Chủ đề nghiên cứu về "Chức năng tổ chức của Công ty cổ phầnsữa Việt Nam- Vinamilk" không chỉ mang tính quan trọng trong việchiểu rõ sự phát triển của một tập đoàn doanh nghiệp lớn mà còn
Lý luận về chức năng tổ chức trong doanh nghiệp
Vai trò của chức năng tổ chức
Xây dựng nền tảng vững chắc cho hoạt động của tổ chức, đặc biệt là trong quản trị, là điều thiết yếu Nền tảng này bao gồm bộ máy tổ chức với các cá nhân, đơn vị và bộ phận liên kết chặt chẽ, tạo ra khung hoạt động hiệu quả cho toàn bộ tổ chức.
- Phân bố, sắp xếp nguồn lực, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của tổ chức, đặc biệt là nguồn nhân lực.
Tạo ra một môi trường làm việc lý tưởng giúp mỗi cá nhân và bộ phận phát huy tối đa khả năng và năng lực thực hiện nhiệm vụ Điều này không chỉ nâng cao sự phối hợp giữa các bộ phận mà còn góp phần thiết lập văn hóa tổ chức vững mạnh.
1.2.1 Khái niệm và đặc điểm của cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức là hệ thống bao gồm các bộ phận và cá nhân có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau, được phân công chuyên môn theo trách nhiệm, nhiệm vụ và quyền hạn cụ thể, nhằm đạt được các mục tiêu chung của tổ chức.
Phản ánh mức độ tập trung (hay phân tán) quyền lực của tổ chức cho các cá nhân hay bộ phận.
Khi quyền lực trong tổ chức chủ yếu tập trung vào một cá nhân hoặc một bộ phận, mức độ tập trung của tổ chức sẽ cao Ngược lại, nếu quyền lực được phân bổ rộng rãi, tính tập trung sẽ giảm.
Phản ánh số lượng các cấp, các khâu trong cấu trúc tổ chức
Nếu tổ chức có nhiều cấp, nhiều khâu với nhiều mối quan hệ đan xen, cấu trúc tổ chức có tính phức tạp cao và ngược lại
Các chính sách, thủ tục, quy tắc và nội quy quy chế phản ánh mức độ ràng buộc các hoạt động và hành vi của từng bộ phận cũng như cá nhân trong tổ chức.
Nếu mức độ ràng buộc cao, tính tiêu chuẩn hóa cao sẽ tao ra sức mạnh của tổ chức.
Các mô hình cơ cấu tổ chức .5 1 Cơ cấu tổ chức đơn giản 5
1.2.2.1.Cơ cấu tổ chức đơn giản
Quyền hành quản trị tập trung cao độ vào tay một người
Có ít cấp quản trị trung gian, số lượng nhân viên không nhiều
Mọi thông tin đều được tập trung về cho người quản lý cao nhất xử lý và mọi quyết định cũng phát ra từ đó
- Mô hình cơ cấu tổ chức đơn giản
Nhân viên Nhân viên Nhân viên
Chi phí quản lý ít
Chế độ trách nhiệm rõ ràng
Kiểm soát và điều chỉnh dễ dàng
Nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện, hạn chế sử dụng các chuyên gia giỏi theo từng lĩnh vực
Tình trạng quá tải trong công tác quản trị đang gia tăng do khối lượng công việc ngày càng lớn và quy mô tổ chức mở rộng Cấu trúc tổ chức chức năng cần được xem xét để cải thiện hiệu quả quản lý và giảm bớt áp lực cho các cấp lãnh đạo.
Chia tổ chức thành các tuyến chức năng (sản xuất, kế toán, marketing, nhân sự,…)
Các hoạt động giống nhau hoặc gần giống nhau được tập trung lại trong một tuyến chức năng
Phản ánh logic chức năng
Tuân thủ nguyên tắc chuyên môn hóa công việc
Nêu bật vai trò của các chức năng chủ yếu
Đơn giản hóa việc đào tao và huấn luyện nhân sự, không đòi hỏi các nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện
Sử dụng được các chuyên gia giỏi ở từng chức năng
Bộ phận nhân sự Bộ phận tài chính Bộ phận marketing
Chỉ có cấp quản tri cao nhất mới có trách nhiệm về lợi nhuận
Tầm nhìn bị hạn chế, các nhà quản trị chức năng nhiều khi chú ý tới mục tiêu chức năng hơn là mục tiêu chung của tổ chức
Tính phối hợp kém giữa các bộ phận chức năng và giữa nhà quản trị với các bộ phận chức năng trong tổ chức
Tính thống nhất bị suy giảm
1.2.2.3.Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm
Chia tổ chức thành các “nhánh”, mỗi nhánh đảm nhân toàn bộ hoạt động kinh doanh theo các loại hoặc nhóm sản phẩm nhất định
Mỗi nhánh có khả năng tận dụng các bộ phận chức năng hoặc chuyên gia chuyên môn, tập hợp xung quanh các giám đốc bộ phận để cung cấp sự hỗ trợ và giúp đỡ cần thiết.
Hướng sự chú ý và nỗ lực vào tuyến sản phẩm
Trách nhiệm lợi nhuận thuộc các nhà quản trị cấp dưới
Phối hợp tốt giữa các bộ phận
Rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho các nhà quản trị
Linh hoạt trong việc đa dang hóa
Giám đốc kinh doanh sản phẩm may mặc
Giám độc kinh doanh sản phẩm điện tử
Giám đốc kinh doanh sản phẩm mỹ phẩm
Cần nhiều nhà quản trị tổng họp
Công việc có thể bị trùng lặp ở các bộ phận khác nhau
Cạnh tranh nội bộ về nguồn lực
1.2.2.4.Cơ cấu tổ chức theo địa lý
Chia tổ chức thành các nhánh, mỗi nhánh đảm nhân thực hiện hoạt động của tổ chức theo từng khu vực địa lý
Mỗi nhà quản trị đại diện ở khu vực chịu trách nhiệm phân phối sản phẩm và dịch vụ theo một vùng địa lý cụ thể
Các nhà quản trị cấp thấp thấy rõ trách nhiệm của mình
Chú ý đến những đặc điểm của thị trường địa phương
Tận dụng tốt các lợi thế theo vùng
Quan hệ tốt với các đại diện địa phương
Tiết kiệm thời gian đi lại của nhân viên
Cần nhiều nhà quản trị tổng hợp
Công việc có thể bị trùng lặp ở các khu vực khác nhau
1.2.2.5.Cơ cấu tổ chức theo khách hàng
Chia tổ chức thành các nhánh, mỗi nhánh đảm nhân toàn bộ hoạt động kinh doanh nhằm phục vụ một đối tượng khách hàng nào đó
Mỗi đơn vị định hướng theo từng đối tượng khách hàng tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm khách hàng chuyên biệt
Giám đốc khu vực Miền
Giám đốc khu vực Miền Trung
Giám đốc khu vực Miền Nam
Giám đốc khu vực châu Á
Tao sự hiểu biết khách hàng tốt hơn, phục vụ các đối tượng khách hàng khác nhau
Toàn bộ hoạt động của tổ chức hướng vào hoạt động bán hàng để đạt kết quả cuối cùng
Rèn luyện ký năng tổng hợp cho các nhà quản trị
Cần nhiều nhà quản trị tổng hợp
Công việc có thể bị trùng lặp ở các bộ phận khách hàng khác nhau
Cạnh tranh nội bộ về nguồn lực
1.2.2.6.Cơ cấu tổ chức dạng ma trận
Cấu trúc ma trận kết hợp các loại cấu trúc tổ chức nhằm tối ưu hóa lợi ích và giảm thiểu nhược điểm của từng loại.
Cấu trúc ma trận bao gồm hai hệ thống chỉ huy song song, một theo chức năng và một theo sản phẩm, khu vực địa lý hoặc khách hàng Điều này dẫn đến sự tồn tại đồng thời của hai tuyến chỉ đạo trực tuyến trong tổ chức.
11 | P a g e tổng giám đốc giám đốc phụ trách khách hàng cá nhân giám đốc phụ trách khách hàng tổ chức giám đốc phụ trách khách hàng cơ quan nhà nước
Cho phép tổ chức đồng thời đạt được nhiều mục đích
Trách nhiệm của từng bộ phận được phân định rõ
Phối hợp tốt giữa các bộ phận
Rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho các nhà quản trị
Có khả năng ứng phó với sự biến động của môi trường
Tồn tại song song hai tuyến chỉ đạo trực tuyến, vì vậy dễ nảy sinh mâu thuẫn trong việc thực hiện mệnh lệnh
Có sự tranh chấp quyền lực giữa các bộ phận
Giám đốc khu vực II
Giám đốc kinh doanh Giám độc nhân sự Giám đốc tài chính
1.2.2.7.Cơ cấu tổ chức hỗn hợp
Kết hợp logic các loại cấu trúc tổ chức để khai thác hiệu quả mọi nguồn lực trong tổ chức
Cấu trúc hỗn hợp có thể tận dụng các ưu điểm và hạn chế những nhược điểm của cấu trúc kết hợp
Giải quyết được những tình huống phức tạp
Cho phép chuyên môn hóa một số cấu trúc tổ chức
Rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho các nhà quản trị
Cấu trúc tổ chức phức tạp
Quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể bị trùng lặp nhau, tạo ra sự xung đột
PCT sản xuất PCT kỹ thuật PCT marketing
Tổng giám đốc sản phẩm nông nghiệp
Giám đốc khu vực I Giám đốc khu vực II
PCT tài chính PCT nhân sự
Tổng giám đốc sản phẩm công nghiệp
Giám đốc khu vực I Giám đốc khu3 vực II
1.3 Phân quyền trong tổ chức
Khái niệm và các hình thức phân quyền
Phân quyền là quá trình chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho bộ phận hay cá nhân trong tổ chức có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đó.
(Nguyễn Thị Bích Loan & Phạm Công Đoàn, 2019)
Nhiệm vụ là những công việc hay những phần công việc mà các thành viên trong tổ chức phải thực hiện để đạt mục tiêu.
Quyền hạn là quyền được sử dụng các nguồn lực của tổ chức để thực hiện các nhiệm vụ.
Trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành nhiệm vụ và hoàn thành đúng với yêu cầu của người giao.
- Các hình thức phân quyền:
Phân quyền theo chức năng là phương pháp phân chia quyền lực dựa trên các chức năng hoặc nhiệm vụ của tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như sản xuất, cung ứng, marketing, nhân sự và tài chính.
Phân quyền theo chiến lược là quá trình trao quyền cho các cấp trung gian nhằm thực hiện các chiến lược quan trọng, bao gồm xác định giá cả, lựa chọn đầu tư và đa dạng hóa sản phẩm Việc này giúp tối ưu hóa quyết định và tăng cường tính linh hoạt trong tổ chức.
- Sự cần thiết của phân quyền trong tổ chức:
Nhà quản trị cơ sở gắn trực tiếp với các tình huống thực tế hơn.
Việc trao đổi quyền hạn tương đối lớn sẽ khuyến khích phát triển các nhà quản trị chuyên nghiệp.
Phân quyền sẽ giúp tăng khả năng thức hiện quyền tự quản, vì vậy, thực hiện công việc nhanh hơn.
Phân công nhiệm vụ trong phân quyền là một hình thức đào tạo hiệu quả cho cấp dưới, giúp họ phát triển kỹ năng và năng lực Qua đó, việc này không chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho sự tiến bộ của nhân viên mà còn kích thích họ làm việc chăm chỉ và đạt hiệu suất cao hơn.
Giảm áp lực công việc cho các nhà quản trị cấp cao giúp họ có thể tập trung vào các vấn đề chiến lược quan trọng hơn.
Tạo ra một môi trường rèn luyện và đào tạo cho các nhà quản trị cấp trung là cần thiết, giúp họ chuẩn bị tốt cho việc thay thế các nhà quản trị cấp cao khi cần thiết.
- Một số vấn đề có thể nảy sinh khi phân quyền
Sự kiểm soát chặt chẽ của người lãnh đạo khiến người thức hiện không thấy thoải mái.
Phạm vi quyền hạn có thể không rõ ràng.
Người dưới quyền không đủ năng lực.
Quyền hạn không tương xứng với trách nhiệm.
Quá trình phân quyền, các yêu cầu khi phân quyền
- Quá trình phân quyền: Trong quá trình phân quyền, nhà quản trị cần đảm bảo sự cân đối giữa nhiệm vụ và quyền hạn phân cho cấp dưới.
Bước 1: Xác định mục tiêu phân quyền.
Bước 2: Tiến hành giao nhiệm vụ.
Bước 3: Tiến hành giao quyền hạn cho người được giao nhiệm vụ.
Bước 4: Tiến hành kiểm tra, theo dõi việc thực hiện nhiệm vụ.
- Các yêu cầu khi phân quyền:
Phải biết rộng rãi với cấp dưới.
Phải biết sẵn sàng trao cho cấp dưới những quyền hạn nhất định, kể cả quyền ra quyết định.
Phải biết tin tưởng ở cấp dưới.
Phải biết chấp nhận thất bại của cấp dưới.
Phải biết cách tổ chức, kiểm tra theo dõi cấp dưới.
Tầm hạn quản trị
Tầm hạn quản trị, hay còn gọi là tầm hạn kiểm soát, là khái niệm thể hiện số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có khả năng quản lý trực tiếp một cách hiệu quả.
(Nguyễn Thị Bích Loan & Phạm Công Đoàn, 2019)
Tầm hạn quản trị lý tưởng cho một nhà quản trị trung bình thường dao động từ 4-8 nhân viên thuộc cấp Tuy nhiên, con số này có thể tăng lên 12 hoặc 16 nếu nhân viên chỉ thực hiện các nhiệm vụ đơn giản Ngược lại, nếu công việc của cấp dưới yêu cầu độ phức tạp cao, số lượng nhân viên dưới quyền có thể giảm xuống chỉ còn 2-3 người.
Tầm hạn quản trị có liên quan trực tiếp đến việc xây dựng bộ máy tổ chức, đến việc phân quyền.
Tầm hạn quản trị rộng thể hiện khả năng của nhà quản trị trong việc quản lý trực tiếp nhiều bộ phận hoặc cá nhân dưới quyền Việc áp dụng tầm hạn quản trị rộng giúp tổ chức giảm thiểu số lượng tầng lớp trung gian, từ đó tạo ra sự linh hoạt và hiệu quả trong quản lý.
Tiết kiệm được chi phí quản lý
Các mối quan hệ trong tổ chức ít phức tạp do giảm số cấp quản trị
Cấp trên phân chia quyền hạn nhiều
Có thể dẫn đến sự quá tải của nhà quản trị cấp trên
Ảnh hưởng đến tính kịp thời của việc ra quyết định
Truyền đạt thông tin đến cấp dưới có thể bị chậm trễ, có nguy cơ khó kiểm soát
Tầm hạn quản trị hẹp đề cập đến khả năng của nhà quản trị trong việc quản lý trực tiếp một số ít bộ phận hoặc cá nhân dưới quyền Khi áp dụng tầm hạn này, tổ chức sẽ có nhiều tầng lớp trung gian, điều này có thể ảnh hưởng đến hiệu quả giao tiếp và quyết định trong tổ chức.
Ưu điểm: Truyền đạt thông tin đến thuộc cấp dễ dàng,nhanh chóng; kiểm soát chặt chẽ cấp dưới.
Nhược điểm: Số cấp quản trị nhiều nên làm tăng chi phí quản lý; cấp trên dễ can thiệp sâu vào công việc của cấp dưới.
- Các yếu tố xác định tầm hạn quản trị:
Năng lực của nhà quản trị
Mức độ ủy quyền của cấp trên cho cấp dưới
Tính chất kế hoạch của công việc
Kỹ thuật và phương tiện truyền đạt thông tin
Hệ thống tổ chức không chính thức
1.4.1 Đặc điểm của hệ thống tổ chức không chính thức
Hệ thống tổ chức không chính thức, hay còn gọi là hệ thống tổ chức thứ hai, bao gồm các nhóm và mối quan hệ được hình thành một cách tự phát và tự nguyện Những mối quan hệ này không tuân theo kế hoạch hay ý muốn của nhà quản trị, mà phát triển một cách tự nhiên trong môi trường làm việc.
(Nguyễn Thị Bích Loan & Phạm Công Đoàn)
Có mục tiêu mang tính tự phát, do các thành viên trong nhóm tự đề ra
Có kỷ luật, có thủ lĩnh nhóm
Có kiểm soát mang tính xã hội
Tiềm ẩn các yếu tố chống đối sự đổi mới
- Sự tồn tại khách quan của hệ thống tổ chức không chính thức:
Do nhu cầu về hội nhập
Do nhu cầu được bảo vệ và giúp đỡ lẫn nhau
Do nhu cầu về trao đổi thông tin
Do tình cảm cá nhân
1.4.2 Tầm quan trọng của việc nghiên cứu hệ thống tổ chức không chính thức
- Khắc phục hạn chế của hệ thống tổ chức chính thức
- Giúp truyền đạt thông tin nhanh chóng, kịp thời, chính xác
- Có tác động qua lại với hệ thống tổ chức chính thức
Những vấn đề cần lưu ý khi ứng xử với hệ thống tổ chức không chính thức
- Thừa nhận sự tồn tại của hệ thống tổ chức không chính thức
- Cho phép hệ thống tổ chức không chính thức tham gia vào quá trình ra quyết định
- Thường xuyên thu thập thông tin từ hệ thống tổ chức không chính thức
- Chủ động đối phó những tác động tiêu cực từ hệ thống tổ chức không chính thức
- Quan tâm tới việc xây dựng và hoàn thiện văn hóa tổ chức
- Thường xuyên kiểm tra những thay đổi từ hệ thống tổ chức không chính thức
Văn hóa tổ chức là tập hợp các giá trị đặc trưng mà doanh nghiệp hình thành và duy trì trong suốt quá trình phát triển, ảnh hưởng đến quan niệm, tập quán và truyền thống của các thành viên Điều này tạo nên bản sắc riêng cho mỗi doanh nghiệp, chi phối cảm xúc, tư duy và hành vi của tất cả nhân viên.
(PGS.TS Nguyễn Thị Bích Loan)
- Các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức:
Văn hóa dân tộc: Văn hóa tổ chức là một bộ phận nằm trong văn hóa dân tộc.
Nhà lãnh đạo là những người nắm vững văn hóa tổ chức, vì họ chính là những người tạo ra và phát triển nó Văn hóa tổ chức không chỉ thể hiện sự phát triển của tổ chức mà còn phản ánh cá tính và triết lý riêng của nhà lãnh đạo.
Trong môi trường doanh nghiệp, việc học hỏi từ những kinh nghiệm tập thể, giá trị từ các tổ chức khác và những đóng góp của thành viên mới là vô cùng quan trọng Ngoài ra, việc nắm bắt các xu hướng và trào lưu xã hội cũng góp phần tạo nên những giá trị học hỏi quý báu cho tổ chức.
1.5.2 Các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức
Cấp độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình
Kiến trúc không chỉ là yếu tố quyết định hình ảnh của doanh nghiệp mà còn thể hiện đẳng cấp và niềm tự hào của họ Việc sở hữu một kiến trúc ấn tượng giúp doanh nghiệp khẳng định vị thế và tạo ấn tượng mạnh mẽ trong lòng khách hàng.
- Nghi lễ, nghi thức: Là một trong những giá trị văn hóa điển hình, bề nổi, phản ánh đời sống sinh hoạt của doanh nghiệp.
Biểu tượng (Logo) đóng vai trò quan trọng trong việc giúp người tiêu dùng nhận diện và hiểu rõ giá trị mà doanh nghiệp muốn truyền tải Nó không chỉ đơn thuần là hình ảnh, mà còn là sự thể hiện những giá trị và ý nghĩa sâu sắc bên trong của thương hiệu.
Đồng phục không chỉ đơn thuần là sự lặp lại giống nhau mà còn thể hiện tinh thần đoàn kết và thống nhất, phản ánh sức mạnh tập thể lớn lao.
Ngôn ngữ là biểu hiện rõ nét của văn hóa trong tổ chức và doanh nghiệp, đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành văn hóa ứng xử Mỗi doanh nghiệp sở hữu một văn hóa ứng xử đặc trưng, được hình thành từ mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức.
Cấp độ thứ hai: Những giá trị mong muốn
- Sứ mệnh: Là mục đích hay lý do tồn tại của tổ chức
- Tầm nhìn: Là tuyên bố về hình ảnh của doanh nghiệp trong tương lai
- Mục tiêu: Là cái đích (kết quả tương lai) mà doanh nghiệp mong muốn đạt được
- Chiến lược: Là kế hoạch đồng bộ, toàn diện, chi tiết được soạn thảo nhằm đảm bảo thực hiện sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức
Triết lý kinh doanh của doanh nghiệp là tư tưởng và quan điểm cốt lõi, được thể hiện qua tôn chỉ và phương châm hành động, từ đó định hướng các hoạt động và quyết định trong quá trình phát triển của doanh nghiệp.
- Giá trị cốt lõi: Là các nguyên tắc nền tảng điều hướng mọi hoạt động và cá nhân trong doanh nghiệp
Cấp độ thứ ba: Những giá trị ngầm định
Niềm tin là yếu tố quan trọng trong mối quan hệ giữa con người, thể hiện sự tin tưởng lẫn nhau về những điều đúng và sai Sự tin tưởng vào đồng nghiệp, cấp trên và uy tín của doanh nghiệp tạo ra cảm giác chắc chắn về mối quan hệ cũng như các cam kết tích cực của tổ chức.
Chuẩn mực đạo đức là khái niệm phản ánh giá trị đạo đức của mỗi nhân viên, bao gồm nhân, nghĩa, trí, tín, cùng với sự bình đẳng và tình yêu thương, hỗ trợ lẫn nhau trong môi trường làm việc.
Thái độ đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối niềm tin với các chuẩn mực đạo đức thông qua cảm xúc Nó được định nghĩa là thói quen tư duy hình thành từ kinh nghiệm, giúp cá nhân phản ứng một cách nhất quán, dù là mong muốn hay không mong muốn, đối với các sự vật và hiện tượng xung quanh.