Kếế hoạch phát triển trong kinh doanh thương mại

Khải niệm phân đoạn chiên lược: e _ Phân đoạn chiến lược là hoạt động phân chia doanh nghiệp thành các đơn vị kinh doanh chiến lược SBU, mỗi SBU được cấu thành từ sự kết hợp của bộ 3 nh

BO CONG THUONG

TR U6) IA CKINH TEE - KYY THUAT CONG NGHIEP

KHOA THUONG MAI

CHIÊÊN L Ư@ VÀ KÊÊ HOẠCH PHÁT TRIỂN TRONG

KINH DOANH THƯƠNG MẠI

Giảng viên: Nguyễn Thị Chỉ

Thành viên nhóm:

Nguyễn Thị Như Quynh(302)

Nguyễn Thị Kiêu Trang

Triệu Thị Mai

Nguyễn Thị Huyên

Nguyễn Tuâân Anh

Nguyễn Tiêân Tuâân

Hoàng Minh Quang

CAU HOI BAI TAP CHUONG 4

Câu 1: Phân đoạn chiến lược là gì? Dựa vào tiêu chỉ nào để doanh nghiệp

phan đoạn chiến lược?

1.1

1.2

Khải niệm phân đoạn chiên lược:

e _ Phân đoạn chiến lược là hoạt động phân chia doanh nghiệp thành

các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), mỗi SBU được cấu

thành từ sự kết hợp của bộ 3 nhân tổ thị trường, đối thủ cạnh

tranh, công nghệ và tại đó cho phép huy động và phân bổ các

nguồn lực một cách độc lập với các hoạt động kinh doanh còn lại

của doanh nghiệp Xác lập các SBU là bước khới đầu tiên quyết

trong việc hoạch định chiến lược cạnh tranh

Phân đoạn chiến lược được hiểu là hoạt động mà nhà quản trị

chiến lược coi doanh nghiệp như một chủ thể lớn và tìm cách

phân chia doanh nghiệp thành những đơn vị chiến lược (SBU)

Phân đoạn chiến lược là công cụ phân tích nền tảng cho việc thiết

lập các chiến lược cấp kinh doanh Bởi vì mỗi một SBU là một

bộ phận độc lập trong doanh nghiệp về phạm vi thị trường- sản

phẩm nguồn lực đòi hỏi những mục tiêu cũng như phương thức

cạnh tranh khác nhau

Dựa vào các tiêu chí đề phân đoạn chiên lược

thể của chúng

không gian

Hướng tới việc chia các hoạt động của doanh nghiệp thành

Phương thức phân đoạn những nhóm đông nhất về công nghệ, về thị trường, về

cạnh tranh

Lợi ích

Cho phép phát hiện cơ hội tạo ra hoặc mua những hoạt động, mới, quyết định phát triển hay từ bỏ hoạt động hiện tại

Phạm vi ảnh hưởng về

thời gian

*Các tiêu chí phân đoạn chiên lược bên ngoài doanh nghiệp

- Khach hang

- _ Hệ thống phân phối

* Các tiêu chí phân đoạn chiến lược bên trong doanh nghiệp

Các tiêu chí bên ngoài:

© _ Thị trường tối ưu e© Giống nhau ® Khác nhau

Các tiêu chí bên trong:

Câu 2: Cạnh tranh là gì? Các vũ khí cạnh tranh mà các doanh nghiệp hay

sử dụng là gi?

Theo cách hiểu phổ thông thể hiện trong Từ điển ngôn ngữ tiếng Anh,

“competition” (cạnh tranh) là “một sự kiện hoặc một cuộc dua, theo đó các đối thủ ganh đua để giành phần hơn hay ưu thế tuyệt đối về phía mình” Theo Từ

dién tiếng Việt, “cạnh tranh” là “ cố găng giảnh phần hơn, phân thắng về mình

giữa những người, những tổ chức hoạt động nhằm những lợi ích như nhau” Với tư cách là động lực nội tại trong mỗi chủ thể kinh đoanh, cuốn “Các hoạt động hạn chế cạnh tranh và hoạt động thương mại không lành mạnh” của Tổ chức thống nhất, tín thác vì người tiêu dùng (Ân Độ) đã diễn tả: “Cạnh tranh trên thị trường là quá trình ở đó nhà cung cấp cô gắng ganh đua đề giành khách

hàng bằng các phương thức, biện pháp khác nhau”

Theo Từ điền kinh doanh, xuất bản ở Anh năm 1992 thì "cạnh tranh" được hiểu

là "sự sanh đua, sự kinh địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm tranh giành cùng một loại tải nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng

về phía mình" Từ điển tiếng Việt Bách khoa trí thức phô thông cũng giải thích cạnh tranh theo nghĩa kinh tế là: Hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kính doanh trong nên kinh tế

nhằm giảnh các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất

# Các vù khí cạnh tranh mà doanh nghiệp hay sử dụng,

giá thấp và chiếm được thị phần lớn

- Thứ nhất, vì có chi phi thấp nên doanh nghiệp có thé dat giá thấp hơn đối thủ

nhưng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giá như nhau cho sản phâm của họ thì doanh nghiệp có chỉ phí thấp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn

- Thứ hai, nêu như cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh về giá, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được sự cạnh tranh tốt hơn các doanh nghiệp khác

Các điều kiện áp dụng

- Thị phần lớn

- Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp

- Năng lực sản xuất và đầu tư lớn

- Năng lực quản trị sản xuất và tô chức kỹ thuật công nghệ

-Chính sách giá linh hoạt

Lợi thể và rủi ro từ chiến lược chỉ phí thấp

- Lợi thế từ chiến lược:

+ Nếu xảy ra chiến tranh về giá, doanh nghiệp có cấu trúc chi phí thấp sẽ chịu

đựng tốt hơn

+ Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp và phân phôi

+ Tao rao can gia nhập ngành

- Rui ro từ chiến lược:

+ Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn

+ Thay đổi về công nghệ

+ Doanh nghiệp bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đối về thị hiểu của khách hàng

Chiến lược khác biệt hóa

Chiến lược khác biệt hóa là giải pháp đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo

ra sản phâm, dịch vụ mà được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhât theo nhận xét của họ Chiến lược nảy tìm kiếm cơ hội trở thành người duy nhất trong một ngành kinh doanh theo đánh g1á của khách hàng về một vài đặc tính quan trọng nào đó Chiến lược nhắn mạnh sự lựa chọn một hoặc một vài thuộc tính của sản phâm/ dịch vụ mà người mua đánh giá cao, tiếp đó định vị là người đuy nhất có thê đáp ứng nhu cầu đó

Các điều kiện áp dụng

- Nang luc marketing va R&D manh

- Khả năng đôi mới, sáng tạo và năng động

Nội dung của chiến lược khác biệt hóa

- Các doanh nghiệp theo đuôi chiến lược khác biệt hóa sản phâm chọn mức khác biệt hóa cao đề đạt được lợi thế cạnh tranh

- Thị trường sẽ được chia thành nhiều phân khúc khác nhau Doanh nghiệp có thê đáp ứng nhu cầu cả thị trường bằng những sản phẩm được thiết kế phù hợp với từng phân khúc hoặc chỉ chọn những phân khúc mà công ty có lợi thế về khác biệt hóa nào do

- Về phương điện tiếp thị, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm thường đi đôi với

chiến lược tiếp thị phân biệt (differentiated marketing strate

Chiến lược chỉ phí thấp:

Chiến lược chỉ phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất

ra sản phâm dịch vụ với chỉ phí thấp đề có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với

- Trong việc chọn năng lực khác biệt nào doanh nghiệp theo đuôi, doanh

nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá tập trung vào các bộ phận chức năng có khả năng tạo thuận lợi cho sự khác biệt của mình như bộ phận R&D, tiếp thị và bán hàng đề tạo ưu thế cạnh tranh trên thị trường Sự khác biệt trên cơ sở đổi mới và năng lực công nghiệp phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát triển, hiệu quả của việc cải tiến dịch vụ khách hàng dựa vào chất lượng của một

bộ phận bán hàng

- Tuy nhiên việc tập trung vào một bộ phận riêng biệt nào đó không có nehĩa là

việc kiểm soát chỉ phí là không quan trọng đối với doanh nghiệp theo chiến

lược khác biệt Doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt không muốn tang chi phí không cần thiết và cô gắng giữ chúng gần bằng với những doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp Nhưng bởi vì việc phát triên năng lực khác biệt

cân thiết cho lợi thế khác biệt thường rất tốn kém do đó doanh nghiệp theo

chiến lược này có chỉ phí cao hơn doanh nghiệp theo chiến lược chỉ phí thấp

Vì vậy, doanh nghiệp cần phải kiểm soát tất cả chi phí mà không tạo ra lợi thé khác biệt đề làm sao giá sản phẩm không vượt quá mức khách hàng sẵn sảng

chi tra Việc kiểm soát chỉ phí và tối đa hoá doanh thu sẽ cho phép doanh nghiệp có được lợi nhuận lớn hơn Lợi nhuận lớn cho phép doanh nghiệp có thể chi trả cho việc kiểm soát chỉ phí, tuy nhiên không nên tìm cách tối thiểu chỉ phí tới mức làm mat di nguồn của sự khác biệt

Loi thé và rủi ro từ chiến lược khác biệt hóa

- Lợi thế từ chiến lược:

+ Khả năng đặt mức g1á vượt trội so với đối thủ cạnh tranh

+ Tạo ra sự trung thành của khách hàng

+ Tạo ra rào cản p1a nhập

- Rủi ro từ chiến lược

+ Dễ bị đối thủ bắt chước

+ Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa đễ bị đánh mắt khi thông tin ngày cảng nhiều và chất lượng sản phâm không ngừng được cải thiện

+ Sự khác biệt về giá trở nên quá lớn

Chiến lược tập trung

Chiến lược tập trung là giải pháp tập trung vào việc tạo lập lợi thế cạnh tranh trên cơ sở lựa chọn phạm vi cạnh tranh hẹp trone ngành Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược tập trung sẽ lựa chọn một phân khúc hoặc một nhóm phân khúc và điều chỉnh chiến lược trong phạm vi đó mà không quan tâm đến các

phân khúc khác

Điều kiện áp dụng

- Phân khúc mục tiêu của hoạt động có chiến lược tập trung phải khác biệt so với những phân khúc khác

- Doanh nghiệp có khả năng xây dựng những lợi thế cạnh tranh trên sản phẩm- thị trường trên khúc thị trường đặc biệt đã chọn

Nội dung của chiến lược tập trung

- Chiến lược tập trung trọng điểm khác với hai chiến lược trên ở chỗ doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này chỉ phục vụ nhu cầu của một số nhóm khách hàng hoặc phân đoạn thị trường nào đó Doanh nghiệp theo đuôi chiến lược tập trung chủ yếu phục vụ thị trường hẹp, có thể đó là một vùng, một loại khách hàng hoặc một loại sản phẩm

Một khi doanh nghiệp đã lựa chọn đoạn thị trường, doanh nghiệp theo đuôi chiến lược tập trune bằng cách hoặc là khác biệt hoá sản phẩm hoặc là có chi phí thấp Do quy mô nhỏ nên rất ít doanh nghiệp theo chiến lược tập trung có thê có được sự khác biệt sản phẩm và chỉ phí thấp cùng một lúc

Các doanh nghiệp theo chiến lược tập trung thường biết rõ các nhóm khách

hàng nhỏ hoặc các vùng khác nhau hơn các doanh nghiệp khác do đó có nhiều

cơ hội thành công trong cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn theo đuôi chiến lược khác biệt hóa hay dẫn đầu về chỉ phi

- Đối với doanh nghiệp theo chiến lược tập trung thì sự khác biệt có thể là cao hoặc thập vi doanh nghiệp có thê theo đuôi chiên lược chỉ phí thâp hoặc chiên lược khác biệt hóa

- Doanh nghiệp theo đuôi chiến lược tập trung có thé tap trung phát triển bất cứ nang lực đặc biệt nào doanh nghiệp có nhăm tạo ra lợi thê cạnh tranh, hoặc là

sự khác biệt hoặc là lợi thế về chi phi Vì vậy, doanh nghiệp có thể tìm kiếm lợi

thê chi phí và tạo ra hiệu quả cao hơn trong sản xuât với chi phí thâp trong một vùng Hoặc doanh nghiệp có thể tạo ra những kỹ năng tốt hơn trong việc đáp ứng yêu cầu khách hàng dựa vào khả năng của doanh nghiệp phục vụ nhu cầu của khách hàng trong vùng theo những khách hàng mà doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt không thể làm được hoặc có làm cùng bị chị phí cao

Lợi thể và rủi ro từ chiến lược tập trung

- Lợi thế từ chiến lược

+ Áp đặt mức giá cao hơn

+ Thiết lập rào cản gia nhập với các đối thủ tiềm năn

+ Tạo ra sự trung thành của một nhóm khách hàng

+ Phát triển các nang lực có thế mạnh

+ Lợi thế theo quy mô và kinh nghiệm

- Rui ro từ chiến lược

+ Thay đôi công nehệ hoặc thi hiểu tiêu dùng

+ Phụ thuộc vào đoạn thị trường duy nhất

+ Cạnh tranh từ các đối thủ khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng

+ Nếu phân khúc mục tiêu của hoạt động có chiến lược tập trung không khác

biệt so với những phân khúc khác thì việc áp dụng chiên lược này sẽ sặp nhiều

rui ro

Câu 4: Phân tích các đặc diễm, lợi thê và các rủi ro của các chiên lược

cạnh tranh tông quát Trên cơ sở đó hãy liên hệ thực tê các doanh nghiệp

trién khai các chiên lược đó mà anh (chị) biết?

Chiến luge chi phi

thap

Dac diém Loi thé Rui do

- Doanh nghiép + Nếu xảy ra chiến tranh | + Xuất hiện các đôi thu

phí thấp lựa chọn _ | cấu trúc chi phí thấp sẽ hơn

hoá có chỉ phí cao | giá từ phía nhà cung cấp | qua, không đáp ứng

lực tập trung vào việc tạo sự khác biệt cho sản phâm

thi chi phí sản xuất

sé tang

- Doanh nghiép theo chiến lược chỉ

phí thấp không chú

ý đến phân đoạn thị trường và thường cung cấp sản phâm cho các khách hàng trung bình vì đáp ứng các nhu cầu khác nhau trong

ngành

nhau sé rat ton kém

- Đề thực hiện được chiến lược nảy, mục tiêu của doanh nghiệp theo

chiến luge chi phí thấp nhất thiết phải

là phát triển những năng lực mà cho

phép doanh nghiệp tăng hiệu quả và

giảm chi phi so với

Chiến lược khác

biệt hóa

các đối thủ cạnh tranh

- Các doanh nghiệp | + Khả năng đặt mức giá | + Dễ bị đối thủ bat

cao đề đạt được lợi thế cạnh tranh

- Thị trường sẽ được chia thành

nhiều phân khúc

khác nhau Doanh

nghiệp có thể đáp

ứng nhu câu cả thị trường bằng những sản pham duoc thiết kế phù hợp với từng phân khúc hoặc chỉ chọn

những phân khúc

mà công ty có lợi

thế về khác biệt

hóa nao do

- Về phương diện tiếp thị, chiến lược khác biệt hóa sản phâm thường đi đôi

với chiến lược tiếp

thị phân biệt (differentiated

+ Tao ra rao can gia nhap

tin ngay cang nhiéu va chat lượng sản phâm không ngừng được cải thiện

+ Sự khác biệt về giá trở nên quá lớn

Chiên lược tập

trung

- Chiên lược tập trung trọng điểm

khác với hai chiến

lược trên ở chỗ doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này chỉ phục vụ nhu cầu của một số nhóm khách hàng hoặc phân đoạn thị trường nào đó

- Một khi doanh

nghiệp đã lựa chọn

đoạn thị trường, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung bằng cách hoặc là khác biệt hoá sản phẩm hoặc

là c6 chi phi thấp

- Đối với doanh

nghiệp theo chiến

lược tập trung thì

sự khác biệt có thể

là cao hoặc thấp vì doanh nghiệp có thê theo đuôi chiến

lược chỉ phí thấp

hoặc chiến lược khác biệt hóa

- Doanh nghiệp theo đuôi chiến lược tập trung có thé tập trung phát

triển bất cứ năng

lực đặc biệt nào doanh nghiệp có _ nhăm tạo ra lợi thê cạnh tranh, hoặc là

sự khác biệt hoặc

là lợi thế về chỉ

+ Áp đặt mức giá cao hơn + Thiết lập rào cản gia

nhập với các đối thủ tiềm

năn

+ Tạo ra sự trung thành của một nhóm khách hàng

+ Phát triển các năng lực

có thế mạnh + Loi thé theo quy mô và kinh nghiệm

- Rui ro từ chiến lược + Thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu tiêu dùng + Phụ thuộc vào đoạn thị trường duy nhất + Cạnh tranh từ các đối thủ khác biệt hóa hoặc chỉ

phí thấp trên diện rộng

+ Nếu phân khúc mục tiêu của hoạt động có chiến lược tập trung không khác biệt so với những phân khúc khác thì việc áp dụng chiến lược

nay sé gặp nhiều rủi ro

+ Thay đôi công nghệ hoặc thị hiếu tiêu dùng + Phụ thuộc vào đoạn thị trường duy nhất + Cạnh tranh từ các đối thủ khác biệt hóa hoặc

chi phí thấp trên điện

rộng + Nếu phân khúc mục tiêu của hoạt động có chiến lược tập trung không khác biệt so với

những phân khúc khác

thì việc áp dụng chiến

lược này sẽ gặp nhiều rui ro

4 LIEN HE THUC TE:

> Chiến lược chỉ phí thấp