TINH HUONG 3: PHAN TICH MOI TRUONG NGANH BAN LE TAI VIET NAM Câu hỏi: Phân tích và đánh giá cường độ cạnh tranh trong ngành bán lẻ việt nam
3.2. Lý thuyết và phân tích vấn đề
Theo đữ liệu từ Statista, trong năm 2022, số lượng người Việt Nam mua sắm trực tuyến đã lên đến hơn 5l triệu người, chiếm 73% dân số trên 18 tuổi. Doanh thu thương mại điện tử đạt 12,42 tỷ USD, cho thấy sự gia tăng nhanh chóng của hình thức mua sắm này. Hơn nữa, theo Google và Bain & Company (2023), quy mô nền kinh tế số Việt Nam được dự báo sẽ vượt 52 tỷ USD vào năm 2025, giúp củng cố vị trí của Việt Nam trên bản đồ thương mại điện tử Đông Nam Á.
Cùng với đó, chính sách của chính phủ Việt Nam cũng đang khuyến khích việc tiêu dùng hàng nội địa, tạo ra một môi trường thuận lợi cho các doanh nghiệp bán lẻ trong nước nhằm cạnh tranh với các sản phâm nhập khâu. Tuy nhiên, hàng hóa ngoại nhập cũng đang ngày càng gia tăng, cùng với đó là áp lực từ các thương hiệu lớn quốc tế.
24
Mô hình các lực lượng
cạnh tranh của M.Porter
Đe doạ gia nitập mới Quyên live tong ting cua
các bên liên quan khác
Quyền lực thương lượng clia ngiroi cung tng
Quyén lye thong lượng của người na
De dog của các xán phẩm / dich vu thay thé
von lye
Hinh 3.//M6 hinh cde luc luong diéu tiét canh tranh cia M.Porter
Mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh của M. Porter trén (Hinh 3.1) sẽ được áp dụng dé phân tích cường độ cạnh tranh trong ngành bán lẻ tại Việt Nam, cụ thê là:
3.2.1. Phân tích cường độ cạnh tranh
Cụnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành:
- SỐ liệu: Theo thông kê, hiện có hàng trăm doanh nghiệp bán lẻ đang hoạt động tại Việt Nam, với sự hiện diện rõ nét của các nhà bán lẻ lớn như Saigon Co-op, Massan, Thế giới đi động, và Bách hoá xanh.
- _ Phán tích: Áp lực cạnh tranh từ các doanh nghiệp nội địa lẫn quốc tế tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt, đòi hỏi những cải tiến liên tục về dịch vụ và giá cả.
De doa tiv doi thủ tiềm năng:
- 6 liéu: Cac nha ban 1é 16n nude ngoai nhu Central Group va Amazon đã vào thị trường Việt Nam, cho thấy rào cản gia nhập không cao.
- - Phân tích: Sự dễ dàng trong việc thành lập các nhượng quyền và mở rộng kênh bán hàng trực tuyến tạo cơ hội lớn cho các doanh nghiệp mới. Tuy nhiên, những
25
đối thủ này cũng có thê giành giật thị phần rất nhanh chóng nếu không có chiến lược mạnh mẽ từ doanh nghiệp hiện tại.
Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp:
Số liệu: Các nhà cung cấp địa phương chiếm tới 70% nguồn hàng cho các doanh nghiệp bán lẻ lớn.
Phân tích: Khả năng quản lý và hiểu biết về thói quen tiêu đùng làm cho các nhà cung cấp nội địa trở thành một yếu tô mạnh mẽ, nhưng cần chú ý đến cạnh tranh từ hàng nhập khẩu.
Quyền luc thuwong lwong cia ngwoi mua:
Số liệu: Tỷ lệ người mua tham gia mua sắm trực tuyến chiếm 73%, với sự dé dang trong việc so sánh và chuyên đối giữa các nhà bán lẻ.
Phân tích: Quyền lực của người mua ngày càng cao, buộc các doanh nghiệp phải cải thiện dịch vụ và giảm giá để giữ chân khách hàng.
De doa tw sản phim hoặc dịch vụ thay thé:
Số liệu: Doanh thu từ thương mại điện tử ở Đông Nam Á đã đạt 120 tỷ USD vào năm 2022, thê hiện rõ ràng xu hướng mua sắm trực tuyến.
Phân tích: Kinh doanh trên nền tang online trở thành một mỗi đe dọa thực sự với cửa hàng truyền thống, đòi hỏi các doanh nghiệp bán lẻ phải thích ứng nhanh chóng với những thay đổi này.
Quyền lực tương ứng của các bên liên quan:
Cổ đông:
Số liệu: Tình hình lợi nhuận của một số công ty bán lẻ lớn, như Saigon Co-op và Massan, thể hiện qua chỉ số giá cô phiếu trên thị trường chứng khoán, có sự biến động xem xét từ năm 2021 đến 2023. Cổ phiếu của Massan đã ghi nhận mức tăng trưởng khoảng 50% trong năm 2022, nhưng giảm nhẹ L0% vào năm 2023 do tác động của nền kinh tế và cạnh tranh gia tăng.
Phân tích: Cô đông chú ý đến lợi nhuận và sự ồn định của công ty, điều này đặt áp lực lên Ban lãnh đạo các doanh nghiệp bán lẻ trong việc thực hiện các chiến lược hiệu quả nhằm duy trì hoặc cải thiện mức giá cô phiếu. Những thay đôi trong tình hình kinh tế vĩ mô có thê nhanh chóng ảnh hưởng đến quyết định đầu tư.
Người lao động:
2ó
3.2.2.
Số liệu: Theo thông tin từ Tổng liên đoàn Lao động Việt Nam, khoảng 40% lực
lượng lao động trong ngành bán lẻ chịu áp lực về điều kiện làm việc và tiền lương trong những năm qua. Các cuộc khảo sát cho thấy gần 60% nhân viên ngành bán lẻ mong muốn có chế độ đãi ngộ tốt hơn.
Phân tích: Quyền lợi và điều kiện làm việc tốt sẽ ảnh hưởng đến sự thương hiệu và khả năng tuyển dụng nhân tài cho các doanh nghiệp bán lẻ. Nếu không cải thiện điều này, đoanh nghiệp có thê gặp khó khăn trong việc giữ chân nhân viên giỏi.
Chính phú:
Số liệu: Chính phủ Việt Nam đã ban hành nhiều chính sách trong vòng 5 năm qua
thúc đây tiêu đùng hàng nội địa, điển hình là chương trình “Người Việt Nam ưu
tiên dùng hàng Việt Nam” nhằm tăng cường tỉ lệ hàng nội địa lên 70%.
Phân tích: Các chính sách bảo vệ hàng nội địa tạo ra lợi thế cho doanh nghiệp trong nước bằng cách giảm áp lực từ hàng hóa nhập khâu rẻ và tăng cường tính cạnh tranh của sản phâm nội địa.
Người tiêu dung:
Số liệu: Theo bảo cáo từ Statista (2023), 73% người tiêu dùng Việt Nam tham gia khảo sát cho biết thường xuyên mua sắm trực tuyến, và 59% đã từng đặt hàng trên các trang thương mại điện tử quốc tế như Amazon hay Alibaba từ nước ngoài.
Phân tích: Người tiêu dùng, nhờ khả năng truy cập thông tin dễ dàng, ngày cảng trở thành những người tiêu dùng thông minh hơn. Điều này khiến các doanh nghiệp bán lẻ phải cải thiện không ngừng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giá cả đề giữ chân họ.
Đánh giá cường độ cạnh tranh
Cụnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành:
Sự cạnh tranh giữa doanh nghiệp nội địa và quốc tế rất gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nhanh chóng đôi mới để thu hút khách hàng. Doanh nghiệp có quy mô lớn hơn thường có lợi thế về tài chính và sáng tạo, từ đó có thể cải thiện dich vụ và gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng.
De doa tiv doi thủ tiềm năng:
Mặc dù rào cản gia nhập ngành không cao, nhưng các nhà bán lẻ lâu đời có thê sử dụng kênh bán hàng trực tuyến dé nâng cao vị thế của mình. Rào cản về mặt thương hiệu
27
và lòng tin của người tiêu dùng chính là một lợi thế cho những doanh nghiệp đã có mặt từ trước.
Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp:
Quyền lực thương lượng của các nhà cung cấp là một yêu tố quan trọng trong việc định hình giá cả và chất lượng sản phẩm. Doanh nghiệp bán lẻ cần duy trì mỗi quan hệ tốt với các nhà cung cấp đề cân bằng giữa lợi nhuận và chất lượng sản phâm.
Quyền luc thuwong lwong cia ngwoi mua:
Người mua hiện tại thông minh và không ngần ngại chuyển đổi giữa các nhà bán lẻ, điều này làm tăng áp lực về giá cả và dịch vụ. Do đó, việc xây dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng thông qua dịch vụ khách hàng tốt là điều cần thiết.
De doa tw sản phim hoặc dịch vụ thay thé:
Sự gia tăng của thương mại điện tử và các kênh online đang dần khiến các cửa hàng truyền thống mất đi thị phần. Do đó, việc tích hợp các chiến lược bán hàng đa kênh sẽ là chìa khóa quan trọng đề duy trì sự cạnh tranh và doanh số bán hàng.
Quyền lực tương ứng của các bên liên quan:
- _ Có đông: Tùy thuộc vào tý suất lợi nhuận của công ty bán lẻ và sự ôn định giá cỗ phiếu.
- Người lao động: Quyền lợi và điều kiện làm việc có thể ảnh hưởng đến sự cạnh tranh trong tuyển dụng và giữ chân nhân viên.
-_ Chính phú: Các chính sách bảo vệ hàng nội dia và các khuyến khích khác có thê tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp địa phương.
- Người tiêu dùng: Ngày càng trở thành người tiêu dùng thông minh hơn với phần lớn thông tin có trên mạng: điều này buộc các doanh nghiệp phải đạt được và duy trì uy tín cao về chất lượng.
Ngành bán lẻ tại Việt Nam hiện đang trong thời kỳ cạnh tranh khốc liệt với sự xuất hiện của các nhà bán lẻ ngoại, dịch chuyền nhanh chóng sang thương mại điện tử và sự gia tăng quyền lực người tiêu dùng. Các doanh nghiệp bán lẻ cần tận đụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter để điều chỉnh các chiến lược kinh doanh của họ, duy trì sự đôi mới sáng tạo, đồng thời chăm sóc khách hàng và xây đựng chuỗi cung ứng / chiến lược giá cả phù hợp như một cách đề nâng cao sức cạnh tranh và phát triển bền vững trong tương lai.
28
3.3. Dưa ra giải pháp giải quyết vấn đề
Để giải quyết các vấn đề hiện tại trong ngành bán lẻ tại Việt Nam và đáp ứng tốt hơn sự cạnh tranh đang gia tăng từ các doanh nghiệp trong và ngoài nước, dưới đây là một số giải pháp có thê được áp dụng:
3.3.1. Tăng cường đầu tư vào công nghệ và cải tiễn hệ thống phân phối
Các doanh nghiệp bán lẻ cần phải đầu tư vào công nghệ mới như hệ thông quản lý hàng tồn kho, phần mềm quản lý khách hàng (CRM) và các nền tảng thương mại điện tử đề trải nghiệm của khách hàng trở nên tốt hon, dé dang hon. Nang cap hé thong logistics dé đảm bảo nhanh chóng và tiết kiệm chi phí trong việc phân phối hàng hóa. Sử dụng phương thức giao hàng thông minh như giao hàng vào ngày hôm sau, hoặc trong vòng 2 gid.
- Uu diém: Tang cường khả năng cạnh tranh trên thị trường bằng cách nâng cao trải nghiệm của khách hàng và giảm thiêu chi phí vận hành. Đây cũng là cách đề tối ưu hóa chuỗi cung ứng, giảm thời gian giao hàng và nâng cao sự hải lòng của khách hàng.
- Nhược điểm: Chi phí đầu tư ban đầu cao và cần thời gian đề thu hồi vốn. Có thê gây khó khăn với những doanh nghiệp nhỏ hoặc mới bắt đầu.
3.3.2. Xây dựng chương trình khách hàng thân thiết
Phát triển các chương trình khuyên mãi, thẻ thành viên, hoặc tích điểm thưởng cho khách hàng. Các chương trình này nên được cá nhân hóa dựa trên thói quen mua sắm của từng khách hàng.
- m điểm: Việc này sẽ tạo ra sự trung thành từ phía khách hàng và tăng khả năng lặp lại việc mua hàng từ doanh nghiệp, giúp ổn định doanh thu.
- Nhược điểm: Việc duy trì và quản lý chương trình khách hàng thân thiết có thể gây tốn kém và cần sự liên tục đề cải thiện các ưu đãi.
3.3.3. 71 duy chuyên đôi đôi mới sáng tạo
Trong bối cảnh thị trường ngày càng thay đổi, doanh nghiệp cần thực hiện các nghiên cứu thị trường liên tục đề theo kịp xu hướng và nhu cầu của người mua. Đồng thời, khuyên khích đổi mới sáng tao, phát triển sản phẩm mới đề đáp ứng nhu câu đa dạng của khách hàng.
29
- w điểm: Thúc đây sự phát triển của sản phẩm và dịch vụ mới, giúp doanh nghiệp luôn nỗi bật trên thị trường, từ đó giảm bớt áp lực cạnh tranh.
- Nhược điểm: Đôi mới có thể không đảm bảo thành công trong ngắn hạn, và nó có thể cần một chiến lược rõ rang và sự đầu tư không nhỏ.
3.3.4. Tăng cường sự chuyên môn hóa và đa dạng hóa sản phẩm
Doanh nghiệp nên phát triển sản phẩm nội địa với tiêu chuẩn chất lượng cao và mở rộng danh mục sản phẩm, kế cả các mặt hàng độc quyền và cao cấp nhằm hướng đến đối tượng người tiêu dùng tầm trung cao hoặc cao.
- w điểm: Đáp ứng đa dạng nhu cầu của khách hàng, từ đó tăng tính cạnh tranh và thu hút khách hàng. Sản phâm nội địa cũng giúp cải thiện sự nhận biết của thương hiệu.
- Nhược điểm: Cần phải có sự đầu tư nghiên cửu và sản xuất, và thời gian để xây dựng thương hiệu sản phẩm mới, điều này có thể gặp rủi ro về cân đối ngân sách.
3.3.5. Liên kết và hợp tác với các nhà cung cấp
Tìm kiếm mối quan hệ hợp tác ôn định với các nhà sản xuất nội địa và quốc tế nhằm tôi ưu hóa nguồn cung và đảm bảo chất lượng:
- w điểm: Giúp xây đựng cơ sở cung ứng ổn định và có thê tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách cung cấp sản phẩm độc quyền hoặc tốt hơn.
- Nhược điểm: Lập mối quan hệ hợp tác có thể gây khó khăn trong việc chia sẻ lợi nhuận và rủi ro giữa các bên.
3.3.6. Ti ưu hóa quan hệ với các bên liên quan
Việc tối ưu hóa quan hóa quan hệ với các bên này cũng sẽ giúp các doanh nghiệp bán lẻ thực hiện việc xây dựng và duy trì hoạt động kinh doanh của họ tốt hơn. Trong đó:
Cổ đông: Tăng cường quản trị công ty, minh bạch tài chính, và cung cấp báo cáo thường xuyên đề duy trì lòng tin của cô đông. Lập một chính sách thưởng cô tức cạnh tranh đề khuyến khích đầu tư.
Người lao động: Đưa ra chương trình cải thiện chế độ đãi ngộ, training nâng cao tay nghề cho nhân viên, và xây dựng môi trường làm việc tích cực. Thực hiện các cuộc khảo sát định kỳ vé su hai lòng công việc.
Chính phú: Llợp tác chặt chẽ với các cơ quan chính phủ để năm bắt các chính sách hỗ trợ và khuyến khích, đảm bảo tuân thủ tốt nhất các quy định và hỗ trợ cho hàng
30
nội địa. Tham gia vào các chương trình cộng đồng đề tăng cường hình ảnh thương hiệu.
Người tiêu lùng: Tổ chức các sự kiện, hội thảo để tương tác với khách hàng, tìm hiểu nhu cầu và phản hồi từ họ. Phát triển các kênh truyền thông xã hội để người tiêu dùng đễ dàng tiếp cận và giao lưu.
Đánh giá những lợi ích và hạn chế của đề xuất trên:
- m điểm: Gia tăng lòng trung thành giữa các bên liên quan, tạo ra nguồn động lực mạnh mẽ cho sự phát triển bền vững. Có thể xây dựng một đại điện thương hiệu mạnh mẽ, đáng tin cậy trong mắt khách hàng và cỗ đông.
- Nhược điểm: Cần cô nguồn lực và thời gian đề thiết lập và duy trì mối quan hệ tốt với các bên liên quan, không phải tất cả các chiến lược đều đạt kết quả tích cực ngay lập tức.
Túc động của các giải pháp:
Đề đạt được hiệu quả tối ưu, các doanh nghiệp bán lẻ cần kết hợp linh hoạt các giải pháp trên. Việc đầu tư vào công nghệ và cải tiến hệ thông phân phối sẽ tạo nền tảng vững chắc, trong khi xây dựng chương trình khách hàng thân thiết và thúc đây đổi mới sáng tạo sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt. Quan trọng hơn, các doanh nghiệp cần có một tầm nhìn đài hạn và một chiến lược rõ rang dé triển khai các giải pháp này. Việc liên tục đánh giá và điều chỉnh chiến lược dựa trên sự thay đổi của thị trường là điều cần thiết.
Đồng thời, việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp hướng đến khách hàng và đối mới sẽ là yếu tố quyết định thành công trong cuộc cạnh tranh khốc liệt.