Quá trình đảo tạo có tác động rất lớn đến việc nâng cao khả năng của cá nhân, khi người đó có động lực càng cao thì càng muốn học tập dé phat triển bản thân, và khi khả năng tăng cũng đô
Động lực của cá nhân trong t6 CHC .ceccceecessssssssssssssesssesssessessessesssessecsuecstesseesecetss 1
Khi bàn về động lực của người lao động trong tô chức, các nhà quản lý thường thông nhat ở một sô điêm sau đây:
- Động lực găn liên với công việc, với tô chức và môi trường làm việc, không có động lực chung chung không găn với công việc cụ thê nào
- Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân Điều đó có nghĩa là không có người có động lực vả người không có động lực
Động lực là yếu tố quan trọng giúp nâng cao năng suất và hiệu quả công việc, nhưng không thể coi nó là yếu tố duy nhất quyết định Ngoài động lực, năng suất còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, các phương tiện hỗ trợ và nguồn lực sẵn có để thực hiện công việc.
Người lao động có thể hoàn thành công việc mà không cần động lực, nhưng nếu họ mất hoặc suy giảm động lực, khả năng rời bỏ tổ chức sẽ tăng cao Động lực của người lao động bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, có thể được phân loại thành ba nhóm chính.
Nhóm nhân tổ thuộc về người lao động, bao gồm:
- Mục tiêu cá nhân của người lao động khi vào doanh nghiệp;
- Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức;
- Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân;
- Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động;
- Đặc điểm tính cách và sự khác biệt các yêu tô về nhân khâu học (tuôi, giới tính, chủng tộc, tôn giáo) của người lao động
Nhóm nhân tổ thuộc về công việc, bao gồm:
- Bồ trí công việc phù hợp với khả năng và sở trường;
- Đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp;
- Mức độ chuyên môn hoá của công việc;
- Mức độ phức tạp của công việc;
- Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc;
- Mức độ hao phí về trí lực
Nhóm nhân tô thuộc về tô chức và môi trường bên ngoài tổ chức bao gồm:
- Mục tiêu, chiên lược tô chức;
- Văn hoá của tô chức;
- Lãnh đạo (quan điểm, phong cách, phương pháp):
- Các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của người lao động, nhất là các chính sách về quản trị nguồn nhân lực;
- Luật pháp của chính phủ;
Văn hóa dân tộc đóng vai trò quan trọng trong các tổ chức có sự hiện diện của người lao động đến từ nhiều quốc gia với nền văn hóa khác nhau Mô hình Hofstede giúp chúng ta hiểu rõ hơn về sự khác biệt văn hóa, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho việc giao tiếp và hợp tác giữa các cá nhân trong môi trường làm việc đa văn hóa.
- Hệ thông phúc lợi của xã hội
Người lao động có động lực làm việc sẽ tận tâm thực hiện công việc, góp phần giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu kinh doanh Mối quan hệ giữa lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể thường mâu thuẫn, do đó, để người lao động tự nguyện theo định hướng của doanh nghiệp, họ cần nhận thấy rằng lợi ích cá nhân chỉ có thể đạt được khi lợi ích của doanh nghiệp được thực hiện Việc này không chỉ tạo động lực làm việc cho người lao động mà còn là yếu tố tiềm năng để nâng cao năng suất và hiệu quả cho doanh nghiệp.
Tạo động lực cho người lao động là một hệ thống các chính sách và biện pháp quản lý nhằm khuyến khích họ làm việc hiệu quả hơn Đây không chỉ là trách nhiệm mà còn là mục tiêu quan trọng của quản lý Khi người lao động có động lực, năng suất lao động và hiệu quả công tác sẽ được nâng cao, góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
Nhu cau không được thỏa mãn căng Sự thăng
Hình 1-1 Quá trình tạo động lực
Nhu cầu được thỏa mãn
Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh than vi vay viéc thoa man nhu cau tro nén hap dan
Nhu cầu không được thỏa mãn gây ra sự căng thẳng, và căng thẳng này kích thích động cơ bên trong của mỗi cá nhân Những động cơ này thúc đẩy con người tìm kiếm các mục tiêu cụ thể, và khi đạt được, sẽ làm thỏa mãn nhu cầu, từ đó giúp giảm bớt căng thẳng.
Nhân viên được tạo động lực thường trải qua tình trạng căng thẳng, và để giảm bớt căng thẳng này, họ tham gia vào các hoạt động khác nhau Mức độ căng thẳng càng cao thì nhu cầu tham gia vào các hoạt động để làm dịu cảm xúc càng lớn Do đó, khi nhân viên chăm chỉ tham gia vào một hoạt động nào đó, chúng ta có thể kết luận rằng họ đang bị chi phối bởi mong muốn đạt được một mục tiêu mà họ xem là có giá trị.
Il CAC HOC THUYET VE TAO DONG LUC
Douglas McGregor đã phát triển hai quan điểm về con người: Thuyết X, thể hiện cái nhìn tiêu cực, và Thuyết Y, phản ánh cái nhìn tích cực Qua việc quan sát hành vi của các nhà quản lý đối với nhân viên, McGregor nhận định rằng quan điểm của họ về bản chất con người được hình thành từ một tập hợp giả thuyết nhất định, và cách họ quản lý cấp dưới thường tương ứng với những giả thuyết này.
Theo Thuyết X, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết sau đây:
- Người lao động vốn dĩ không thích làm việc và họ sẽ có gắng lan tránh công việc bất cứ khi nào có thẻ;
Để đạt được các mục tiêu mong muốn, nhà quản lý thường phải áp dụng biện pháp kiểm soát và đôi khi sử dụng hình phạt, bởi vì người lao động thường không có xu hướng thích làm việc.
- Do người lao động sẽ tron tránh trách nhiệm, nên cần phải có sự chỉ đạo chính thức bất cứ lúc nào và ở đâu;
Hầu hết người lao động ưu tiên vấn đề an toàn trong công việc hơn các yếu tố khác, và họ thường ít thể hiện sự tham vọng cá nhân.
Theo Thuyết Y, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết như sau:
- Người lao động có thể nhìn nhận làm việc là nhu cầu tự nhiên, giống như nhu cầu nghỉ ngơi hay giải trí
Một người đã cam kết với các mục tiêu thường sẽ tự định hướng và tự kiêm soát được hành vi của mình
- Một người bình thường có thê học cách nhận trách nhiệm, hay thậm chí tìm kiếm trách nhiệm
Sáng tạo là khả năng đưa ra những quyết định tốt và là phẩm chất cần thiết của mọi người, không chỉ riêng ở những người làm công tác quản lý.
Thuyết X cho rằng các nhu cầu có thứ bậc thấp hơn thường chế ngự các cá nhân Thuyết
Y cho răng các nhu câu có thứ bậc cao hơn chê ngự các cá nhan Ban than McGregor lai
Thuyết Y cho rằng các giả thuyết về động lực làm việc hợp lý hơn so với Thuyết X Do đó, việc tham gia vào quá trình ra quyết định, tạo ra công việc có trách nhiệm và thách thức, cũng như khuyến khích mối quan hệ giữa các nhân viên, được xem là những phương thức hiệu quả để tối đa hóa động lực của người lao động.
Mặc dù Thuyết X và Thuyết Y đều có giá trị trong các tình huống cụ thể, hiện vẫn chưa có bằng chứng thuyết phục nào cho thấy một giả thuyết có ưu thế hơn giả thuyết kia Việc chấp nhận giả thuyết của Thuyết Y và thay thế các hình động theo những giả thuyết này có thể không nhất thiết làm tăng động lực của người lao động.
2.2 Học thuyết 2 nhóm yếu tổ của Herzberg
Học thuyết hai nhóm yếu tố của nhà tâm lý học Frederich Herzberg nhấn mạnh rằng mối quan hệ của cá nhân với công việc là yếu tố cơ bản quyết định thái độ và sự thành bại trong công việc Ông đã đặt ra câu hỏi "Mọi người muốn gì từ công việc của mình?" và yêu cầu mô tả chi tiết các tình huống mà họ cảm thấy tốt hoặc xấu về công việc Các câu trả lời này được phân loại và sắp xếp theo mục, từ đó xác định các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ làm việc qua 12 cuộc điều tra mà Herzberg tiến hành.
Herzberg đã rút ra kết luận rằng những phản hồi của mọi người về công việc của họ sẽ khác biệt rõ rệt tùy thuộc vào cảm giác của họ Khi cảm thấy hài lòng với công việc, họ sẽ đưa ra những câu trả lời tích cực, ngược lại, khi cảm thấy không hài lòng, câu trả lời sẽ mang tính tiêu cực.
Học thuyết về nhu cầu 2-2¿2+¿©22+x2EE+EEESEE2EEESEEE2EE21E2212112111211211 11 xe 8
Học thuyết về nhu cầu của IMasẽOwW 2-5: ::19é19::x222E+EEE+ExSEEvEEesrxrrrrerkrsrree 8
Học thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow là một trong những lý thuyết nổi bật về động lực Maslow đề xuất rằng mỗi con người đều có một hệ thống nhu cầu gồm 5 cấp bậc.
- Nhu cầu sinh lý: bao gồm ăn, mặc, ở, đi lại và các nhu cau sinh ly khác
- Nhu cầu về an toàn: bao gồm an ninh và bảo vệ khỏi những nguy hại về thé chat va tình cảm
- Nhu cau x4 hoi: bao gom tinh thuong, cam gidc tryc thuéc, duec chap nhan va tinh ban
Danh dự bao gồm những yếu tố nội tại như tự trọng, tự chủ và thành tích, cùng với các yếu tố ngoại tại như địa vị, sự công nhận và sự chú ý từ người khác.
Nhu cầu tự hoàn thiện là động lực để chúng ta trở thành phiên bản tốt nhất của chính mình, bao gồm việc phát triển tiềm năng cá nhân, tự chủ trong công việc và theo đuổi những ước mơ của bản thân.
Khi một trong các nhu cầu được thỏa mãn cơ bản, nhu cầu tiếp theo sẽ xuất hiện Theo lý thuyết động lực của Maslow, mặc dù không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng khi nhu cầu được đáp ứng ở mức độ cơ bản, nó sẽ không còn tạo ra động lực nữa.
Hình 2.2 Hệ thống nhu cầu của Maslow
Hệ thống nhu cầu của Maslow
Maslow cho rằng mỗi người có nhu cầu khác nhau và cần được thỏa mãn bằng các cách khác nhau Khi nhu cầu ở bậc thấp được thỏa mãn, nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ thúc đẩy con người hành động để đáp ứng chúng Tuy nhiên, nghiên cứu cho thấy thứ bậc nhu cầu không chỉ khác nhau theo cá nhân mà còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác Nhóm nhu cầu ở bậc cao thường quan trọng hơn, vì cá nhân phấn đấu để đạt được địa vị cao hơn trong nấc thang quản lý Nhu cầu cá nhân còn thay đổi theo các giai đoạn nghề nghiệp, quy mô tổ chức, khu vực địa lý và văn hóa của mỗi quốc gia Ở các nước đang phát triển, nhu cầu bậc thấp thường chiếm ưu thế, trong khi ở các nước phát triển, nhu cầu bậc cao được chú trọng hơn.
Yếu tố văn hóa có ảnh hưởng lớn đến sự lựa chọn công việc của người lao động, như ở Nhật Bản, nơi sự an toàn và ổn định thúc đẩy động lực làm việc Trong khi đó, nhu cầu xã hội lại đóng vai trò quan trọng ở các nước Bắc Âu như Đan Mạch, Na Uy và Thụy Điển Theo Maslow, để xây dựng chính sách nhân sự hiệu quả, người quản lý cần hiểu rõ nhu cầu của người lao động và hướng tới việc thỏa mãn những nhu cầu đó nhằm tối ưu hóa hiệu suất làm việc Mặc dù Học thuyết Maslow đã được công nhận rộng rãi, đặc biệt trong giới quản lý điều hành, nhưng tính logic và dễ hiểu của nó khiến hệ thống thứ bậc nhu cầu trở thành công cụ hữu ích cho việc tạo động lực cho nhân viên.
Học thuyết ERG của Alderfer 2¿©22-©2222xv2EESEE2EEEEEESEEEEEEerkrsrrrrrres 10
Học thuyết ERG khác với học thuyết của Maslow theo ba khía cạnh căn bản Theo Alderfer, nhu cầu cá nhân gồm:
Nhu cầu tồn tại bao gồm các yêu cầu cơ bản của con người, như thực phẩm và quần áo, để duy trì sự sống.
Nhu cầu quan hệ là mong muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ xã hội, bao gồm quan hệ gia đình, đồng nghiệp, cũng như mối quan hệ với cấp trên và cấp dưới trong môi trường làm việc.
Nhu cầu phát triển bản thân là mong muốn thể hiện khả năng qua công việc sáng tạo và năng suất cao, đồng thời cần có điều kiện thuận lợi để phát huy tối đa tiềm năng của mỗi cá nhân.
Maslow cho rằng nhu cầu cá nhân tăng theo cấp bậc khi các nhu cầu ở bậc thấp hơn được thỏa mãn Ngược lại, Alderfer nhấn mạnh rằng cá nhân có thể nâng nhu cầu lên bậc cao hơn (nhu cầu phát triển) khi nhu cầu thấp hơn (nhu cầu quan hệ) đã được đáp ứng Tuy nhiên, nếu nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu cao hơn chưa thành công, thì nhu cầu thấp hơn liền kề vẫn đóng vai trò là yếu tố tạo động lực.
Hình 2.3 Quá trình phát triển nhu cầu cá nhân theo học thuyết ERG Quá trình phát triển nhu cầu cá nhân theo học thuyết ERG
Chưa thỏa mãn nhu cầu Cũng cố mong muốn Thỏa mãn nhu câu
Chưa cầu thỏa mãn Coi trong nhu cầu Thỏa mãn nhu cầu nhu cầu phát triển phát triên phat trién an " t Ỳ |
Chưa cầu thỏa mãn Coi trọng nhu cầu Thoa man nhu cau nhu cau quan hé quan hé quan hé bee eee eee een e nee ` t Ỳ |
Chưa cầu thỏa mãn Coi trọng nhu cầu Thỏa mãn - nhu cau ton tai tồn tại nhu câu tôn tại
Theo Maslow, con người thường chỉ chú trọng đến một nhu cầu tại một thời điểm, trong khi Alderfer nhấn mạnh rằng mỗi cá nhân có thể đồng thời có nhiều nhu cầu khác nhau.
Học thuyết này khuyến khích các nhà quản lý nhận thức rằng mọi nhân viên đều có khả năng học hỏi và phát triển Việc xây dựng và thực hiện các chính sách nhân sự hợp lý sẽ giúp thúc đẩy hiệu suất làm việc của họ, từ đó đạt được kết quả cao trong công việc.
Học thuyết nhu cầu của McClelland 2-22 5¿2++2x++zxvzrxsrxesrxerrrees 11 2.4 Hoc thuyét ky vong (Victor VrOOM) ccccssesssesssesssessesssessessesstesseessecstesseeeseeasees 13 2.5 Học thuyết tăng cường tích cực của B.E Skinner . -2-cc¿©cs+cxzsrxcccees 15 2.6 Hoc thuyét cng bang (J Stacy Adam) .ccccceccccssesssesseessesssesseesseeseesteeseestesseeasess 16 2.7 Hoc thuyét đặt mục tiêu (Edwin A Locke) -s + Sssx s2 xxx vs se, 17
David McClelland và những người khác đã đề ra ba nhu cầu chủ yếu tại nơi làm việc:
- Nhu cầu về thành tích (nAch): Động cơ có kết quả cao, dé đạt được thành tích xét theo một loạt các tiêu chuẩn, để phần đầu thành công
- Nhu câu về quyên lực (nPow): Nhu cầu gây ảnh hưởng tới hành vi và cách ứng xử của người khác, mong muốn người khác làm theo ý mình
- Nhu cầu về hòa nhập (n4): Sự mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần gũŨI g1Ữa người VỚI n8ười
Theo McClelland, nhu cầu của mỗi cá nhân gắn liền với kinh nghiệm làm việc và có xu hướng tăng lên theo thời gian Những người làm việc trong môi trường căng thẳng thường coi trọng nhu cầu thành đạt, trong khi một số người khác lại ưu tiên việc kiểm soát người xung quanh.
11 quyên lực Đê tìm ra nhu câu của mỗi cá nhân, ông khuyên nghị các nha quản lý sử dụng các phiêu trắc nghiệm theo chủ đề
Một số người có động lực để thành công không chỉ nhằm đạt được thành tích cá nhân mà còn để cải thiện hiệu quả công việc Động lực này liên quan đến nhu cầu về thành tích, và theo nghiên cứu của McClelland, những người đạt thành tích cao thường có điểm chung là họ luôn tìm kiếm cơ hội để có trách nhiệm cá nhân trong việc giải quyết vấn đề Họ cũng mong muốn nhận được phản hồi nhanh chóng và rõ ràng về kết quả hoạt động của mình, đồng thời đặt ra các mục tiêu có độ khó vừa phải Những người này thích đối mặt với những thử thách khó khăn và chấp nhận trách nhiệm cá nhân cho thành công hay thất bại của mình.
Những người thành công thường thể hiện tốt nhất khi họ nhận thức rằng khả năng thành công của họ là 50-50 Họ không thích đặt cược vào những mục tiêu có nguy cơ thất bại cao, vì thành công trong trường hợp này chỉ dựa vào may mắn, điều này không mang lại sự thỏa mãn cho họ Ngược lại, họ cũng không hứng thú với những mục tiêu có khả năng thành công cao, vì chúng không đủ thách thức Thay vào đó, họ ưa thích những mục tiêu thực tế nhưng khó khăn, đòi hỏi sự nỗ lực và cố gắng Khi đối mặt với cơ hội mà tỷ lệ thành công và thất bại gần như ngang nhau, họ cảm nhận được sự hoàn thiện và thỏa mãn từ những nỗ lực của mình.
Nhu cầu về quyền lực thể hiện mong muốn tác động và kiểm soát người khác Những cá nhân có điểm số nPow cao thường thích đảm nhận vai trò lãnh đạo, nỗ lực ảnh hưởng đến người khác và tham gia vào các tình huống cạnh tranh Họ thường chú trọng đến địa vị và uy tín hơn là hiệu quả công việc.
Nhu cầu hòa nhập, theo McClelland, là mong muốn được yêu quý và chấp nhận từ người khác, nhưng lại ít được nghiên cứu Những cá nhân có nhu cầu này thường cố gắng xây dựng tình bạn và ưu tiên các tình huống hợp tác thay vì cạnh tranh Họ mong muốn phát triển các mối quan hệ sâu sắc, dẫn đến sự hiểu biết lẫn nhau cao hơn.
Nhiều nghiên cứu lớn cho thấy mối quan hệ giữa nhu cầu thành tích và kết quả công việc, cho phép đưa ra những dự đoán được nhiều người đồng tình Những cá nhân có nhu cầu thành tích cao thường ưa thích công việc có trách nhiệm cá nhân, phản hồi và mức độ rủi ro vừa phải, từ đó có động lực mạnh mẽ để thành công trong quản lý doanh nghiệp Tuy nhiên, một người có nhu cầu thành tích cao không nhất thiết là nhà quản lý giỏi, đặc biệt trong các tổ chức lớn, như trường hợp những người bán hàng có điểm số nAch cao không phải lúc nào cũng là nhà quản lý tốt Ngược lại, các nhà quản lý xuất sắc thường có nhu cầu quyền lực cao và nhu cầu hòa nhập thấp Cuối cùng, nhân viên có thể được đào tạo để nâng cao nhu cầu thành tích, giúp lãnh đạo lựa chọn hoặc phát triển những người có tiềm năng cao trong công việc.
2.4 Hoc thuyét ky vong (Victor Vroom)
Mặc dù gặp phải chỉ trích, học thuyết kỳ vọng vẫn được coi là lý thuyết toàn diện nhất về động lực Học thuyết này cho rằng cường độ hành động phụ thuộc vào mức độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ mang lại kết quả nhất định và mức độ hấp dẫn của kết quả đối với cá nhân Do đó, lý thuyết này bao gồm ba biến số quan trọng.
Tính hấp dẫn trong công việc thể hiện tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả và phần thưởng tiềm năng có thể đạt được Yếu tố này xem xét các nhu cầu chưa được thỏa mãn của cá nhân, từ đó ảnh hưởng đến động lực và sự hài lòng trong công việc.
Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng phụ thuộc vào niềm tin cá nhân về việc nỗ lực trong công việc sẽ mang lại kết quả mong muốn.
Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả là rất quan trọng, khi một cá nhân nhận thức rõ rằng sự nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả tốt hơn Việc hiểu rằng nỗ lực nhất định có thể mang lại thành công cao hơn sẽ thúc đẩy họ cố gắng hơn trong công việc và cuộc sống.
Mặc dù lý thuyết này có vẻ phức tạp, nhưng việc hình dung nó không khó Sự mong muốn làm việc của một người vào một thời điểm nhất định phụ thuộc vào cách đặt ra các mục tiêu cụ thể và nhận thức của họ về giá trị tương đối của hoạt động như một phương tiện để đạt được những mục tiêu đó.
Hình 2.4 minh họa lý thuyết kỳ vọng, nhấn mạnh rằng cường độ động lực của một cá nhân phụ thuộc vào niềm tin vào khả năng đạt được mục tiêu Để đạt được mục tiêu, cá nhân cần xác định xem phần thưởng có xứng đáng và có phù hợp với mục tiêu cá nhân hay không Bài viết sẽ xem xét bốn bước liên quan đến lý thuyết này.
Hình 2.4 Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa
Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa
Nỗ lực cá „| Kết quả _ Phan | „| Muc tiéu nhan "| ca nhan ~ | thuong to "| cá nhân chức
Người lao động đánh giá công việc dựa trên những kết quả mà nó mang lại, bao gồm cả những lợi ích tích cực như lương cao, sự bảo đảm, tình bạn, và cơ hội phát triển kỹ năng Tuy nhiên, họ cũng có thể trải qua những cảm giác tiêu cực như mệt mỏi, nhàm chán, và lo âu do áp lực công việc Điều quan trọng là cách mà cá nhân nhận thức về những kết quả này, dù cho những nhận thức đó có chính xác hay không.
Người lao động có thể đánh giá các kết quả theo nhiều cách khác nhau, bao gồm tích cực, tiêu cực hoặc trung lập Sự đánh giá này phụ thuộc vào thái độ, tính cách và nhu cầu cá nhân của mỗi người Do đó, cách nhìn nhận về kết quả sẽ khác nhau tùy thuộc vào từng cá nhân.
Kết quả đánh giá thường được xem là tiêu cực, dẫn đến sự không mong muốn đạt được nó Ngược lại, những người có tư duy tích cực luôn khao khát đạt được kết quả tốt Một số người khác có thể có cái nhìn trung lập về vấn đề này.
Những vấn đề đặt ra trong tạo động lực - SccS-S SH re 20
Việt Nam hiện đang sở hữu cơ cấu dân số vàng với tỷ lệ người trong độ tuổi lao động cao, nhưng tỷ lệ lao động được đào tạo vẫn còn thấp, dẫn đến tình trạng thiếu hụt lao động có tay nghề trong nhiều ngành nghề Điều này đặt ra thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao trong nền kinh tế hội nhập quốc tế Để cạnh tranh hiệu quả trên thị trường trong nước và mở rộng ra thị trường xuất khẩu, các tổ chức cần thu hút, duy trì và phát triển một nguồn nhân lực chất lượng, có động lực làm việc cao và cam kết với mục tiêu chung của tổ chức.
Trong những năm gần đây, các nhà quản lý tại Việt Nam đã bắt đầu chú trọng đến việc hiểu rõ mong muốn của người lao động để đáp ứng tốt hơn, tuy nhiên, quan niệm về động lực và tạo động lực vẫn còn đơn giản, cứng nhắc và thiếu tính linh hoạt Kiến thức về động lực thường thiếu hệ thống, dẫn đến những sai lầm trong nhận thức và chính sách khuyến khích Một số sai lầm phổ biến bao gồm việc coi động lực như đặc điểm tính cách của từng cá nhân, thiếu chú ý đến các yếu tố môi trường làm việc, và gắn động lực với sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân mà không xem xét đến các biện pháp khuyến khích tinh thần bên cạnh những khuyến khích vật chất.
De tao dong lực cho người lao động, các nhà quản lý trong các tô chức cân chú ý tới một sô vân đề sau:
- Cơ câu lại tô chức theo hướng tỉnh giảm, gọn nhẹ, xác định cơ câu công việc trong tô chức;
- Thue hiện phân tích và đánh giá công việc, xây dựng cơ câu tiên công trên cơ sở hệ thông giá trị công việc đã được xác định;
- Tạo điêu kiện và môi trường làm việc thuận lợi đề người lao động thực hiện công việc;
- Tăng cường thông tin về công việc giữa những người lao động và giữa người lao động Với người quản lý;
- Xây dựng và thực hiện hệ thông đánh giá thực hiện công việc công bằng, khách quan;
- Khuyến khích động viên các nhân tố mới, khuyến khích tinh sáng tạo của người lao động;
- Tôn trọng người lao động, luôn làm cho người lao động thay họ được quan tâm;
- Tạo ra sự cạnh tranh nội bộ giữa những người lao động;
- Nghiên cứu xây dựng và thực hiện các chương trình đồng bộ tạo động lực cho người lao động;
- Kết hợp các biện pháp kích thích vật chất và tinh thần trong tạo động lực cho người lao động.
Vận dụng các học thuyết tạo động lựC .cSc SH HH xe, 21 3.3 Các chương trinh quản ly nhằm tao [000i 155
Thiết kế công việc phù hợp với khả năng sở trường của người lao động và mục tiêu công việc của tÔ CHỨC - - S5 LH HH1 1H HH HH HH HH HH HH rà 22
J.Richard Hackman va Greg R.Oldham đưa ra mô hình thiết kế công việc gồm 5 đặc trưng:
Tập hợp các kỹ năng là yêu cầu công việc liên quan đến nhiều hoạt động khác nhau mà người lao động cần thực hiện để hoàn thành nhiệm vụ Điều này đòi hỏi sự kết hợp của nhiều kỹ năng và sự khéo léo để đạt được hiệu quả công việc.
- Tính xác định của nhiệm vụ: là mức độ yêu cầu hoàn thành toàn bộ hay một phần công việc
- Tầm quan trọng của nhiệm vụ: là mức độ ảnh hưởng của công việc tới cuộc sống và công việc của những người khác
Mức độ tự quản đề cập đến sự tự do và độc lập của người lao động trong việc lập lịch làm việc và lựa chọn phương pháp thực hiện công việc.
- Thông tin phản hồi: là mức độ cung cấp thông tin trực tiếp và rõ ràng về kết quả thực hiện công việc của người lao động
Khi kết hợp ba đặc trưng đầu tiên một cách hợp lý, công việc sẽ trở nên có ý nghĩa, giúp người thực hiện cảm thấy quan trọng và được tổ chức thừa nhận Hai đặc trưng tiếp theo tạo ra trách nhiệm và nhận thức về hiệu quả công việc Thiết kế công việc theo mô hình này không chỉ khuyến khích động lực mà còn giúp người lao động nhận được phần thưởng bên trong phù hợp với khả năng và sở trường của họ, từ đó nỗ lực đạt kết quả tốt trong công việc.
Người lao động thường cảm thấy nhàm chán khi thực hiện công việc lâu dài, dẫn đến việc giảm động lực làm việc Để duy trì sự hứng thú cho nhân viên, cần thiết kế lại công việc với 5 yếu tố quan trọng trong mô hình phù hợp.
Luân chuyển công việc là quá trình định kỳ chuyển người lao động giữa các công việc tương tự, yêu cầu kỹ năng giống nhau và ở cùng cấp độ trong tổ chức Hình thức này không chỉ tăng cường tính linh hoạt cho lực lượng lao động mà còn giúp tránh tình trạng cắt giảm nhân sự.
Lầm giàu công việc là việc trao quyền cho người lao động trong việc lập kế hoạch, thực hiện và đánh giá công việc của họ, thay vì để những chức năng này thuộc về quản lý cấp cao Điều này không chỉ tăng cường sự độc lập và tự chủ của nhân viên, mà còn đặc biệt có lợi cho những người lao động có trình độ cao, những người mong muốn thể hiện bản thân trong tổ chức Đồng thời, chiến lược này cũng giúp doanh nghiệp giảm chi phí quản lý trung gian.
Lịch làm việc linh hOạK - - S25 262311111 123011 1133111113 KH 11 H11 cv 23 E9) ii ọ on na
Một phương pháp khác để cải thiện môi trường làm việc là áp dụng lịch làm việc linh hoạt, chia sẻ công việc và cho phép làm việc từ xa, nhằm tối ưu hóa thời gian làm việc cho người lao động.
Lịch làm việc linh hoạt cho phép người lao động làm việc với số giờ cố định trong tuần, nhưng có thể bắt đầu và kết thúc công việc vào những thời điểm khác nhau trong ngày, miễn là đáp ứng đủ thời gian làm việc yêu cầu Điều này giúp người lao động chủ động hơn trong việc cân bằng giữa công việc và gia đình.
Chia sẻ công việc cho phép nhiều người cùng hợp tác thực hiện một nhiệm vụ, phù hợp với thời gian mà mỗi người có thể tham gia Điều này không chỉ tối ưu hóa tài năng của từng cá nhân mà còn nâng cao hiệu quả công việc chung.
Làm việc từ xa ngày càng trở nên phổ biến, cho phép người lao động thực hiện công việc mà không cần đến văn phòng Nhờ vào công nghệ và kết nối internet, nhân viên có thể làm việc tại nhà, tăng cường tính linh hoạt và tiết kiệm thời gian di chuyển.
3.3.3 Quản lý theo mục tiêu
Chương trình quản lý theo mục tiêu gồm bốn thành phần cơ bản: tính cụ thể của mục tiêu, việc ra quyết định có sự tham gia, thời gian cụ thể và phản hồi kết quả Các mục tiêu cần được phát biểu ngắn gọn và súc tích thông qua các thành tích kỳ vọng Ví dụ, chỉ nêu mong muốn cắt giảm chi phí hay cải thiện dịch vụ là không đủ; thay vào đó, cần chuyển đổi thành các mục tiêu cụ thể và có thể đo lường Những mục tiêu như cắt giảm 70% chi phí của phòng ban, đảm bảo xử lý tất cả yêu cầu qua điện thoại trong vòng 24 giờ, hay tăng lợi nhuận thêm 1% doanh số là những ví dụ điển hình về mục tiêu cụ thể.
Chương trình quản lý băng mục tiêu không chỉ là sự áp đặt từ người quản lý mà cần có sự tham gia thảo luận từ nhân viên Quản lý bằng mục tiêu khuyến khích việc thiết lập mục tiêu chung giữa cấp trên và cấp dưới, giúp họ cùng nhau lựa chọn và thống nhất cách đo lường những mục tiêu này Sự hợp tác trong việc xác định mục tiêu sẽ tạo ra động lực và sự cam kết từ cả hai phía.
Mỗi mục tiêu cần có một khoảng thời gian cụ thể để hoàn thành, thường là ba tháng, sáu tháng hoặc một năm Do đó, việc các nhà quản lý và nhân viên cùng nhau đặt ra mục tiêu và xác định thời gian hoàn thành là rất quan trọng Chính vì lý do này, phương pháp quản lý bằng mục tiêu (MBO) ngày càng được nhiều doanh nghiệp ưa chuộng áp dụng.
Chương trình suy tôn nhân vIÊNn - 5-5 S5 SE St x+$E SE re, 24
Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu cạnh tranh khốc liệt, nhiều công ty đang phải đối mặt với áp lực về chi phí và tài chính Điều này khiến các chương trình tôn vinh nhân viên trở nên phổ biến và hấp dẫn hơn bao giờ hết Ví dụ, việc công nhận và trao tặng bằng khen cho người lao động trước sự chứng kiến của toàn thể nhân viên trong tổ chức không chỉ khích lệ tinh thần làm việc mà còn nâng cao sự gắn bó của họ với công ty.
Chương trình khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định 25 3.3.6 Chương trình trả thù lao, phúc lợi linh hoạtt - -<++<++sx+<++exseessessees 26
Quản lý có sự tham gia là một phương pháp đặc trưng trong các chương trình quản lý, trong đó cấp dưới được chia sẻ quyền ra quyết định với cấp trên Mặc dù từng được xem như một giải pháp cho tình trạng làm việc kém hiệu quả và năng suất thấp, nhưng phương pháp này không phù hợp với tất cả các tổ chức Để quản lý có sự tham gia phát huy hiệu quả, cần đảm bảo đủ thời gian cho sự tham gia, các vấn đề thu hút nhân viên cần phải phù hợp, đồng thời nhân viên phải có năng lực cần thiết như trí thông minh, kiến thức chuyên môn và kỹ năng giao tiếp Hơn nữa, văn hóa tổ chức cũng phải hỗ trợ cho sự tham gia của nhân viên.
Tham gia đại diện là hình thức cho phép nhân viên cử đại diện tham gia vào quá trình ra quyết định, nhằm phân phối lại quyền hạn trong tổ chức và tạo sự bình đẳng giữa người lao động và lãnh đạo Hình thức phổ biến nhất của tham gia đại diện bao gồm các hội đồng làm việc và đại diện trong ban quản lý, giúp kết nối nhân viên với ban quản lý Các hội đồng làm việc, gồm những nhân viên được chỉ định hoặc bầu, có vai trò quan trọng trong việc thảo luận và đưa ra ý kiến khi ban quản lý đưa ra quyết định về nhân sự Đồng thời, các đại diện trong ban quản lý là những nhân viên đại diện cho lợi ích của toàn bộ nhân viên trong công ty.
Vòng chất lượng là một nhóm từ tám đến mười nhân viên và giám sát viên cùng chia sẻ trách nhiệm trong một lĩnh vực cụ thể Nhóm này thường xuyên gặp gỡ, thường là hàng tuần, trong giờ làm việc và tại các địa điểm của công ty để thảo luận về các vấn đề liên quan.
Để cải thiện chất lượng công việc, cần xác định nguyên nhân gây ra vấn đề và đề xuất các giải pháp hiệu quả Nhân viên nên chịu trách nhiệm trong việc giải quyết các vấn đề chất lượng và tự đánh giá phản hồi của bản thân Tuy nhiên, lãnh đạo tổ chức vẫn giữ quyền quyết định cuối cùng về việc thực hiện các giải pháp Điều này cho thấy không phải lúc nào nhân viên cũng có khả năng phân tích và giải quyết vấn đề chất lượng Do đó, việc đào tạo kỹ năng giao tiếp cho các nhóm nhân viên, áp dụng các chiến lược chất lượng khác nhau, cùng với các kỹ thuật đo lường và phân tích là rất cần thiết trong khái niệm vòng chất lượng.
Chương trình sở hữu cổ phần là một phần trong các phúc lợi do công ty thiết lập, giúp nhân viên có cơ hội sở hữu cổ phần và từ đó nhận được lợi ích từ sự phát triển của công ty Bên cạnh đó, chương trình trả thù lao và phúc lợi linh hoạt cũng được áp dụng, mang lại sự linh hoạt và đáp ứng nhu cầu đa dạng của nhân viên.
Một phần thù lao của người lao động được xác định dựa trên kết quả công việc của họ, điều này có thể thay đổi tùy theo hiệu suất làm việc Sự liên hệ giữa thù lao và kết quả công việc sẽ thúc đẩy người lao động nỗ lực hơn để đạt được mức thù lao cao hơn Để thực hiện điều này, tổ chức cần xây dựng một hệ thống trả công rõ ràng, đảm bảo sự công bằng nội bộ và bên ngoài, lựa chọn phương pháp trả công hợp lý, và cung cấp phần thưởng xứng đáng cho những thành tích xuất sắc Ngoài ra, phát triển gói phúc lợi đa dạng để người lao động có thể lựa chọn theo sở thích cá nhân cũng là một yếu tố quan trọng.
P.T Dương & P.T.B Ngoc (2022) Gido trình Hành vi tổ chức (tái ban lan thứ
2), Nhà xuất bản Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, Chapter: 4, pp 95-126
Mullins, L J (2005) Management and Organizational Behavior, New York: Prentice-Hall
Newstrom, J W (2007) Organizational Behavior: Human Behavior at work Boston: Mc Graw-Hill Companies, Inc
Robbins, S P., Judge, T A (2013) Organizational Behavior Boston: Pearson Education, Inc
Schemmerhorn va céng su, (2012), Organizational Behavior, 12 Edition, John Wiley & Sons (Asia) Pte Ltd
A.D Amar, (2004), Motivating knowledge workers to innovate: a model integrating motivation dynamics and antecedents, European Journal of Innovation Management, Vol 7 Iss: 2, pp.89 - 101
Blaire Palmer, (2005), Create individualized motivation strategies, Strategic
HR Review, Vol 4 Iss: 3, pp.5-5
Carolyn Wiley, (1997), What motivates employees according to over 40 years of motivation surveys, International Journal of Manpower, Vol 18 Iss: 3, pp.263-280
Dayr Reis, Leticia Pefia, (2001), Reengineering the motivation to work, Management Decision, Vol 39 Iss: 8, pp.666-675
Keun S Lee, Songpol Kulviwat, (2008), Korean Workers’ Motivation Tools: Commitment and Incentive-Based Motivation and Their Relative Impact on Behavioral Work Outcome, Multinational Business Review, Vol 16 Iss: 4, pp.87-110
Robert E Ankli, Ralph Palliam, (2012), Enabling a motivated workforce: exploring the sources of motivation, Development and Learning in Organizations: An International Journal, Vol 26 Iss: 2, pp.7 -10
Robert Hershey, (1993), A Practitioner's View of Motivation, Journal of Managerial Psychology, Vol 8 Iss: 3, pp.10-13
