Bài thảo luận học phần quản trị chiến lược bài tập tình huống

Ngân hàng cung cấp đa dạng các dịch vụ tài chính cho cả khách hàng cá nhân và doanh nghiệp, với mục tiêu đáp ứng nhu cầu tài chính ngày càng đa dạng của thị trường.. Việc phát triển các

MUC LUC

0980.0957100 4 NOT DUNG ooo ccc ceccccccscccssesssessesssecsesssessesssessesssessessssssessssssessusssessusssessusssessisssessisasessessasees 5

TINH HUONG 1: TAM NHIN, SU MANG, GIA TRI COT LOI VA CHIEN LƯỢC

CUA NGAN HANG QUAN ĐỘI MB Q02 HH H212 122tr errya 5

1.1 Nhận diện các yếu tô cầu thành chiến lược của MB 2 TS SE SE teen 5

1.2 Phân tích và đánh giá mức độ đáp ứng vai trò của Tầm nhìn và Sứ mạng cua MB 11

TINH HUONG 2: MOI TRUONG Vi MO CUA CAC DOANH NGHIỆP

LOGISTICS VIỆT NAM - 52s TT HH1 n1 211tr 15

2.1 GiGi thigu vé ngamb eee ceccecccccceccscssesscscessescssessescssvssesessesecsecsvsvsevevsesevecevseseseseees 15

2.2 Nhận đạng các thời cơ và thách thức từ môi trường vĩ mô đối với các doanh nghiệp logistics Việt Nam và giải pháp tận dụng hiệu quả 5 27222222222 * 2 se: 15 2.3 Đánh giá tiềm năng của thi trong logistics Viét Nam c cccccccccceeseseseeseeeseeeeseees 18

"ấm c na 21 2.5 Kết luận 2 s2 1T EHnE2122121121121222121211221212121 2121 1n ng ren 24

TINH HUONG 3: PHAN TICH MOI TRUONG NGANH BAN LE TAI VIET NAM

¬ 25 3.1 Giới thiệu vấn đề ¿2s 2122112112111211211121121112112111211212121212122 re 25

3.2 Lý thuyết và phân tích vấn đề + 2 TT 121121121211 1 12tr rau 25

3.3 Đưa ra giải pháp giải quyết vẫn đề Sàn HH HH HH Hay 30

3.4 Kết luận 5s 1 c2 221211 1121121121101111221121011122 212121211 neo 32 TÌNH HUONG 4: HANH TRÌNH KIÊN TẠO VÌ MỘT TƯƠNG LAI KHONG KHÁNG SINH CỦA LIVESPO 00 S2 HH H22 H2 t2 Hre tre re 34

4.1 Nguồn I2 34 4.2 Năng ÌỰC LLQ LQ 2 n2 HH HH HH HH x kh tt 35

4.3 Năng lực lõi: Nghiên cứu và phát triển (R@D) bào tử lợi khuân 37

4.4 Quá trình mua hàng - Q22 1211122211211 11 1151151115111 511 0 11111 155111 Hệ 38

4.5 Lợi thế cạnh tranh - + 2s 2192212212221221221121121121122112111122111 121g 38 TINH HUONG 5: CHIEN LUOQC CAP CONG TY CUA CÔNG TY DEHA VIETNAM ooo cccccccccccccsccssessesssessesssessesssessesssessessiessessusssessisssessusssessisssessesssessesssesesaeees 43

5.1 Chiến lược đa dạng hóa L Q1 L1 1211121122215 1151115 511111151111 TK 43

5.2 Chiến lược cường đỘ - 5c St SE 1121211 1 1101212111 tr ng 47

5.3 Đánh gia chiến lược đa dạng hóa cece 020112 12 112 2122 11H11 8x te 56

TÌNH HUONG 6: CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỎ PHAN

NÓNG NGHIỆP BAF VIET NAM L1 121122110221 122121 111111121111 01201 1 re 58

6.1 Nhận dạng chiến lược cạnh tranh của BaF 2 ST S111 E511 rea 58 6.2 Phân tích chiến lược cạnh tranh của BaF - 2 SE 51155551 E512 re 58 6.3 Đánh giá hiệu quả của chiến lược cạnh tranh của BaF 22s SE SE nsserse2 59

6.4 Đề xuất các giải pháp cạnh tranh cho BaF - 5s E12 2121E11211 1111 re 60 TINH HUONG 7: SEONGON - AGENCY TIEN PHONG TRONG LINH VUC DIGITAL MARKETING VE SEONGON 62 7.1 Gidi thiéu vé agency SEONGON .ccecsccsccscsscssesessesessessesessesecevssvsecsreseseseseceveeeeees 62

7.2 Phân tích và đánh giá chính sách marketing và nhân sự của SEONGON 63 7.3 Một số định hướng hoàn thiện chính sách Marketing và nhân sự khá thi cho

bì)z9))I€:9) aiiiẳẳầẳầẳỒầđắđắđáiẳaẳiaẳaaadâồả4ả 67

TINH HUONG 8: DANH GIA CHIEN LUGC KINH DOANH CUA VINAMILK 69

8.1 Hành động l: Xét lại những van đề cơ bản của chiến lược - sa: 2n nen: 69 8.2 Hành động 2: Ðo lường kết quả thực hiện của doanh nghiệp -:- 75

8.3 Hành động 3: Thực hiện các hành động điều chỉnh và giải pháp cho những năm tiếp 0 4 78

LOI MO DAU

Bài nghiên cứu được thực hiện nhằm trả lời các câu hỏi liên quan đến tám tình

huống trong học phần Quản trị Chiến lược, dựa trên sách “Bài tập tình huống Quan tri chiến lược” của trường Đại học Thương mại Trong quá trình thực hiện, nhóm nghiên cứu

đã không chỉ tông hợp kiến thức lý thuyết mà còn áp dụng các tư duy phân tích để giải quyết các vấn đề quản trị ở nhiều cấp độ khác nhau, từ việc xác định tầm nhìn, sứ mệnh đến phân tích chiến lược cạnh tranh và chiến lược cấp công ty của các doanh nghiệp Các tình huống nghiên cứu mà nhóm thảo luận bao gồm nhiều lĩnh vực như tài chính, logistics, bán lẻ, nông nghiệp và công nghệ Điều này đã giúp bài nghiên cứu có một tầm nhìn tổng quát hơn về các yếu tô chiến lược quan trọng, cũng như hiểu sâu hơn

về vai trò của môi trường bên ngoài đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Ngoài ra, để đưa ra những nhận xét và giải pháp phù hợp, nhóm đã sử dụng một số mô

hình phân tích như mô hình các lực lượng cạnh tranh của M Porter, phân tích PEST, và

khung đánh giá chiến lược

Thông qua bài thảo luận này, nhóm 2 không chỉ muốn làm rõ các khái niệm lý thuyết mà còn cố gắng đưa ra những đề xuất chiến lược cụ thể cho từng doanh nghiệp trong các tình huồng Hy vọng rằng các giải pháp của nhóm sẽ có giá trị thực tiễn, hỗ trợ

các doanh nghiệp cải thiện và tối ưu hóa chiến lược của mình trong môi trường kinh

doanh ngày cảng cạnh tranh và biến động, đồng thời nâng cao lợi thế cạnh tranh bền vững trong thời gian tới

NOI DUNG TINH HUONG 1: TAM NHIN, SU MANG, GIA TRI COT LOI VA CHIEN LƯỢC

CUA NGAN HANG QUAN DOI MB Câu hỏi: 1 Nhận diện các yếu tố cấu thành chiến lược của MB 2 Phân tích và đánh

giá mức độ đáp ứng vai trò của Tầm nhìn và Sứ mạng của MB

1.1 Nhận diện các yếu tố cầu thành chiến lược của MB

11.1 Dinh hwong trong dai han cia MB

Định hướng đài hạn của MB (Ngân hàng Quân Đội) được xây dựng trên nền tảng vững chắc của sự đôi mới và phát triển bền vững, với nhiều yếu tô quan trọng phản ánh rõ nét tầm nhìn và chiến lược của ngân hàng trong tương lai

Trước tiên, MB xác định rằng việc chuyên đôi số là một trong những ưu tiên hàng đầu Ngân hàng cam kết đây mạnh quá trình này nhằm phát triển thành một ngân hàng số hiện đại, với mục tiêu không chỉ nâng cao khả năng cung cấp dịch vụ mà còn cải thiện trải nghiệm của khách hàng Qua việc áp dụng công nghệ mới và sáng tạo, MB muốn tạo ra một môi trường giao dịch thuận tiện và hiệu quả, đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng

Bên cạnh đó, MB cũng chú trọng xây dựng hệ simh thái tài chính toàn diện Điều

này bao gồm việc phát triển các lĩnh vực như ngân hàng, chứng khoán, quản lý quỹ, bảo hiểm, tài chính tiêu dùng và khai thác tài sản Việc hoàn thiện hệ sinh thai nay khéng chi giúp ngân hàng tăng cường khả năng phục vụ mà còn đa dạng hóa nguồn thu nhập, tạo ra

nhiều cơ hội kinh doanh mới và mang lại lợi ích cho khách hàng

Một yếu tô quan trọng khác trong định hướng đài hạn của MB là việc nâng cao trải

nghiệm khách hàng Ngân hàng đặc biệt chú trọng đến việc cải thiện các sản phâm và

dịch vụ của mình, đảm bảo tính tiện ích, cá nhân hóa và khả năng đáp ứng tốt nhất nhu cầu đa dạng của từng nhóm khách hàng Việc xây dựng lòng trung thành của khách hàng cũng là một phần quan trọng trong chiến lược dài hạn MB hướng tới việc tạo dựng mỗi liên kết chặt chẽ với khách hàng thông qua nhiều kênh giao tiếp khác nhau, từ đó phát trién lòng trung thành và tạo ra những mối quan hệ bên chặt

MB cũng xác định phát triển bền vững là một trong những ưu tiên hàng đầu Ngân hàng cam kết duy trì tăng trưởng lợi nhuận bền vững và thực hiện nguyên tắc “Thượng tôn pháp luật” Điều này không chỉ thể hiện trách nhiệm xã hội của ngân hàng mà còn

trách nhiệm

Cuối cùng, ngân hàng đã đặt ra mục tiêu đây tham vọng trở thành “Top 3 thị trường về hiệu quả, hướng đến Top đầu Châu Á” trong vòng 5 năm tới, thể hiện khát vọng vươn lên mạnh mẽ và khăng định vị thế cạnh tranh của MB trong ngành ngân hàng

và thị trường tài chính

1.12 Phạm vì hoạt động của MB

Thị trưởng: MB (Ngân hàng Quân Đội) là một trong những ngân hàng lớn tại Việt Nam, hoạt động chủ yếu trong thị trường tài chính nội địa và đã mở rộng ra một số thị trường quốc tế Ngân hàng cung cấp đa dạng các dịch vụ tài chính cho cả khách hàng cá nhân và doanh nghiệp, với mục tiêu đáp ứng nhu cầu tài chính ngày càng đa dạng của thị trường MB là một trong số ít các ngân hàng có hệ sinh thái đầy đủ nhất Việt Nam, doanh nghiệp có tầm hoạt động bao phủ hầu hết các lĩnh vực liên quan tới tài chính - ngân hàng

và hoạt động hiệu quả trong các lĩnh vực ngân hàng, chứng khoán, quản lý quỹ, khai thác

tài sản, bảo hiểm và tài chính tiêu dùng

Quy mé: Về quy mô, MB sở hữu một mạng lưới rộng lớn với hàng trăm chỉ nhánh

và điểm giao dịch trên toàn quốc, giúp khách hàng dễ dàng tiếp cận dịch vụ Ngân hàng cũng ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ về tông tài sản và vốn chủ sở hữu trong những năm gần đây, khăng định vị thế của mình trong ngành ngân hàng Với các sản phâm và dịch vụ phong phú như tài khoản tiết kiệm, cho vay, thẻ tín dụng, bảo hiểm và đầu tư, MB

đã xây dựng được một hệ sinh thái tài chính toàn diện MB tự hào lọt Top 5Š các ngân

hàng tốt nhất Việt Nam, nằm trong Top doanh nghiệp đạt lợi nhuận trên 10.000 tỷ đồng

và nằm trong Top 5 về lợi nhuận

1.1.3 Lợi thế cạnh tranh của À4B

Hệ sinh thải tài chính đa dạng: MB sở hữu một hệ sinh thái tài chính phong phú, bao gồm các lĩnh vực như ngân hàng, chứng khoán, quản lý quỹ, bảo hiểm, khai thác tài sản và tài chính tiêu dùng Sự đa dạng này giúp ngân hàng đáp ứng nhu cầu phong phú

của khách hàng, từ cá nhân đến doanh nghiệp, tạo ra sự thuận lợi và linh hoạt trong các

giao dịch tài chính

Nền tảng công nghệ tiên tiễn - chiến lược chuyễn đối số mạnh mẽ: Ngân hàng đã đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ hiện đại, với nhiều ứng dụng như internet banking, giúp nâng cao trải nghiệm người dùng Thành công trong chuyền đổi số được thể hiện qua việc

ứng dụng MB Bank nằm trong top 10 ứng dụng yêu thích trên App Store năm 2022, cùng với giải thưởng Giải A Sáng kiến vì cộng đồng cho ứng dụng thiện nguyện, khăng định vị thê của MB trong lĩnh vực công nghệ

Mạng lưới chỉ nhánh và phòng giao dịch rộng khắp: MB có một mạng lưới chỉ nhánh và phòng giao dịch trải đài trên toàn quốc, giúp khách hàng đễ dàng tiếp cận các

sản phâm va dich vụ của ngân hàng Sự hiện diện rộng rãi này tao điều kiện thuận lợi cho

giao dịch và nâng cao sự hài lòng của khách hàng

Thương hiệu uy tín: MB được công nhận là một trong những ngân hàng uy tín tại Việt Nam Ngân hàng luôn lọt vào top đầu về tỷ suất sinh lời trên vốn và các chỉ số an toàn, chất lượng tín dụng Hơn nữa, MB còn là một trong những ngân hàng đóng góp lớn nhất cho ngân sách nhà nước, điều này không chỉ nâng cao uy tín mà còn khăng định trách nhiệm xã hội của ngân hàng.gần đây, IBM đã chuyên từ việc sản xuất phần cứng sang cung cấp dịch vụ phần mềm và điện toán đám mây, cũng như nghiên cứu và phát

triển các công nghệ tương lai như AL, điện toán lượng tử, và đặc biệt là siêu máy tính

1.1.4 Các nguôn lực cân thiết đề doanh nghiệp cạnh tranh

Công nghệ: Công nghệ hiện nay đóng vai trò quan trọng trong quá trình phát triển

và cạnh tranh của doanh nghiệp Nó không chỉ giúp đa dạng hóa và nâng cao chất lượng dịch vụ, mà còn tạo ra những trái nghiệm tốt hơn cho khách hàng, từ đó gia tăng sự hài lòng và lòng trung thành Bên cạnh đó, công nghệ còn đóng góp vào việc tối ưu hóa hệ thống quản lý, giúp đồng bộ hóa và quản lý đữ liệu doanh nghiệp một cách hiệu quả Nhận thức được tầm quan trọng của công nghệ trong kỷ nguyên số, MB đã sớm xác định cho mình định hướng chuyển đôi số và đã liên tục thúc đây quá trình này trong những năm gần đây, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và tạo ra giá trị bền vững cho doanh nghiệp

Nhan lực: Nhân lực được xem là nguồn lực vô tận của doanh nghiệp, chính là

nguồn trí tuệ và sức sáng tạo, đóng góp to lớn vào việc tạo ra giá trị và lợi thế cạnh tranh

Tại MB, cơn người không chỉ được coI trọng mà còn được đặt ở vị trí trung tâm trong mọi chiến lược phát triển Các nhà lãnh đạo tại MB hiểu rằng nhân lực là yếu tô quyết định

cho mọi thành công “Chúng tôi yêu cầu cán bộ quản lý các cấp phải không ngừng rèn luyện đạo đức nghề nghiệp, chấp hành mọi quy định của MB và pháp luật: đồng thời, vai trò và trách nhiệm của người đứng đầu cần phải là tắm gương cho cấp dưới noi theo,” -

Thượng tướng Lê Hữu Đức, Chủ tịch HĐQT MB nhân mạnh Sự đầu tư vào con người

thúc đây sự phát triển bền vững cho cá tô chức

1.1.5 Những nhân tÔ môi trường ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh cia MB

Kinh tế:

MB đã nhận diện rõ ràng những biến động lớn trong môi trường kinh doanh hiện

nay, bao gồm khủng hoảng năng lượng, thách thức kéo đài sau đại dịch Covid-19, xung đột Nga - Ukraine, và các chính sách tiền tệ từ các ngân hàng Trung ương trên toàn cầu Những yêu tổ này có thé tác động sâu sắc đến tình hình kinh tế, biến động lãi suất và gia tăng nguy cơ suy thoái, đặt ra thách thức cho hoạt động của doanh nghiệp cũng như cho nên kinh tế nói chung

Ngoài ra, MB cũng nhận thức được rằng các chính sách mới, như việc sửa đôi Nghị định 65/2022/NĐ-CP liên quan đến chảo bán và giao dịch trái phiếu riêng lẻ, sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến thị trường trải phiêu doanh nghiệp Những thay đối này có thể tao

ra những cơ hội mới cho các nhà đầu tư và doanh nghiệp, nhưng đồng thời cũng đặt ra yêu cầu nghiêm ngặt hơn trong việc quản lý tài chính và tuân thủ quy định, buộc MB phải nâng cao năng lực va tinh minh bạch trong các hoạt động của mình

Về mặt kinh tế vĩ mô, đự báo GDP của Việt Nam sẽ tăng trưởng khoảng 6,5%, cho thấy triển vọng tích cực cho nền kinh tế trong bối cảnh toàn cầu đây thách thức Bên cạnh

đó, lạm phát được kiểm soát dưới 4,5%, giúp duy trì sức mua của người tiêu dùng và ôn

phâm và dịch vụ, với mong muốn được phục vụ một cách linh hoạt và cá nhân hóa Sự thay đổi này không chỉ tạo ra cơ hội mới mà còn đặt ra thách thức lớn cho các doanh

nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng và phức tạp của thị trường

Trong bối cảnh công nghệ số phát triển mạnh mẽ, MB nhận thức rằng an ninh mạng và bảo mật thông tin đang trở thành những vấn đề hết sức quan trọng, có thể ảnh hưởng trực tiếp đến lòng tin của khách hàng Sự gia tăng đáng kê về các vụ tấn công mạng và lừa đảo trên không gian mạng yêu cầu MB phải áp dụng những giải pháp an toàn, hiệu quả và bền vững nhằm bảo vệ thông tin và đữ liệu cá nhân của khách hàng, từ

đó tạo dựng một môi trường kinh doanh đáng tin cậy

Hơn nữa, MB cũng đã nhận diện được xu hướng phát triển bền vững (ESG) như một yếu tô quan trọng trong chiến lược phát triển dài hạn Đây không chỉ là một khái niệm mới mà đang trở thành một tiêu chuân phô biến trong cộng đồng doanh nghiệp hiện đại Việc chú trọng đến tác động xã hội và môi trường không chỉ giúp doanh nghiệp thể hiện trách nhiệm xã hội mà còn quyết định đến khả năng cạnh tranh và uy tín của họ Một doanh nghiệp chú trọng đến ESG sẽ thu hút được sự quan tâm và lòng tin từ khách hàng, nhà đầu tư và đối tác, góp phần vào sự phát triển bền vững của cả nền kinh tế

1.16 Giả trị và kÈ vọng của các nhân vật hữu quan

Giá trị mà các bên hitu quan mang lai cho MB: Cac nhan vat hữu quan của MB (MBBank) đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra và duy trì giá trị cho ngân hàng Mỗi nhóm này mang lại những đóng góp riêng, góp phần vào sự phát triển bền vững và tăng trưởng của MB

- _ Có đông: Cô đông cung cấp nguồn vốn cần thiết để ngân hàng hoạt động và phát triển Họ tạo ra giá trị thông qua việc dau tư tài chính, từ đó giúp MB mở rộng quy

mô, nâng cao năng lực và cải thiện dịch vụ Sự tham gia của cô đông cũng khuyến

khích MB duy trì hiệu suất kinh doanh tốt và phát triển các chiên lược đài hạn

- Ban lãnh đạo: Ban lãnh đạo mang lại giả trị thông qua việc định hướng chiến lược

và quản lý hiệu quả các hoạt động của ngân hàng Họ thiết lập mục tiêu, đảm bảo tính minh bạch và trách nhiệm trong quản lý, đồng thời thúc đây văn hóa đôi mới

và sáng tạo Sự lãnh đạo hiệu quả giúp MB duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường

- _ Nhân viên: Nhân viên là nguồn lực quan trọng nhất của MB, mang lại giá trị thông qua khả năng chuyên môn, sự công hiến và tính thần làm việc Họ là những người

trực tiếp phục vụ khách hàng, tạo ra trải nghiệm tích cực và xây dựng lòng tin Đầu

tư vào phát triển kỹ năng của nhân viên không chỉ nâng cao năng suất mà còn giúp ngân hàng duy trì một đội ngũ chuyên nghiệp và tận tâm

dụng sản phẩm và dịch vụ ngân hàng Sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng đóng góp vào doanh thu và lợi nhuận của ngân hàng Khách hàng cũng cung cấp phản hồi quý giá, giúp MB cải thiện và đối mới sản phẩm, dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày cảng cao

Cộng đông xã hội: Cộng đồng xã hội mang lại giá trị cho MB thông qua việc tạo ra

một môi trường kinh doanh én định và bền vững Sự tham gia của MB vào các

hoạt động trách nhiệm xã hội không chỉ nâng cao hình ảnh thương hiệu mà còn xây dựng lòng tin và sự ủng hộ từ cộng đồng Khi MB có những đóng góp tích cực cho

xã hội, ngân hàng cũng nhận được sự tín nhiệm và hỗ trợ từ khách hàng và đối tác

Kỳ vọng của các nhân vật hữu quan: Kỳ vọng của các nhân vật hữu quan tại MB (MBBank) phan ánh những nhu cầu và mong muốn khác nhau, tạo ra động lực cho sự phát triển và cải tiến của ngân hàng Dưới đây là một số kỳ vọng chính từ từng nhóm

nhân vật hữu quan:

Cô đông: Cô đông kỳ vọng MB sẽ đạt được lợi nhuận bền vững và tăng trưởng ôn định Họ mong muốn ngân hàng tôi ưu hóa hoạt động kinh doanh, nâng cao hiệu quả quản lý và duy trì tính mình bạch trong báo cáo tài chính Họ cũng hy vọng ngân hàng sẽ có các chiến lược dài hạn đề tăng cường giá trị cổ phiếu và phân chia

cô tức hợp lý

Ban lãnh đạo: Đặt mục tiêu cao và tầm nhìn rõ rảng đề phát triển MB thành một

tập đoàn tài chính hàng đầu, đồng thời cam kết đảm bảo lợi ích của khách hàng và

xã hội, Ban lãnh đạo của MB được kỳ vọng sẽ đạt được các mục tiêu chiến lược trong giai đoạn 2022 - 2026 trước thời hạn, vượt qua thành công các thách thức

trong năm 2024 va tạo ra thành tích đáng kỷ niệm trong việc chào mừng 30 năm thành lập của MB Ban lãnh đạo kỳ vọng vào sự phát triển bền vững của MB thông qua đổi mới và chuyên đổi số Họ mong muốn xây đựng một môi trường làm việc

tích cực, khuyến khích sự sáng tạo va tinh thần đồng đội Việc thực hiện các chiến

lược phát triển rõ ràng và hiệu quả là điều cần thiết để đạt được những mục tiêu nảy

Nhân viên: Nhân viên kỳ vọng MB sẽ tạo ra một môi trường làm việc chuyên

nghiệp, công bằng và thân thiện Họ mong muốn có cơ hội phát triển nghề nghiệp thông qua đào tạo và thăng tiên Sự công nhận và đánh giá thành tích cá nhân cũng

là yếu tố quan trọng, giúp họ cảm thấy gắn bó và công hiến hơn cho ngân hàng

- Khdch hàng: Khách hàng kỳ vọng vào các sản phẩm và địch vụ ngân hàng chất lượng cao, linh hoạt và phù hợp với nhu cầu cá nhân Họ mong muốn trải nghiệm

các hoạt động trách nhiệm xã hội, như hỗ trợ cộng đồng, phát triển giáo dục và bảo

vệ môi trường Sự tham gia này không chỉ tạo ra giá trị cho cộng đồng mà còn nâng cao hình ảnh và uy tín của MB

1.2 Phân tích và đánh giá mức độ đáp ứng vai trò của Tầm nhìn và Sứ mạng của

MB

Tầm nhìn và sử mệnh của một tổ chức không chỉ là câu nói hay mục tiêu hoa mỹ

mà thực sự phải thê hiện trong hành động và kết quả cụ thể của doanh nghiệp Trong trường hợp của Ngân hàng Quân Đội (MB), việc đề ra tầm nhìn và sứ mệnh đã tạo nên một hướng đi rõ ràng và những mục tiêu cụ thê đề tô chức hướng tới

1.2.1 Phân tích tầm nhìn và sứ mệnh của MB

Tam nhìn:

- _ Giai đoạn hậu Covid-I9- “Trở thành ngân hàng thuận tiện nhất cho khách hàng”

Tam nhìn này thê hiện sự nhạy bén của MB trước những thay đối trong nhu cầu

của khách hàng sau đại dịch MB đã đầu tư vào các địch vụ số như ứng dụng MBBank, giúp khách hàng thực hiện giao dịch một cách nhanh chóng và thuận tiện Việc mở rộng các dịch vụ tài chính và sản phâm cá nhân hóa cũng cho thay

MB đang nỗ lực để phục vụ một cách linh hoạt hơn, đáp ứng nhu cầu ngày càng phức tạp của thị trường

- _ Giai đoạn mới: “Trỏ thành doanh nghiệp số - Tập đoàn tài chính dẫn đâu” Tầm

nhìn này không chỉ dừng lại ở việc cải thiện dịch vụ mà còn thể hiện tham vọng

lớn hơn trong việc dẫn đầu ngành tài chính bằng việc áp dụng công nghệ mới MB

đã khởi động nhiều dự án chuyên đôi số, từ cải tiền hệ thống ngân hàng đến phát triên các dịch vụ tài chính sáng tạo Với tầm nhìn này, MB không chỉ tập trung vào thị trường nội địa mà còn hướng tới việc mở rộng ra khu vực, cạnh tranh với các

tập đoàn tài chính lớn

Sứ mệnh: Sử mệnh “Vì sự phát triển của đất nước, vì lợi ích của khách hàng” của Ngân hàng Quân Đội (MB) thê hiện những giá trị cốt lõi và cam kết mạnh mẽ của ngân hàng đối với cả cộng đồng và khách hàng

- Cam kết với sự phát triển của đất nước: MB không chỉ hoạt động như một tô chức

tài chính mà còn đóng góp vào sự tăng trưởng kinh tế quốc gia thông qua các

chương trình tín dụng hỗ trợ doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và

nhỏ Ngân hàng còn tham gia vào các dự án phát triển hạ tầng và các chương trình kinh tế xã hội của đất nước, giúp nâng cao chất lượng cuộc sống cho người dân

-_ Lợi ích của khách hàng: Sứ mệnh nay nhân mạnh việc MB ưu tiên lợi ích của

khách hàng trong mọi hoạt động của mình Ngân hàng nỗ lực cung cấp các sản pham và dịch vụ tài chính chất lượng cao với giá cả hợp lý MB đã đầu tư mạnh

mẽ vào công nghệ và cải tiến địch vụ để nâng cao trải nghiệm khách hàng, thể hiện

rõ cam kết nay trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng

Sứ mệnh này không thay đôi qua các giai đoạn, thê hiện tính nhất quán trong định

hướng hoạt động của MB Sự kiên định trong sứ mệnh cho thay MB có một định hướng

chiến lược rõ ràng và bền vững, không bị ảnh hưởng bởi những thay đôi ngắn hạn trong thị trường Điều này giúp ngân hàng duy trì sự tin cậy và lòng tin từ khách hàng cũng như cộng đồng

1.2.2 Dánh giá mức độ đáp ứng vai trò của tầm nhìn và sứ mệnh của À4B

Sự hiện diện trong Top 300 thương hiệu ngân hàng có giá trị mạnh nhát thế giới là một minh chứng cho vị thế ngày càng vững chắc của MB trên thị trường quốc tế Điều này không chỉ cho thấy ngân hàng đã phát triển về quy mô mà còn về chất lượng dịch vụ, góp phần nâng cao uy tín và nhận điện thương hiệu

Các dịch vụ mới như APP MB Bank và các giải pháp số đã giúp khách hàng tiếp

cận dịch vụ một cách thuận tiện và linh hoạt hơn Ứng dụng di động không chỉ cho phép

khách hàng thực hiện các giao dịch tài chính nhanh chóng mà còn cung cấp nhiều tính năng hữu ích như quản lý tài chính cá nhân, hỗ trợ tư vấn và chăm sóc khách hàng 24/7 Việc này thê hiện cam kết của MB trong việc không ngừng đôi mới và cải thiện địch vụ, đáp ứng nhanh chóng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng

Tầm nhìn: “Trở thành doanh nghiệp số - Tập đoàn tài chính dẫn đầu” Mức độ đáp ứng:

Mặc dù đây là một mục tiêu mới, MB đã có những bước đi cụ thể và rõ rảng dé

chuyền đổi số Ngân hàng đã xác định chuyền đôi số là một trong những ưu tiên hàng đầu

trong chiến lược phát triển, với cam kết mạnh mẽ về việc đầu tư vào công nghệ hiện đại

như trí tuệ nhân tạo, blockchain và phân tích đữ liệu lớn

MB đã triển khai nhiều dự án nhằm tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng và tăng

cường hiệu suất hoạt động Việc phát triển các mô hình kinh doanh mới, như ngân hàng

số và dịch vụ tài chính sáng tạo, đã giúp ngân hàng nâng cao năng lực cạnh tranh và phục

vụ tốt hơn cho khach hang

Những kết quả ban đầu từ các sáng kiến chuyên đôi số đã cho thây MB đang đi đúng hướng Sự tăng trưởng lượng người dùng trên nền táng số và mức độ hài lòng của khách hàng ngày càng cao là những chỉ số quan trọng phản ánh thành công của ngân hàng trong việc hiện thực hóa tầm nhìn này Các ứng dụng và dịch vụ trực tuyến đã góp phần giảm thiểu thời gian giao địch và tăng cường sự tiện lợi cho khách hàng

s* Sứ mệnh

Sứ mệnh: “VI sự phát triển của đất nước, vì lợi ích của khách hàng”

Đóng góp cho sự phát triển của đất nước:

MB đã thực hiện nhiều hoạt động kinh doanh giúp thúc đầy nền kinh tế, đặc biệt

thông qua việc cấp tín dụng cho các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ Ngân hàng thường xuyên tham gia vào các chương trình hỗ trợ doanh nghiệp, tạo

điều kiện cho họ phát triển và mở rộng sản xuất

Với sự phát triển của ngân hàng, MB không chỉ tạo ra việc làm trực tiếp cho nhân

viên mà còn gián tiếp tạo ra nhiều cơ hội việc làm trong các lĩnh vực liên quan như bat

động sản, xây dựng, và dịch vụ Điều này góp phần quan trọng vào việc nâng cao đời sống của người dân và ôn định kinh tế địa phương

MB thường xuyên tham gia vào các hoạt động cộng đồng và xã hội, như hỗ trợ giáo dục, y tế và phát triển hạ tầng Những hoạt động này không chỉ giúp cải thiện điều kiện sống của người dân mà còn tạo ra hình ảnh tích cực cho ngân hàng trong lòng cộng đồng

Nỗ lực mang lại lợi ích cho khách hàng:

MB cam kết cung cấp các sản phẩm tài chính đa dạng và chất lượng, từ tài khoản tiết kiệm, cho vay đến các dịch vụ bảo hiểm và đầu tư Các sản phẩm này được thiết kế để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng, giúp họ đạt được mục tiêu tài chính cá nhân và gia đình

Chính sách giá cả của MB luôn được điều chỉnh để đảm bảo tính cạnh tranh trong

thị trường Việc này không chỉ giúp ngân hàng thu hút khách hàng mà còn giữ chân họ lâu dài, xây dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng

MB không ngừng cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng thông qua việc đào tạo nhân viên, phát triển các kênh chăm sóc khách hàng và ứng dụng công nghệ Sự hài lòng của khách hàng là một trong những chỉ tiêu hàng đầu mà MB hướng tới, và ngân hàng đã

có nhiều cải tiền trong việc giải quyết nhanh chóng các vấn đề của khách hàng

Kết luận: Tầm nhìn và sử mệnh của MB đã được thê hiện rõ rang qua các hành

động cụ thể và thành tựu đạt được Ngân hàng đã đạt được những kết quả tích cực trong việc thực hiện tầm nhìn và sứ mệnh, góp phần tạo ra định hướng phát triển vững chắc trong bối cảnh mới Tuy nhiên, đề hiện thực hóa mục tiêu trở thành doanh nghiệp số và

tập đoàn tài chính dẫn đầu, MB cần tiếp tục phát triển các chiến lược cụ thẻ và thực hiện

quyết liệt hơn trong các hoạt động của mình

TINH HUONG 2: MOI TRUONG Vi MO CUA CAC DOANH NGHIEP

LOGISTICS VIET NAM

Câu hỏi: 1 Nhận dạng các thời cơ và thách thức từ môi trường vĩ mô đối với các doanh nghiệp logistics Việt Nam, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp nhằm tận dụng

hiệu quả các yếu to thời cơ và thách thức này 2 Đánh giá tiềm năng của thị trường

logistics Việt Nam

2.1 Giới thiệu về ngành

Ngành logistics Việt Nam đang nôi lên như một lĩnh vực đầy tiềm năng trong bối cảnh

hội nhập kinh tế quốc tế và sự phát triển mạnh mẽ của thương mại điện tử Với lợi thế về

vị trí địa lý, Việt Nam có thê trở thành trung tâm logistics của khu vực Đông Nam Á, kết nối các chuỗi cung ứng toàn cầu Tuy nhiên, ngành cũng phải đối mặt với nhiều thách thức chiến lược như chi phí vận chuyên cao, hạ tầng logistics chưa hoàn thiện và cạnh tranh gay gắt từ các công ty quốc tế Việc phân tích chiến lược ngành logistics thông qua các mô hình như SWOT và lý thuyết quản trị chiến lược sẽ giúp nhận diện rõ hơn về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ Điều này là nền tảng đề đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh và thúc đây sự phát triển bền vững của ngành

2.2 Nhận dạng các thời cơ và thách thức từ môi trường vĩ mô đối với các doanh nghiệp logistics Việt Nam và giải pháp tận dụng hiệu quả

2.2.1 Thời cơ từ môi trƯỜNg vĩ mô

Ngành logistics tại Việt Nam đang có những thời cơ quan trọng đề phát triển mạnh

mẽ, đặc biệt là từ những yếu tô thuận lợi về kinh tế, vị trí địa lý, hội nhập quốc tế và xu

hướng tiêu dùng mới

Tăng trướng kinh tẾ bền vững và sự phát triển của ngành sản xuẤt:

Nền kinh tế Việt Nam liên tục ghi nhận tốc độ tăng trưởng cao trong các năm gần đây, cùng với sự gia tăng đầu tư nước ngoài vào các ngành sản xuất và chế biến xuất khâu Với sự phát triển của các khu công nghiệp, khu chế xuất, và các ngành sản xuất chủ lực như đệt may, điện tử, Việt Nam đã trở thành một phần quan trọng trong chuỗi cung ứng toàn cầu Điều này đã tạo ra nhu cầu lớn về dịch vụ logistics để vận chuyên hàng hóa

từ nhà máy đến các cảng biên hoặc kho hàng Việc tăng trưởng này đồng nghĩa với việc doanh nghiệp logIstics có cơ hội mở rộng hoạt động, xây dựng các mạng lưới logIstics nội

địa và quốc tế đề phục vụ nhu cầu của các ngành sản xuất và xuất khẩu

Vi tri dia ly chiến lược:

của khu vực châu Á - Thái Bình Dương, như Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc và các

nước ASEAN Điều này giúp Việt Nam trở thành một điểm trung chuyên tiềm năng, là cầu nối thương mại giữa các nước trong khu vực và các thị trường lớn khác Hơn nữa, với đường bờ biên dài, Việt Nam có thê phát triển các cảng biển lớn phục vụ vận tải hàng hóa quốc tế, tối ưu hóa cho cả logistics đường biển lẫn các hình thức logistics kết hợp như đường bộ, đường hàng không, và đường sắt

Cơ hội từ hội nhập kinh tẾ quốc tế:

Việt Nam đã ký kết nhiều hiệp định thương mại tự do (FTA) như CPTPP, EVFTA

và RCEP Những hiệp định này giúp mở rộng thị trường xuất khẩu và giảm thuế nhập khâu, từ đó tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp logistics cung cấp dịch vụ vận chuyền hàng hóa qua biên giới với chi phí thấp hơn và thời gian nhanh hơn Các FTA còn mang lại cơ hội gia tăng lượng hàng hóa thông qua luồng thương mại quốc tế và tăng cường hợp tác với các đối tác logistics nước ngoài Việc tham gia vào các hiệp định thương mại tự do giúp các doanh nghiệp logistics Việt Nam dễ đàng tiếp cận thị trường quốc tế, đồng thời thu hút đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực này, nâng cao trình độ và năng

lực cạnh tranh

Sw bung nỗ của thương mụi điện tứ và xu hướng tiêu dùng hién dai:

Thương mại điện tử tại Việt Nam đang phát triển với tốc độ nhanh chóng, đặc biệt

sau đại dịch COVID-19 khi người tiêu dùng chuyên sang mua sắm trực tuyến nhiều hơn

Sự bùng nỗ này đòi hỏi các doanh nghiệp logistics phải cung cấp dịch vụ giao hàng nhanh, linh hoạt và hiệu quả Nhu cầu giao hàng tận nơi, đặc biệt là dịch vụ giao hàng

Zz A„»»

“chặng cuôi” (last-mile delivery) ngày càng tăng cao, tạo cơ hội lớn cho các doanh nghiệp logistics mở rộng thị phần Thương mại điện tử không chỉ tạo động lực cho logistics nội địa mà còn thúc đây logistics quốc tế khi các doanh nghiệp Việt Nam bán hàng ra thị trường nước ngoài thông qua các nên tảng thương mại điện tử toan cau

Chính sách hỗ trợ và cải thiện cơ sở hạ tầng từ Chính phủ:

Chính phủ Việt Nam đã có những chính sách hỗ trợ đáng kê cho ngành logistics

như miễn giảm thuế nhập khẩu thiết bị phuc vu logistics va day mạnh đầu tư vào các dự

án hạ tầng lớn Chính phủ cũng chú trọng xây dựng và mở rộng hệ thống đường cao tốc Bắc - Nam, cảng biển và cảng hàng không, tạo điều kiện thuận lợi cho vận chuyền hàng hóa Các dự án cơ sở hạ tầng này không chỉ giúp giảm chỉ phí logistics mà còn tăng

cường khả năng kết nối giữa các vùng miền và với các nước láng giéng, tao ra mét mang

lưới vận tải hiệu quả và nhanh chóng hơn

2.2.2 Thách thức từ môi trường vĩ mô

Bên cạnh những thời cơ, các đoanh nghiệp logistics Việt Nam cũng đang phải đối mặt với

nhiều thách thức lớn từ môi trường vĩ mô, đòi hỏi họ phải liên tục cải tiến và đổi mới để

đáp ứng nhu cầu thị trường

Chi phi logistics cao va ha tang giao thông chưa hoàn thiện:

Chi phi logistics tai Viét Nam thuộc hàng cao trong khu vực ASEAN, chiếm tới 20-25% GDP Nguyên nhân chính đến từ việc cơ sở hạ tầng giao thông còn thiếu đồng bộ

và chưa đáp ứng đủ nhu cầu phát triển của ngành Hệ thống đường bộ và đường sắt còn nhiều hạn chế, gây tắc nghẽn và kéo đài thời gian vận chuyển Các cảng biển cũng đang gặp tình trạng quá tải, dẫn đến chậm trễ và chi phí cao trong việc xử lý hàng hóa Việc chưa có sự kết nối hiệu quả giữa các phương thức vận tải càng làm tăng chi phí vận chuyền, gây ảnh hưởng xấu đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp logistics Việt Nam

Áp lực cạnh tranh từ các doanh nghiệp logistics quốc tế:

Các công ty quốc tế lớn như DHL, FedEx, và UPS đã có mặt tại Việt Nam và đang chiếm lĩnh thị phần lớn với ưu thê về công nghệ hiện đại, quy mô toàn câu và khả năng cung cấp dịch vụ tích hợp Những doanh nghiệp này không chỉ có lợi thé vé tài chính mà

còn sở hữu hệ thông quản lý tiên tiễn và kinh nghiệm vận hành quốc tẾ, tạo ra áp lực cạnh

tranh rất lớn cho các doanh nghiệp trong nước Trong khi đó, nhiều doanh nghiệp logistics

Việt Nam vẫn còn hạn chế về vốn và chưa thể áp dụng công nghệ hiện đại, khiến họ gặp khó khăn trong việc cạnh tranh với các đối thủ quốc tế

Nguồn nhân lực thiếu chất lượng và kỹ năng chuyên môn:

Ngành logistics đòi hỏi nguồn nhân lực có kiến thức và kỹ năng chuyên môn cao trong quản lý chuỗi cung ứng, điều hành kho bãi, và ứng đụng công nghệ trong quản lý Tuy nhiên, đa số lao động trong ngành logistics tại Việt Nam chưa đáp ứng được các yêu cầu này Họ thiếu kiến thức chuyên sâu, kỹ năng quản lý chuỗi cung ứng và kinh nghiệm ứng dụng các hệ thống quản lý hiện đại Điều này gây khó khăn cho các doanh nghiệp logistics khi muốn cải tiến quy trình vận hành, áp dụng công nghệ mới và đáp ứng tiêu chuẩn quốc tế

Ap lực đỗi mới công nghệ và đầu tư lớn vào hệ thông quản ly:

Công nghệ trong ngành logistics đang thay đối nhanh chóng với sự xuất hiện của các xu hướng như trí tuệ nhân tạo (AT), Internet vạn vật (IoT), blockcham và dữ liệu lớn (Big Data) Những công nghệ này giúp tối ưu hóa vận hành, quản lý đữ liệu hiệu quả và giảm chi phí, nhưng đòi hỏi vốn đầu tư lớn và kỹ năng kỹ thuật cao Đối với nhiều doanh nghiệp logistics Việt Nam, việc tiếp cận và ứng dụng các công nghệ này là thách thức lớn

do hạn chế về tài chính và nhân lực Điều này khiến các doanh nghiệp trong nước gặp bất lợi so với các doanh nghiệp nước ngoài đã sẵn sảng về công nghệ và có thê cung cấp dịch

vụ với chất lượng cao hơn

Thủ tục hải quan và rao can phap ly:

Thủ tục hải quan tại Việt Nam còn khá phức tạp và mắt thời gian, gây ảnh hưởng đến hiệu quả vận chuyên hàng hóa Các doanh nghiệp logistics thường gặp phải tình trạng kéo đài thời gian thông quan, điều này không chỉ làm tăng chi phí mà còn ảnh hưởng đến

sự hải lòng của khách hàng Các quy định pháp lý trong lĩnh vực logistics cũng chưa hoàn thiện và thiếu sự đồng bộ, gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc mở rộng quy mô và

cải tiên địch vụ

2.3 Đánh giá tiềm năng của thị trường logistics Việt Nam

Thị trường logistics Việt Nam đưng nỗi lên như một trong những thị trường có tiềm năng phát triển nhanh nhất khu vực Đông Nam Á Với vị trí địa lý đắc địa nằm trong tuyên đường hàng hải quốc tế quan trọng, Việt Nam có lợi thế lớn đề phát triển

ngành logistics Sự hiện diện của nhiều cảng biển lớn như Hải Phòng, Cát Lái, Cái Mép —

Thị Vải và các cảng hàng không quốc tế như Nội Bài và Tân Sơn Nhất đã tạo nền tảng

vững chắc cho sự phát triển của địch vụ vận tải hang hoa va logistics

Một trong những yếu tô thúc đây mạnh mẽ tiềm năng của ngành logistics Việt Nam là sự phát triển nhanh chóng của thương mại điện tử Với sự bùng nỗ của các nền

tảng mua săm trực tuyến nhu Shopee, Lazada, va Tiki, nhu cau vé dich vu van chuyén va

giao hàng ngày càng gia tăng, đặc biệt là tại các thành phố lớn như Hà Nội và TP Hồ Chí

Minh Theo dự báo, thị trường thương mại điện tử của Việt Nam sẽ tiếp tục mở rộng với

tốc độ tăng trưởng 2 con số trong những năm tới, điều này đồng nghĩa với việc ngành logistics sẽ cần phải cải thiện dịch vụ đề đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường Bên cạnh đó, sự făng trưởng của các ngành sản xuất như dệt may, điện tử và đồ gia dụng cũng đang đóng góp vào sự phát triển của ngành logistics Khi Việt Nam trở thành trung tâm sản xuât của nhiều tập đoàn lớn trên thê giới, nhu câu về dịch vụ vận tải

và kho bãi sẽ tiếp tục gia tăng Điều này tạo cơ hội cho các doanh nghiệp logistics mở rộng quy mô và nâng cao chất lượng dịch vụ

Mặc dù có nhiều tiềm năng, ngành logistics Việt Nam vẫn đối mặt với một số thách thức lớn Một trong những vấn đề nghiêm trọng nhất là chỉ phí logisfics cao, hiện đang chiếm khoảng 20-25% GDP, cao hơn so với nhiều quốc gia trong khu vực Nguyên nhân chính là do bự đằng giao thông chưa đồng bộ và sự thiếu kết nối giữa các phương thức vận tải Hệ thông đường sắt và đường bộ ở Việt Nam chưa phát triển toàn diện, đẫn đến tình trạng tắc nghẽn và chậm trễ trong quá trình vận chuyên hàng hóa

Để khai thác tối đa tiềm năng của ngành logistics, cần có sự cam kết mạnh mẽ từ phía chính phủ và sự hợp tác chặt chẽ giữa khu vực công và tư Chính phủ cần tiếp tục

đầu tư vào hạ tầng giao thông va logistics, dac biét la cac dự án cải thiện hệ thông đường

cao tốc, đường sắt và các cảng biển Đồng thời, cần có các chính sách khuyến khích doanh nghiệp tư nhân tham gia vào các dự án phát triển hạ tầng thông qua các hình thức hợp tác công - tư (PPP)

Cuối cùng, việc thúc đây ứng dụng công nghệ trong ngành logistics cũng là một

yếu to then chốt đề nâng cao năng lực cạnh tranh của thị trường logistics Viét Nam Việc

áp dụng các giải pháp công nghệ tiên tiến như IoT (Internet of Things), tự động hóa kho bãi, và hệ thông quản lý vận tải thông minh sẽ giúp giảm chỉ phí và cải thiện hiệu quả vận hành Nếu có những bước đi chiến lược đúng đắn, Việt Nam không chỉ trở thành trung tâm logistics của khu vực mà còn có thê vươn tầm ra thé giới trong tương lai

Đề đánh giá tiềm năng của thị trường logistics Việt Nam, chúng ta có thể thêm một bảng phân tích PEST (Political, Economic, Social, Technological) để mô tả sâu hơn các yếu tô ảnh hưởng đến tiềm năng phát triển ngành PEST là công cụ giúp xác định những yếu tô bên ngoài tác động đến doanh nghiệp, từ đó cung cấp bức tranh tổng quan về môi trường vĩ mô của nganh logistics

- Các hiệp định FTA tạo điều kiện thuận lợi

cho doanh nghiệp logistics, giúp mở rộng thị trường quốc tế

- Chính sách hỗ trợ phát triển logistics tạo nền tảng phát triển 6n định

Kinh tế

(E)

- Tăng trưởng kinh tế cao

và ôn định, nhu cầu vận

chuyền hàng hóa tăng

phát triển của dịch vụ logistics

- Tiềm năng kinh tế tăng sức hấp dẫn cho đầu

tư

Xã hội

(S)

- Dân số trẻ và đông, nhu

cầu mua sam truc tuyén

cao

- Sự bùng nỗ của tầng lớp

trung lưu thúc đẩy tiêu

dùng, tạo ra nhu cầu vận

chuyên cao hơn

- Nhu cầu vận chuyên và giao hàng tăng cao từ

sự phát triển của tầng lớp trung lưu và sự phát

triển thương mại điện tử

- Thúc đẩy dịch vụ giao hàng nhanh và

logIstics nội địa

nghệ trong quản lý chuỗi - Ứng dụng công nghệ giúp giảm chỉ phí, nâng

cao hiệu quả và mình bạch hóa vận hành

logistics, lam tăng khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp logistics Việt Nam trên thị trường

Bang 2.1/ Bang phan tich PEST cho thi truong logistics Viét Nam

Cách thức khai thúc tiềm năng từ các yếu tổ PEST:

- _ Yếu tô Chính trị (P): Các doanh nghiệp logistics cần tận dụng cơ hội từ các FTA

dé tăng cường liên kết với đối tác quốc tế Điều này sẽ giúp mở rộng quy mô kinh

doanh, mở rộng thị trường và tối ưu hóa dịch vụ chuỗi cung ứng toàn cầu

- Yếu tô Kinh tế (E): Với sự phát triển của thương mại điện tử và các ngành sản xuất, các doanh nghiệp logistics co thê cung cấp dịch vụ vận tải và kho bãi phù hợp với nhu cầu mới nỗi từ thị trường Đầu tư vào cơ sở hạ tầng kho bãi gần các khu công nghiệp sẽ đáp ứng tốt hơn yêu cầu của các nhà sản xuất lớn

- Yếu tô Xã hội (S): Các doanh nghiệp logistics có thể tập trung phát triên dịch vụ giao hàng nhanh để đáp ứng nhu cầu cao từ các nên tảng mua sắm trực tuyến và tiêu dùng của tầng lớp trung lưu

- _ Yếu tô Công nghệ (7): Ứng dụng công nghệ như IoT và tự động hóa trong quản lý kho bãi và vận tải sẽ giúp giảm chỉ phí, tăng hiệu suất và cái thiện tính minh bạch của chuỗi cung ứng

2.4 Giải pháp

Đề phát triển ngành logistics Việt Nam một cách bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh, việc đề ra các giải pháp chiến lược là vô cùng quan trọng Trong bối cảnh thị trường logIstics ngày cảng mở rộng, đi kèm với đó là những cơ hội và thách thức từ môi

trường vĩ mô, các doanh nghiệp Việt Nam cần tận dụng tôi đa lợi thế về vị trí địa lý, xu

hướng hội nhập quốc tế và nhu cầu thương mại điện tử đang tăng cao Đồng thời, họ phải đối mặt với những vấn đề nan giải như chỉ phí logistics cao, hạ tầng chưa đồng bộ, và áp lực cạnh tranh từ các doanh nghiệp quốc tế lớn Do đó, các giải pháp không chỉ tập trung vào cái thiện hạ tang và tối ưu hóa chi phí mà còn cần chú trọng vào áp đụng công nghệ, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, đây mạnh hợp tác quốc tế và khuyến khích logIstics xanh Những giải pháp này không chỉ giúp các doanh nghiệp logistics Viét Nam

vượt qua thách thức trước mắt mà còn tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển lâu đài và bên vững trong tương lai

2.4.1 Cai thiện co sé ha tang giao thong va logistics

Một trong những giải pháp cấp thiết là nâng cấp và mở rộng cơ sở hạ tầng giao thông như đường bộ, đường sắt, cảng biển và sân bay Điều này sẽ giúp kết nói tốt hơn giữa các khu vực trong nước và quốc tế, giảm thời gian và chi phí vận chuyên Chính phủ cần tiếp tục đầu tư vào các tuyến đường cao tốc Bắc — Nam, các tuyến đường sắt liên vùng và mở rộng các cảng biên lớn để giảm tải Đầu tư mạnh vào các cảng nước sâu và kho bãi hiện đại cũng sẽ giúp tối ưu hóa chuỗi cung ứng và thu hút nhiều nhà đầu tư quốc

tế vào ngành logistics của Việt Nam

2.4.2 Ứng dụng công nghệ và số hóa quy trình logistics

Để nâng cao hiệu quả hoạt động, các doanh nghiệp logistics cần đầu tư vào các công nghệ hiện đại như trí tuệ nhân tạo (AI), Internet vạn vật (IoT), chuỗi khối (blockchain) và đữ liệu lớn (Big Data) Việc áp dụng công nghệ sẽ giúp tối ưu hóa quản

lý kho bãi, tự động hóa quy trình vận hành và cải thiện quản lý đữ liệu khách hàng Các doanh nghiệp cũng có thể sử dụng các phần mềm quản lý vận tải (TMS) và quản lý kho hàng (WMS) đề kiểm soát dòng hàng hóa, giảm thiêu sai sót và nâng cao năng suất Các công nghệ theo dõi thời gian thực sẽ giúp giảm thời gian giao nhận, tăng độ tin cậy và cải

thiện chất lượng dịch vụ

2.4.3 Phát triển nguôn nhân lực chất lượng cao cho ngành logistics

Nguồn nhân lực là yêu tổ cốt lõi trong việc đảm bảo sự phát triển bền vững của ngành logistics Doanh nghiệp và các tổ chức đào tạo cần hợp tác để xây dựng các chương trình đào tạo chuyên sâu về logistics và chuỗi cung ứng, bao gồm các kỹ năng phân tích

dữ liệu, quản lý vận hành, và sử dụng công nghệ mới Chính phủ và doanh nghiệp có thê cùng đầu tư vào các trung tâm đảo tạo logistics và tô chức các khóa học nâng cao cho nhân viên hiện có đề đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu phát triển của ngành

2.4.4 Téi wu hoa chi phi logistics thong qua quan ly hiệu quả và cải tiễn quy trình

Do chi phi logistics tại Việt Nam vẫn ở mức cao, các doanh nghiệp cần tối ưu hóa chi phí vận hành thông qua việc tỉnh gọn quy trình và nâng cao hiệu quả quản lý Áp dụng

mô hình logistics xanh, tiết kiệm năng lượng và giảm thiểu lãng phí trong quá trình vận chuyền cũng là một cách đề cắt giảm chỉ phí Các doanh nghiệp cần phát triển chiến lược

tối ưu hóa mạng lưới phân phối đề rút ngắn khoảng cách vận chuyền, giảm thời gian lưu kho và sử dụng phương tiện vận tải tiết kiệm nhiên liệu Điều này không chỉ giúp giảm chi phi logistics mà còn góp phần bảo vệ môi trường

2.4.5 Đầy mạnh hợp tác quốc tế và tận dụng các hiệp định thương mại tự do (FTA)

Việc tận dụng các hiệp định thương mại tự do như CPTPP, EVEFTA và RCEP là một cơ hội lớn cho các doanh nghiệp logistics Việt Nam để mở rộng thị trường và cải

thiện năng lực cạnh tranh Doanh nghiệp nên xây dựng các mối quan hệ hợp tác với các đối tác nước ngoài đề học hỏi công nghệ, quy trình quán lý tiên tiến và tăng cường trao đôi thương mại quốc tế Đây mạnh hợp tác với các nhà cung cấp logistics quốc tế cũng giúp các doanh nghiệp trong nước tham gia sâu hơn vào chuỗi cung ứng toàn cầu, đồng thời mở rộng thị trường dịch vụ logistics trong khu vực và quốc tế

2.4.6 Đơn giản hóa thủ tục hải quan và giảm các rào cản pháp lý

Chính phủ cần cải cách các thủ tục hải quan đề giảm bớt thời gian và chi phi thong quan hàng hóa Áp dụng công nghệ số vào quy trình hải quan và xây đựng một hệ thống thông tin minh bạch sẽ giúp các doanh nghiệp tiết kiệm thời gian, giảm chi phí vận chuyển và nâng cao khả năng cạnh tranh Đồng thời, cần có các chính sách rõ ràng và thuận lợi đề khuyến khích đầu tư vào ngành logistics, từ đó thu hút các nguồn vốn trong

và ngoài nước, thúc đây sự phát triển đồng bộ và bền vững của ngành

2.4.7 Khuyến khích mô hình logistics xanh và bên vững

Doanh nghiệp cần hướng tới mô hình logistics bền vững, sử dụng các phương tiện

vận tải thân thiện với môi trường như xe điện, tàu vận tải chạy bằng nhiên liệu sạch và áp

dụng các giải pháp giảm thiêu ô nhiễm Logistics xanh không chỉ giúp giảm tác động tiêu cực đến môi trường mà còn tạo ra giá trị cộng thêm cho doanh nghiệp, góp phần tăng uy tín và thu hút sự quan tâm của khách hàng có ý thức bảo vệ môi trường Cùng với đó, việc

tuân thủ các tiêu chuân môi trường quốc tế sẽ tạo thuận lợi khi xuất khâu sang các thị

trường quôc tế yêu câu tiêu chuân bên vững cao

2.4.8 Nâng cao chất lượng dịch vụ đề cạnh tranh với các doanh nghiệp quốc tế Trong bối cảnh cạnh tranh với các doanh nghiệp logistics quốc tế có nhiều kinh nghiệm và quy mô lớn, các doanh nghiệp Việt Nam cần tập trung vào nâng cao chất lượng dịch vụ, đảm bảo thời gian giao hàng, tính chính xác và độ tin cậy của dịch vụ Cần thiết lập quy trình kiêm soát chất lượng dịch vụ, quán lý chặt chẽ thời gian giao nhận và

xử lý hàng hóa một cách chuyên nghiệp Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng nên cải thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng, thiết lập các kênh hỗ trợ khách hàng nhanh chóng đề tạo

dựng niềm tín và uy tín

2.5 Kết luận

Ngành logistics Việt Nam có nhiều tiềm năng phát triển mạnh mẽ nhờ vào lợi thé địa lý, sự tăng trưởng kinh tế và xu hướng thương mại điện tử Tuy nhiên, các doanh

nghiệp cũng phái đối mặt với nhiều thách thức trong việc giảm chi phí vận hành và cạnh

tranh với các đối thủ quốc tế Áp dụng các lý thuyết quán trị chiến lược như phân tích SWOT, Five Forces của Porter và Chuỗi Giá trị của Porter sẽ giúp ngành logistics Việt Nam định hình các chiến lược phát triển phù hợp Việc triển khai các giải pháp chiến lược

về nâng cấp cơ sở hạ tầng, ứng dụng công nghệ và phát triển nguồn nhân lực sẽ là cơ sở

dé nganh logistics Viét Nam phat triên bền vững, nâng cao năng lực cạnh tranh và góp phần thúc đây nền kinh tế đất nước

TINH HUONG 3: PHAN TICH MOI TRUONG NGANH BAN LE TAI VIET NAM

Câu hỏi: Phân tích và đánh giá cường độ cạnh tranh trong ngành bán lẻ việt nam thông qua mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh của M Porter?

3.1 Giới thiệu vấn đề

Tóm tắt: Ngành bán lẻ tại Việt Nam đã chứng kiến sự phát triển mạnh mẽ, đặc biệt

từ khi thị trường mở cửa, hội nhập sâu rộng cùng nhiều hiệp định thương mại tự do được

ký kết Dựa trên báo cáo của Tô chức tư vấn AT Kearney, Việt Nam đứng thứ 9 trong chỉ

số phát triển bán lẻ toàn cầu (GRDI) năm 2022, cho thấy tiềm năng phát triển của ngành này Nhiều thương hiệu bán lẻ quốc tế nôi tiếng đang đồ xô vào thị trường, từ Aeon (Nhật Bản) đến Lotte Mart (Hàn Quốc) Tuy nhiên, ngành bán lẻ Việt Nam cũng phải đối mặt với các thách thức không nhỏ, như sự cạnh tranh gay gắt từ các thương hiệu nội và ngoại,

đặc biệt là từ kênh thương mại điện tử

Xác định vấn đề: Ngành bán lẻ Việt Nam đang trong tình trạng cạnh tranh khốc

liệt, đòi hỏi các đoanh nghiệp phải tái cấu trúc và phát triển các chiến lược kinh doanh

hiệu quả đề thích ứng với sự thay đôi của thị trường Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter sẽ được sử dụng đề phân tích cường độ cạnh tranh trong ngành bán lẻ Việt Nam, từ đó hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển va ton tại của các doanh nghiệp trong ngành này

3.2 Lý thuyết và phân tích vấn đề

Theo đữ liệu từ Statista, trong năm 2022, số lượng người Việt Nam mua sắm trực tuyến đã lên đến hơn 5l triệu người, chiếm 73% dân số trên 18 tuổi Doanh thu thương mại điện tử đạt 12,42 tỷ USD, cho thấy sự gia tăng nhanh chóng của hình thức mua sắm này Hơn nữa, theo Google và Bain & Company (2023), quy mô nền kinh tế số Việt Nam được dự báo sẽ vượt 52 tỷ USD vào năm 2025, giúp củng cố vị trí của Việt Nam trên bản

đồ thương mại điện tử Đông Nam Á

Cùng với đó, chính sách của chính phủ Việt Nam cũng đang khuyến khích việc tiêu dùng hàng nội địa, tạo ra một môi trường thuận lợi cho các doanh nghiệp bán lẻ trong nước nhằm cạnh tranh với các sản phâm nhập khâu Tuy nhiên, hàng hóa ngoại nhập cũng đang ngày càng gia tăng, cùng với đó là áp lực từ các thương hiệu lớn quốc tế

cạnh tranh của M.Porter

Đe doạ gia nitập mới Quyên live tong ting cua

các bên liên quan khác

Quyền lực thương lượng

clia ngiroi cung tng

von lye

Hinh 3.//M6 hinh cde luc luong diéu tiét canh tranh cia M.Porter

Mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh của M Porter trén (Hinh 3.1) sẽ được

áp dụng dé phân tích cường độ cạnh tranh trong ngành bán lẻ tại Việt Nam, cụ thê là: 3.2.1 Phân tích cường độ cạnh tranh

Cụnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành:

- SỐ liệu: Theo thông kê, hiện có hàng trăm doanh nghiệp bán lẻ đang hoạt động tại Việt Nam, với sự hiện diện rõ nét của các nhà bán lẻ lớn như Saigon Co-op, Massan, Thế giới đi động, và Bách hoá xanh

- _ Phán tích: Áp lực cạnh tranh từ các doanh nghiệp nội địa lẫn quốc tế tạo ra một

môi trường cạnh tranh khốc liệt, đòi hỏi những cải tiến liên tục về dịch vụ và giá

cả

De doa tiv doi thủ tiềm năng:

- 6 liéu: Cac nha ban 1é 16n nude ngoai nhu Central Group va Amazon đã vào thị trường Việt Nam, cho thấy rào cản gia nhập không cao

- - Phân tích: Sự dễ dàng trong việc thành lập các nhượng quyền và mở rộng kênh bán hàng trực tuyến tạo cơ hội lớn cho các doanh nghiệp mới Tuy nhiên, những

25

đối thủ này cũng có thê giành giật thị phần rất nhanh chóng nếu không có chiến

lược mạnh mẽ từ doanh nghiệp hiện tại

Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp:

Số liệu: Các nhà cung cấp địa phương chiếm tới 70% nguồn hàng cho các doanh nghiệp bán lẻ lớn

Phân tích: Khả năng quản lý và hiểu biết về thói quen tiêu đùng làm cho các nhà

cung cấp nội địa trở thành một yếu tô mạnh mẽ, nhưng cần chú ý đến cạnh tranh từ hàng nhập khẩu

Quyền luc thuwong lwong cia ngwoi mua:

Số liệu: Tỷ lệ người mua tham gia mua sắm trực tuyến chiếm 73%, với sự dé dang trong việc so sánh và chuyên đối giữa các nhà bán lẻ

Phân tích: Quyền lực của người mua ngày càng cao, buộc các doanh nghiệp phải cải thiện dịch vụ và giảm giá để giữ chân khách hàng

De doa tw sản phim hoặc dịch vụ thay thé:

Số liệu: Doanh thu từ thương mại điện tử ở Đông Nam Á đã đạt 120 tỷ USD vào

năm 2022, thê hiện rõ ràng xu hướng mua sắm trực tuyến

Phân tích: Kinh doanh trên nền tang online trở thành một mỗi đe dọa thực sự với

cửa hàng truyền thống, đòi hỏi các doanh nghiệp bán lẻ phải thích ứng nhanh chóng với những thay đổi này

Quyền lực tương ứng của các bên liên quan:

Cổ đông:

Số liệu: Tình hình lợi nhuận của một số công ty bán lẻ lớn, như Saigon Co-op và Massan, thể hiện qua chỉ số giá cô phiếu trên thị trường chứng khoán, có sự biến động xem xét từ năm 2021 đến 2023 Cổ phiếu của Massan đã ghi nhận mức tăng trưởng khoảng 50% trong năm 2022, nhưng giảm nhẹ L0% vào năm 2023 do tác động của nền kinh tế và cạnh tranh gia tăng

Phân tích: Cô đông chú ý đến lợi nhuận và sự ồn định của công ty, điều này đặt áp lực lên Ban lãnh đạo các doanh nghiệp bán lẻ trong việc thực hiện các chiến lược

hiệu quả nhằm duy trì hoặc cải thiện mức giá cô phiếu Những thay đôi trong tình hình kinh tế vĩ mô có thê nhanh chóng ảnh hưởng đến quyết định đầu tư Người lao động:

3.2.2

Số liệu: Theo thông tin từ Tổng liên đoàn Lao động Việt Nam, khoảng 40% lực

lượng lao động trong ngành bán lẻ chịu áp lực về điều kiện làm việc và tiền lương

trong những năm qua Các cuộc khảo sát cho thấy gần 60% nhân viên ngành bán lẻ

mong muốn có chế độ đãi ngộ tốt hơn

Phân tích: Quyền lợi và điều kiện làm việc tốt sẽ ảnh hưởng đến sự thương hiệu và

khả năng tuyển dụng nhân tài cho các doanh nghiệp bán lẻ Nếu không cải thiện điều này, đoanh nghiệp có thê gặp khó khăn trong việc giữ chân nhân viên giỏi Chính phú:

Số liệu: Chính phủ Việt Nam đã ban hành nhiều chính sách trong vòng 5 năm qua

thúc đây tiêu đùng hàng nội địa, điển hình là chương trình “Người Việt Nam ưu

tiên dùng hàng Việt Nam” nhằm tăng cường tỉ lệ hàng nội địa lên 70%

Phân tích: Các chính sách bảo vệ hàng nội địa tạo ra lợi thế cho doanh nghiệp

trong nước bằng cách giảm áp lực từ hàng hóa nhập khâu rẻ và tăng cường tính

cạnh tranh của sản phâm nội địa

Người tiêu dung:

Số liệu: Theo bảo cáo từ Statista (2023), 73% người tiêu dùng Việt Nam tham gia khảo sát cho biết thường xuyên mua sắm trực tuyến, và 59% đã từng đặt hàng trên các trang thương mại điện tử quốc tế như Amazon hay Alibaba từ nước ngoài Phân tích: Người tiêu dùng, nhờ khả năng truy cập thông tin dễ dàng, ngày cảng trở thành những người tiêu dùng thông minh hơn Điều này khiến các doanh nghiệp bán lẻ phải cải thiện không ngừng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giá

cả đề giữ chân họ

Đánh giá cường độ cạnh tranh

Cụnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành:

Sự cạnh tranh giữa doanh nghiệp nội địa và quốc tế rất gay gắt, đòi hỏi các doanh

nghiệp phải nhanh chóng đôi mới để thu hút khách hàng Doanh nghiệp có quy mô lớn

hơn thường có lợi thế về tài chính và sáng tạo, từ đó có thể cải thiện dich vụ và gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng

De doa tiv doi thủ tiềm năng:

Mặc dù rào cản gia nhập ngành không cao, nhưng các nhà bán lẻ lâu đời có thê sử

dụng kênh bán hàng trực tuyến dé nâng cao vị thế của mình Rào cản về mặt thương hiệu

và lòng tin của người tiêu dùng chính là một lợi thế cho những doanh nghiệp đã có mặt từ trước

Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp:

Quyền lực thương lượng của các nhà cung cấp là một yêu tố quan trọng trong việc định hình giá cả và chất lượng sản phẩm Doanh nghiệp bán lẻ cần duy trì mỗi quan hệ tốt với các nhà cung cấp đề cân bằng giữa lợi nhuận và chất lượng sản phâm

Quyền luc thuwong lwong cia ngwoi mua:

Người mua hiện tại thông minh và không ngần ngại chuyển đổi giữa các nhà bán

lẻ, điều này làm tăng áp lực về giá cả và dịch vụ Do đó, việc xây dựng mối quan hệ bền

vững với khách hàng thông qua dịch vụ khách hàng tốt là điều cần thiết

De doa tw sản phim hoặc dịch vụ thay thé:

Sự gia tăng của thương mại điện tử và các kênh online đang dần khiến các cửa hàng truyền thống mất đi thị phần Do đó, việc tích hợp các chiến lược bán hàng đa kênh

sẽ là chìa khóa quan trọng đề duy trì sự cạnh tranh và doanh số bán hàng

Quyền lực tương ứng của các bên liên quan:

- _ Có đông: Tùy thuộc vào tý suất lợi nhuận của công ty bán lẻ và sự ôn định giá cỗ

phiếu

- Người lao động: Quyền lợi và điều kiện làm việc có thể ảnh hưởng đến sự cạnh

tranh trong tuyển dụng và giữ chân nhân viên

-_ Chính phú: Các chính sách bảo vệ hàng nội dia và các khuyến khích khác có thê tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp địa phương

- Người tiêu dùng: Ngày càng trở thành người tiêu dùng thông minh hơn với phần lớn thông tin có trên mạng: điều này buộc các doanh nghiệp phải đạt được và duy trì uy tín cao về chất lượng

Ngành bán lẻ tại Việt Nam hiện đang trong thời kỳ cạnh tranh khốc liệt với sự xuất hiện của các nhà bán lẻ ngoại, dịch chuyền nhanh chóng sang thương mại điện tử và sự gia tăng quyền lực người tiêu dùng Các doanh nghiệp bán lẻ cần tận đụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter để điều chỉnh các chiến lược kinh doanh của họ, duy trì sự đôi mới sáng tạo, đồng thời chăm sóc khách hàng và xây đựng chuỗi cung ứng / chiến lược giá cả phù hợp như một cách đề nâng cao sức cạnh tranh và phát triển bền vững trong tương lai

3.3 Dưa ra giải pháp giải quyết vấn đề

Để giải quyết các vấn đề hiện tại trong ngành bán lẻ tại Việt Nam và đáp ứng tốt hơn sự cạnh tranh đang gia tăng từ các doanh nghiệp trong và ngoài nước, dưới đây là một số giải pháp có thê được áp dụng:

3.3.1 Tăng cường đầu tư vào công nghệ và cải tiễn hệ thống phân phối

Các doanh nghiệp bán lẻ cần phải đầu tư vào công nghệ mới như hệ thông quản lý hàng tồn kho, phần mềm quản lý khách hàng (CRM) và các nền tảng thương mại điện tử

đề trải nghiệm của khách hàng trở nên tốt hon, dé dang hon Nang cap hé thong logistics

dé đảm bảo nhanh chóng và tiết kiệm chi phí trong việc phân phối hàng hóa Sử dụng phương thức giao hàng thông minh như giao hàng vào ngày hôm sau, hoặc trong vòng 2 gid

- Uu diém: Tang cường khả năng cạnh tranh trên thị trường bằng cách nâng cao trải

nghiệm của khách hàng và giảm thiêu chi phí vận hành Đây cũng là cách đề tối ưu

hóa chuỗi cung ứng, giảm thời gian giao hàng và nâng cao sự hải lòng của khách hàng

- Nhược điểm: Chi phí đầu tư ban đầu cao và cần thời gian đề thu hồi vốn Có thê gây khó khăn với những doanh nghiệp nhỏ hoặc mới bắt đầu

3.3.2 Xây dựng chương trình khách hàng thân thiết

Phát triển các chương trình khuyên mãi, thẻ thành viên, hoặc tích điểm thưởng cho khách hàng Các chương trình này nên được cá nhân hóa dựa trên thói quen mua sắm của từng khách hàng

- m điểm: Việc này sẽ tạo ra sự trung thành từ phía khách hàng và tăng khả năng lặp lại việc mua hàng từ doanh nghiệp, giúp ổn định doanh thu

- Nhược điểm: Việc duy trì và quản lý chương trình khách hàng thân thiết có thể gây

tốn kém và cần sự liên tục đề cải thiện các ưu đãi

3.3.3 71 duy chuyên đôi đôi mới sáng tạo

Trong bối cảnh thị trường ngày càng thay đổi, doanh nghiệp cần thực hiện các nghiên cứu thị trường liên tục đề theo kịp xu hướng và nhu cầu của người mua Đồng thời, khuyên khích đổi mới sáng tao, phát triển sản phẩm mới đề đáp ứng nhu câu đa dạng của khách hàng

- w điểm: Thúc đây sự phát triển của sản phẩm và dịch vụ mới, giúp doanh nghiệp luôn nỗi bật trên thị trường, từ đó giảm bớt áp lực cạnh tranh

- Nhược điểm: Đôi mới có thể không đảm bảo thành công trong ngắn hạn, và nó có

thể cần một chiến lược rõ rang và sự đầu tư không nhỏ

3.3.4 Tăng cường sự chuyên môn hóa và đa dạng hóa sản phẩm

Doanh nghiệp nên phát triển sản phẩm nội địa với tiêu chuẩn chất lượng cao và mở rộng danh mục sản phẩm, kế cả các mặt hàng độc quyền và cao cấp nhằm hướng đến đối tượng người tiêu dùng tầm trung cao hoặc cao

- w điểm: Đáp ứng đa dạng nhu cầu của khách hàng, từ đó tăng tính cạnh tranh và

thu hút khách hàng Sản phâm nội địa cũng giúp cải thiện sự nhận biết của thương hiệu

- Nhược điểm: Cần phải có sự đầu tư nghiên cửu và sản xuất, và thời gian để xây dựng thương hiệu sản phẩm mới, điều này có thể gặp rủi ro về cân đối ngân sách 3.3.5 Liên kết và hợp tác với các nhà cung cấp

Tìm kiếm mối quan hệ hợp tác ôn định với các nhà sản xuất nội địa và quốc tế

nhằm tôi ưu hóa nguồn cung và đảm bảo chất lượng:

- w điểm: Giúp xây đựng cơ sở cung ứng ổn định và có thê tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách cung cấp sản phẩm độc quyền hoặc tốt hơn

- Nhược điểm: Lập mối quan hệ hợp tác có thể gây khó khăn trong việc chia sẻ lợi nhuận và rủi ro giữa các bên

3.3.6 Ti ưu hóa quan hệ với các bên liên quan

Việc tối ưu hóa quan hóa quan hệ với các bên này cũng sẽ giúp các doanh nghiệp

bán lẻ thực hiện việc xây dựng và duy trì hoạt động kinh doanh của họ tốt hơn Trong đó:

Cổ đông: Tăng cường quản trị công ty, minh bạch tài chính, và cung cấp báo cáo thường xuyên đề duy trì lòng tin của cô đông Lập một chính sách thưởng cô tức cạnh tranh đề khuyến khích đầu tư

Người lao động: Đưa ra chương trình cải thiện chế độ đãi ngộ, training nâng cao

tay nghề cho nhân viên, và xây dựng môi trường làm việc tích cực Thực hiện các cuộc khảo sát định kỳ vé su hai lòng công việc

Chính phú: Llợp tác chặt chẽ với các cơ quan chính phủ để năm bắt các chính sách

hỗ trợ và khuyến khích, đảm bảo tuân thủ tốt nhất các quy định và hỗ trợ cho hàng

nội địa Tham gia vào các chương trình cộng đồng đề tăng cường hình ảnh thương

hiệu

Người tiêu lùng: Tổ chức các sự kiện, hội thảo để tương tác với khách hàng, tìm

hiểu nhu cầu và phản hồi từ họ Phát triển các kênh truyền thông xã hội để người tiêu dùng đễ dàng tiếp cận và giao lưu

Đánh giá những lợi ích và hạn chế của đề xuất trên:

- m điểm: Gia tăng lòng trung thành giữa các bên liên quan, tạo ra nguồn động lực mạnh mẽ cho sự phát triển bền vững Có thể xây dựng một đại điện thương hiệu mạnh mẽ, đáng tin cậy trong mắt khách hàng và cỗ đông

- Nhược điểm: Cần cô nguồn lực và thời gian đề thiết lập và duy trì mối quan hệ tốt với các bên liên quan, không phải tất cả các chiến lược đều đạt kết quả tích cực ngay lập tức

Túc động của các giải pháp:

Đề đạt được hiệu quả tối ưu, các doanh nghiệp bán lẻ cần kết hợp linh hoạt các giải pháp trên Việc đầu tư vào công nghệ và cải tiến hệ thông phân phối sẽ tạo nền tảng vững chắc, trong khi xây dựng chương trình khách hàng thân thiết và thúc đây đổi mới sáng tạo

sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt Quan trọng hơn, các doanh nghiệp cần có một

tầm nhìn đài hạn và một chiến lược rõ rang dé triển khai các giải pháp này Việc liên tục

đánh giá và điều chỉnh chiến lược dựa trên sự thay đổi của thị trường là điều cần thiết

Đồng thời, việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp hướng đến khách hàng và đối mới sẽ

là yếu tố quyết định thành công trong cuộc cạnh tranh khốc liệt

3.4 Kết luận

Ngành bán lẻ tại Việt Nam đang ở giữa một thời kỳ chuyên đổi quan trọng với sự thách thức từ môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, không chỉ từ các doanh nghiệp nội địa mà còn từ các ông lớn quốc tế Bằng cách vận dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter, doanh nghiệp có thể hiểu rõ hơn về cường độ cạnh tranh trong ngành và từ đó hình thành những giải pháp cụ thể đề gia tăng sức cạnh tranh

Ngoài ra, quá trình đổi mới sáng tạo, phát triển công nghệ, chăm sóc khách hàng

và tạo dựng sự trung thành sẽ không chỉ giúp doanh nghiệp bám trụ mà còn tạo ra nhiều

cơ hội tăng trưởng trong tương lai Tuy nhiên, mỗi giải pháp đều cần được trién khai hợp

lý, cân nhắc kỹ lưỡng giữa chỉ phí và lợi ích, cũng như khả năng của doanh nghiệp

Đặc biệt, để đạt được hiệu quả bền vững, các doanh nghiệp bán lẻ phải xây dựng

một chiến lược đài hạn, linh hoạt và sẵn sàng thay đổi đề đáp ứng sự biến đổi của thị

trường Sự phát triển của ngành này không chỉ phụ thuộc vào doanh nghiệp mà còn vào

sự hỗ trợ từ chính phủ và các bên liên quan khác đề tạo nền tảng vững chắc cho sự tăng trưởng và phát triển bền vững trong tương lai

1)

TINH HUONG 4: HANH TRINH KIEN TẠO VÌ MỘT TƯƠNG LAI KHÔNG

KHANG SINH CUA LIVESPO

Câu hỏi: Bạn hãy nhận diện năng lực lõi và phân tích thực trạng phát triển lợi thế cạnh tranh của LiveSpo?

Nguồn lực

Nguồn lực con người:

LiveSpo quy tụ đội ngũ R&D với hơn 10 năm kinh nghiệm nghiên cứu trong lĩnh

vực men vi sinh, bào tử lợi khuẩn, có nhiều thành tựu trong và ngoài nước; có được tư

vấn của chuyên gia về lợi khuẩn người Úc Ben McHarg LiveSpo còn sở hữu đội ngũ nhân sự vận hành với nhiều năm kinh nghiệm trên thương trường: ông Đặng Quốc Hưng (MBA) hiện là CEO LiveSpo và ông Dương Song Hà (MBA) - thành viên Hội đồng quản trị Ngoài ra, đội ngũ nhân sự LiveSpo với tinh thân luôn nỗ lực và công hiến hết mình

33

“Vì tương lai không kháng sinh cho mọi nhà” cũng là một trong những nguồn lực quan trọng của công ty

Nguồn lực tỗ chức:

Hoạt động “Đánh giá hiện trạng và xây dựng chiến lược phát triên bền vững” nằm trong khuôn khổ Chương trình Hỗ trợ Doanh nghiệp Tiên phong của Dy an USAID IPSC

do Cơ quan Phát triển Quốc tế Hoa Kỳ (USAID) tài trợ và Cục Phát triển doanh nghiệp,

Bộ Kế hoạch và Đầu tư là chủ dự án Thông qua hoạt động này, LiveSpo sẽ đánh giá toàn diện các cơ hội và thách thức trong việc tích hợp các yếu tô bền vững vào các mặt hoạt

động sản xuất kinh doanh, từ đó xác định lộ trình triển khai tối ưu Hoạt động này bao

gồm các hạng mục: nâng cao hiệu quả quản trị (Governance), giảm thiểu tác động môi trường (Environment) và tạo ra giá trị bền vững cho cộng đồng (Social) Đây là cột mốc quan trọng trong hành trình phát triển của LiveSpo, khăng định cam kết mạnh mẽ trong

việc bảo vệ sức khỏe cộng đồng và môi trường Với sự hỗ trợ đơn vị tư vẫn chuyên

nghiệp, LiveSpo kỳ vọng không chỉ đáp ứng các yêu cầu khắt khe của thị trường quốc tế

mà còn tạo ra sự khác biệt tích cực trong ngành công nghệ sinh học, đóng góp vào bảo vệ sức khỏe cộng đồng và môi trường toàn cầu

4.2 Năng lực

Năng lực Nghiên cứu và phát triển (R&D):

LiveSpo, doanh nghiệp tiên phong trong lĩnh vực công nghệ sinh học, dẫn đầu về nghiên cứu và phát triển, sản xuất và phân phối men vi sinh LiveSpo là thương hiệu men

vi sinh Việt Nam đầu tiên đạt chứng nhận FDA Hoa Kỳ Trong ngành dược, mọi thứ không thể nói chơi mà phải chứng minh lâm sàng Xuyên suốt quá trình nghiên cứu và phát triển sản phâm LiveSpo đều theo chuẩn quốc tế: Đăng ký lâm sàng chuân Mỹ: tham gia các hội thảo khoa học quốc tế; sau đó đăng các kết quả nghiên cứu lâm sảng trên những tạp chí khoa học hàng đầu, ví du Nature Scientific Reports; rồi đi dự các triển lãm dành cho các sản phẩm mới, đột phá trên thế giới

LiveSpo NAVAX được Trung tâm Nghiên cứu Bào Tử Lợi Khuan LiveSpo nghiên cứu và phát triển, có chứa trên 5 tỷ bào tử lợi khuẩn Bacillus subtilis ANA4 (nhóm bảo tử lợi khuẩn hỗ trợ hình thành màng sinh học bảo vệ niêm mạc đường hô hấp) và Bacillus clausii ANA39 (hé trợ kích thích miễn dịch tự nhiên) LiveSpo NAVAX giúp hỗ trợ điều trị triệu chứng viêm đường hô hấp do nhiễm virus hợp bào hô hấp (RSV) ở trẻ em hiệu quả gấp hơn 50 lần so với việc sử dụng nước muối sinh lý Việc sử dụng trong quá trình điều trị cho bệnh nhân nhiễm virus cúm giúp rút ngắn 40% tổng thời gian điều trị nhờ

34

giảm 400 lần lượng virus và 1000 lần lượng vi khuẩn, thời gian điều trị giảm từ 5 còn 3 ngày Đồng thời, bào tử lợi khuẩn giúp tăng hiệu quả điều trị hơn 58% so với nhóm đôi chứng phục hồi hoản toản 6 triệu chứng gồm chảy nước mũi, sốt, ran rít, ran râm, mạch nhanh, nhịp thở nhanh Giảm thiểu nguy cơ bội nhiễm vi khuẩn hoặc mắc các biến chứng nặng hơn liên quan đến đường hô hấp, từ đó giúp tiết kiệm chỉ phí điều trị Đây là một tín hiệu tích cực cho ngành y học nói chung bởi việc rút ngắn tổng thời gian điều trị cho bệnh nhân nhiễm cúm, cũng sẽ làm giảm gánh nặng quá tái cho các bệnh viện vào những mùa dịch bệnh

LiveSpo Colon cũng là một sản phâm được LiveSpo nghiên cứu và phát triển ra, có chứa hơn 3 tỷ bào tử lợi khuân Bacillus clausii, Bacillus subtilis img dụng công nghệ bào

tử lợi khuân LiveSpo dạng nước, đa chủng, nồng độ cao Theo kết quả nghiên cứu lâm sảng, sử dụng LiveSpo Colon đã được chứng minh có tác dụng trong việc hỗ trợ giảm viêm đại tràng và các triệu chứng tiêu chảy, tảo bón, đi ngoài phân sông khi bệnh nhân kết hợp cùng phác đồ điều trị với thuốc thường quy

Nang luc Marketing:

LiveSpo liên tục tham gia các hội thảo khoa học quốc tế, công bồ trên các tạp chí khoa học thế giới, tham dự các hội chợ quốc tế dé tìm kiếm người mua và qua đó thu thập được nhiều tài liệu chứng minh công dụng, hiệu quả của sản phẩm Cụ thể, năm 2019,

nghiên cứu về LiveSpo DIA 30 duoc céng bé tai H6i thao khoa hoc quéc tế lần thứ 13 về

Probiotic, Prebiotic, Gut Microbiota & Health Sau 3 năm, LrveSpo tham dự Hội nghị Vì Sinh Quéc Té ASM Microbe Gan đây nhất, trong năm 2023, LiveSpo tham dự BIO International Convention (Hội nghị Quốc tế BIO) tại Boston Mỹ

Đối với khách hàng tiêu dùng, LiveSpo nỗ lực không ngừng đề gia tăng trải nghiệm Bên cạnh việc xây dựng bộ phận chăm sóc khách hàng nhằm phục vụ cá nhân hóa nhu cầu, LiveSpo còn dành rất nhiều ngân sách đầu tư cho hoạt động chăm sóc, giữ chân khách hàng thông qua ứng dụng các tiễn bộ công nghệ số

Trong nỗ lực đưa sản pham đến với nhiều người tiêu dùng hơn, bán hàng đa kênh

là lựa chọn tất yếu Khách hàng xuất hiện ở trên môi trường Thương mại điện tử ngày càng nhiều, nhu cầu vô cùng đa dạng LiveSpo đã tập trung xây dựng kênh bán hàng trên

Facebook, Shopee, TIkTok Mặt khác, thị trường có sự tham gia mạnh mẽ của các chuỗi

nhà thuốc hiện đại như Long Châu, Pharmacity, An Khang, cùng song hành tồn tại với hàng chục ngàn nhà thuốc OTC truyền thống Cho tới nay, sản phẩm của LiveSpo đã có

mặt trên hơn 3000 nhà thuốc truyền thống, tại chuỗi nhà thuốc hiện đại lớn: Long Châu, Pharmacity, An Khang với tổng hơn 2500 điểm bán

4.3 Năng lực lõi: Nghiên cứu và phát triển (R&D) bao tr Ioi khuẩn

Co gia tri:

San pham bao tir loi khuan cua LiveSpo la mét giai phap hitu hiéu trong viéc hé trợ giảm triệu chứng của các bệnh đường hô hấp Sản pham hiệu quả nhanh, không tác dụng phụ và tiện dụng cho phép LiveSpo cạnh tranh với các sản phâm thuốc kháng sinh

khác trên thị trường

Hiểm:

Trước đó, trên thị trường đã có các dòng men vị sinh chứa vị sinh vật có lợi (lợi

khuẩn) được bào chế dưới đạng cốm hoặc bột Tuy nhiên, những loại men vị sinh thông

thường này không chịu được môi trường axit dạ dày nên chúng đã bị chết trước khi tiếp

cận và cải thiện các vấn đề của hệ vi sinh vật đường ruột Công nghệ bào tử lợi khuẩn

LiveSpo, Dang nước — Da chủng — Nồng độ cao ra đời nhằm khắc phục nhược điểm đó LiveSpo là doanh nghiệp đứng đầu trong lĩnh vực sản xuất bào tử lợi khuân tại Việt Nam

và tiên phong trong việc mang công nghệ vượt trội này đến với toàn thế giới LiveSpo còn

sở hữu trung tâm nghiên cứu bảo tử lợi khuẩn chuẩn quốc tế đầu tiên ở Việt Nam Đây rõ ràng là một năng lực hiếm có trên thị trường quốc tế, nhất là ở Việt Nam

Khó làm giả hay bắt chước:

Suốt 13 năm kiên định với sứ mệnh men vi sinh bào tử lợi khuẩn, cùng đội ngũ

R&D voi hon 10 năm kinh nghiệm nghiên cứu trong lĩnh vực men vị sinh, bào tử lợi khuẩn, có nhiều thành tựu trong và ngoài nước và cô vấn bởi các đối tác lớn như chuyên gia về lợi khuẩn người Úc Ben McHarg, LiveSpo đã và đang tạo ra cho mình một năng

lực cạnh tranh khó đề làm giả hay bắt chước bởi các đối thủ cạnh tranh khác Thời gian

dài phát triển đã cho LiveSpo thu nhặt được những kĩ năng, kinh nghiệm và nguồn lực của riêng mình, mà các đối thủ cạnh tranh sẽ cần phải có một khoảng thời gian vô cùng

đài để có thể bắt chước theo

Không thể thay thế:

Năng lực nghiên cứu và phát triển của LiveSpo là năng lực không thẻ thay thế của thương hiệu do đây là năng lực nền tảng, phát triển và nghiên cứu ra sản phẩm của LiveSpo Các năng lực và nguồn lực khác của LiveSpo đều được xây dựng trên năng lực cốt lõi này Vậy nên đây là năng lực không thê thay thế của LiveSpo

Có thể khai thác:

Nam 2021, LiveSpo Pharma dat mốc doanh thu 200 tí đồng sau ba năm hoạt động

nhờ nghiên cứu và phát triển bào tử lợi khuẩn Đây là năng lực có thể khai thác của

LiveSpo, có tiềm năng mang lại nguồn lợi nhuận vô cùng khủng lồ cho thương hiệu 4.4 Quá trình mua hàng

Nang luc canh tranh phi R&D:

1 Tai chinh 0.15 3.00 0.45 2.00 0.30

2 Nhà lãnh đạo và quản trị 0.10 2.00 0.20 3.00 0.30

3 Quảng cáo và chăm sóc

, ` 0.05 3.00 0.15 2.00 0.10 khách hàng

4 Kênh phân phối 0.10 3.00 0.30 2.00 0.20

5 Nguồn nhân lực 0.05 2.00 0.10 3.00 0.15

6 Tổ chức 0.05 2.00 0.10 3.00 0.15 Năng lực cạnh tranh R&D:

1 Nguồn lực về cơ sở vật

‘ 0.10 3.00 0.30 2.00 0.20 chat

2 Đội ngũ nghiên cứu 0.20 4.00 0.80 3.00 0.60

3 Công nghệ 0.20 4.00 0.80 2.00 0.40

Tổng điểm quan trọng 1.00 3.20 2.40

Bảng 4.1 Năng lực cạnh tranh tông thể của LiveSpo —- Nguôn: Tự tổng hợp

Vậy năng lực cạnh tranh tổng thé cua LiveSpo la manh

4.5 Lợi thế cạnh tranh

Chất lượng vượt trội hơn kháng sinh: Sản phâm của LiveSpo không có tác dung phy, gop phan day lùi tình trạng kháng thuốc, hỗ trợ phòng ngừa, điều trị các bệnh truyền nhiễm Nhất là LiveSpo NAVAX còn có tiềm năng thay thé toi hơn 72,5 % lượng kháng sinh đang được sử dụng trên thị trường

Chat lượng vượt trội so với cdc dong men vi sinh chứa lợi khuẩn có trên thị

trường: Công nghệ bào tử lợi khuẩn LiveSpo, Dạng nước — Da chủng — Nong

độ cao ra đời nhằm khắc phục nhược điểm không chịu được môi trường axit dạ dày Men vị sinh chứa bào tử lợi khuẩn được bào chế ở dạng nước g1úp hỗ trợ

hấp thu nhanh Đồng thời, thành phần còn có sự kết hợp của đa chủng lợi khuẩn

VỚI nồng độ cao giúp phát huy việc hỗ trợ điều trị các bệnh lý đường ruột, thậm

chí có tác dụng chỉ sau 30 phút sử dụng

Sự đổi mới:

chủng — Nông độ cao, khác hắn với dòng men vi sinh chứa vi sinh vật có lợi (lợi khuẩn) đang có trên thị trường là được bào chế đưới dạng cốm hoặc bột

Đa dạng hóa sản phẩm: LiveSpo cũng mở rộng dòng sản phẩm hỗ trợ đường tiêu hóa, đa dạng hóa đanh mục sản phẩm liên quan đến đường hô hấp, phụ

khoa, chăm sóc da và điều trị mụn trứng cá

Công nghệ mới: Pre-Activated SPL (Công nghệ tiền hoạt hóa bào tử lợi khuẩn) cho phép sản phẩm phát huy hiệu quá nhanh chóng hơn, đặc biệt trong việc phòng chống bệnh liên quan đến hô hấp và tiêu hóa Điều này sẽ giúp LiveSpo đón đầu xu hướng, đưa ra các sản phẩm có tính năng vượt trội, đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong và ngoài nước, góp phần vào việc bảo vệ sức khỏe cộng đồng trong bối cảnh việc lạm đụng kháng sinh đang trở thành vẫn đề nghiêm trọng trên toàn cầu

Cách tiếp cận người tiêu dùng: Từ rất lâu nay, các đoanh nghiệp được có xu

thể là đi vào hệ thống ETC (bán thuốc theo đơn bác sĩ), OTC (bán thuốc không

cần đơn bác sĩ) trước rồi qua các “kênh” đó tiếp cận người tiêu dùng LiveSpo Pharma thì ngược lại, chọn chính phục niềm tin của người tiêu dùng trước, sau

đó mới quay trở lại tiễn vào thị trường ETC và OTC

Quảng cáo: Thay vì sử dụng KOLs để quảng bá sản phẩm, LiveSpo chọn xây

dựng một nhân vật hoạt hình - bào tử lợi khuẩn - mang thương hiệu của mình,

qua đó mang tới tính giáo dục cao và dễ tiếp cận đối với đối tượng người tiêu dùng mục tiêu là các gia đình có trẻ nhỏ hơn

Chăm sóc khách hàng: LiveSpo còn ứng đụng các tiễn bộ công nghệ số cho hoạt động chăm sóc, giữ chân khách hàng

Sự phản hồi tích cực của khách hàng: