây dựng các chiến lược tổng thể để đạt được mục tiêu và vạch racác kế hoạch cụ thể để hoạt động, để từng bước thực hiện mục tiêu đã định của tổ chức

b Chức năng tổ chức (Organizing)

- Đây là chức năng tất yếu trong quản trị, chức năng tổ chức liên quan đến vấn đề

cơ bản trong quản trị - vấn đề con người Thực hiện các chức năng tổ chức đảm bảo cho

tổ chức có cơ cấu hợp lý để thực hiện các hoạt động trong quản trị nhằm hướng đến mụctiêu đã đề ra

- Chức năng tổ chức bao gồm những công việc như thiết lập cơ cấu tổ chức, mô tảnhiệm vụ của từng bộ phận, cá nhân, xây dựng tiêu chuẩn công việc và phân chia thẩmquyền, trách nhiệm cũng như việc xác định cách thức phối hợp trong công việc, các tiêuchuẩn trong tuyển dụng nhân viên

- Thực hiện tốt chức năng tổ chức là điều kiện để đảm bảo cho sự tồn tại và pháttriển của tổ chức

c Chức năng điều khiển (Directing)

- Điều khiển là sự tác động có hướng đích đảm bảo cho tổ chức đi đúng hướng, làmđúng việc cần làm theo đúng cách để đạt được mục tiêu đã định Chức năng điều khiểngiúp nhà quản trị thực hiện sự kích thích, động viên, chỉ huy phối hợp các thành viên đểthực hiện hoạt động sao cho có hiệu quả nhất

- Chức năng điều khiển bao gồm các công việc như: hướng dẫn, chỉ huy mọi ngườitiến hành hoạt động như thế nào, dùng các biện pháp thích hợp để động viên, lãnh đạomọi người, thiết lập hệ thống thông tin có hiệu quả, thiết lập các quan hệ giữa tổ chức vớimôi trường

d Chức năng kiểm tra (Reviewing):

- Kiểm tra là chức năng có tác dụng đảm bảo cho công việc quản trị và hoạt độn của

tổ chức được thực hiện một cách tốt nhất

- Chức năng kiểm tra bao gồm những công việc như: xây dựng các tiêu chuẩn đểđánh giá kết quả hoạt động, thực hiện kiểm soát các hoạt động, so sánh đánh giá kết quảđạt được và thực hiện các hoạt động hiệu chỉnh cân thiết

2.2 Quan hệ giữa khả năng quản trị và khả năng chuyên môn

- Mỗi tổ chức đều bao gồm nhiều người

- Tất cả các tổ chức đều phát triển thành các kiểu xếp đặt nhất định

Trong tổ chức, nhà quản trị là người có trách nhiệm chỉ huy, điều khiển, giám sát vàchịu trách nhiệm về người khác Nhà quản trị là những người có quyền ra các quyết định

Người thừa hành: là những người trực tiếp làm các công việc, các nhiệm vụ cụ thểtheo sự phân công và chỉ huy của nhà quản trị và không có trách nhiệm trông coi côngviệc của người khác.

3.3 Nhà quản trị

- Nhà quản trị bao gồm những người có nhiệm vụ thực hiện các chức năng quản trịtrong phạm vi được phân công phụ trách, họ điều khiển, giám sát công việc của nhữngngười thừa hành và những nhà quản trị dưới quyền để đảm bảo cho tổ chức thực hiện đạtmục tiêu

- Chính các nhà quản trị là những người vạch ra mục tiêu, chiến lược, chính sách,

đề ra các quyết định trong sản xuất kinh doanh và tổ chức thực hiện các quyết định, họchỉ huy, hướng dẫn và phối hợp hoạt động của những người thừa hành, đồng thời giámsát họ hoạt động để đưa tổ chức đến mục tiêu đã định

- Các quản trị viên cấp cơ sở (fisrt - line manager): ra các quyết định tác nghiệp (tổtrưởng, phân xưởng trưởng, đội trưởng, nhóm trưởng)

IV Các kỹ năng cần thiết của nhà quản trị

Để hoàn thành tốt các vai trò và chức năng của mình, đòi hỏi nhà quản trị phải cócác kỹ năng sau:

4.1 Kỹ năng kỹ thuật:

Là trình độ nghiệp vụ chuyên môn, kiến thức hiểu biết về một ngành nghề, một lĩnhvực cụ thể Kỹ năng kỹ thuật giúp nhà quản trị có thể hướng dẫn về mặt kỹ thuật cho

Thực hiện Quyết định

Người thực hiện Operrative

QTV cấp cơ sở First – line manager

Các quyết định Chiến thuật

QTV cấp giữa Middle manager

Các quyết định Tác nghiệp

QTV Cao cấp Top manager

Các quyết định Chiến lược

nhân viên của mình, biết cách giám sát, kiểm tra, đánh giá đúng kết quả, năng suất, chấtlượng của nhân viên của mình khiến cho họ nể phục.

4.2 Kỹ năng nhân sự:

Kỹ năng nhân sự liên quan đến khả năng cùng làm việc, tổ chức động viên, điềukhiển con người trong tổ chức Kỹ năng nhân sự thể hiện ở khả năng quản trị nguồn nhânlực Một nhà quản trị có kỹ năng nhân sự cao là người nhìn nhận, đánh giá đúng phẩmchất, năng lực, sở trường của người dưới quyền mình, biết giao tiếp tốt với mọi người đểtạo được các mối quan hệ tốt đẹp, biết cách dùng người và điều khiển, chỉ huy tổ chứcmột cách tốt nhất

4.3 Kỹ năng tư duy:

Đây là kỹ năng quan trọng đối với nhà quản trị, đặc biệt là quản trị cấp cao Bởi vìmọi hoạt động của tổ chức đều liên quan đến trình độ nhận thức, kỹ năng tư duy của nhàquản trị Từ việc hoạch định mục tiêu, đưa ra các chiến lược đến việc thiết kế cơ cấu tổchức, đưa ra các quyết định có liên quan đến chức năng điều khiển, kiểm tra… đều đòihỏi nhà quản trị phải nhận thức được bản chất, mấu chốt của vấn đề thì mới đưa ra đượcquyết định kịp thời, hợp lý

Kỹ năng kỹ thuật

Kỹ năng nhân sự

Kỹ năng tư duy

QTV cấp cơ sở QTV cấp trung QTV cấp cao

V Vai trò của nhà quản trị trong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức

5.1 Các vai trò quan hệ với con người.

- Vai trò đại diện: Nhà quản trị là đại diện cho tổ chức, là biểu tượng cho 1 tập thểkhi quan hệ với bên ngoài

- Vai trò lãnh đạo: chỉ huy, điều khiển nhân viên dưới quyền, kích thích động viên

họ làm việc hăng hái để hoàn thành mục tiêu của tổ chức

- Vai trò liên lạc: là người thực hiện các hoạt động giao dịch, quan hệ với trong vàngoài tổ chức

5.2 Các vai trò thông tin

- Vai trò thu thập và tiếp nhận thông tin từ bên trong và bên ngoài có liên quan đếnhoạt động của tổ chức và quản lý các thông tin đó để đánh giá đúng về tình hình làm cơ

sở cho việc đưa ra các quyết định quản trị đúng

- Vai trò truyền đạt: phổ biến thông tin cho những người liên quan (cấp dưới, cùngcấp hoặc cấp trên)

- Vai trò người phát ngôn: thay mặt tổ chức cung cấp thông tin chính thức cho các

cơ quan báo cí và các tổ chức liên quan khác bên ngoài

5.3 Các vai trò quyết định.

- Vai trò nhà kinh doanh - người hoạch định sáng tạo: hoạt động sản xuất kinhdoanh của tổ chức tiến hành theo phương án nào do nhà quản trị lựa chọn Nhà quản trịphải tiến hành các hoạt động như nghiên cứu thị trường, khách hàng, nghiên cứu các yếu

tố của môi trường để đưa ra các phương án sản xuất kinh doanh có hiệu quả, đảm bảo chodoanh nghiệp làm ăn có lãi

- Vai trò người giải quyết các xáo trộn: Đây là vai trò nhằm thực hiện chức năng tổchức, nhà quản trị là người phải kịp thời đối phó với những biến cố bất ngờ nhằm đưa tổchức sớm trở lại sự ổn định

- Vai trò điều phối tài nguyên: ra các quyết định liên quan đến việc phối hợp và sửdụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên của tổ chức

- Vai trò nhà thương thuyết: tiến hành các cuộc đàm phán kể ký kết các hợp đồngvới các cá nhân, tổ chức

VI Tính khoa học và tính nghệ thuật về quản trị

6.1 Tính khoa học

Muốn tiến hành quản trị có hiệu quả phải dựa trên sự hiểu biết về các quy luậtkhách quan của tự nhiên, của xã hội và con người, phải tuân thủ các nguyên tắc, phươngpháp, kỹ thuật quản trị và có định hướng cụ thể, phù hợp với bối cảnh ra đời

6.2 Tính nghệ thuật

Nhà quản trị vận dụng khoa học quản trị linh hoạt, sáng tạo Nhà quản trị muốnđiều khiển, quản trị con người phải biết nghệ thuật dùng người, có bí quyết sử dụng cácnguồn lực của tổ chức, có nghệ thuật chinh phục khách hàng và gia tăng sức cạnh tranh

6.3 Tính phổ biến của quản trị:

Mọi tổ chức đều bao gồm nhiều người tập hợp lại với nhau cùng nhau làm việc đểđạt mục tiêu chung sao cho hiệu quả Do đó hoạt động quản trị là phổ biến đối với mọi tổchức./

CHƯƠNG 2: SỰ TIẾN TRIỂN CỦA TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ

I Bối cảnh lịch sử

1.1 Sự quan trọng của lịch sử quản trị

Thời kỳ trước công nguyên: tư tưởng quản trị còn sơ khai, gắn liền với tôn giáo và

triết học

Thế kỷ thứ 16: hoạt động thương mại phát triển khá mạnh => thúc đẩy sự phát triển

tư tưởng quản trị

Thế kỷ 18: các cuộc công nghiệp, khoa học kỹ thuật, thương mại phát triển là những

tiền đề cơ bản xuất hiện lý thuyết quản trị

Cuối thế kỷ XIX, đầu thế kỷ XX: nhiều nhà khoa học và những người trực tiếp

quản trị các cơ sở sản xuất, bắt đầu quan tâm đến việc cải tiến hoạt động quản trị đã đánhdấu sự ra đời chính thức của lý thuyết quản trị

“Quản trị có cùng tuổi với văn minh nhân loại”

1.2 Những tác động ảnh hưởng lên tư tưởng quản trị

Thế kỷ XVIII, cuộc cánh mạng công nghiệp cùng sự ứng dụng máy móc cơ khí đãchuyển sản xuất hộ gia đình thành nhà máy (qui mô phức tạp) -> nhu cầu nghiên cứuquản trị trở nên cần thiết, tuy nhiên chỉ mới tập trung vào khía cạnh kỹ thuật của sản xuấtchứ chưa đi sâu vào hoạt động quản trị

1.3 Nguồn gốc của tư tưởng quản trị

Thế kỷ XIX hoạt động quản trị được chú trọng

Robert Owen đã tìm cách cải thiệu điều kiện làm việc và điều kiện sống của côngnhân -> Ông đã đạt nền móng các công trình nghiên cứu quản trị và lan rộng

Frederick Taylor đầu thế kỷ XX với tư tưởng quản trị khoa học là người đặt nềnmóng cho quản trị hiện đại

-> Xã hội loài người phát triển nhiều tư tưởng quản trị mới hoàn thiện

II Trường phái tư tưởng quản trị cổ điển

2.1 Trường phái quản trị khoa học

Trường phái này tập trung nghiên cứu về các mối quanhệ giữa cá nhân người côngnhân với máy móc trong các nhà máy

Trường phái này chú trọng đến hợp lý hóa công việc và những nhiệm vụ mà cáccông nhân phải làm Có rất nhiều tác giả về trường phái này:

nhất là các xí nghiệp luyện kim, ông đã tìm ra và chỉ trích mãnh liệt các nhược điểmtrong cách quản lý cũ:

- Thuê mướn công nhân trên cơ sở ai đến trước thì thuê trước, không lưu ý đến khảnăng và nghề nghiệp của công nhân

- Công tác huấn luyện nhân viên hầu như không có hệ thống tổ chức học việc

- Công việc làm theo thói quen, không có tiêu chuẩn và phương pháp Công nhân tựmình định đoạt tốc độ làm việc

- Hầu hết các công việc và trách nhiệm đều giao cho người công nhân

- Nhà quản trị làm việc bên cạnh người thợ, quên mất chức năng là lập kế hoạch và

tổ chức công việc Tính chuyên nghiệp của nhà quản trị không được thừa nhận

Mặt khác, ông còn nhận ra:

- Công nhân không biết phương pháp làm việc

- Công nhân làm việc không hăng hái, nhiệt tình

* Ông đã xây dựng Nguyên tắc Taylor và đề ra công tác quản trị tương ứng nhưsau:

Nguyên tắc Taylor Công tác quản trị tương ứng

1 Xây dựng cơ sở khoa học cho các công

việc với những định mức và phương pháp

phải tuân theo

Nghiên cứu thời gian và các thao tác hợp lýnhất để thực hiện một công việc

2 Chọn công nhân một cách khoa học, chú

trọng kỹ năng và sự phù hợp với công việc,

huấn luyện một cách tốt nhất để hoàn thành

công việc

Dùng cách mô tả công việc để lựa chọncông nhân, thiết lập hệ thống tiêu chuẩn và

hệ thống huấn luyện chính thức

3 Khen thưởng để đảm bảo tinh thần hợp

tác, trang bị nơi làm việc một cách đầy đủ

và hệu quả

Trả lương theo năng suất, khuyến khíchthưởng theo sản lượng, đảm bảo an toàn laođộng bằng các dụng cụ thích hợp

4 Phân nhiệm giữa quản trị và sản xuất, tạo

ra tính chuyên nghiệp của nhà quản trị

Thăng tiến trong công việc, chú trọng việclập kế hoạch và tổ chức hoạt động

2.2 Trường phái quản trị hành chánh

a Henry Fayol (1814 - 1925) là nhà quản trị hành chánh người Pháp Ông cho rằng

năng suất lao động kém là do công nhân không biết cách làm việc và không được kíchthích đầy đủ, Fayol cho rằng năng suất lao động của con người làm việc chung trong tậpthể tùy thuộc và sự sắp xếp, tổ chức của nhà quản trị

Việc sắp xếp, tổ chức đó được Fayol gọi là việc quản trị tổng quát, và ông tin rằngcông việc của các nhà quản trị được phân thành 5 chức năng (hay 5 lĩnh vực thuộc tráchnhiệm quản lý, đó là: hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm tra.)

* Fayol đưa ra 14 nguyên tắc quản trị tổng quát và khuyến cáo nên áp dụng nó mộtcách uyển chuyển:

1 Phân chia công việc

b Max Weber (1864 - 1920): nhà xã hội học người Đức, có nhiều đóng góp vào lý

thuyết quản trị thông qua việc phát triển một tổ chức “quan liêu” bàn giấy; là một phươngthức hợp lý tổ chức một công ty phức tạp

“Quan liêu” thể hiện sự phân công phân nhiệm cụ thể, tôn ti trật tự Thực chất vềchủ nghĩa quan liêu của Weber là:

- Phân công lao động với thẩm quyền và trách nhiệm được quy định rõ ràng vàđược hợp pháp hóa như nhiệm vụ chính thức

- Các chức vụ được thiết lập theo hệ thống chỉ huy, mỗi chức vụ nằm dưới mộtchức vụ khác cao hơn

- Nhân sự được tuyển dụng và thăng cấp theo khả năng qua thi cử, huấn luyện vàkinh nghiệm

- Các hành vi hành chánh và các quyết định phải thành văn bản

- Quản trị phải tách rời sở hữu

- Các nhà quản trị phải tuân thủ điều lệ và thủ tục Luật lệ phải công bằng và ápdụng cho mọi người

III Trường phái tâm lý xã hội trong quản trị (trường phái tác phong)

3.1 Các nhà tiên phong của trường phái

Nhóm lý thuyết hành vi - tâm lý xã hội trong quản trị nhấn mạnh vai trò con ngườitrong tổ chức Quan điểm của nhóm này cho rằng năng suất lao động không chỉ do yếu tốvật chất quyết định mà còn do nhu cầu tâm lý xã hội của con người, họ cho rằng “vấn đề

tổ chức là vấn đề con người”

Những đại biểu của trường phái này:

a Robert Owen (1771 - 1808): Là kỹ nghệ gia người Anh Là người đầu tiên nói

đến nhân lực trong tổ chức

b Hugo Munsterberg (1863 - 1916): nghiên cứu tâm lý ứng dụng trong môi trường

tổ chức, ông được coi là cha đẻ của ngành tâm lý học công nghiệp

c Mary Parker Follett (1863 - 1933): bà là nhà triết học nhưng có nhiều đóng góp

cho quản trị, ngay từ những năm 20 bà đã chú ý đến tâm lý trong quản trị, bà có nhiềuđóng góp có giá trị về nhóm lao động và quan hệ xã hội trong quản trị

d Abraham Maslow (1908 - 1970): là nhà tâm lý học, đã xây dựng một lý thuyết về

nhu cầu của con người gồm 5 cấp bậc được sắp xếp từ thấp lên cao theo thứ tự:

1 Nhu cầu vật chất

2 Nhu cầu an toàn

3 Nhu cầu xã hội

4 Nhu cầu được tôn trọng

5 Nhu cầu tự hoàn thiện

=> Lý thuyết “Bậc thang nhu cầu”

e Douglas Mc Gregor (1906 - 1964): ông đưa ra một tập hợp những nhận định rất

lạc quan về bản chất con người Lý thuyết về con người của ông được gọi là thuyết Y,chúng được so sánh với những nhận định của lý thuyết cổ điển, được gọi là thuyết X

Thuyết X - Một số nhận định cổ điển về

con người Thuyết Y - Một số nhận định hiện đại về con người

1 Hầu hết mọi người đều không thích làm

việc và họ sẽ lãng tránh công việc khi hoàn

cảnh cho phép

2 Đa số mọi người chỉ làm việc khi bị bắt

buộc, và khi họ làm việc phải có sự giám

2 Mỗi người đều có năng lực tự điều khiển

và tự kiểm soát bản thân nếu người ta được

ủy quyền

3 Người ta sẽ trở nên gắn bó với mục tiêucủa tổ chức hơn, nếu được khen thưởng kịpthời, xứng đáng

4 Một người bình thường có thể đảmnhiệm những trọng trách và dám chịu tráchnhiệm

5 Nhiều người bình thường có khả năngsáng tạo

f Elton Mayo (1880 - 1949): Ông cùng các đồng sự nghiên cứu thử nghiệm tại nhà

máy Hawthornes và rút ra kết luận: sự thỏa mãn các nhu cầu tâm lý của con người (nhưmuốn được người khác quan tâm, kính trọng, muốn có vai trò quan trọng trong sự nghiệpchung, muốn làm việc trong bầu không khí thân thiện của các đồng sự…) có ảnh hưởnglớn đến năng suất và thành quả lao động của con người

3.2 Nhận xét về trường phái tác phong trong quản trị

- Quan tâm đến vấn đề con người: chính con người là nhân tố quyết định sự tồn tại

và phát triển của tổ chức

- Công nghệ, các nguyên tắc và các tiêu chuẩn của công việc không đủ đảm bảo cho

sự thành công của tổ chức mà còn tùy thuộc vào các mối liên hệ, các nhóm không chínhthức, sự thúc đẩy và kỹ năng của các thành viên trong tổ chức

- Nhà quản trị có ý thức về việc phối hợp và liên kết các cá nhân hướng tới mục tiêuchung của tổ chức mới có thể đem lại năng suất cao

IV Trường phái định lượng trong quản trị

Được xây dựng dựa trên nhận thức cơ bản « Quản trị là quyết định », muốn quản trị

có hiệu quả thì quyết định phải đúng đắn Trường phái này dựa trên suy đoán tất cả vấn

đề đều có thể giải quyết được bằng mô hình toán, nó có các đặc tính sau :

- Chủ yếu tập trung vào làm quyết định vì cho rằng quá trình phân tích và làm quyếtđịnh đã bao hàm những hành vi quản trị

- Dựa trên lý thuyết quyết định kinh tế, lựa chọn phải mang lợi ích kinh tế

- Dùng các mô hình toán học để giải quyết vấn đề

- Coi máy tính là công cụ cơ bản trong việc giải quyết các mô hình và các bài toánquản trị

4.1 Quản trị khoa học

Khoa học quản trị là đường lối quản trị dùng những phân tích toán học trong quyếtđịnh sử dụng các mô hình thống kê các công cụ toán học (khác với quản trị khoa họccủa Taylor)

4.2 Quản trị tác nghiệp

Là áp dụng phương pháp định lượng vào công tác tổ chức và kiểm soát hoạt động

có nhièu ứng dụng trong công tác quản trị hàng ngày

4.3 Quản trị hệ thống thông tin

Quản trị hệ thống thông tin là những chương trình tích hợp thu thập và xử lý cácthông tin giúp cho việc ra quyết định, thông thường được trợ giúp bởi máy tính

4.5 Nhận xét về trường phái định lượng trong quản trị

* Những đóng góp của trường phái định lượng :

- Định lượng là sự nối dài của trường phái cổ điển (quản trị một cách khoa học)

- Trường phái này thâm nhập hầu hết mọi tổ chức hiện đại với những kỹ thuật phứctạp Các kỹ thuật của trường phái này đã đóng góp rất lớn trong việc nâng cao trình độhoạch định và kiểm tra hoạt động

* Hạn chế :

- Không chú trọng đến yếu tố con người trong tổ chức quản trị

- Các khái niệm và kỹ thuật quản trị của thuyết này rất khó hiểu cần phải có nhữngchuyên gia giỏi, do đó còn hạn chế tính phổ biến

V Trường phái hội nhập trong quản trị (trường phái tích hợp trong quản trị)

5.1 Khảo hướng quá trình quản trị

- Phương pháp này được đề cập từ đầu thế kỷ XX, xuất phát từ tư tưởng của HenryFayol, thực sự phát triển vào năm 1960 do sự đóng góp của Harold Koontz và các đồngsự

- Tư tưởng này cho rằng quản trị là một quá trình liên tục của các chức năng quảntrị đó là: hoạch định, tổ chức, nhân sự, lãnh đạo, kiểm tra

Phản hồi

5.2 Khảo hướng ngẫu nhiên

Các nhà quản trị theo trường phái này cho rằng không có công thức chung, cứngnhắc cho quản trị, phương pháp hay nguyên tắc nhà quản trị sử dụng tùy thuộc vào từngtình huống cụ thể

- Khảo hướng ngẫu hiên phát biểu rằng: nếu có X phải có Y nhưng chỉ dưới điềukiện Z, trong đó Z là biến số ngẫu nhiên

Công nghệ đơn giản: liên quan đến những nguyên tắc ra quyết định hàng ngày nhằm

hỗ trợ cho công nhân trong suốt quá trình sản xuất

Công nghệ tinh vi: đòi hỏi người công nhân phải đưa ra hàng loạt quyết định, kể cảlúc không có đủ thông tin cần thiết

b Môi trường bên ngoài:

Z

Có tác động rất mạnh mẽ đối với tổ chức Sự thành công hay thất bại của tổ chứcphụ thuộc rất nhiều vào sự phù hợp của các quyết định quản trị đối với môi trường.

VI Trường phái quản trị hiện đại

6.1 Lý thuyết Z

Lý thuyết Z được một giáo sư người Mỹ gốc Nhật là giáo sư William Ouchi xâydựng trên cơ sở áp dụng cách quản lý của Nhật Bản trong các công ty Mỹ Lý thuyết ra

đời năm 1978, đặc biệt chú trọng đến quan hệ xã hội và yếu tố con người trong tổ chức

* Đặc điểm của lý thuyết Z:

- Công việc dài hạn

- Quyết định thuận hợp

- Trách nhiệm cá nhân

- Xét thăng thưởng chậm

- Kiểm soát kín đáo bằng các biện pháp công khai

- Quan tâm đến tập thể và gia đình nhân viên

Môi trường kinh doanh

Đầu ra:

Sản phẩm hay dịch vụ

=> cả lý thuyết Z chính là chìa khóa của sự thành công về quản lý của Nhật Bảnngày nay.

6.2 Tiếp cận theo 7 yếu tố (7’S)

Cách tiếp cận này nhấn mạnh raằng trong quản trị cần phối hợp hài hòa 7 yếu tốquản trị có ảnh hưởng lên nhau Nhà quản trị phải là người thông hiểu và sử dụng tốttrong quản trị, đó là :

- Chiến lược : là phân phối các nguồn tài nguyên của tổ chức và ấn định đường lốihoạt động của tổ chức đó

- Cơ cấu : phân cấp trong tổ chức và xác định quyền hành

- Hệ thống : các quy trình tổ chức thủ tục báo cáo và làm các công việc hàng ngày

- Nhân viên : là những người hoạt động trong tổ chức, gắn bó và hướng tới mục tiêu

- Phong cách : cách thức quản trị để đạt được mục tiêu của tổ chức

- Kỹ năng : trình độ chuyên môn của các nhân viên

- Mục tiêu phối hợp : là hệ thống giá trị mà mọi người chia sẻ

=> Lý thuyết 7’s được hình thành nhằm đáp ứng nhu cầu của công ty có quy môlớn, mang tính cạnh tranh toàn cầu./

CHƯƠNG 3 : VĂN HOÁ CỦA TỔ CHỨC VÀ MÔI TRƯỜNG CHUNG QUANH

I Văn hoá của tổ chức

1.1 Khái niệm

Có nhiều định nghĩa văn hóa tổ chức khác nhau :

- Văn hóa tổ chức là tính cách, cách thức suy nghĩ và hành động trong tổ chức đó vàđược chia sẻ bởi hầu hết các thành viên và được các thành viên mới học tập nếu họ muốntồn tại và phát triển trong tổ chức đó

- Văn hóa là cách mà những công việc được thực hiện trong tổ chức

- Văn hóa của tổ chức là những chuẩn mực, khuôn mẫu có tính truyền thống, nhữngdạng hành vi, những nguyên tắc, thủ tục có tính chất chính thức mà mọi thành viên của tổchức đó phải noi theo, phải thực hiện

* Văn hóa tổ chức bao gồm :

1.2 Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến tiến trình quản lý doanh nghiệp

Văn hóa tổ chức tác động sâu sắc đến hoạt động quản trị của tổ chức từ công táchoạch định ra quyết định đến công tác tổ chức điều khiển và kiểm tra

Văn hóa của tổ chức tốt sẽ dẫn đến tiến trình quản lý thuận lợi dễ dàng, công việcquản trị đơn giản, hiệu quả

II Môi trường kinh doanh

2.1 Khái niệm

Môi trường liên quan tới những thể chế hay lực lượng từ bên ngoài tổ chức mà nhàquản trị khó kiểm soát nhưng chúng lại ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến kết quảhoạt động của tổ chức

2.2 Môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát)

Bao gồm nhiều yếu tố các lực lượng bên ngoài tổ chức thường tác động một cáchgián tiếp đến tất cả các tổ chức hoạt động ở các lĩnh vực khác nhau

a Môi trường kinh tế:

Môi trường kinh tế mang tính định hướng và ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt độngquản trị của doanh nghiệp đồng thòi ảnh hưởng đến môi trường vi mô bên ngoài và môitrường nội bộ bên trong doanh nghiệp; là nguyên nhân chính tạo ra cơ hội và nguy cơ chodoanh nghiệp

- Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): GDP tác động đến nhu cầu của gia đình, doanh

nghiệp, nhà nước GDP tăng kéo theo sự tăng lên về nhu cầu, về số lượng hàng hóa dịch

vụ, tăng lên về chủng loại, chất lượng, thị hiếu… dẫn đến tăng quy mô thị trường , đòihỏi các doanh nghiệp phải đáp ứng trong từng thời kỳ

- Yếu tố lạm phát: lạm phát gia tăng làm tăng giá cả yếu tố đầu vào, dẫn đến tăng giá

bán sản phẩm; thu nhập thực tế của người dân giảm dẫn đến giảm sức mua

- Tỷ giá hối đoái và lãi suất cho vay: tác động đến giá thành sản phẩm, từ đó ảnh

hưởng đến sức mua hàng hóa

- Tiền lương và thu nhập: tiền lương được tính vào chi phí của doanh nghiệp ảnh

hưởng đến giá thành sản phẩm Chính sách tiền lương đúng đắn ảnh hưởng đến thái độ,động cơ, tinh thần làm việc của người lao động

b Môi trường Chính trị – Luật pháp:

- Luật pháp: đưa ra các quy định cho phép hoặc nghiêm cấm hoặc những ràng buộcđòi hỏi doanh nghiệp phải tuân theo

- Chính phủ: Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò

là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế đồng thời cũng làkhách hàng quan trọng của doanh nghiệp (trong các chương trình ch tiêu của Chính Phủ)

và là nhà cung cấp các thông tin vĩ mô và các dịch vụ công

- Xu hướng chính trị và đối ngoại của 1 quốc gia tạo ra những cơ hội và nguy cơ chohoạt động của doanh nghiệp

c Môi trường Văn hóa xã hội:

- Dân số: cung cấp nguồn nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp và lượng kháchhàng tiêu thụ sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ Ví vậy dân số và mức gia tăng dân số ỡ mỗiquốc gia có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động quản trị sản xuất và quản trị kinh doanh củadoanh nghiệp

- Văn hóa: Văn hóa của các nhà quản trị ảnh hưởng đến văn hóa quản trị nói chung,phong cách và phương pháp quản trị ở mỗi doanh nghiệp nói riêng Đồng thời văn hóacũng tác động chi phối hành vi ứng xử của người tiêu dùng, hành vi mua hàng của kháchhàng

- Nghề nghiệp: Nghề nghiệp khác nhau dẫn đến những đòi hỏi về phương tiện vàcông cụ lao động chuyên biệt khác nhau, đồng thời nhu cầu tiêu dùng, vui chơi, sinh hoạt,giải trí… khác nhau

- Tâm lý dân tộc: ảnh hưởng lớn đế cách suy nghĩ và hành động của nhà quản trị,người bị quản trị, phong cách tiêu dùng

- Phong cách và lối sống: chi phối mạnh đến việc hình thành nhu cầu về chủng loại,

số lượng, chất lượng, hình dáng, mẫu mã… hàng hóa, dịch vụ đặc trưng riêng cho phongcách lối sống đó

- Hôn nhân và gia đình: ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất, chất lượng và hiệu quảcủa mọi người trong doanh nghiệp đồng thời ảnh hưởng đến việc hình thành nhiều loạinhu cầu trong xã hội liên quan đến hộ gia đình

- Tôn giáo: ảnh hưởng lớn đến đạo đức, tư cách, văn hóa, lối sống… của nhà quảntrị, người bị quản trị và người tiêu dùng

d Môi trường tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển,khoáng sản, tài nguyên rừng, sự trong sạch của môi trường nước, không khí…là yếu tốđầu vào của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch,vận tải… và là điều kiện quan trọng hình thành thế cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ =>Cần phải bảo vệ môi trường tự nhiên

e Môi trường công nghệ

Sự phát triển của KHCN tạo ra cơ hội lẫn nguy cơ đối với doanh nghiệp Doanhnghiệp thường xuyên áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ mới để cải tiến,nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng

2.3 Môi trường vi mô (môi trường đặc thù)

a Khách hàng: Là người quyết định đầu ra của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải

thỏa mãn nhu cầu thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh

Người mua có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuốnghoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn

b Đối thủ cạnh tranh

- Đối thủ cạnh tranh trực tiếp: (cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện hữu trongngành) các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được cácbiện pháp phản ứng và hành động của họ có thể có (cạnh tranh bằng giá, chất lượng củasản phẩm, dịch vụ trước và sau khi bán hàng…)

- Sản phẩm thay thế: gây sức ép làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận trong ngành Phầnlớn sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển công nghệ Muốn thành công, doanhnghiệp phải quan tâm, dành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới vàochiến lược của mình

- Những người mới thâm nhập: Thị phần và mức lời của doanh nghiệp có thể bị chia

sẻ vì sự xâm nhập mới Đối phó với nguy cơ này cần làm cho sản phẩm của mình rẻ hơn,tạo sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp

c Nhà cung cấp

Cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình hoạt động của doanh nghiệp Doanhnghiệp phải tạo mối quan hệ gắn bó với nhà cung ứng và tìm nhiều nhà cung ứng khácnhau về cùng 1 loại nguồn lực để giảm rủi ro

d Các nhóm áp lực xã hội: cộng đồng dân cư xung quanh nơi doanh nghiệp trú

đóng, dư luận xã hội, các tổ chức công đoàn, hiệp hội người tiêu dùng, các tổ chức y tếbáo chí Hoạt động của doanh nghiệp sẽ thuận lợi nếu đưỡc các tổ chức trong cộng đồngủng hộ và ngược lại

III Môi trường tác nghiệp hay môi trường nội bộ doanh nghiệp

3.1 Yếu tố nhân lực

Có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của công ty, con người cungcấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh của môi trường lựa chọn,thực hiện và kiểm tra các chiến lược của hãng

=> Không thể mang lại hiệu quả nếu không có con người làm việc có hiệu quả

3.2 Khả năng tài chính

Tài chính liên quan đến vần đề nguồn vốn và việc sử dụng nguồn vốn cần thiết đểthực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh Duy trì và quản lý tốt nguồn vốn, nguồn lực tàichính dồi dào là tiền đề để phát triển các yếu tố khác Hoạt động của nhà quản trị sẽ cànghiệu quả nếu tổ chức không bị hạn chế nguồn vốn

3.3 Khả năng nghiên cứu và phát triển

Chất lượng của công tác nghiên cứu của hãng có thể giúp hãng giữ vị trí hàng đầucủa ngành Ngoài việc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sảnphẩm còn vấn đề nghiên cứu và đổi mới công nghệ Muốn được vậy, cần phải có nhữngcon người có óc sáng tạo, quyết đoán Các nhà quản trị phải biết khơi gợi tiềm năng củanhững người trong tổ chức và tìm cách phát huy tài năng của họ

3.4 Văn hoá của tổ chức

- Lịch sử hình thành

- Các mối quan hệ giữa các nhân viên trong tổ chức

- Nét đặc trưng cơ bản của tổ chức

=> tổ chức có 1 bộ mặt Bộ mặt tổ chức đẹp, nhà quản trị dễ có những quyết địnhdẫn đến hiệu quả cao và ngược lại./

CHƯƠNG 4: HOẠCH ĐỊNH

I Những cơ sở hoạch định

1.1 Những khái niệm cơ sở của hoạch định

- Nhiệm vụ và mục đích : Nhiệm vụ hay mục đích giải thích lý do mà 1 tổ chức tồntại hay phát triển

- Mục tiêu : là các kết quả mong đợi mà một tổ chức nhắm đến trong tương lai.Trong 1 tổ chức hệ thống mục tiêu bao gồm mục tiêu của tổ chức và mục tiêu bộ phận.Các mục tiêu này cần phải phù hợp với nhau

- Các chiến lược : chiến lược được dùng để chỉ ra các chính sách và chương trìnhhành động tổng quát và sự triển khai các nguồn lực quan trọng để đạt được các mục tiêutoàn diện

- Các chính sách : là những kế hoạch bao gồm các điều khoản và những quy địnhchung để hướng dẫn hoặc khai thông những suy nghĩ và hành động khi quyết định Cácchính sách đảm bảo cho các quyết định phù hợp với mục tiêu

- Các thủ tục :là những sự hướng dẫn về hành động phải tuân theo để thực hiện 1công việc nào đó Chúng chỉ ra một cách chi tiết công việc đó phải làm như thế nào

- Các quy tắc : giải thích rõ hành động nào được phép hành động nào không đượcphép làm Nói cách khác các quy tắc là những hành động phải tuân thủ mà không có sựlựa chọn

- Các chương trình : là sự cụ thể hóa các chính sách, chiến lược, các nhiệm vụ đượcgiao các bước phải tiến hành các nguồn lực cần được sử dụng để đạt được kết quả nàođó

- Ngân quỹ : là một bản tường trình về các kết quả mong muốn được biểu thị bằngcác con số Ngân quỹ còn là một phương tiện để kiểm tra

- Nhận diện các thời cơ kinh doanh trong tương lai

- Dự kiến trước và tránh khỏi những nguy cơ, khó khăn

- Triển khai kịp thời các chương trình hành động

1.4 Các loại hoạch định

Hoạch định có nhiều loại khác nhau, chúng thường được phân biệt trên những cơ sởsau:

- Thời gian: hoạch định ngắn hạn, hoạch định dài hạn và hoạch định trung hạn

- Cấp độ: hoạch định vĩ mô, hoạch định vi mô

- Mức độ: hoạch định chiến lược, hoạch định tác nghiệp

- Phạm vi: hoạch định toàn diện, hoạch định từng phần

- Lĩnh vực: kinh doanh, dịch vụ, tài chính, nhân sự…

=> hoạch định có nhiều loại khác nhau, nhưng trong mọi loại hình hoạch định thìkhâu xác định mục tiêu là khâu khởi đầu và hết sức quan trọng

Muốn xác định mục tiêu hoạch định một cách đúng đắn và có hiệu quả thì cần căn

cứ vào những cơ sở khoa học, sử dụng đúng đắn những phương pháp và quy trình hợp lý

1.5 Qui trình hoạch định

Gồm 8 bước cơ bản:

- Bước 1: Tìm hiểu và nhận thức vấn đề: có thể là vấn đề hiện tại hoặc vấn đề tươnglai Phải xem xét một cách toàn diện những vấn đề nổi cộm, gay cấn, bức xúc và cấp thiếtnhất

- Bước 2: Thiết lập các mục tiêu: Phải xác định được mục tiêu và kết quả cụ thể cầnđạt được tại từng thời điểm, từ đó xác định công việc cần làm, thời gian bắt đầu thựchiện, thời gian hoàn thành

- Bước 3: Xem xét những tiền đề và cơ sở khách quan: là các dự báo, điều kiệnkhách quan về môi trường, chính sách cơ bản có thể áp dụng, các kế hoạch hiện có củacông ty

- Bước 4: Xác định những phương án có khả năng thực hiện: tìm và xem xét nhiềuphương án, thể hiện sự tìm tòi sáng tạo của nhà hoạch định

- Bước 5: Đánh giá và so sánh các phương án: tìm ra ưu và nhược điểm của từngphương án Xếp loại, xếp thứ tự phương án

- Bước 6: Lựa chọn phương án tối ưu: quan tâm đến yếu tố thích hợp của phương

án chứ không chỉ quan tâm đến yếu tố tối ưu Nếu lựa chọn phương án tối ưu dựa vào:+ Kinh nghiệm

+ Phương pháp thực hiện

+ Phương pháp nghiên cứu và phân tích

+ Các phương pháp mô hình hóa

- Bước 7: Lập kế hoạch hỗ trợ: là các kế hoạch bổ sung có vai trò giúp cho kếhoạch chính được thực hiện tốt

- Bước 8: Lập ngân quỹ và chi phí thực hiện

II Mục tiêu - nền tảng của hoạch định

2.1 Khái niệm

a Khái niệm :Mục tiêu là kết quả mà nhà quản trị mong muốn đạt được trong tương

lai cho tổ chức của họ Không có mục tiêu hoặc mục tiêu không rõ ràng thì kế hoạch sẽmất phương hướng Các tổ chức thông thường không phải chỉ hướng tới 1 mục tiêu màthường là 1 hệ thống mục tiêu phụ thuộc và ràng buộc lẫn nhau

b Phân loại : Có thể phân chia mục tiêu thành các loại sau :

- Mục tiêu thật và mục tiêu tuyên bố : các mục tiêu tuyên bố tùy theo đối tượng của

tổ chức là ai mà những mục tiêu này sẽ được diễn đạt khác nhau Mục tiêu tuyên bố có

thể khác với mục tiêu thật nhưng chúng đều chứa đựng sự thật Nếu không như vậy tấtnhiên mục tiêu đó sẽ khó thuyết phục.

- Mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn : Mục tiêu ngắn hạn (dưới 1 năm) trugnhạn (từ 1 - 5 năm), dài hạn là mục tiêu có tính chiến lược

- Mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng : Mục tiêu định tính thì không thể đolường được hoặc rất khó đo lường, Mục tiêu định lượng chỉ ra những kết quả rõ ràng, cóthể đo lường được Những nhà quản trị ngày nay cho rằng những mục tiêu định tính vẫn

có thể lượng hóa được

2.2 Vai trò

Vai trò của mục tiêu quản trị thể hiện ở 2 mặt :

- Mặt tĩnh tại : Khi xác định cụ thể các mục tiêu mà tổ chức theo đuổi đặt chúnglàm nền tảng của hoạch định, nhằm xây dựng hệ thống quản trị

- Mặt động : khi hướng đến mục đích chiến lược lâu dài của tổ chức, các mục tiêuquản trị không phải là điểm mốc cố định mà linh hoạt phát triển với những kết quả mongđợi ngày càng cao hơn trên cơ sở xem xét các nguồn lực hiện có hoặc sẽ có của tổ chức

2.3 Các yêu cầu

- Đảm bảo tính liên tục và kế thừa

- Phải rõ ràng và mang tính định lượng

- Phải tiên tiến để thể hiện được sự phấn đấu của các thành viên

- Xác định rõ thời gian thực hiện

- Có kết quản cụ thể bằng các chỉ tiêu định lượng là chính

2.4 Quản trị bằng mục tiêu - Management by Objectives (MBO)

a KN : Quản trị bằng mục tiêu là cách quản trị thông qua việc mọi thành viên tự

mình xác định mục tiêu, tự mình quản lý và thực hiện các mục tiêu mà họ đề ra

Quản trị theo mục tiêu bao gồm 4 yếu tố cơ bản :

- Sự cam kết của các quản trị viên cao cấp với hệ thống MBO

- Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây dựng mục tiêu chung

- Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản của họ để thi hành kế hoạch chung

- Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch

b Tác dụng :

- MBO có thể giúp cho công việc hoạch định của các nhà quản trị là xác định mụctiêu của tổ chức xác đáng hơn MBO làm cho mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cánhân đạt được thống nhất

- MBO có thể tạo ra sự kích thích tinh thần hăng hái và nâng cao trách nhiệm củacác thành viên, các bộ phận tham gia việc quản trị

- MBO tạo điều kiện cho mọi thành viên trong tổ chức có cơ hội phát triển năng lựccủa mình

- MBO giúp cho việc kiểm tra đạt được hiệu quả

- Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp,lựa chọn cách thức hoặc chương trình hành động và phân bổ các nguồn tài nguyên chủyếu để thực hiện các mục tiêu đó.

- Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện để đảm bảo cácmục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện

3.2 Các loại chiến lược

Thứ nhất, căn vào phạm vi sử dụng:

- Chiến lược của doanh nghiệp

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SUB – Strategic Business Unit )

- Chiến lược cấp bộ phận chức năng: sản xuất, tài chính, Marketing, nguồn nhân lực

Thứ hai, căn cứ vào nội dung:

- Chiến lược cạnh tranh

- Chiến lược mở rộng thị trường

- Chiến lược thâm nhập thị trừơng

- Chiến lược đa dạng hóa

- Chiến lược sản phẩm…

3.3 Qui trình hoạch định chiến lược

Gồm 8 bước cơ bản:

a Bước 1: Xác định sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức:

Sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức được phát triển dựa trên việc trả lời các câuhỏi sau đây: chúng ta nên kinh doanh những lĩnh vực nào? Chúng ta cam kết cái gì? Vàkết quả nào chúng ta cần đạt được? Mục tiêu chung cung cấp định hướng cho việc raquyết định và nó có thể không thay đổi theo từng năm Các sứ mệnh và mục tiêu khôngđược xây dựng một cách tách rời nhau Chúng được xác định dựa trên cơ sở đánh giá các

cơ hội và đe dọa của môi trường và các điểm mạnh, điểm yếu

b Bước 2: Phân tích nhữn đe dọa và cơ hội của môi trường: