Phân tích hoạt Động phát triển lộ trình công danh tại công ty cổ phần viễn thông fpt

Khái niệm lộ trình công danh Lộ trình công đanh hay lộ trình phát triển sự nghiệp là chặng đường dẫn một người lao động đi từ vị trí công việc này tới một vị trí công việc khác tùy theo

CƠ SỞ II — TRUONG ĐẠI HỌC LAO DONG — XA HOI

KHOA QUAN LY NGUON NHAN LUC

es BAI THUYET TRINH MON: DAO TAO NHAN LUC PHAN TÍCH HOẠT ĐỘNG PHAT TRIEN LO TRINH CONG DANH

TAI CONG TY CO PHAN VIEN THONG FPT

Họ và tên SV: NHOM 9 Lớp: DTNL- CHIEU T5 GVBM: Th.S NGUYEN LE THANH HUYEN

Diém so Diém chir Ky tén

TP Hồ Chí Minh, tháng 03 năm 2023

BANG PHAN CONG CONG VIEC

STT HO VA TEN NHIEM VU

1 Pham Thi Thanh Hoa Chương I: Lý thuyết

3 Dương Thị Hà Phương Chương II: Thực trạng

4 Phạm Thị Thanh Loan Chương II: Thực trạng

5 Nguyễn Ngọc Quỳnh Chương III: Đề xuất

6 Trân Nguyên Hải My Chương III: Dé xuat

7 Đặng Thị Minh Thư Word & Power Point

8 Nguyên Thị Ngọc Trâm Word & Power Point

I LY THUYET

1.1 Khái niệm lộ trình công danh

Lộ trình công đanh hay lộ trình phát triển sự nghiệp là chặng đường dẫn một

người lao động đi từ vị trí công việc này tới một vị trí công việc khác tùy theo nhu cầu của họ và tô chức

Lộ trình công danh có thể được hoạch định hay không tùy thuộc vào sự nhận thức

và ý chí của nhà lãnh đạo Tuy nhiên, trong doanh nghiệp luôn có sự phát triển lộ trình công danh của cá nhân tồn tại song hành cùng với sự phát triển của tô chức

Lộ trình cần phải có điểm bắt đầu, điểm đến và đường đi Do đó, trong việc xây dựng lộ trình công danh, hai yếu tô “điểm đến” và “đường đi” cần phải được xác định

TỐ

Một người lao động có thể được định hướng nhiều lộ trình phát triển khác nhau trong cùng một thời điểm, tùy thuộc vào sự lựa chọn của họ Quyết định lộ trình công

danh của người lao động lúc này ngoài các yêu tổ của bản thân, họ còn chịu sự chi phối

bởi ngoại cảnh Vì thế, có thê nói lộ trình công danh có thuộc tính là yếu tô cơ hội

1.2 Ý nghĩa và vai trò của lộ trình công danh trong doanh nghiệp

1.2.1 Ý nghĩa của lộ trình công danh trong doanh nghiệp

Là nhu cầu, động lực phát triển và tất yêu sông còn của mỗi doanh nghiệp Trong quá trình hoạt động, doanh nghiệp phải luôn có những cá nhân nòng cốt, gắn bó cam kết lâu dài đề có giúp doanh nghiệp thực hiện thành công các mục tiêu thách thức ngắn

han hay dai han

Giúp doanh nghiệp thu hút nhân tài: Người lao động, có xu hướng chọn lựa hợp

tác với doanh nghiệp nào xác định cho họ những lộ trình công danh cụ thể và rõ rảng

nhất, hơn là những lộ trình mờ mịt mà họ có thể đã từng, đang và hay sẽ (phải) đi qua Giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên và tăng sự đa dạng cho đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp: Ở các doanh nghiệp không có lộ trình công danh rõ ràng, nhân viên rất

có nguy cơ trở nên trì trệ trong công việc của họ và bắt đầu tìm kiếm các cơ hội khác

Ngược lại, nêu doanh nghiệp có được tầm nhìn cho sự phát triển nghề nghiệp rõ ràng

thi nhân viên sẽ muốn gắn bó lâu đài Qua đó, giúp doanh nghiệp có được đội ngũ lãnh đạo đa dạng và năng động hơn

1.2.2 ai tro của việc xây dựng lộ trình công danh trong doanh nghiệp

Lộ trình công danh ngoài vai trò định hướng phát triển nghè nghiệp trong doanh nghiệp còn là sự tương hỗ cho các công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức:

- Tuyển dụng và thuê mướn lao động

Lộ trình công danh là phương thức rõ ràng nhất đề “quảng cáo” về doanh nghiệp, cũng như cho các ứng viên thấy tương lai những con đường mình có thê đi để thành

công tại một tô chức

- Duy trì nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao

Lộ trình công danh giúp người lao động hiểu rằng, qua những nỗ lực thực hiện tốt công việc, họ được “xem trọng”, được “tôn vinh” hay được đánh giá “xứng đáng” Từ

đó, họ có thể tăng thu nhập cho bản thân hay/ và có cơ hội phát triển tới các vị trí tốt

hơn

- Thăng cấp và thăng tiền

Lộ trình công danh cung cấp một cách rất rõ ràng “con đường” và “điểm đến”

thăng tiến trong tô chức Từ vị trí hiện tại sẽ đưa người lao động tới đầu và bằng cách nào Người lao động chỉ cần nắm rõ vị trí mình thực sự muốn và đáp ứng được các yêu

cầu công việc đề đảm bảo được thăng cấp

- Hoạch định và thực hiện phát triển nguồn nhân lực

Sự cam kết gắn bó của người lao động với doanh nghiệp là yêu cầu tất yếu cần

thiết để doanh nghiệp hoạch định được quy mô và chọn lựa nguồn lực cho sự phát

trién

- Tiền đề cho Hệ thống quản lý năng lực hiệu quả, gồm có 5 nhân tổ sau: Định hướng phát triển nghề nghiệp; Giáo dục và đào tạo tập trung, có chủ điểm; Quản việc

phát triển kế thừa có tính hệ thống; Nhận điện và phát triển nhân tài lãnh đạo doanh

nghiệp; Hoạch định nguồn nhân lực chiến lược đề đáp ứng nhu cầu phát triển

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến lộ trình công danh

1.3.1 Các yếu tổ thuộc về doanh nghiệp

1.3.1.1 Mô hình cơ cấu tô chức

Mỗi doanh nghiệp sẽ chọn lựa mô hình cơ cấu tổ chức phù hợp dựa trên chiến lược, công nghệ, quy mô và môi trường riêng của doanh nghiệp đó Có 3 dạng mô hình

cơ cầu phô biến như sau:

- Mô hình cơ cầu đơn giản thường dành cho các doanh nghiệp có quy mô nhỏ, người chủ cũng là người điều hành và quyền lực tập trung hoàn toàn vào người đó

- Mô hình cơ cấu quan liêu lại phù hợp với các đoanh nghiệp có tính chính thức hóa và tiêu chuẩn hóa cao; theo đó người lao động làm việc theo quy định và cách thức sẵn có, quyền lực vẫn tập trung vào cấp quản lý cao nhất

- Mô hình cơ cầu ma trận là sự kết hợp giữa phân chia công việc theo chức năng

và sản phâm/ dịch vụ, do vậy tồn tại hệ thống điều hành kép với hai hệ thông mệnh lệnh Mô hình này phù hợp với các doanh nghiệp có nhiều hoạt động phức tạp và phụ thuộc lẫn nhau trong điều kiện nguồn lực hạn chế và có nhiều tác động ngoại quan vào

hoạt động của doanh nghiệp

1.3.1.2 Các yêu cầu công việc trong doanh nghiệp

Yêu cầu công việc nêu được chính thức hóa sẽ thẻ hiện qua các hình thức văn bản

sau:

- Quy chế hoạt động hay Điều lệ của doanh nghiệp — trong đó bao gồm các quy

định về chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị trực thuộc (Trung tâm/ Chi nhánh/ phòng/

ban ) cũng như trách nhiệm, quyền hạn của những người đứng đầu trong tổ chức và hoạt động quản lý các đơn vị đó

- Bản mô tả công việc — chia sẻ vai trò, trách nhiệm cụ thê của từng cá nhân cũng

như các hoạt động tác nghiệp mà họ phải thực hiện

- Bản yêu câu công việc — chia sẻ các yêu cầu về năng lực (trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, thâm niên ) để thực hiện công việc và các kết quả mong muốn từ nhà quản lý 1.3.1.3 Giá trị của công việc đối với doanh nghiệp

Giá trị của công việc đối với doanh nghiệp là sự thê hiện tầm quan trọng của công việc đó “trong mắt” của lực lượng lao động trong doanh nghiệp Giá trị của công việc

trong doanh nghiệp chịu sự chi phối chủ yếu của quan điểm của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp

1.3.1.4 Trình độ nhận thức và năng lực của lao động quản lý

Việc định hướng lộ trình công danh cho người lao động trong tổ chức là trách nhiệm của lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp Trong phạm vi trách nhiệm của mình,

nhà quản lý chính là người trực tiếp thực hiện việc tác động đến tâm lý và nhận thức,

hành vi của người lao động Do vậy, người quản lý cần có trình độ nhận thức đúng đắn

và năng lực tốt đề thực hiện tốt vai trò này

Trình độ nhận thức của lao động quản lý trong phạm vị xây dựng lộ trình công

danh cho nhân viên cần được thể hiện qua:

- Nhận thức về vai trò, trách nhiệm của bán thân trong doanh nghiệp

- Nhận thức về vai trò, công việc của các cá nhân có liên quan trong và ngoài doanh nghiệp

- Nhận thức xã hội về ngành nghè, lao động, việc làm

- Nhận thức về việc học tập và phát triển

- Nhận thức về lộ trình công danh hay lộ trình phát triển trong doanh nghiệp

- Nhận thức tâm sinh lý con người trong quá trình lao động

- Nhận thức vẻ văn hóa tổ chức

1.3.2 Các yếu tổ thuộc về người lao động

Bởi vì lộ trình công danh được xây dụng là đành cho người lao động và do chính ban thân người lao động tự quyết định, cho nên các yếu tố thuộc về nhu cầu phát triển

và động lực của bản thân người lao động tác động phần lớn đến việc ra quyết định và

đi theo con đường nào trong lộ trình công danh

Theo Bùi Anh Tuan và Phạm Thủy Hương (2016, tr.198): “Nhu cầu được hiểu là

sự không đây đủ về vật chất hay tinh thần mà làm cho một số hệ quả (tức là hệ quả của

việc thực hiện nhu cầu) trở nên hấp dẫn

1.3.2.1 Nhu câu phát triển của người lao động

Theo Maslow, nêu doanh nghiệp có thể thỏa mãn cơ bản hầu hết ba nhóm nhu cầu

ở bậc thấp hơn là nhu cầu về sinh lý, an toàn và xã hội thì người lao động sẽ phát sinh

nhu cầu phát triển Do đó, doanh nghiệp cần đảm bảo rằng những yếu tố về việc làm, thu nhập, chế độ đãi ngộ không làm suy giảm động lực của người lao động

Nhà lãnh đạo cần chú ý rằng những yếu tô trên cần đảm bảo tương xứng với kỳ vọng hợp lý của người lao động Từ đó, nhà quản lý cần định hướng cho người lao động xác định gắn bó với doanh nghiệp trước khi định hướng cho họ phát triển 1.3.2.2 Đồng lực của bản thân người lao động

Động lực của bản thân người lao động được thê hiện qua các yếu tô sau: Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tô chức: Thái độ của người lao động trong công việc bao gồm: thỏa mãn với công việc, tham gia công việc và cam kết tổ chức (Bùi Anh Tuần và Phạm Thủy Hương, 2016, tr.32)

Bởi vì hành vi và thái độ có mỗi quan hệ nhân quả, nhà lãnh đạo doanh nghiệp

cần chú y tạo các điều kiện để người lao động có thái độ tích cực trong quá trình làm VIỆC

Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động:

Năng lực nghề nghiệp là sự tương ứng giữa những thuộc tính tâm, sinh lý của con người với những yêu cầu do nghè nghiệp đặt ra Nếu không có sự tương ứng này thì con người không thê theo đuổi nghề được (Phạm Tắt Dong, 1989, tr.72)

Các yếu tố năng lực nghề nghiệp cần có của người lao động là: Kỹ năng, trình

độ, kiến thức

1.4 Quy trình xây dựng lộ trình công danh

Quy trình xây dựng lộ trình công danh cho người lao động trong doanh nghiệp bao gồm bốn nội dung chính theo logic sau:

Bước l1: Xác định triết lý phát triển của doanh nghiệp dựa vào các yếu tô tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược Sản phẩm chính của bước này là tông hợp hệ thông các chức danh trong tô chức

Bước 2: Hệ thống vị trí các chức danh dựa vào mô hình cơ cấu tô chức, phân bé

chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban đề cho ra sản phẩm là bản mô tả công việc

Bước 3: Xác định khung năng lực gồm có năng lực cốt lõi và chuẩn năng lực, các yêu cầu vẻ năng lực (trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, thâm niên ) đê thực hiện công

VIỆC

Bước 4: Lộ trình phát triển thê hiện cụ thể qua chính sách xây dựng lộ trình công danh và đưa ra được sơ đồ lộ trình công danh phù hợp

1.5 Cách kết nối lộ trình thăng tiến cho nhân viên và các lưu ý

1.5.1 Kết nối lộ trình thăng tiến cho nhân viên

Khảo sát thông tin chỉ tiết về nhân viên

Việc điều tra khảo sát đề biết chính xác về nguyện vọng, khó khăn, động lực và

khả năng hiện tại của nhân viên, đem đến những thông tin ban đầu để phân tích và đánh giá các kỹ năng cần được phát triển theo các vị trí chuyên môn khác nhau

Tổ chức các cuộc họp trực tiếp đề hiểu định hướng nghề nghiệp

Đề hiểu rõ định hướng nghề nghiệp tương lai của từng nhân viên, cuộc hợp 1-1 cần được tô chức sau khi khảo sát xong Những định hướng cá nhân mà nhân viên cung cấp trong các cuộc họp này sẽ là chìa khóa rất quan trọng đê thiết lập lộ trình thăng tiến cho doanh nghiệp

Xem xét các “điểm chạm” giữa nguyện vọng của nhân viên và định hướng kinh doanh

Mọi công ty đều có nguồn lực hạn chế và không thê đáp ứng mọi nhu cầu của đội ngũ Vì thế, thay vì đưa ra quá nhiều cam kết với nhân viên, hãy dành thời gian đề tìm

ra điểm chung giữa cá nhân và doanh nghiệp trên con đường sự nghiệp

Chia sẻ ý tưởng phát triển nghệ nghiệp

Nên chia sẻ với nhân viên lý do tại sao doanh nghiệp của bạn thực hiện chương

trỉnh lộ trình thăng tiến Ngoài ra, bạn cần nhân mạnh rằng tô chức cam kết đầu tư vào

sự phát triển chung của đội ngũ Khi đó, mỗi nhân viên đều sẽ cảm thấy được quan

tâm, có niềm tin và động lực phát triển lâu dải

1.5.2 Lưu ý khi xây dựng lộ trình thăng tiến

Thông báo cụ thê và lắng nghe ý kiến nhân viên

Trước khi xây dựng lộ trình thăng tiến cho nhân viên, bạn nên gửi thông báo, chia

sẻ về mong muốn và mục tiêu của doanh nghiệp Từ đó, bạn hãy lắng nghe những suy nghĩ, lựa chọn và nguyện vọng của họ cho tương lai

Nên linh hoạt trong việc yêu cầu tô chức thảo luận vì mỗi nhân viên sẽ có những

lựa chọn khác nhau Lộ trình này chỉ thực sự hiệu quả nếu nó có sự đầu tư, hợp tác từ

cả hai phía lãnh đạo và nhân viên

Không nên hứa hẹn tuyệt đối

Nhà quản lý hay chủ doanh nghiệp không nên hứa hẹn quá mức hoặc đảm bảo điều gì đó tuyệt đối Thay vào đó, hãy nói với nhân viên rằng doanh nghiệp sẽ hỗ trợ hết sức có thé

Nhân viên sẽ chịu trách nhiệm hoàn thành công việc theo lộ trình thăng tiễn và

nhà quản trị sẽ chỉ đóng vai trò hỗ trợ, đánh giá Đồng thời, nhân viên cần cam kết họ vẫn đảm bảo các nhiệm vị hàng ngày một cách chất lượng thay vì bị sao nhãng vào các

khóa học đào tạo hoặc các dự án riêng đề được thăng tiễn nhanh hơn

II THỰC TRẠNG

2.1 Giới thiệu FPT và lộ trình thăng tiến FPT đang sử dụng

Tập đoàn FPT (FPT Corporation), tên chính thức là Công ty Cô phần FPT, được biết đến rộng rãi dưới cái tên FPT, là công ty thuộc top 20 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất tại Việt Nam, với ba lĩnh vực kinh doanh cốt lõi gồm: Công nghệ, Viễn thông và

Giáo dục

2.2 Tình hình nguồn nhân lực tại FPT

Tính đến hết 31/12/2021, quy mô nhân lực của FPT tăng 21,3% so với cùng kỳ,

đạt 37.180 người Trong đó, Khối Công nghệ tiếp tục đóng vai trò nòng cốt với 24.068 nhân sự, chiếm tới 64,7% tông nhân lực của Tập đoàn, tăng 28,5% so với cùng kỳ Đây cũng là lực lượng nòng cốt đóng góp quan trọng trong việc mở rộng hệ sinh thái, giải pháp chuyên đổi số Made by FPT, góp phần tạo động lực tăng trưởng mới cho Tập

doan trong dai han

Cơ cầu nhân lực theo khối kinh doanh

Khối Công nghệ: 20.068 nhân sự

Khối Viễn thông: 10.346 nhân sự

Khối Giáo dục, Đầu tư và Khác: 2.766 nhân sự

Hiểu rõ tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong sự phát triển bền vững của Tập

đoàn, hoạt động quản trị và phát triển nhân sự của FPT tập trung vào 03 hoạt động bao

gồm:

(1) Gia tăng tính đa dạng của nguồn nhân lực

(2) Tạo điều kiện tốt nhất đề phát triển tài năng

(3) Liên tục cải thiện các chính sách đãi ngộ và phúc lợi

2.3 Phân tích lộ trình thăng tiến của FPT

2.3.1 Hiệu quả của hệ thông hướng dẫn công việc

Bảng 2.3.1 Kết quả khảo sát về hiệu quả của hệ thông hướng dẫn thực hiện công việc

Rât không |Không |Binh |Hiệu |Rât 2

hiệu quá |hiệu quả |thường |quả |biệu quả

Tong so ngwoi dwgc hoi | 169

Neuon: 169 phiéu diéu tra, khao sat

Co 39.05% nguoi dugc hdi danh gia 6 mirc dé binh thuong va 32.54% nguoi được hỏi đánh giá ở mức độ không hiệu quả Điều này cho thấy trong quá trình làm

việc, hệ thông hướng dẫn công việc cũng hoạt động khá mờ nhạt, chưa thật sự hiệu

quả, nhân viên thiêu sự hướng dẫn cụ thể của cán bộ quản lý trực tiếp trong việc xây

dựng các kế hoạch công việc Do vậy dẫn đến sự giám sát thực hiện công việc và năng

lực thiếu tiêu chuân để đo lường và đánh giá hiệu quả làm việc chính xác Có thể thấy tác dụng phần nào của các hệ thống quản lý chất lượng của công ty trong việc hướng dẫn cho người lao động nhận thức về công ty, công việc đang thực hiện và mỗi quan

hệ trong công việc Qua đó, người lao động có thê cơ bản tự định hướng được mức độ phát triên mong muốn hợp lý của bản thân

2.3.2 Hệ thống tiêu chuẩn đúnh giá năng lực nhân viên

Bảng 2.3.2 Kết quả khảo sát về hiệu quả của hệ thông tiêu chuẩn đánh giá