Phân tích các yếu tố thuộc môi trường ngành có ảnh hưởng Đến hoạt Động quản trị kinh doanh của một công ty Đang hoạt Động trên thị trường việt nam mà bạn biết

Khái niệm môi trường kinh doanh Môi trường kinh doanh là tổng thể các yếu tố, các nhân tố bên ngoài và bên trong vận động tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp và gián tiếp đến hoạt độ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI NGUYÊN VÀ MÔI TRƯỜNG HÀ N I Ộ

trường Việt Nam mà b n biạ ết

Hà N i, ngày tháng ộ 03 06 năm 202 2

MỤC LỤC

I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG NGÀNH ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH

DOANH 2

1 Khái niệm môi trường kinh doanh 2

2 Phân loại môi trường kinh doanh 2

2.1 Môi trường vĩ mô 2

2.2 Môi trường vi mô 4

3 Môi trường n ội b doanh nghiộ ệp 9

II PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC Y U T THUẾ Ố ỘC MÔI TRƯỜNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH C A DOANH NGHI P PEPSIỦ Ệ 9

1 Gi i thi u chung v doanh nghi p Pepsiớ ệ ề ệ 9

1.1 L ch s hình thành và phát tri n chung ị ử ể 9

1.2 L ch s hình thành và phát tri n t i Vi t Nam ị ử ể ạ ệ 10

1.3 M c tiêu và ngu n l c c a Pepsico t i Vi t Nam ụ ồ ự ủ ạ ệ 10

1.4 Cơ cấ u t ổ chức c a Pepsico VietNam ủ 11

2 Y u tế ối môi trường ngành đến hoạt động quản tr kinh doanh c a công ty Pepsico Vi t Namị ủ ệ .12

2.1 Đối thủ cạnh tranh hi n t ệ ại 12

2.2 Đối thủ cạnh trang ti m tàng ề 13

2.3 Th ị trường 14

2.4 S n ph m thay th ả ẩ ế 14

2.5 Khách hàng 15

III NH NG THÀNH T U VÀ H N CH CỮ Ự Ạ Ế ỦA PEPSI CÙNG GIẢI PHÁP ĐỂ Ả C I THI N Ệ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KINH DOANH C A CÔNG TY D ATRÊN CÁC Y U T THUỦ Ự Ế Ố ỘC MÔI TRƯỜNG NGÀNH .15

1 Nh ng thành tữ ựu và Pepsi đã đạt được 15

2 Th t b i v chiấ ạ ề ến lược thiết kế sản phẩ m m i 15 ớ 3 Đề xuất giải pháp 16

1

MỞ ĐẦU

Hiện nay, quá trình kinh doanh luôn luôn vận động và biến đổi không ngừng Sự vận động là yếu t khách quan do s ố ự biến động của môi trường Nh ng biữ ến động lớn v ề môi trường vĩ mô tác động to lớn đố ới v i các doanh nghi p khi mà Vi t Nam ệ ệ đang trong ti n trình h i nh p kinh t khu v c và th ế ộ ậ ế ự ế giới Xu hướng tự do hóa và toàn c u hóa làm tầ ạo điều ki n cho doanh nghi p có m t th ệ ệ ộ ị trường mở, các rào c n ả

sẽ d n b ầ ị loại b , tuy vỏ ậy cũng gặp nhiều s c nh tranh gay gự ạ ắt hơn từ các công ty nước ngoài vào Vi t Nam Cùng v i các áp l c t ệ ớ ự ừ môi trường vĩ mô, các doanh nghiệp s ẽ phải chịu s ự tác động và chi phối của các yếu tố môi trường kinh doanh đặc thù như sự cạnh tranh kh c liố ệt của các đối th luôn luôn gây áp l c v i mình, ủ ự ớ

sự trung thành c a ủ khách hàng đối với công ty, s c ép t nhà cung c p hay nh ng ứ ừ ấ ữ điều lu t, chính sách mới ra đời c a các cậ ủ ơ quan hữu quan,… Mà mỗi doanh nghiệp lại có môi trường kinh doanh đặc thù khác nhau v khách hàng, nhà cung cề ấp, đối thủ cạnh tranh và các c quan h u quan ơ ữ Để đứ ng v ng và phát tri n trong cuữ ể ộc cạnh tranh sinh tồn trên thương trường, mỗi doanh nghi p ph i nghiên c u, phân ệ ả ứ tích, và khai thác các y u t thuế ố ộc môi trường kinh doanh đặc thù một cách hợp lý

và có hi u qu ệ ả

2

I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG NGÀNH ĐẾN

HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

1 Khái niệm môi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh là tổng thể các yếu tố, các nhân tố (bên ngoài và bên trong) vận động tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Các lực lượng cấu thành nên môi trường kinh doanh là các nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, truyền thông, chính phủ, khách hàng, điều kiện kinh tế, các nhà đầu tư

và nhiều tổ chức khác hoạt động bên ngoài khác

Với sự tác động của môi trường kinh doanh nó sẽ tác động theo hướng tích cực tạo

cơ hội kinh doanh hoặc là theo hướng tiêu cực với ý nghĩa không tốt cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy đòi hỏi nhà quản trị phải biết nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh ở mọi cấp độ để giúp doanh nghiệp phát triển

2.1 Môi trường vĩ mô

2.1.1 Bối cảnh kinh tế

- Nền kinh tế thế giới, khu vực và trong nước đang ở đà phát triến với tốc độ cao sẽ như một bánh đa khổng lồ kéo doanh nghiệp vào vòng phát triển, ngược lại, khi nền kinh tế ở giai đoạn phát triển chậm chạp hoặc thiểu phát sẽ tác động tiêu cực đến sự phát triển của mỗi doanh nghiệp hoạt động ở đó

3

- Gồm tổng sản phẩm quốc dân (GDP), chỉ số giá cả, Cầutrong nước, chỉ số giá tiêu dùng, nhân công, cán cân thương mại, mức tiền lương, tỷ lệ lạm phát, tình hình trên thị trường tài chính, giá trị đồng tiền Việt và các khoản chi tiêu đầu tư,

2.1.2 Bối cảnh chính trị và pháp lý

- Việc ban hành và thực thi luật pháp có thể kích thích hoặc ngược lại, kìm hãm sự phát triển các hoạt động kinh tế và cộng đồng kinh doanh

- Các chính sách về tiền tệ và thuế

+ Chính sách tiền tệ tác động đến cung tiền

+ Chính sách thuế liên quan đến các khoản chi tiêu của chính phủ, thuế suất và mức

độ thâm hụt hoặc bội thu ngân sách

- Các chính sách khác của chính phủ như các chính sách đầu tư, phát triển vùng, miền, chính sách phát triển bền vững,

2.1.3 Bối cảnh xã hội

- Môi trường xã hội bao gồm những vấn đề liên quan đến dân số học như tỷ lệ sinh,

số lượng các gia đình mới, tháp tuổi và sự phân chia các giai tầng xã hội, các vấn

đề về văn hóa,

2.1.4 Bối cảnh đạo đức

- Bối cảnh đạo đức có quan hệ với hành vi đạo đức của các cá nhân và các doanh nghiệp Khi ra các quyết định, các nhà quản trị cần phải biết phân biệt giữa “tốt” và

“xấu”

2.1.5 Bối cảnh công nghệ

4

- Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ tin học đã, đang và tiếp tục tạo ra sự thay đổi lớn lao trong mọi hoạt động kinh doanh cũng như quản trị kinh doanh của các doanh nghiệp

2.1.6 Bối cảnh quốc tế

- Bối cảnh toàn cầu hóa tạo ra các sức ép mới đối với các nhà quản trị Việt Nam trong kế hoạch hóa, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát doanh nghiệp của mình ở phạm vi thế giới hơn là chỉ dừng lại phạm vi trong nước như trước đây

* Những đối tác bên ngoài có liên quan

- Là các nhóm ảnh hưởng hoặc nhóm độc lập tạo thành những người liên quan bởi

vì họ tự quan tâm đến tác dụng của các quyết định quản trị và họ cũng có thể tác động các quyết định quản trị đó

- Bao gồm cộng đồng, các tổ chức hành pháp, các hội nghề nghiệp, ngành, các nhóm độc lập bảo vệ lợi ích đặc thù, các nhóm dân tộc thiểu số, phương tiện truyền thông và các tổ chức tôn giáo

5

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter được sử dụng phổ biến khi đánh giá môi trường ngành của doanh nghiệp với việc tập trung phân tích, đánh giá

5 yếu tố sau:

• Đối thủ cạnh tranh hiện tại

• Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

• Nhà cung cấp

• Khách hàng

• Sản phẩm, dịch vụ thay thế

2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Việc đánh giá đối thủ cạnh tranh hiện tại cần quan tâm đến cường độ cạnh tranh ngành và đánh giá đối thủ cạnh tranh

Đánh giá cường độ cạnh tranh trong ngành về các khía cạnh như:

• Đánh giá số lượng và kết cấu của đối thủ cạnh tranh

6

• Đánh giá đặc thù và tốc độ tăng trưởng của ngành

• Đánh giá tỷ trọng chi phí cố định và chi phí dự trữ

• Đánh giá sự khác biệt giữa các đối thủ

• Hàng rào cản trở rút lui

Phân tích đối thủ cạnh tranh cần quan tâm tới:

• Nhận biết đối thủ cạnh tranh trực tiếp

• Nhận biết, phân tích chiến lược đối thủ

• Đánh giá điểm mạnh yếu của đối thủ

• Dự kiến phản ứng của đối thủ cạnh tranh

• Thiết kế ngân hàng dữ liệu thông tin đối thủ

• Đánh giá tương quan về thế lực các đối thủ

• Phân loại dựa theo quy mô, khả năng cạnh tranh, khu vực địa lý, hình thức sở hữu, theo luật chơi (tốt, xấu)

2.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng có khả năng gia nhập ngành và trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong tương lai

Những doanh nghiệp cạnh tranh tiềm ẩn này nếu gia nhập ngành sẽ làm tăng tính cạnh tranh của ngành và tăng năng suất sản xuất của ngành hơn Điều đó tạo nên sức ép khiến các doanh nghiệp hiện tại cần hoạt động tốt hơn, hiệu quả hơn và cạnh tranh với thuộc tính mới

Đặc điểm của các doanh nghiệp có thể trở thành đối thủ mới gia nhập gồm:

• Công ngh m i: Có chệ ớ ất lượng cũng như hiệu quả tốt hơn trong sản phẩm, dịch vụ

7

• Tài chính m nh: Có th ạ ể quảng cáo, khuy n mãi ế ồ ạt nh m chiằ ếm lĩnh thị trường

Khi đánh giá môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, ta cần xác định rào cản gia nhập ngành, tìm ra đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và xác định áp lực của các đối thủ này gây ra cho doanh nghiệp

Rào cản gia nhập ngành được xem xét dựa trên:

• Sự trung thành c a khách hàng v i các doanh nghi p hi n tủ ớ ệ ệ ại

• Lợi th ế tuyệt đố ềi v chi phí

• Tính kinh t ế nhờ quy mô

2.2.3 Nhà cung cấp

Các nhà cung cấp đóng vai trò quan trọng trong tình hình kinh doanh của doanh nghiệp, đảm bảo một phần sự hoạt động ổn định của doanh nghiệp theo đúng kế hoạch Đặc biệt, nhà cung cấp có thể tạo sức ép bán giá cao hơn cho doanh nghiệp cũng như bán dịch vụ chất lượng kém hơn khi:

• Có ít nhà cung cấp

• Chi phí chuy n nhà cung c p khác cao ể ấ

• Sản phẩm khan hi m, ít có kh ế ả năng thay thế

• Nhà cung c p có th sáp nh p d c, t o thành i th c nh tranh ấ ể ậ ọ ạ đố ủ ạ

Do đó, đánh giá nhà cung cấp khá quan trọng khi xem xét môi trường ngành của doanh nghiệp Để đánh giá được yếu tố này, chúng ta cần xác định các yếu tố đầu vào của sản phẩm, dịch vụ hiện tại và đánh giá mức độ quan trọng cũng như sự khan hiếm của các yếu tố này

2.2.4 Kh ách hàng

8

Khách hàng là một trong những yếu tố quan trọng mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần xem xét Họ có thể tạo nên sức ép bắt doanh nghiệp bán giá thấp hơn cũng như đòi hỏi chất lượng, dịch vụ tốt hơn trong trường hợp:

• Chi phí chuyển đổ ủa người c i mua thấp

• Người mua là khách hàng l n và quan tr ng ớ ọ

• Doanh nghi p có ít khách hàng ệ

• Nguy cơ sáp nhập dọc, trở thành đối thủ cạnh tranh

• Người mua t o uy tín cho doanh nghiạ ệp

• Số lượng, chất lượng thông tin cho người mua tăng lên

Do đó, ta cần phải xem xét kỹ về đối tượng khách hàng cũng như áp lực họ có thể gây ra cho doanh nghiệp khi đánh giá môi trường kinh doanh

2.2.5 S ản phẩm, dịch vụ thay thế

Sản phẩm dịch vụ thay thế chính là các sản phẩm đáp ứng nhu cầu tương tự mà ngành doanh nghiệp đang cung cấp Các sản phẩm này có thể tạo ra giới hạn khả năng sinh lời và khả năng đặt giá cao cho doanh nghiệp

Để đánh giá được áp lực của sản phẩm dịch vụ thay thế, cần xem xét:

• Tốc độ tăng trưởng của ngành cung c p s n ph m d ch v thay th ấ ả ẩ ị ụ ế

• Nhà s n xu t s n ph m d ch v thay th ả ấ ả ẩ ị ụ ế đang gia tăng lợi nhuận và công suất

• Sản phẩm thay th có giá h p dế ấ ẫn

• Chi phí chuyển đổ ải s n phẩm thấp

• Sản phẩm thay th có chế ức năng tương đương hoặ ốt hơn.c t

9

Môi tr ng n i b doanh nghiườ ộ ộ ệp bao g m: ồ

• Các c ông, hổ đ ôi đồng thành vi ên

• Nhà quản tr ị

• Người làm công

• Công đoàn

• Các nhà khoa h c và chuyên gia ọ

• Các nhà tài tr ợ

1.1 L ch s hình thành và phát tri n chung ị ử ể

Tập đoàn Pepsi thành lập năm 1898, trụ sở chính tại thành ph Purchase, bang New ố York, Mỹ Năm 1965, Pepsi sáp nhập với tập đoàn Frito-Lay thành tập đoàn PepsiCo

PepsiCo ( vi t t t: pep) Là m t trong s các công ty s n xuế ắ ộ ố ả ất thức ăn và đồ ố u ng lớn nh t th ấ ế giới , v i thu nhớ ập trong năm 2006 trên 35 tỉ đô la PepsiCo có hệ thống phân ph i và mố ạng lưới bán hàng đại lý dày đặc ở gần 200 qu c gia, và thuê ố hơn168,000 nhân viên trên toàn thế giới Nh ng hoữ ạt động kinh doanh cơ bản Bao gồm : bữa ăn nhẹ Frito-lay , đồ uống Pepsi- Cô la, đồ ố u ng th thao Gatorade, thể ức

ăn Quaker và nước hoa quả Tropicana PepsiCo đầu tư vào 17 nhãn hiệu với 1 tỉ đôla hoặc nhiều hơn trong các kinh doanh bán lẻ hàng năm

10

Bên cạnh thương hiệu Pepsi trị giá hàng tỷ USD, tập đoàn này còn sở hữu nhiều thương hiệu nước giải khát lừng danh khác như Mirinda, 7 UP, Mountain Dew hay nước khoáng Aquafina.đo

1.2 L ịch sử h ình thành và phát tri ển tại Việt Nam

Ngày 24/12/1991 – Công ty Nước giải khát Quốc tế (IBC) được thành lập do liên doanh giữa SP.Co và Marcondray Singapore với tỷ lệ vốn góp 5- 0% – 50%

Năm 1994 – Mỹ bỏ cấm vận với Việt Nam PCI được thành lập với 2 nhãn hiệu: Pepsi và 7Up, liên doanh với số vốn góp của PI là 30% Năm 1998 – PI mua 97%

cổ phần, SPCo 3%, tăng vốn đầu tư lên 110 triệu đôla

Năm 2003 – PepsiCola Global Investment m ua 3% còn lại, đổi tên thành Công ty Nước giải khát Quốc tế PepsiCo Việt Nam Có thêm các nhãn hiệu: Aquafina, Sting, Twister, Lipton Ice Tea

Năm 2005 – Chính thức trở thành công ty có thị phần về nước giải khát lớn nhất Việt Nam

Năm 2006 – Tung ra sản phẩm Foods đầu tiên (Snack Poca)

Năm 2007 – Phát triển thêm ngành hàng sữa đậu nành

Năm 2008 – Khánh thành nhà máy sản xuất thực phẩm đóng gói tại Bình Dương Tung sản phẩm Snack Poca Khoai Tây Cao Cấp, được chế biến cắt lát từ những củ khoai tây tươi nguyên chất được trồng tại Lâm Đồng

1.3 M ục ti êu và ngu ồn lực của Pepsico t ại Việt Nam

11

1.3.1 M ục tiêu

Trở thành công ty hàng đầu về sản xuất hàng tiêu dùng, tập trung chủ yếu vào thực phẩm tiện dụng và nước giải khát, không ngừng tìm kiếm và tạo ra các hiệu quả tài chính lành mạnh cho các nhà đầu tư, tạo cơ hội phát triển và đem lại nhiều lợi ích kinh tế cho nhân viên, các đối tác kinh doanh và cộng đồng nơi chúng tôi hoạt động Chúng tôi luôn phấn đấu hoạt động trên cơ sở trung thực, công bằng và chính trực trong mọi hành động của mình Hiện nay mục tiêu của Pepsico là đa dạng hóa sản phẩm và đa dạng hóa thị trường

1.3.2 Ngu n l ồ ực

Pepsico là hãng sản xuất nước ngọt lớn thứ 2 trên thế giới với nguồn lực tài chính vững mạnh Thông báo lợi nhuận của hàng trong năm 2009 là 1.19 tỉ USD, tăng lên

từ mức 1.06 tỉ USD năm ngoái

Pepsico có thị phần lớn nhất trong lĩnh vực nước giải khát, với các nhà máy sản xuất lớn, dây chuyền hiện đại

Pepsi luôn có những sáng kiến mới để tạo ra những sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của người tiêu dùng

Pepsi sở hữu đội ngũ nhân viên có năng lực, làm việc hiệu quả

Hệ thống phân phối và bán hàng rộng khắp toàn quốc

1.4 C ơ cấu tổ chức của Pepsico VietNam

12

Cho đến nay, Pepsico VietNam ã có m đ ột trụ ở chính và 5 chi nhánh khác trên khắp Việt Nam

Ví dụ sơ đồ ơ cấu tổ chức của hệ thống c kênh phân phối của chi nhánh

2 Y ếu tối m ôi trường ngành đến hoạt động quản trị kinh doanh của công ty

Pepsico Việt Nam

2.1 Đối thủ cạnh tranh hi ện tại

Năm 1886, John Pemberton định làm một loại hương liệu đem lại cảm giác khỏe khoắn, tươi mới từ lá coca và chiết xuất của hạt cola tại nhà mình ở Atlanta Ngẫu nhiên, hỗn hợp của ông đã được trộn với cácbonát thay vì nước đơn thuần

13

Cocacola ra đời từ đó và trở thành đối thủ cạnh tranh lớn nhất từ trước tới nay, được coi là kỳ phùng địch t ủ trong ngh ành giải kh đối với Pát epsi

Tiêu biểu một chiến dịch ảng cqu áo nhân dịp Halloween có hình ảnh Pepsi khác chiếc áo choàng Coca-Cola ã làm n ên cđ ổ l uộc chiến giữa các loại cola, tuy khá âm thầm lúc ban đầu nhưng càng ngày Coca- Cola càng dồn ép Pepsi và hai bên diễn

ra những màn cà khịa truyền thông cựt gắt cũng như trạnh tranh sâu sắc về mặt kinh t ế

Pepsi có m t giai ộ đoạn kh ng hoủ ảng vì bì dồn ép trên th ị trường, s b t l i của một ự ấ ợ công ty mất định hướng tập trung như PepsiCo trước một đối thủ định hướng tập trung cao độ như Coca Cola là đã rõ ràng Vấn đề- là PepsiCo ph i làm nh ng gì ả ữ đây để có thể thay đổi tình hình này?

Đương nhiên là phải nỗ lực hơn nữa nhưng điều này chỉ có th ể trở thành hi n thệ ực nếu nỗ l c cự ủa PepsiCo có th giúp cho h tể ọ ăng trưởng gấp đôi mãi lực tiêu th cụ ủa mình ở ngoài 10nước Mỹ

Ngoài kinh t , chính sách th ế ị trường, Pépi cần pahir có chiên d ch Marketing quị ảng cáo g p hấ ơn nhiều lần mới có thể theo kịp Coca-Cola hi n nay ệ

2.2 Đố i th c nh trang ti m tàng ủ ạ ề

Cung c p thấ ức ăn và đồ uống tiện lợi đang dần trở nên một ngành hấp dẫn đố ới i v nhiều người ,vì đây là lĩnh vực dễ đầu tư và lợi nhuận lớn Tuy nhiên các đối thủ này g p ph i 1 s ặ ả ố khó khăn , đó là phải có nguồn vốn lớn và lòng trung thành của khách hàng Cho dù không mang thương hiệu Cocacola hay pepsi , m t s công tộ ố y kinh doanh trên lĩnh vực này vẫn có thể tạo được thanh công tương tự Để xây dựng thương hiệu ,nhiều công ty đã tập trung chi phí l n vào qu ng cáo Ngu c lớ ả ợ ại một s công ty ch n cách t p trung vào tính ố ọ ậ ổn định và b n về ững để ạ t o lòng tin của khách hàng Tuy mhiên các công ty này 11cũng thu hút được 1 lượng khách