- Phương pháp khảo sát: tác giả sẽ sử dụng phương pháp điều tra khảo sát lấy ý kiến của 200 người lao động trong tại Bệnh viện Lao và Bệnh phổi Hải Phòng về công tác quản lý nhân sự 5..
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TRONG BỆNH VIỆN
Một số vấn đề cơ bản về quản lý nhân sự
1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân sự của bệnh viện[5]
Nguồn nhân sự của bệnh viện là một phần quan trọng trong hệ thống nguồn nhân lực xã hội, bao gồm tất cả những người làm việc tại bệnh viện, từ lãnh đạo đến nhân viên hỗ trợ Điều này cũng bao hàm những người đang chờ đợi cơ hội tham gia vào hoạt động của bệnh viện, tạo thành nguồn dự trữ quý giá cho cơ sở y tế.
Mỗi bệnh viện có những yêu cầu và đặc thù riêng, dẫn đến nhu cầu về nguồn nhân sự khác nhau Do đó, việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực một cách hợp lý là rất quan trọng Ngoài ra, nguồn nhân lực của các bệnh viện có thể giao thoa với nguồn nhân lực xã hội, tạo cơ hội cạnh tranh giữa các bệnh viện để thu hút nhân sự chất lượng.
1.1.1.2 Khái niệm quản lý nhân sự [6]
Quản lý nhân sự (QLNS) là chức năng thiết yếu trong quản lý, với con người là yếu tố quan trọng nhất trong bệnh viện Việc lựa chọn và sắp xếp nhân sự phù hợp với các vị trí trong tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản lý.
Quản lý nhân sự cần được tiếp cận từ góc độ hệ thống, trong đó việc xác định nguồn nhân lực, tuyển chọn, sắp xếp thăng tiến, đào tạo và phát triển, cũng như đánh giá nhân viên phải dựa trên cơ sở khoa học Những yếu tố này cần được xem xét trong mối quan hệ tương quan với các vấn đề và chức năng quản lý khác.
Quản lý nhân sự trong bệnh viện bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến con người, từ tuyển dụng, tuyển chọn, bố trí và sử dụng nhân lực, đến đào tạo, phát triển và đãi ngộ Mục tiêu chính là phát huy tối đa năng lực của từng cá nhân, đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ và đạt được các mục tiêu ngắn hạn cũng như dài hạn của bệnh viện.
1.1.2 Mục tiêu của quản lý nhân sự trong bệnh viện
Quản lý nhân sự trong bệnh viện đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được các mục tiêu cụ thể của cơ sở y tế Để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh, quản lý nhân sự cần tập trung vào việc tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao hiệu quả hoạt động của bệnh viện.
Quản lý hiệu quả là quá trình tối ưu hóa sự sáng tạo của người lao động, với động lực chính là lợi ích Nguyên tắc quan trọng trong quản lý là chú trọng đến lợi ích của con người, đồng thời phối hợp hài hòa các lợi ích cá nhân, tập thể và xã hội Lợi ích của người lao động đóng vai trò then chốt, tạo động lực trực tiếp cho sự phát triển bền vững.
Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực (QLNS) trong bệnh viện là đảm bảo lực lượng lao động hoạt động hiệu quả Để đạt được điều này, nhà quản lý cần thâu dụng, phát triển, đánh giá và duy trì nhân viên Công tác QLNS không chỉ hướng tới mục tiêu của bệnh viện mà còn phục vụ lợi ích xã hội và người lao động Để tối ưu hóa hoạt động của bệnh viện, cần tập trung vào ba vấn đề cơ bản sau:
Mục tiêu và mục đích của tổ chức cần được xác định rõ ràng, bao gồm việc sản xuất cái gì, sản xuất để làm gì, sản xuất cho ai và sản xuất bằng phương thức nào.
- Cơ cấu tổ chức được thiết kế một cách khoa học, hợp lý và phù hợp với môi trường bệnh viện cũng như mục tiêu của bệnh viện;
Nguồn nhân sự của bệnh viện không chỉ bao gồm đội ngũ nhân viên hiện có mà còn phụ thuộc vào khả năng khai thác nguồn nhân lực từ xã hội Việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực bên trong cùng với tiềm năng bên ngoài là yếu tố quan trọng để nâng cao chất lượng dịch vụ y tế.
Mục tiêu quản lý nguồn nhân sự tại bệnh viện là đóng góp hiệu quả vào việc đạt được các mục tiêu của bệnh viện cũng như thực hiện các trách nhiệm xã hội mà bệnh viện cần phải đảm nhận.
Trên cơ sở các hoạt động liên quan đến quản lý nhân lực bệnh viện, những mục tiêu của hoạt động QLNS bệnh viện là:
Để bệnh viện đạt được mục tiêu của mình, ba yếu tố quan trọng là mục tiêu, mục đích và cơ cấu tổ chức cần được kết hợp và quản lý một cách hiệu quả Sự gắn kết giữa những yếu tố này sẽ tạo ra một chất kết dính quan trọng, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Khai thác hiệu quả năng lực và kiến thức của người lao động là yếu tố quan trọng để tối ưu hóa sức mạnh của từng cá nhân Việc tạo ra và khai thác những giá trị này không chỉ mang lại lợi ích cho từng người mà còn góp phần vào sự phát triển chung của tổ chức.
Để nâng cao chất lượng dịch vụ y tế, bệnh viện cần cung cấp những nhân viên được đào tạo bài bản và có động lực làm việc rõ ràng Việc áp dụng chế độ thưởng phạt công bằng sẽ giúp khuyến khích nhân viên cống hiến, đồng thời đặt đúng người vào đúng vị trí sẽ tối ưu hóa hiệu quả công việc.
Để duy trì đạo đức và cách ứng xử trong bệnh viện, cần tạo ra một môi trường làm việc công bằng cho tất cả nhân viên Mọi người lao động trong bệnh viện phải được đối xử bình đẳng, không được phép phân biệt đối xử dưới bất kỳ hình thức nào.
Nội dung công tác quản lý nhân sự trong bệnh viện
1.2.1 Nội dung công tác quản lý nhân sự
Nhân sự là nguồn lực quý giá và thiết yếu cho hoạt động của tổ chức, chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố tạo nên sự đa dạng và phức tạp Vì vậy, việc tối ưu hóa hiệu quả sử dụng nguồn nhân sự trở thành mục tiêu hàng đầu và bền vững trong quản lý nhân sự hiện nay.
Quản lý nhân sự là một yếu tố thiết yếu trong sự hình thành và phát triển của mọi bệnh viện Tuy nhiên, nội dung công tác quản lý nhân sự có thể khác nhau tùy thuộc vào từng bệnh viện và loại hình kinh doanh của họ.
1.2.1.1 Theo quy trình quản lý nhân sự [7]
Quy trình QLNS trong một bệnh viện bao gồm các giai đoạn khác nhau nhưng các giai đoạn đó đều nhằm giải quyết các vấn đề chung sau:
Giai đoạn 1 bao gồm việc tập hợp các hoạt động thiết yếu liên quan đến quản lý nhân sự trong bệnh viện, nhằm đảm bảo duy trì chất lượng làm việc của đội ngũ nhân viên y tế.
Giai đoạn 2 là quá trình quan trọng trong việc tìm kiếm, bố trí và duy trì nhân lực chất lượng cho bệnh viện Quá trình này bao gồm các bước như kế hoạch hóa nhân sự, tuyển chọn, định hướng nghề nghiệp, đào tạo và bồi dưỡng, cũng như đánh giá và phát triển nhân sự Đồng thời, nó cũng thiết lập mối quan hệ hiệu quả giữa người lao động và nhà quản lý, góp phần nâng cao hiệu suất làm việc trong môi trường y tế.
Quy trình QLNS trong một bệnh viện được mô tả trong hình 1.1 như sau:
Hinh 1.1: Sơ đồ quy trình QLNS trong bệnh viện [7]
Quy trình quản lý nhân sự này sẽ hình thành một đội ngũ lao động bền vững trong tổ chức, đáp ứng hiệu quả các nhu cầu của tổ chức.
Quy trình quản lý nguồn nhân lực (QLNS) trong bệnh viện chỉ mang tính tương đối và khó có thể tối ưu hóa hoàn toàn Hoạt động này không chỉ diễn ra ở một giai đoạn cụ thể mà kéo dài từ khi nhân viên gia nhập cho đến khi họ rời khỏi bệnh viện vì nhiều lý do khác nhau như sa thải, nghỉ mất sức, chuyển cơ quan hay nghỉ hưu Do đó, cần chú trọng đến các hoạt động ngoài quy trình như chế độ và chính sách tiền lương Hơn nữa, việc đánh giá nhân sự cần diễn ra thường xuyên để khuyến khích nhân viên phát huy tối đa năng lực phục vụ bệnh viện.
Quy trình QLNS trong bệnh viện phải làm rõ những nội dung cơ bản sau:
- Bảo đảm cơ hội việc bình đẳng cho mọi thành viên;
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Thu hút người lao động quan tâm đến bệnh viện
Tuyển chọn người mà bệnh viện cần
Hòa nhập người mới vào bệnh viện
Bồi dưỡng, sa thải, đề bạt, thuyên chuyển
- Tiến hành thường xuyên hoạt động phân tích công việc;
- Xây dựng kế hoạch nhân sự của bệnh viện;
- Tuyển, chọn, động viên và tập sự cho người lao động;
- Đánh gia hoạt động của người lao động;
- Xây dựng chế độ tiền công;
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho bệnh viện;
- Tạo lập các mối quan hệ thân thiện giữa lãnh đạo và người lao động;
- Bảo đảm các chính sách như vệ sinh, an toàn lao động
1.2.1.2 Theo nội dung hoạt động [7]
Xét theo nội dung hoạt động thì quản lý nguồn nhân lực bao gồm những nội dung cơ bản như sau:
Lập chiến lược nguồn nhân lực là quá trình thiết lập và lựa chọn các chiến lược cùng chương trình nhằm thực hiện mục tiêu nhân sự Định biên đóng vai trò quan trọng trong quản lý, bao gồm tuyển mộ, lựa chọn, hòa nhập và quản lý lưu chuyển nguồn nhân lực trong tổ chức.
Phát triển nguồn nhân lực: bao gồm việc đánh giá việc thực hiện công việc, đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhân lực
Trả công cho người lao động liên quan đến các khoản lương bổng và đãi ngộ, phản ánh phần thưởng mà cá nhân nhận được cho sức lao động của mình Các chính sách quản lý nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc xác định và điều chỉnh các chế độ đãi ngộ này.
Chính sách tuyển dụng của bệnh viện bao gồm các điều kiện và tiêu chuẩn cần thiết để thu hút những ứng viên đủ tiêu chuẩn Bệnh viện áp dụng nhiều phương pháp tiếp cận khác nhau nhằm đảm bảo quy trình tuyển dụng hiệu quả và chọn lựa được những nhân sự phù hợp nhất.
Việc tuyển dụng "đúng người" cho tổ chức là rất quan trọng, đặc biệt trong môi trường bệnh viện, nơi mà sự cam kết của nhân viên có thể ảnh hưởng lớn đến chất lượng dịch vụ Nếu không có các quy tắc và chính sách rõ ràng, tổ chức sẽ khó thu hút ứng viên phù hợp, dẫn đến lãng phí thời gian trong quá trình tuyển dụng.
Chính sách tiền lương là yếu tố cốt lõi trong hoạt động của bệnh viện và quản lý nhân sự Nếu chính sách này thiếu sót, không đầy đủ hoặc không rõ ràng, sẽ không thể tạo động lực cho nhân viên và thu hút nhân tài đến với bệnh viện.
Chính sách đề bạt trong bệnh viện thường ưu tiên những ứng viên nội bộ, tuy nhiên, việc thu hút nhân tài từ bên ngoài cũng rất quan trọng và cần thiết trong những trường hợp cụ thể.
Chính sách đào tạo, bồi dưỡng: thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến việc phát triển kỹ năng, trình độ của người lao động
Chính sách về mối quan hệ lao động cần thừa nhận vai trò khác nhau của công đoàn và các tổ chức đại diện người lao động, đồng thời khuyến khích sự tham gia dân chủ của người lao động trong các quyết định quan trọng của bệnh viện, bao gồm xây dựng chiến lược, kế hoạch phát triển mới và chính sách tiền công.
Các chính sách y tế và an toàn lao động được chú trọng và triển khai cụ thể, nhằm đảm bảo người lao động được chăm sóc và bảo vệ tốt nhất.
Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động công tác quản lý nhân sự
1.3.1 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động
NSLĐ: Năng suất lao động
Tổng doanh thu trong kỳ (TR) và tổng số lao động trong kỳ (TLĐ) là các chỉ tiêu quan trọng để đánh giá hiệu suất sử dụng lao động Chỉ tiêu này cho biết mỗi lao động tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu Tỷ số này càng cao cho thấy bệnh viện đang sử dụng nguồn nhân lực một cách hợp lý và khai thác hiệu quả sức lao động trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Chỉ số SSL (Sức sinh lời) cho biết lợi nhuận sau thuế (LNST) mà mỗi lao động (TLĐ) tạo ra trong kỳ Chỉ tiêu này càng cao thì hiệu quả kinh doanh càng tốt, phản ánh sự đóng góp tích cực của lao động vào lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp.
1.3.2 Chỉ tiêu đánh giá trình độ quản lý nhân sự trong bệnh viện Đánh giá kết quả QLNS thông qua hai chỉ tiêu:
- Kết quả công việc/cán bộ quản lý;
Sự hài lòng và thỏa mãn của cán bộ quản lý trong bệnh viện là yếu tố quan trọng để đánh giá mức độ chuyên nghiệp của phòng tổ chức và nguồn nhân sự Đánh giá này được thực hiện thông qua hai chỉ tiêu chính, giúp xác định hiệu quả hoạt động và sự phát triển của đội ngũ nhân viên trong môi trường y tế.
- Trình độ năng lực và vai trò của bộ phận QLNS trong tổ chức;
Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý trong bệnh viện
Quản lý nhân sự là yếu tố quyết định sự thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh Mặc dù hầu hết các cơ sở đều nhận thức được tầm quan trọng này, nhưng không phải nơi nào cũng thực hiện tốt công tác quản lý nhân lực Điều này phụ thuộc vào các điều kiện cụ thể của từng cơ sở Sự hoàn thiện trong công tác quản lý nhân sự không chỉ dựa vào nhận thức và nỗ lực của nhà quản lý, mà còn bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố chủ quan và khách quan khác.
Bệnh viện hoạt động trong một môi trường kinh tế xã hội đa dạng, chịu ảnh hưởng của các yếu tố như kinh tế vĩ mô, chính trị và pháp lý, thường xuyên biến động ngoài tầm kiểm soát Những biến động này có thể mang lại cơ hội hoặc thách thức khác nhau cho từng bệnh viện, yêu cầu các cơ sở y tế phải có phản ứng linh hoạt để thích nghi Để nâng cao hiệu quả kinh doanh và quản lý nhân lực, các nhà quản lý cần phát triển các chiến lược cụ thể, vì yếu tố này quyết định đến sự thành công hay thất bại của bệnh viện.
1.4.1.2 Đặc điểm của ngành nghề sản xuất kinh doanh
Mỗi bệnh viện cần nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường và lĩnh vực kinh doanh để đảm bảo khả năng thanh toán đa dạng và sử dụng hiệu quả nguồn vốn cùng lực lượng lao động Những đặc thù này ảnh hưởng đến chi phí tiền lương trong giá thành dịch vụ, do đó tổ chức lao động trong bệnh viện phải làm việc với tinh thần trách nhiệm cao và năng suất lao động tốt, nhằm mang lại hiệu quả cho bệnh viện.
Quy mô bệnh viện ảnh hưởng lớn đến tổ chức lao động và nhiệm vụ cụ thể trong bệnh viện, quyết định số lượng nhân sự cần thiết Ngoài ra, quy mô cũng xác định phương thức quản lý đội ngũ lao động theo chuyên môn hóa và hình thức kiểm nghiệm Đối với bệnh viện lớn, số lượng lao động sẽ nhiều hơn, dẫn đến việc tổ chức đội ngũ lao động theo hình thức chuyên môn hóa thường xuyên.
1.4.1.4 Cấu trúc trang thiết bị, công nghệ của bệnh viện
Trang thiết bị trong bệnh viện ảnh hưởng trực tiếp đến số lượng lao động cần thiết Nếu bệnh viện sở hữu trang thiết bị hiện đại, điều này sẽ giúp tiết kiệm lao động Ngược lại, trang thiết bị lạc hậu và cấu trúc không hợp lý sẽ dẫn đến cơ cấu lao động cồng kềnh, ảnh hưởng tiêu cực đến lợi ích kinh tế của bệnh viện.
Sự kết hợp hài hòa giữa lý thuyết và thực tiễn là yếu tố quan trọng giúp giải quyết hiệu quả nhiều vấn đề trong sản xuất kinh doanh Nếu chỉ dựa vào lý luận mà không có thiết bị công nghệ phù hợp, hiệu lực quản lý sẽ bị ảnh hưởng tiêu cực Quản lý, từ góc độ truyền thông, là một quá trình thông tin, do đó, việc trang bị thiết bị thông tin chất lượng cao là cần thiết để đảm bảo thông tin được truyền tải nhanh chóng, chính xác và đầy đủ Điều này cho thấy rằng trang thiết bị có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu quả quản lý.
Khách hàng là trung tâm của mọi bệnh viện, được xem như "ông chủ" ở Mỹ và "thượng đế" ở Nhật Bản Do đó, quản lý cần đảm bảo nhân viên đáp ứng đúng nhu cầu và sở thích của khách hàng.
Để đạt được mục tiêu, nhà quản lý cần giúp nhân viên nhận thức rõ tầm quan trọng của khách hàng đối với sự tồn tại của công ty và lợi ích cá nhân mà họ nhận được Đồng thời, việc tìm ra các biện pháp quản lý và sử dụng lao động một cách hiệu quả là điều cần thiết để nâng cao hiệu suất làm việc và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
1.4.1.6 Mức độ phát triển ngành nghề kinh doanh của đất nước
Các quốc gia có trình độ phát triển khoa học kỹ thuật cao thường sở hữu nhiều kinh nghiệm trong quản lý và sử dụng nhân lực Vì vậy, công tác tổ chức quản lý nhân lực tại những nước này thường hoàn thiện hơn, yêu cầu chất lượng đội ngũ lao động cao hơn so với các nước kém phát triển Điều này trở thành yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến việc tổ chức, quản lý và phân công lao động.
Trong nền kinh tế thị trường, bệnh viện phải cạnh tranh không chỉ về sản phẩm mà còn về nguồn nhân lực, một tài sản quý giá Nhân lực là yếu tố cốt lõi trong quản lý bệnh viện, chịu ảnh hưởng từ môi trường cạnh tranh và thách thức Để tồn tại và phát triển, bệnh viện cần quản lý và sử dụng nhân lực một cách hiệu quả Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng chính sách nhân sự hợp lý, lãnh đạo và động viên nhân viên, thăng thưởng công bằng, đồng thời tạo ra một bầu không khí gắn bó và văn hóa tích cực Do đó, phát triển nguồn nhân lực yêu cầu có chính sách quản lý nhân lực hợp lý.
1.4.2.1 Trình độ, năng lực của đội ngũ cán bộ công nhân viên
Yếu tố con người đóng vai trò quan trọng trong việc điều khiển hoạt động của tổ chức, bên cạnh trang thiết bị công nghệ Mỗi cá nhân đều có những điểm mạnh và điểm yếu riêng, do đó, quản lý nhân lực cần phát huy tối đa khả năng của họ để mang lại lợi ích cho tổ chức Đồng thời, việc tạo ra cơ chế làm việc hợp lý, thiết lập kỷ luật chặt chẽ và giám sát thực hiện là cần thiết để đảm bảo sự gắn kết giữa lợi ích và trách nhiệm của từng cá nhân với tổ chức.
Để đạt được hiệu quả cao trong công tác quản lý nhân lực và nâng cao chất lượng công việc, việc nâng cao nhận thức của người lao động là rất quan trọng Kỹ năng làm việc, kỷ luật lao động và trình độ nhận thức của người lao động có ảnh hưởng lớn đến hiệu lực quản lý.
Các quyết định quản lý trong bệnh viện được thực hiện qua các bộ phận và đơn vị cụ thể, với vị trí, chức năng, quyền hạn và trách nhiệm được xác định rõ ràng trong cơ cấu tổ chức Tính ổn định và khoa học của cơ cấu tổ chức là yếu tố then chốt để đảm bảo việc triển khai quyết định quản lý diễn ra nhanh chóng và đúng kế hoạch Hơn nữa, cơ cấu tổ chức cũng ảnh hưởng đến quá trình truyền thông, và hiệu quả của quá trình này phụ thuộc vào sự hiệu lực của quản lý.
1.4.2.3 Năng lực của nhà quản lý
Hiệu lực của công tác quản lý nhân lực không chỉ phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài mà còn chịu ảnh hưởng lớn từ năng lực của nhà quản lý Yếu tố này mang tính chủ quan và bao gồm nhiều vấn đề khác nhau mà nhà quản lý cần phải đảm bảo để đạt được hiệu quả cao trong công việc.
Nhà quản lý cần có tầm nhìn chiến lược để nhận diện nguy cơ và thách thức, từ đó đưa ra giải pháp phù hợp Họ cũng phải sở hữu kỹ năng làm việc với con người, phối hợp hiệu quả giữa các cá nhân trong tổ chức nhằm tối ưu hóa lợi ích Việc vận dụng kiến thức vào thực tế là điều cần thiết để đạt kết quả cao Ngoài ra, kỹ năng đàm phán, giao tiếp và giải quyết xung đột cũng rất quan trọng Tích hợp những yếu tố này, nhà quản lý sẽ phát triển năng lực làm việc, định hướng mọi người và dự đoán khó khăn, đảm bảo hiệu quả trong quản lý.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI BỆNH VIỆN LAO VÀ BỆNH PHỔI HẢI PHÒNG
Khái quát về Bệnh viện Lao và Bệnh phổi Hải Phòng
2.1.1 Khái quát chung về đặc điểm, tình hình
Bệnh viện Lao và Bệnh Phổi Hải Phòng là bệnh viện chuyên khoa hạng II tuyến thành phố, với 250 giường bệnh Tập thể cán bộ, viên chức và người lao động tại bệnh viện đã nỗ lực phấn đấu, phát huy truyền thống đoàn kết và khắc phục khó khăn để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
2.1.2 Nội dung hoạt động của Bệnh viện
Bệnh viện có nhiệm vụ:
- Tiếp nhận khám, điều trị nội trú, ngoại trú cho các bệnh nhân mắc lao và các bệnh phổi khác ngoài lao
- Đào tạo cán bộ, sinh viên Y khoa
- Thực hiện công tác phòng bệnh
- Hợp tác quốc tế: Theo đúng các quy định của Nhà nước
- Quản lý kinh tế trong Bệnh viện
2.1.3 Đối tượng, phạm vi, tính chất hoạt động của Bệnh viện
Chúng tôi là đơn vị chuyên khám, phát hiện và điều trị bệnh nhân lao cùng các bệnh phổi khác cho cộng đồng tại thành phố Hải Phòng và vùng duyên hải Bắc Bộ Đồng thời, chúng tôi cũng tiếp nhận, điều trị và chăm sóc bệnh nhân lao và HIV-AIDS trên địa bàn thành phố.
2.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức Bệnh viện 2.1.5 Kết quả hoạt động của bệnh viện trong những năm qua
Kết quả thực hiện nhiệm vụ giai đoạn 2014-2018 được thể hiện ở bảng sau:
Khoa kiểm soát nhiễm khuẩn
Khoa chẩn đoán hình ảnh
Phòng Hành chính sự nghiệp
Phòng tài chính kế toán
Phòng kế hoạch tổng hợp
Phòng Vật tư thiết bị y tế
Phòng quản lý chất lượng & công tác xã hội
Bảng 2.1 Thực hiện kế hoạch chuyên môn
KH Thực hiện % KH Thực hiện % KH Thực hiện % KH Thực hiện % KH Thực hiện %
(Nguồn: Số liệu phòng kế hoạch tổng hợp)
Thực trạng nhân lực tại Bệnh viện Lao và Bệnh phổi Hải Phòng
2.2.1 Cơ cấu lao động theo giới
Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo giới:
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Chỉ tiêu Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Nam 66 28,2 65 27,5 67 27,5 68 26,8 72 27,9
Theo số liệu từ phòng Tổ chức cán bộ, lực lượng lao động trong ngành y tế chủ yếu là nữ giới, điều này phù hợp với đặc thù của nghề yêu cầu sự khéo léo và chăm sóc tận tình Mặc dù sự hiện diện của nữ lao động trong bệnh viện là hợp lý, nhưng việc nghỉ phép để chăm sóc con ốm hoặc nghỉ thai sản kéo dài có thể ảnh hưởng đến hoạt động của các khoa, phòng và toàn bệnh viện.
2.2.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Cơ cấu lao động theo độ tuổi được thể hiện ở bảng sau:
Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi Độ tuổi < 30t Độ tuổi 31-50 t Độ tuổi > 50t Tổng
Năm Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Năm 2014 141 60,25 90 38,46 3 1,29 234 100 Năm 2015 144 61,01 82 34,75 10 4,24 236 100 Năm 2016 122 50,2 109 44,85 12 4,95 243 100 Năm 2017 119 47,03 126 49,8 8 3,17 253 100 Năm 2018 119 46,12 123 47,67 16 6,21 258 100
Số liệu cho thấy, lao động trong bệnh viện chủ yếu tập trung ở độ tuổi 20-30, chiếm trên 40% tổng số lao động, đòi hỏi sự nhanh nhẹn và cập nhật kiến thức mới Trong khi đó, đội ngũ lao động cao tuổi có kinh nghiệm dày dạn nhưng đang chịu ảnh hưởng tiêu cực của tuổi tác, dẫn đến sự kém năng động và chậm đổi mới trong công việc Điều này tạo ra một hạn chế về nhân lực cho bệnh viện, đặc biệt khi chuyển từ chế độ bao cấp sang tự chủ một phần kinh phí Sự khác biệt trong tư tưởng giữa các thế hệ lao động cũng gây khó khăn trong công tác đổi mới tư tưởng, trong khi lao động trung niên chiếm tỷ lệ khá cao từ 34,75 đến 49,8% Do đó, lãnh đạo bệnh viện cần xây dựng phương pháp quản lý và kế hoạch đào tạo hợp lý để nâng cao chất lượng nhân lực, kết hợp giữa sức trẻ và kinh nghiệm.
2.2.3 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn của cán bộ viên chức
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ giai đoạn 2014 - 2018
LĐ có trình độ trên đại học 12 12 17 17 20 5,13 5,08 6,99 6,72 7,75
LĐ có trình độ đại học 49 49 50 51 54 20,94 20,76 20,57 20,16 20,93
LĐ có trình độ cao đẳng 15 15 21 21 21 6,41 6,36 8,65 8,3 8,14
LĐ có trình độ trung học 138 138 129 138 137 58,97 58,48 53,09 54,55 53,1
LĐ phổ thông 20 22 26 26 26 8,55 9,32 10,7 10,27 10,08 Tổng số 234 236 243 253 258 100 100 100 100 100
(Nguồn: Số liệu phòng Tổ chức cán bộ)
Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo chuyên ngành đào tạo:
2018 Lao động trực tiếp 191 193 198 208 210 81,62 81,78 81,48 82,21 81,39 Bác sỹ 26 26 30 30 30 11,11 11,02 12,34 11,85 11,62
Y sỹ 19 19 18 18 18 8,12 8,05 7,5 7,12 6,96 Điều dưỡng, Hộ sinh, KTV đại học 15 15 16 16 19 6,41 6,36 6,64 6,33 7,34 Điều dưỡng, Hộ sinh, KTV cao đẳng 9 9 ' 15 15 15 3,85 3,81 6,1 5,92 5,8 Điều dưỡng, Hộ sinh, KTV trung học 93 93 85 95 94 39,74 39,4 34,96 37,55 36,4
Hộ lý, y công 15 17 20 20 20 6,41 7,2 8,21 7,91 7,75 Lao động gián tiếp 43 43 45 45 48 18,38 18,22 18,52 17,79 18,6
Bác sỹ 3 3 3 3 3 1,29 1,27 1,24 1,19 1,21 Điều dưỡng ĐH 3 3 3 3 3 1,29 1,27 1,24 1,19 1,21 Điều dưỡng TH 4 4 5 5 5 1,17 1,69 2,06 1,97 1.94
Kế toán CĐ 4 4 4 4 4 1,71 1,69 1,64 1,58 1,55 Đại học khác 7 7 7 7 9 2,99 2,97 2,88 2,77 3,4 Cao đẳng khác 2 2 2 2 2 0,8 0,85 0,83 0,79 0,77 Trung học khác 8 8 8 8 8 3,4 3,39 3,29 3,16 3,1 Lao động phổ thông 5 5 6 6 6 2,1 2,12 2,45 2,37 2,32 Tổng số 234 236 243 253 258 100 100 100 100 100
Trình độ nhân lực tại bệnh viện là một chỉ tiêu quan trọng, phản ánh chất lượng dịch vụ y tế Dữ liệu cho thấy cơ cấu trình độ đào tạo chưa đồng đều, với tỷ lệ bác sĩ thấp do chính sách tuyển dụng chưa hiệu quả Hệ thống kỹ thuật hỗ trợ bác sĩ còn thiếu thốn, không đủ sức thu hút nhân tài Gần đây, lãnh đạo đã chú trọng đến công tác đào tạo, giúp nâng cao trình độ chuyên môn của viên chức, mặc dù tỷ lệ cán bộ có trình độ đại học và sau đại học vẫn còn hạn chế Đặc biệt, số lượng cán bộ trung học vẫn cao, trong khi nghề y yêu cầu cập nhật kiến thức thường xuyên Do đó, nâng cao chất lượng nhân lực là thách thức lớn, đòi hỏi kế hoạch đào tạo rõ ràng và thời gian để chuẩn hóa kiến thức cho đội ngũ y tế.
Bảng 2.6 Cơ cấu lao động theo chức năng, nhiệm vụ
2018 Khối quản lý hành chính (18- 20%) 43 43 45 45 51 18,4 18,2 18,5 17,8 19,7 Khối lâm sàng
Mặc dù nhân lực chưa đủ theo quy định của Thông tư 08/2007/TTLT-BYT-BNV, nhưng tỷ lệ cơ cấu các bộ phận chuyên môn tại bệnh viện khá hợp lý Công việc được phân công phù hợp với trình độ và năng lực của từng cán bộ, giúp khai thác tối đa khả năng của họ Theo thống kê, lực lượng lao động gián tiếp chiếm 18-20%, chủ yếu là lao động trực tiếp tại các khoa lâm sàng Điều này cho thấy tỷ lệ lao động trực tiếp lớn là hợp lý, phù hợp với chức năng khám chữa bệnh và đảm bảo an sinh xã hội của bệnh viện.
Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Bệnh viện Lao và Bệnh phổi Hải Phòng
Nền kinh tế nước ta đã phát triển mạnh mẽ trong những năm gần đây, dẫn đến nhu cầu chăm sóc sức khỏe ngày càng cao Sự xuất hiện của các phòng khám tư nhân có bảo hiểm y tế đã tạo ra sự cạnh tranh gay gắt, yêu cầu các bệnh viện phải có chiến lược nhân lực hiệu quả để nâng cao chất lượng khám chữa bệnh Ban giám đốc bệnh viện luôn chú trọng đến công tác lập chiến lược nhân lực hàng năm để xác định số lượng nhân lực cần thiết cho hoạt động chuyên môn Tuy nhiên, bệnh viện vẫn gặp khó khăn do chỉ tiêu biên chế không đủ và chưa có biện pháp thu hút nhân lực chất lượng cao như bác sỹ và kỹ thuật viên Ngoài ra, chiến lược nhân lực chủ yếu tập trung vào y sỹ và điều dưỡng, trong khi nhân viên phục vụ như bảo vệ và hộ lý chưa được quan tâm đúng mức, dẫn đến khó khăn trong việc thay thế khi họ nghỉ việc Do đó, bệnh viện cần cải thiện và chú trọng hơn vào việc lập chiến lược nhân lực.
2.3.2 Công tác tuyển dụng nhân lực
Bệnh viện Lao và Bệnh phổi Hải Phòng, trực thuộc sở y tế thành phố Hải Phòng, là một đơn vị sự nghiệp nhà nước với công tác nhân sự ít có sự thay đổi theo thời gian Sự ổn định trong các vị trí công việc và biên chế nhân sự theo yêu cầu của Bệnh viện dẫn đến việc tuyển dụng diễn ra không thường xuyên Các phòng, ban hạch toán và tổng hợp nhu cầu nhân sự, trình giám đốc Bệnh viện để được phê duyệt trước khi tiến hành tuyển dụng Nguồn nhân sự chủ yếu được tuyển dụng từ bên ngoài, tập trung vào lao động trực tiếp cho các vị trí đã được phê duyệt.
Bệnh viện Lao và Bệnh phổi Hải Phòng thường tìm kiếm nguồn cung cấp nhân sự từ bên ngoài thông qua các kênh như quảng cáo, website của bệnh viện, thông báo tuyển dụng và các hoạt động xúc tiến việc làm Quy trình tuyển dụng được thực hiện theo sơ đồ hình 2.3.
Hình 2.3 Sơ đồ công tác tuyển dụng nhân sự tại Bệnh viện y tế huyện
Vân Đồn Nguồn: Phòng Kế hoạch tông hợp Bệnh viện Lao và Bệnh phổi Hải
Sau khi Giám đốc Bệnh viện phê duyệt quyết định tuyển dụng, bệnh viện sẽ thành lập ban tuyển dụng nhằm xác định tiêu chuẩn cần thiết cho các ứng viên Điều này nhằm đáp ứng nhu cầu công việc và hoàn thành các kế hoạch mục tiêu của bệnh viện.
Tổ chức phỏng vấn Đánh giá & quyết định
Bước 2: Quảng cáo thông tin tuyển dụng qua các phương tiện truyền thông đại chúng như đài truyền hình, đài phát thanh, báo chí, mạng xã hội, áp phích và bảng tin tại bệnh viện để thu hút ứng viên.
Toàn bộ ứng cử viên đều phải nộp 02 bộ hồ sơ bao gồm:
- Đơn xin đăng ký dự tuyến công chức
Bản sơ yếu lý lịch cần được lập theo mẫu quy định và phải có sự xác nhận của Ủy ban Nhân dân xã, phường, thị trấn nơi cư trú, hoặc cơ quan, tổ chức mà người đó đang công tác hoặc học tập.
- Bản sao giấy khai sinh
Để đáp ứng yêu cầu của ngạch tuyển dụng, cần có đủ bản sao được công chứng hoặc chứng nhận bởi cơ quan có thẩm quyền của các văn bằng, chứng chỉ và kết quả học tập.
- Giấy chứng nhận sức khoẻ do cơ quan Y tế có thẩm quyền
Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
Tất cả hồ sơ xin việc cần được ghi vào sổ xin việc để nghiên cứu và nắm bắt thông tin cơ bản về ứng cử viên Qua đó, đánh giá sơ bộ các ứng cử viên đáp ứng tiêu chuẩn Những người đủ tiêu chuẩn sẽ được công bố trên website của Bệnh viện và nhận thông báo phỏng vấn trực tiếp Danh sách thi tuyển và lịch thi sẽ được dán trên bảng tin, trong khi phòng kế hoạch tổng hợp sẽ gọi điện thông báo lịch phỏng vấn cho các ứng viên đủ điều kiện tham gia.
Bước 4 : Tổ chức phỏng vấn:
Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ lựa chọn ra các ứng cử viên có khả năng thực hiện tốt công việc tiến hành phỏng vấn
Việc phỏng vấn do các cán bộ ban tuyển dụng của trung tập trực tiếp tiến hành phỏng vấn các ứng viên qua đó đánh giá các úng viên
Trong giai đoạn này, ban tuyển dụng có thể thu thập thông tin bổ sung về ứng viên, bao gồm sự trung thực trong hồ sơ, phản ứng trước các tình huống cụ thể, kinh nghiệm thực tế, kỹ năng giao tiếp và các kỹ năng cần thiết khác.
Bệnh viện sẽ có những đánh giá chính xác hơn về thông tin của các ứng viên, từ đó xác định sự phù hợp của họ với vị trí cần tuyển dụng.
Bước 5: Đánh giá ứng cử viên và đưa ra quyết định Đối với nhân viên hợp đồng ngắn hạn và các vị trí có yêu cầu công việc đơn giản, quy trình đánh giá trở nên dễ dàng hơn.
- ứng viên phải có sức khoẻ
- Có trình độ học vấn từ trung cấp nghiệp vụ trở lên
Để đảm bảo an toàn lao động và phòng cháy chữa cháy, cán bộ quản lý và bác sĩ chuyên khoa tại Bệnh viện cần nắm vững quy chế và thể hiện sự trung thực, nhiệt tình trong công việc Bệnh viện đặc biệt chú trọng tiêu chuẩn phẩm chất chính trị và đạo đức nghề nghiệp của nhân viên, coi đây là yếu tố hàng đầu trong công tác tuyển dụng và đánh giá.
- Có lập trường vững vàng, kiên quyết chống những biểu hiện không lành mạnh trong tập thể
- Có đầy đủ văn bằng mà công việc đòi hỏi và yêu cầu
Là người kiên quyết, thẳng thắn và trung thực, tôi luôn cương nghị trong công việc, sẵn sàng tiếp thu phê bình và không ngừng ham học hỏi Tôi có tinh thần đoàn kết và tận tụy với nhiệm vụ, cam kết mang lại hiệu quả cao nhất trong mọi hoạt động.
- Là người có đủ sức khoẻ đế hoàn thành công việc được giao
Nhân viên mới tại Bệnh viện phải trải qua thời gian thử việc ít nhất hai tháng Nếu hoàn thành tốt công việc, họ sẽ được ký hợp đồng Ngược lại, những ai vi phạm kỷ luật hoặc không đáp ứng yêu cầu chuyên môn sẽ bị thôi việc hoặc được điều chuyển sang vị trí phù hợp hơn.
Công tác tuyển dụng tại Bệnh viện có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng chăm sóc sức khỏe và khám chữa bệnh cho người dân Bệnh viện thực hiện quy trình tuyển dụng chặt chẽ, ổn định và tuân thủ quy định của nhà nước, giúp lựa chọn những ứng viên phù hợp với nhu cầu công việc của từng phòng ban Quá trình tuyển dụng được thực hiện độc lập, minh bạch và khách quan, đảm bảo rằng các cán bộ được tuyển dụng đáp ứng tốt nhất các yêu cầu công việc.
Nguyên nhân, hạn chế, kết quả đạt được trong công tác quản lý nhân lực tại Bệnh viện
Trong những năm qua, Bệnh viện Lao và Bệnh phổi Hải Phòng đã nỗ lực cải thiện phúc lợi cho cán bộ nhân viên (CBNV) bằng cách cử họ tham gia các khóa đào tạo kỹ năng nghiệp vụ và kiến thức chuyên môn tại các bệnh viện tỉnh, trung ương và các cơ sở đào tạo chuyên ngành.
Kết quả đạt được thế hiện trên bảng 2.5 và hình 2.7 sau:
Hình 2.9 Tình hình nhân sự và số CBNV được đào tạo tại Bệnh viện y tế huyện Vân Đồn giai đoạn 2017-2018
Tống số lượt đào tạo Người 7 7 8 11 13 100 114 138 118 - 1 3 2
Tỷ lệ CBNV được đào tạo % 3.74 3.68 4.17 5.73 5.78 98 113 138 101 - 0.48 1.56 0.05
Nguồn: Báo cáo kết quả thực hiện các chỉ tiêu công việc TTYT huyện Vân Đồn
Qua bảng 2.7 về tình hình nhân sự được đào tạo tại Bệnh viện Lao và Bệnh phổi Hải Phòng giai đoạn 2014-2018 ta thấy
Trong giai đoạn 2015-2016, Bệnh viện Lao và Bệnh phổi Hải Phòng đã cử 7 CBNV đi đào tạo, chiếm 3.74% tổng số nhân viên Năm 2016, số lượng CBNV được cử đi đào tạo tăng lên 13 người, đạt tỷ lệ 5.78% Tuy nhiên, năm 2017, mặc dù bệnh viện đã tuyển thêm 3 CBNV, nhưng số lượng nhân viên được đào tạo không thay đổi, dẫn đến tỷ lệ giảm xuống còn 3.68%.
Trong những năm gần đây, tỷ lệ cán bộ nhân viên (CBNV) được cử đi đào tạo ngày càng tăng cả về số lượng lẫn chất lượng Cụ thể, năm 2017, số người được cử đi đào tạo tăng thêm 1 người so với năm 2016 Tương tự, trong năm 2018, con số này tiếp tục tăng 3 người so với năm trước, cho thấy sự chú trọng vào việc nâng cao năng lực đội ngũ.
Bệnh viện Lao và Bệnh phổi Hải Phòng đã nỗ lực trong việc khám chữa bệnh và điều trị, với kết quả nổi bật trong năm 2016 khi triển khai thành công 03 kỹ thuật mới.
Phẫu thuật vá da dầy
Phẫu thuật cắt trĩ theo phương pháp
Logo Phẫu thuật các bệnh về mắt
2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế
2.3.2.1 Hạn chế và nguyên nhân hạn chế trong công tác hoạch định nhân lực
Công tác hoạch định nhân lực tại Bệnh viện Lao và Bệnh phổi Hải Phòng trong giai đoạn 2014-2018 đã đạt được nhiều thành công và hoàn thành các mục tiêu chung của tổ chức Tuy nhiên, vẫn còn một số hạn chế cần được khắc phục để nâng cao hiệu quả công tác này trong tương lai.
Công tác hoạch định số lượng lao động tại Bệnh viện chưa được đánh giá theo định hướng phân tích khoa học, mà chủ yếu dựa vào nhu cầu thực tế từ các phòng, khoa và Trung tâm Y tế Sau đó, nhu cầu nhân sự được tổng hợp và đề xuất bởi phòng Kế hoạch, dẫn đến việc thiếu tính chính xác trong việc xác định số lượng lao động cần thiết.
Công tác hoạch định tại Bệnh viện hiện nay còn mang tính tự phát, thiếu các chỉ thị và nghị quyết cụ thể từ ban lãnh đạo Điều này đã tạo ra khó khăn trong việc xây dựng kế hoạch nhân sự chiến lược cho tương lai của đơn vị.
Trong công tác hoạch định, Bệnh viện chưa xây dựng được chiến lược rõ ràng và quy hoạch cán bộ cho các giai đoạn phát triển Đề án vị trí việc làm cho cán bộ nhân viên cũng chưa được cụ thể và chi tiết cho từng vị trí.
2.3.2.2 Hạn chế và nguyên nhân hạn chế trong công tác tuyển dụng nhân sự
Công tác tuyển dụng tại Bệnh viện Lao và Bệnh phổi Hải Phòng trong giai đoạn 2014-2017 thiếu tính khoa học và thường xuyên thực hiện theo thói quen, dẫn đến việc nhân viên làm theo chỉ đạo mà không có sự sáng tạo Một số trường hợp tuyển dụng còn dựa vào mối quan hệ cá nhân, làm giảm tính khách quan và ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng đầu vào của đội ngũ cán bộ nhân viên tại bệnh viện.
Công tác tuyển dụng tại Bệnh viện trong những năm qua chưa thực sự hiệu quả, do lãnh đạo đơn vị kiêm nhiệm nhiều công việc khác nhau và chưa có sự chỉ đạo trực tiếp trong việc này Mặc dù đã thành lập ban tuyển dụng, nhưng hoạt động của ban đôi khi chỉ mang tính hình thức, và việc tuyển dụng thường diễn ra sau khi đã sắp xếp vị trí công việc cho nhân sự.
2.3.2.2 Hạn chế và nguyên nhãn hạn chế trong công tác sử dụng nhân sự
Công tác sử dụng nhân sự tại Bệnh viện Lao và Bệnh phổi Hải Phòng hiện còn thiếu tính khoa học và kế hoạch rõ ràng, dẫn đến việc ứng viên thường bị điều chuyển đến vị trí không đúng với nguyện vọng ban đầu Điều này làm giảm khả năng khai thác năng lực cá nhân của đội ngũ CBNV Hơn nữa, việc tuyển dụng chưa đúng chuyên môn và thông qua các mối quan hệ với lãnh đạo đơn vị gây lãng phí nguồn lực nhân sự, làm giảm hiệu quả công việc và tính khách quan trong quản lý nhân lực.
Công tác sử dụng nhân lực tại Bệnh viện chưa được ban lãnh đạo quan tâm đúng mức, dẫn đến sự thiếu chính xác, minh bạch và hiệu quả trong quản lý nhân sự Việc tuyển dụng trước và sắp xếp vị trí công việc sau đã làm giảm chất lượng đầu vào, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng đội ngũ cán bộ nhân viên tại Bệnh viện.
2.3.2.3 Hạn chế và nguyên nhân hạn chế trong công tác đào tạo phát triển nhân lực
Công tác đào tạo phát triển nhân lực tại Bệnh viện gặp nhiều khó khăn do quan hệ xin cho lạc hậu Việc cử nhân sự đi học chuyên môn không phù hợp với nhu cầu và năng lực thực tế dẫn đến việc học không đạt mục đích, không áp dụng được vào công việc, gây lãng phí nguồn nhân lực và tổn thất tài chính, đồng thời tạo ra không khí đố kỵ trong đội ngũ cán bộ nhân viên.
Thời gian đào tạo chuyên môn nghiệp vụ hiện chưa hợp lý, dẫn đến tình trạng thiếu nhân lực đủ trình độ tại các vị trí yêu cầu bác sĩ trở lên Việc cử người đi đào tạo thay thế gặp khó khăn vì kiến thức chuyên môn chưa đáp ứng được yêu cầu công việc.
2.3.2.4 Hạn chế và nguyên nhân hạn chế trong công tác đãi ngộ nhân sự
Nguồn kinh phí dành cho công tác đãi ngộ nhân sự còn hạn chế, trong khi các quỹ đào tạo từ lương của CBNV Bệnh viện chưa đủ mạnh Điều này dẫn đến khó khăn trong việc thu hút nhân sự chất lượng cao về làm việc tại đơn vị.
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUĂN LÝ NHÂN LỰC BỆNH VIỆN Y TÉ HUYỆN VÂN ĐÒN
Định hướng phát triển nhân lực Bệnh viện Lao và Bệnh phổi Hải Phòng
Ngành y tế Quảng Ninh cần thực hiện hiệu quả 10 nhiệm vụ trọng tâm, bao gồm đổi mới phương thức lãnh đạo, tăng cường phân cấp quản lý và phát huy vai trò, trách nhiệm cá nhân của người đứng đầu Đồng thời, cần hoàn thiện các quy định, quy chế và quy trình quản lý nghiệp vụ cũng như chuyên môn kỹ thuật để nâng cao hiệu quả công tác y tế trong tỉnh.
Tiếp tục triển khai Đề án Nâng cao y đức nhằm nâng cao chất lượng khám chữa bệnh và phòng bệnh, đồng thời kiểm soát và nâng cao hiệu quả công tác phòng chống dịch bệnh, dân số và kế hoạch hóa gia đình, cũng như các chương trình mục tiêu quốc gia.
Tiếp tục đầu tư cơ sở vật chất và trang thiết bị; xây dựng môi trường sáng xanh sạch đẹp tại các đơn vị trong ngành y tế
Tiếp tục đẩy mạnh cải cách thủ tục hành chính và ứng dụng công nghệ thông tin nhằm nâng cao chất lượng công tác thông tin, truyền thông và giáo dục sức khỏe Đồng thời, đổi mới và củng cố hoạt động của mạng lưới y tế cơ sở, phấn đấu để trên 75% số xã đạt bộ tiêu chí quốc gia về y tế xã.
Xây dựng kế hoạch cụ thế thực hiện quy hoạch ngành, kế hoạch phát triển y tể biên đảo theo lộ trình
Tăng cường công tác quản lý nhà nước về an toàn thực phẩm; tích cực trien khai có hiệu quả các hoạt động đảm bảo an toàn thực phẩm
Để nâng cao hiệu quả quản lý nhà nước đối với các cơ sở y tế ngoài công lập, cần tập trung vào việc cải thiện chất lượng khám chữa bệnh nhằm đạt tiêu chuẩn chăm sóc tốt nhất cho người bệnh.
Bệnh viện Lao và Bệnh phổi Hải Phòng đang phấn đấu trở thành đơn vị hạng II hàng đầu trong toàn tỉnh Chiến lược của bệnh viện tập trung vào nâng cao chuyên môn và đầu tư vào cơ sở vật chất, thiết bị máy móc phục vụ cho công tác chẩn đoán và điều trị Dự kiến, đến năm 2020, dự án nâng cấp sẽ hoàn thành, biến bệnh viện thành một mô hình mẫu mực với các dịch vụ chất lượng cao phục vụ người dân trong khu vực.
Thứ ba, bệnh viện Lao và Bệnh phổi Hải Phòng cần chú trọng xây dựng và đào tạo đội ngũ y bác sỹ cùng người lao động có trình độ chuyên môn cao và phẩm chất đạo đức tốt Việc phát huy hiệu quả cơ chế tự chủ tài chính sẽ góp phần nâng cao thu nhập cho cán bộ viên chức và người lao động, từ đó phát triển sự nghiệp y tế bền vững hơn.
Bệnh viện Lao và Bệnh phổi Hải Phòng đặt mục tiêu trở thành Bệnh viện hạng II vào năm 2020, do đó, bệnh viện tập trung vào việc tuyển dụng bác sĩ có tay nghề cao và thường xuyên tổ chức đào tạo cho cán bộ viên chức và người lao động nhằm nâng cao chuyên môn và đáp ứng yêu cầu công việc.
3.1.2 Định hướng phát triển quản lý nhân lực Bệnh viện Lao và Bệnh phổi Hải Phòng
Mục tiêu của Bệnh viện Lao và Bệnh phổi Hải Phòng là trở thành đơn vị hạng II thuộc Sở Y tế thành phố Hải Phòng vào năm 2025 Để đạt được mục tiêu này, bệnh viện cần nỗ lực nâng cao mọi nguồn lực, bao gồm cải thiện cơ sở vật chất, phát triển đội ngũ nhân viên, xây dựng hình ảnh thương hiệu mạnh mẽ, và nâng cao chất lượng dịch vụ cũng như trình độ chuyên môn của đội ngũ y bác sĩ.
Bệnh viện Lao và Bệnh phổi Hải Phòng đang tập trung vào việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức và quản lý nhân lực, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của các phòng, ban, khoa và chuyên khoa.
Tại Bệnh viện Lao và Bệnh phổi Hải Phòng, tỷ lệ nhân sự có tay nghề cao đạt 10% trong tổng số cán bộ nhân viên Bệnh viện đã áp dụng các công nghệ quản lý nhân lực tiên tiến, chuẩn hóa quy trình tuyển dụng và đào tạo Đồng thời, bệnh viện cũng đẩy mạnh các chương trình phúc lợi cho cán bộ nhân viên, nhằm giảm thiểu các vị trí công việc tạm thời và lao động chất lượng thấp Các biện pháp gia tăng quỹ lương và thưởng cho người lao động được hoàn thiện để đảm bảo ổn định sinh hoạt cho cá nhân và gia đình Bệnh viện phấn đấu để cán bộ nhân viên có mức thu nhập trung bình trở lên.
Bệnh viện y tế kiểu mẫu tại Hải Phòng, dẫn đầu trong công tác phòng chống dịch bệnh và chăm sóc sức khỏe cộng đồng trên toàn tỉnh.
Hoàn thành 100% mục tiêu các chương trình trọng điểm, các dự án được giao, về thực hiện công tác y tế chăm sóc sức khỏe cộng đồng, tiêm chủng,
Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực Bệnh viện Lao và Bệnh phổi Hải Phòng
3.2.1 Biện pháp hoàn thiện về hoạch định nhân lực
Tại Bệnh viện Lao và Bệnh phổi Hải Phòng, công tác hoạch định nhân lực được thực hiện liên tục và khoa học, yêu cầu phân tích chính xác các chỉ tiêu phát triển nhân lực trong những năm trước Quá trình này nhằm cung cấp cơ sở và định hướng cho các năm tiếp theo, từ đó dự báo chính xác và kịp thời nhu cầu nhân lực.
Năm 2018, Bệnh viện Lao và Bệnh phổi Hải Phòng có tổng số nhân sự là 258 người, với tốc độ tăng trưởng bình quân giai đoạn 2014-2018 đạt 4.96% Học viên đề xuất rằng tốc độ tăng trưởng về nhân sự tại bệnh viện này trong năm 2019 cũng sẽ giữ ở mức 4.96%, dẫn đến tổng số nhân sự dự kiến cho năm 2019.
Để đạt được mục tiêu tăng trưởng 4.96% trong số lượng nhân lực, Bệnh viện Lao và Bệnh phổi Hải Phòng cần sớm xây dựng đề án về nhu cầu nhân lực trong năm 2017 và trình phê duyệt các cấp có thẩm quyền.
Bệnh viện Lao và Bệnh phổi Hải Phòng cần xây dựng đề án về nhu cầu nhân sự và phân bổ vị trí nhân sự tại các phòng chức năng, khoa, TYT và các phân viện theo quy định của bộ y tế Việc tổng hợp nhu cầu và dự báo nhân sự cần được thực hiện thường xuyên để đảm bảo tuyển đủ nhân sự cho các vị trí còn thiếu Phòng Kế hoạch tổng hợp sẽ phối hợp với phòng Tổ chức hành chính để xây dựng các phương án tuyển dụng, nhằm duy trì hoạt động khám chữa bệnh và các chương trình được giao.
Kiểm tra các căn cứ và quyết định phê duyệt vị trí tuyển dụng là cần thiết để đáp ứng nhu cầu nhân sự tại các phòng chức năng, khoa và trạm y tế Điều này đảm bảo công tác hoạch định diễn ra chính xác, kịp thời và hiệu quả.
Dựa trên nhu cầu từ các bộ phận, cần lập kế hoạch và phương án tuyển dụng phù hợp với thực tế của đơn vị Mục tiêu là đảm bảo tuyển dụng đủ số lượng ứng viên cho các vị trí còn thiếu lao động.
Để đảm bảo hiệu quả trong công tác quản lý nhân sự, cần duy trì việc hoạch định nhân sự hàng năm theo quý, giúp nắm bắt kịp thời nhu cầu về các vị trí công việc phát sinh tại các phòng chức năng, khoa và trạm y tế.
3.2.2 Biện pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng Đối với mọi đơn vị, bệnh viện hay tổ chức thì công tác tuyển dụng có vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động quản lý nhân lực tại đơn vị minh
Công tác tuyển dụng đóng vai trò then chốt trong việc đảm bảo chất lượng nhân sự đầu vào, giúp cung cấp liên tục số lượng nhân sự phù hợp với yêu cầu công việc Việc phân bổ các vị trí công tác một cách khoa học và hợp lý là cần thiết để thực hiện hiệu quả kế hoạch công việc đã được giao.
Trong giai đoạn 2017-2018, Bệnh viện Lao và Bệnh phổi Hải Phòng đã tuyển dụng tổng cộng 38 nhân sự, bao gồm 24 người cho khối điều trị, 9 người cho hệ dự phòng và 5 người cho trạm y tế xã.
Theo kế hoạch nhân lực, Bệnh viện Lao và Bệnh phổi Hải Phòng cần tuyển thêm 21 nhân sự vào năm 2018 Để đạt được mục tiêu tuyển dụng này, bên cạnh các biện pháp hiện tại, bệnh viện có thể áp dụng thêm một số giải pháp khác.
Để đảm bảo quy trình tuyển dụng hiệu quả, cần thực hiện tốt các bước chuẩn bị, bao gồm việc sắp xếp vị trí làm việc phù hợp với năng lực chuyên môn của ứng viên Thông tin tuyển dụng sẽ được công khai trên các phương tiện truyền thông, trang thông tin điện tử của Sở Y tế Hải Phòng và bảng tin của Bệnh viện Lao và Bệnh phổi Hải Phòng Ngoài ra, việc thành lập ban tuyển dụng chuyên nghiệp sẽ hỗ trợ tối ưu hóa quy trình tuyển dụng nhân sự.
Tại Bệnh viện Lao và Bệnh phổi Hải Phòng, chúng tôi đang tìm kiếm những ứng viên phù hợp với nhu cầu tuyển dụng Quá trình này bao gồm việc rà soát cẩn thận thông tin của các ứng viên và kiểm tra các giấy tờ, bằng cấp liên quan theo quy định.
Tất cả hồ sơ ứng tuyển cần được kiểm tra kỹ lưỡng về văn bằng, chứng chỉ và nguồn gốc rõ ràng Thông tin của ứng viên phải minh bạch, và sức khỏe của họ cần đáp ứng yêu cầu công việc của vị trí tuyển dụng.
Ban tuyển dụng cần công khai thông tin về các ứng viên để đảm bảo tính minh bạch và chuyên nghiệp trong quy trình tuyển dụng tại Bệnh viện Lao và Bệnh phổi Hải Phòng.