Đề tài phân tích bộ tiêu chuẩn Đánh giá thực hiện công việc của công ty tnhh ống thép nippon việt nam

MO DAU Ly do chon dé tai: Với xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới, công nghiệp hóa, toàn cầu hóa là con đường tất yếu của mọi quốc gia nhằm phát triển kinh tế - xã hội, nhưng để thự

CO SG II — TRUONG DAI HOC LAO DONG — XA HOI KHOA QUAN LY NGUON NHAN LUC

ts

MON: QUAN TRI THUC HIEN CONG VIEC

DE TAI: PHAN TICH BO TIEU CHUAN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CONG VIEC CUA CONG TY TNHH ONG THEP NIPPON VIET NAM

Nhom: 6 Lớp: Sáng Thứ 4 GVBM: Th.S Nguyễn Lê Thanh Huyền

NHAN XET CUA GIANG VIEN

1 Huỳnh Ngọc Thuỳ Dương 2053404040192 | 100%% (Word)

MUC LU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 2 5< 2< se se SE sec ersersceerv re eree 3

1.1 Khái niệm, mục đích, tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc 3

1.1.6 Các lỗi thường gặp trong quá trình đánh giá 4 1.1.7 Lựa chon và thiết kế phương pháp đánh giá 5

2.1.3 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh đoanh 5- 5-52 5< s° se 5s s2 10

2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực 2-2-2 s©s£ se se se se ca sex xe 11

2.2 Phân tích bộ tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc của Công ty TNHH Ống

2.2.1 Về việc xây dựng, ban hành các quyết định đánh giá thực hiện công việc 12 2.2.2 Về việc lập kế hoạch đánh giá thực hiện công việc 5-5-5 - 16 2.2.3 Về tổ chức triển khai đánh giá thực hiện công việc . -5 5- 18 2.2.4 Về việc sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc 19

2.3.1 Nhân tố bên tr0ng s-s- << cscs sex csecze cserse sersee 20

MO DAU

Ly do chon dé tai:

Với xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới, công nghiệp hóa, toàn cầu hóa là con đường tất yếu của mọi quốc gia nhằm phát triển kinh tế - xã hội, nhưng để thực hiện được điều này cần phải huy động mọi nguồn lực cần thiết gồm: nguồn nhân lực, tài chính, vật chất, các ưu thế và lợi thế về điều kiện địa lý, thê chế chính trị Trong đó nguồn nhân lực là quan trọng nhất, là then chốt quyết định thành bại của mỗi doanh nghiệp Nguồn nhân lực vừa điều khiến và sử dụng các nguồn lực khác để giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu, vừa là nguồn gốc của giá tri thặng dư trong doanh nghiệp Chính

vì thế, nguồn lực con người được coi là mục tiêu và động lực của sản xuất kính doanh Ngày nay các doanh nghiệp đều tìm kiếm các giải pháp nhằm tạo động cho người lao động công hiến cho doanh nghiệp, ngoài ra, họ còn có cơ hội phát huy khả năng tiềm

an cua minh dé tạo ra các giá trị lớn , song song đó, các nhà quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn giúp cho doanh nghiệp có thê dễ dàng thực hiện mục tiêu

mà tổ chức đề ra Đề làm được điều đó các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một

hệ thống đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc giúp người lao

động có thể xem xét hiệu suất liên quan đến công việc từ đó rút ra kinh nghiệm Từ

những nhận xét, đánh giá, phản ánh của cấp trên, người lao động sẽ nhận ra được ưu khuyết điểm của bản thân từ đó phát huy những ưu thế và khắc phục khuyết điểm giúp doanh nghiệp hoạt động tốt hơn Ngoài ra đánh giá thực hiện công việc còn giúp cung cấp thông tin cho lãnh đạo đưa ra các quyết định về thưởng, phạt và thăng tiến của nhân viên, ø1úp cho cán bộ nhân sự xây dựng được kế hoạch điều chỉnh những sai sót trong thực hiện công việc theo từng vị trí nhân viên

Công ty TNHH Ống Thép NIPPON Việt Nam (VNSP) với hơn 20 năm thành lập,

họ đã tạo dựng được danh tiếng tốt và cung cấp ống hàn điện trở chất lượng cao chủ yếu trong ngành công nghiệp xe máy Đề có được những thành quả đó công ty đã chú trọng vào công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động nhằm đảm bảo mục tiêu công việc rõ ràng, cung cấp cho người lao động đây đủ thông tin cần phải làm gì, điều chỉnh như thế nào, sửa chữa các sai sót ra sao trone quá trình làm việc

va giup hoan thién hệ thong quản trị nhân lực, lập kế hoạch, lộ trình công danh,

khuyến khích người lao động gắn bó lâu dài với công ty Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn

còn nhiều bất cập như quy trình đánh giá thực hiện công việc không phù hợp, nhân sự

của phòng hành chính - nhân sự biến động liên tục, năng lye phong hanh chinh — nhan

sự chưa đáp ứng yêu cầu, lãnh đạo không quan tâm và sâu sát đúng mực Đánh giá thực hiện công việc lại là một hoạt động hết sức phức tạp, nhạy cảm do tác động của rất nhiều yếu tố khánh quan và chủ quan Từ những lý đo trên, nhóm em quyết định

chon dé tai “ PHAN TICH BO TIEU CHUAN DANH GIA THUC HIỆN CÔNG

VIEC CUA CONG TY TNHH ONG THEP NIPPON VIET NAM” lam đề tài thuyết

trình

Chính thức: việc đánh siá được tiến hành công khai bằng văn bản

So sánh đánh g1á với các tiêu chuẩn đã xây dựng vào thảo luận với người lao động: thông qua thảo luận biết được khó khăn của người lao động trone công việc, giúp người lao động phát triển bản thân

Mục đích Hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động

Giúp cho người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự hợp lý và có thế giải thích được

Kích thích động viên nhân viên

Đo lường thành tích của người lao động

Tầm quan trong Ảnh hưởng trực tiếp đến lợi ích của người lao động

Ảnh hưởng đến bầu không khí trong tập thẻ, tỉnh thần, thái độ của người lao động

Giúp cho các nhà quản lý thấy được hiệu quả của các chính sách nguồn nhân lực đang được áp dụng và có biện pháp điều chỉnh phù hợp

Hệ thông đúnh giá lao động Bước 1: Hệ thông các tiêu chuân đánh giá Khái niệm: Là các tiêu chí người lãnh đạo sử dụng để đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động về số lương, chất lượng, doanh thu Yêu cầu về tiêu chí đánh giá: Nêu rõ nhiệm vụ cần được thực hiện, mức độ nảo thì được coi hoàn thành nhiệm vụ

Phương pháp xây dựng tiêu chuẩn đánh giá: chỉ đạo tập trung, bàn bạc dân chủ

Chi dao tap trung Ban bac dan chu

- Uu diém: Nhat quan - Ưu điểm: Y kiến của từng cá nhân

- Nhược điểm: Đôi khi người lãnh đạo | được thu tập hợp không phải người thực hiện nên đưa ra | - Nhược điểm: Tốn thời gian, có xu tiêu chí không chuẩn hướng giảm tiêu chí, khó thông nhất Bước 2: Đo lường sự thực hiện công việc

So sánh với tiêu chuẩn đã đề ra

Bước 3: Thông tin phản hồi

không hoàn thành tốt công việc

Tính tin cậy: được thể hiện sự nhất quán của đánh giá Có nghĩa là hệ thông đánh giá phải đảm bảo sao cho mỗi người bất kì kết quả đánh giá độc lập của những người đánh giá khác nhau về họ phải thống nhất nhau về cơ bản

Tính chấp nhận được: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải được chấp nhận và ủng

hộ bởi người lao động

Tính thực tiễn: để có thê thực hiện được trên thực tế Các phương tiện đánh 914 phải đơn giản, dê hiểu và dê sử dụng đôi với người lao động và người quản lý Các lỗi thường gặp trong quá trình đánh giá

Thiếu tiêu chuẩn đánh giá cụ thẻ, rõ rang

Thiên vi

Tra dập, thành kiến

Xu hướng trung bình chủ nghĩa

Xu hướng thái cực trong đánh giá

Định kiến văn hóa

BỊ ảnh hưởng bởi sự kiện gan nhất

Hào quang

Xây dựng và thực hiện chương trinh danh gia

1.1.7 Lựa chon và thiết kế phương pháp danh giá

* Phương pháp 1: Thang đo đánh giá đỗ họa

- Có thê thực hiện dễ đàng

- Có thê lượng hóa nếu tính điểm

- Thuận tiện cho thông tin phản hồi

- Có thể sử dụng một mẫu phiếu cho

nhiêu người lao động

- Dê mắc lôi thiên vị, chủ quan

- Có thê lượng hóa kết quả đánh giá

- Tĩnh được sự đặc trưng của từng công

- Tạo điều kiện thảo luận với người lao

động về ưu, nhược điểm của họ - Việc phi chép tôn thời gian vả khó thực

hiện liên tục

- Fao sức ép tâm lý với người lao động

- Không lượng hóa kết quả làm việc

- Dễ bị ảnh hưởng bởi sự kiện gan nhat

s* Phương pháp 4: Đánh giá thang đo dựa trên hành v1

Bán chất: đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

lại của hành vi Phương pháp này căn cứ vào hai yeu to: So lan quan sat va tan so nhac

- Các đặc trưng được lựa chọn cần

- Thiết kế thang đo tốn thời gian, chi phí

- Kết quả đánh giá bị ảnh hưởng nếu các

- Đơn giản, dễ hiểu, đễ thực hiện

- Có tác dụng trong việc ra quyết định

như lương, thưởng, thăng tiến đối với

người lao động

- Dễ phạm lỗi như thiên vị, thành kiên,

sự kiện gan nhat

- Việc cung cấp các thông tin phan héi với npười lao động bị hạn chế

- Không có tác dụng khuyến khích sự cộng tac va đoàn kết trong tập thế lao động

® - Các phương pháp so sánh:

> Xếp hạng: có 2 cách xếp hạng

* Thứ nhất là xếp hạng đơn

Y Thu hai là xếp hạng luân phiên

> Phân tô theo tỷ lệ bắt buộc

> So sánh cặp

> Cho điểm s* Phương pháp 6: Sử dụng các bản tường thuật báo cáo

Nêu được thực hiện tốt sẽ cung câp

thông tin rất hữu ích cho người lao động

Bị ảnh hướng bởi yêu tố chủ quan, năng lực của người làm báo cáo, không phải ai cũn có khả năng viết tốt

s* Phương pháp 7: Quản lý bằng mục tiêu

© Trước chu kì đánh giá: Lãnh đạo và người lao độngthảo luận về kết quả cần đạt được và cách thức đánh giá

® Sau một thời gian thực hiện công việc: Lãnh đạo và người lao động điêu chỉnh các tiêu chuân nêu cân thiết

¢ Cudéi chu ki danh gia: Danh gia két qua thyc hién cong viéc trén co sé các tiêu chuan da diéu chinh

- Người lao động được tham g1a vào việc

dự kiến các kết quả họ cần đạt được

- Cho phép cải thiện mối quan hệ lãnh

đạo, nhân viên

- Thống nhất kết quả cần đạt được không phải lúc nào cũng đễ dàng

- Các mục tiêu, kết quả dự kiến thiên về

số lượng, xem nhẹ yếu tố thuộc về chất lượng, trách nhiệm khi thực hiện công việc

- Nhân viên thích đặt ra mục tiêu thấp để

dễ đàng thực hiện L138

® Người lãnh đạo trực tiếp

Lựa chọn người đánh giả

® Một sô cán bộ, nhân viên, cả nhân khác

® - Bản thân người lao động

® - Doanh nghiệp có thể thành lập hội đồng đánh giá gồm: người lãnh đạo, đại diện phòng tô chức, đại diện công đoản

1.1.9 Xúc định chu kì danh gia

® Đưa vào các yếu tô

Y Tinh chat công việc

v Nguồn lực tổ chức

vx PP đánh giá 1.1.10 Đào tạo người đẳnh gia

Có 2 hình thức:

e - Cung cấp văn bản hướng dẫn

e© Tô chức các lớp tập huấn

1.1.11 Thực hiện đánh giá và phỏng vẫn đánh giá

¢ Mục tiêu của phỏng vấn đánh giá

v Xác nhận tính đúng sai của việc đánh giá

*ˆ Đề ra phương hướng thực hiện công việc trong tương lai e© Các bước phỏng vấn đánh giá

> Xem lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của người lao động

> Tìm cách tiếp cận phù hợp với từng đối tượng người lao động

> Phải xác định rõ thời gian và trao đổi trước người lao động và thời gian minh dy kién gap ho

> Dự kiến địa điểm phù hợp

CHUONG 2

PHAN TICH BO TIEU CHUAN DANH GIA THUC HIEN CÔNG VIỆC CUA

CONG TY TNHH ONG THEP NIPPON VIET NAM

2.1 Tống quan về công ty

2.1.1 Lịch sử hình thành

- Tháng 6/1997: Thành lập công ty, khởi công xây dựng nhà máy đầu tiên trên lô đất

10.000 m2

- Tháng 11/1997: Chiếc máy cắt ống đầu tiên đi vào hoạt động Toàn bộ công ty khi

đó có 11 nhân viên Thời điểm nảy, ống đài được nhập khẩu từ Thái Lan về VSP gia công, tạo ra những chi tiết khung, gam xe máy Super Dream nội địa đầu tiên tại Việt Nam Có thể nói gần 100% khung xe máy Super Dream của Honda Việt Nam lúc này

là do VSP sản xuất

- Tháng 5/2001: Đề chủ động không phụ thuộc Thái Lan, dây chuyền sản xuất ống dài số 01 được nhập khâu về Công nghệ sản xuất ống đài này lần đầu tiên xuất hiện tại Việt Nam Nó được vận hành vả bảo trì trực tiếp bởi các kỹ sư, công nhân người Việt Nam và các chuyên ø1a người Nhật Bản của VSP

- Tháng 2/2010: Nhận thấy tiềm năng phát triển của thị trường xe máy, ôtô nội địa

sẽ tăng mạnh, đón đầu xu thế, ban lãnh đạo công ty đã quyết định đầu tư mua thêm đất, mở rộng nhà xưởng số 2

- Tháng 12/2011: Xây đựng nhà xưởng số 3, đầu tư nâng tông số máy cắt lên hơn 20 chiếc

- Tháng 5/2012: Nhập khẩu dây chuyền sản xuất ông dài số 2

- Tháng 2/2013: Bắt đầu xuất những lô hàng ống thép không rỉ chất lượng cao đầu tiên Ở Việt Nam lúc nảy, chỉ có duy nhất VSP là đủ năng lực sản xuất

- Tháng 6/2019: Đôi tên: Công ty TNHH Việt Nam Nippon Steel Pipe

2.1.2 Bộ máy tổ chức

Cơ cấu tô chức bộ máy quản trị theo kiểu trực tuyến — chức năng Tổng Giám Đốc

và Phó Tổng Giám Đốc là người Nhật Bản, là các chuyên gia trong lĩnh vực quản trị kinh doanh, công nghệ chế tạo Dưới giám đốc là 08 trưởng bộ phận chuyên trách, quản lý, thừa hành các nhiệm vụ chức năng chuyên môn Và dưới trưởng phòng là các phó phòng, nhân viên, công nhân vận hành chính, phụ

Phòng Phon Phong Phong Phong Phong | | Phòng [ | Phòng

chính —] | Kinh toan lý Sản | | dưỡng | | lượng ống ống

Nhân sự doanh Xuất PI PR

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tô chức Công ty TNHH Ông Thép NIPPON Việt Nam

2.1.3 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh

* Các ngành nghề hoạt động và sản phẩm chính:

Công ty TNHH Sản Phâm Thép Việt Nam là công ty tiên phong trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh các sản phẩm ông thép cácbon và ống thép không rỉ cao cấp phục vụ ngành công nghiệp ôtô - xe máy tại thị trường Việt Nam Với sự hỗ trợ từ công ty mẹ, hoạt động chính của công ty là sản xuất phục vụ đơn hàng của các công ty như Honda Việt Nam, Yamaha Việt Nam, SYM Việt Nam

Có các hoạt động chủ yếu do công ty mẹ đảm nhận và hỗ trợ như: quảng cáo, tiếp

thị, tìm kiếm khách hàng Chính vì vậy sản phẩm và thời gian làm việc chủ yếu của

NLD tai VNSP có liên quan mật thiết tới sản xuất, đảm bảo chất lượng và thời gian ban giao cua san pham

* Đặc điểm trang thiết bi công nghệ:

Hai dây chuyên sản xuất ống thép (cuốn ống - PI) bằng công nghệ hàn điện trở tiên tiền nhất thế giới hiện nay và chỉ với 5 người trong mỗi ca làm việc/một dây chuyền là

đã đủ đáp ứng nhu cầu sản xuất ống dài cho toàn bộ công ty Bên cạnh đó công ty còn lắp đặt hơn hai mươi máy cắt, máy mài tự động và năm máy đột lỗ có nhiệm vụ gia công các ống dài thành các chỉ tiết ngắn, nhỏ hơn

Hơn hết đo yêu cầu về chất lượng, công ty cần phải tiêu tốn khá nhiều nhân lực vận hành các máy này, đặc biệt là công đoạn kiêm định bề mặt sản phâm và Sau tất cả các quá trinh ø1a công, thành phâm cuôi cùng là các chị tiệt ông thép với chiêu dai va

đường kính khác nhau Chúng được bảo quản, lưu kho và kiểm định chất lượng theo

tiêu chuẩn ISO 9001 trước khi bàn giao cho khách hàng

2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực

Từ năm 1997 đến nay số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của Công ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam không ngừng tăng lên

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của VNSP theo chuyên môn 2016 — 2018

Bảng 2.1 thể hiện đặc thù thiên về các hoạt động sản xuất, cố gắng rút ngắn chu

kỳ hoạt động, tăng tý trọng thời gian tác nghiệp trong tông quỹ thời gian lao động NLĐ được chia làm 02 nhóm: Nhóm 1 là các nhân viên quản lý sản xuất kinh doanh các loại và Nhóm 2 là các công nhân chính và nhóm 3 công nhân phụ

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của VSP theo giới tính từ năm 2016 — 2018