Chương 7 - Lãnh Đạo Biến Đổi.pdf

Lý thuyết về sự biến đổi • Lãnh đạo biến đổi là một phần của mô hình “Lãnh đạo mới” Bryman, 1992, mô hình này tập trung nhiều hơn vào các yếu tố lôi cuốn và tình cảm của lãnh đạo • Trong

INTERNATIONAL UNIVERSITY

TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP

L Ã N H Đ Ạ O B I Ế N Đ Ổ I

Hong Bang International University

Faculty of logistics and supply chain university

H ồ C h í M i n h , T h á n g 1 0 n ă m 2 0 2 3

NỘI DUNG

• Lý thuyết về sự biến đổi

• Định nghĩa về sự biến đổi

• Mô hình lãnh đạo biến đổi

• Các yếu tố lãnh đạo biến đổi

• Các quan điểm biến đổi khác

Lý thuyết về sự biến đổi

• Lãnh đạo biến đổi là một phần của mô hình “Lãnh đạo

mới” (Bryman, 1992), mô hình này tập trung nhiều hơn vào

các yếu tố lôi cuốn và tình cảm của lãnh đạo

• Trong một phân tích nội dung các bài báo đăng trên tạp chí

Leadership Quarterly, Lowe và Gardner (2001) đã phát hiện

ra rằng một phần ba nghiên cứu là về lãnh đạo chuyển đổi

hoặc biến đổi

Lý thuyết về sự biến đổi

Lý thuyết về sự biến đổi

Lý thuyết về sự biến đổi

Khái niệm về lãnh đạo biến đổi

• Thuật ngữ lãnh đạo chuyển đổi lần đầu tiên được đặt ra bởi Downton (1973).

• Lãnh đạo chuyển đổi là một quá trình thay đổi và biến đổi con người Nó liên quan đến

cảm xúc, giá trị, đạo đức, tiêu chuẩn và mục tiêu dài hạn Nó bao gồm việc đánh giá động cơ của những người theo dõi, đáp ứng nhu cầu của họ và coi họ như những con người hoàn chỉnh.

• là cách lãnh đạo trong đó các nhà lãnh đạo dẫn dắt bằng tấm gương để thúc đẩy và

truyền cảm hứng cho các thành viên trong nhóm của họ Các nhà lãnh đạo chuyển đổi tin tưởng vào các khái niệm về quyền sở hữu và sự độc lập tại nơi làm việc và cũng nuôi dưỡng một văn hóa làm việc mạnh mẽ.

• Chính bằng cách khơi dậy những cảm xúc tích cực này, các nhà lãnh đạo có khả năng biến đổi sẽ giúp các thành viên trong nhóm của họ đạt được mục tiêu

the four “I’s” of transformational leadership:

The four “I’s” of transformational leadership:

Sự khích lệ tinh thần

Xem xét cá nhân

Động lực truyền

cảm hứng Ảnh hưởng lý

tưởng

The four “I’s” of transformational leadership:

The four “I’s” of transformational leadership:

Sự khích lệ tinh thần

 Các nhà lãnh đạo chuyển đổi đặt câu hỏi về tinh thần “đây là cách

chúng tôi luôn làm mọi việc”, tiếp nhận hiện trạng và các giả định thách

thức ngay cả những nhà lãnh đạo kỳ cựu

 Họ khuyến khích tư duy tương tự này ở nhân viên của họ Điều này có

nghĩa là nhấn mạnh những trải nghiệm mới, cơ hội mới và cách suy nghĩ

sáng tạo

 Bằng cách nhấn mạnh các cơ hội để phát triển và học hỏi, thay vì tập

trung vào kết quả của những nỗ lực, nhà lãnh đạo chuyển đổi loại bỏ

“yếu tố sợ hãi” khỏi công việc, trao quyền cho nhân viên không ngừng

học hỏi, tìm kiếm và hành động theo cơ hội, thay vì chơi nó một cách

an toàn

The four “I’s” of transformational leadership:

Xem xét cá nhân

 Một trong những đặc điểm lãnh đạo mang tính chuyển đổi quan trọng là

khả năng truyền cảm giác về nền văn hóa lớn hơn đến từng cá nhân, manglại cho nhân viên cảm giác làm chủ các mục tiêu của công ty và sự độc lậptại nơi làm việc

 Các nhà lãnh đạo chuyển đổi không ra lệnh cho các ý tưởng từ một bong

bóng và sau đó giao nó cho nhân viên thực hiện chúng

 Họ quan tâm đến sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên và thúc đẩy mối

quan hệ tích cực với họ Điều này liên quan đến việc giữ các đường dây liênlạc cởi mở, quan tâm đến nhu cầu cá nhân của nhân viên, cố vấn cho họ vàcông nhận những đóng góp độc đáo của mỗi người

The four “I’s” of transformational leadership:

Xem xét cá nhân

 Bạn thường có thể xác định một nhà lãnh đạo chuyển đổi bằng sự

tin tưởng, tôn trọng và ngưỡng mộ mà người khác dành cho họ.

 Các nhà lãnh đạo chuyển đổi không quản lý vi mô Họ dẫn đầu

bằng cách truyền đạt một tầm nhìn rõ ràng và tạo ra một nơi làm việc nơi những nhân viên dày dạn kinh nghiệm được tin tưởng để đưa ra quyết định trong các lĩnh vực được giao.

 Tất cả nhân viên được khuyến khích suy nghĩ sáng tạo để tìm ra

giải pháp mới cho những thách thức lâu dài.

The four “I’s” of transformational leadership:

Động lực truyền cảm hứng

 Nhân viên muốn các nhà lãnh đạo truyền đạt một tầm nhìn hấp

dẫn và xứng đáng Các nhà lãnh đạo chuyển đổi làm điều đó bằng cách truyền đạt một tầm nhìn tốt đến mức những người theo dõi nội tâm hóa nó và biến mục tiêu đạt được tầm nhìn đó thành của riêng họ.

 Điều đó bắt đầu bằng việc tạo cho nhân viên ý thức rõ ràng về

mục đích và đặt ra các tiêu chuẩn và kỳ vọng cao cho thành tích.Động lực để đạt được không dựa trên nỗi sợ hãi mà được truyền cảm hứng từ tấm gương.

The four “I’s” of transformational leadership:

Động lực truyền cảm hứng

 Các nhà lãnh đạo chuyển đổi đặt ra các tiêu chuẩn và kỳ vọng cao

cho chính họ và sau đó làm mẫu cho nhân viên của họ và toàn bộ

tổ chức.

 Những hành động của họ truyền cho những người theo dõi cùng

một cảm giác đam mê mà họ cảm thấy, cho dù đó là cho một dự

án, một mục tiêu hay tầm nhìn lớn hơn của tổ chức Nhân viên bây giờ có một ý thức mạnh mẽ về mục đích và “tư duy sứ mệnh”

để đạt được mục tiêu của họ.

The four “I’s” of transformational leadership:

Ảnh hưởng lý tưởng

 Như đã đề cập ở trên, cách tốt nhất để truyền động lực truyền

cảm hứng cho nhân viên là tích cực làm mẫu cho nó.

 Các nhà lãnh đạo chuyển đổi đóng vai trò là hình mẫu cho nhân

viên về mọi mặt Điều đó cũng bao gồm mô hình hóa hành vi đạo đức và mong muốn xã hội, duy trì sự cống hiến cho các mục tiêu công việc và thể hiện sự nhiệt tình về chiến lược công ty.

The four “I’s” of transformational leadership:

Ảnh hưởng lý tưởng

 Nền tảng của sự ảnh hưởng này là sự tin tưởng và tôn trọng.

 Các nhà lãnh đạo đã phát triển được ảnh hưởng lý tưởng hóa

được nhân viên tin tưởng và tôn trọng để đưa ra các quyết định đúng đắn, và không chỉ “vì lợi ích của tổ chức” mà còn vì lợi ích của cả nhóm và cá nhân họ.

 Với sự tin tưởng này, nhân viên trở thành những người đi theo,

những người muốn cạnh tranh với các nhà lãnh đạo của họ và nội

bộ hóa lý tưởng của họ.

7 Đặc điểm của một nhà lãnh đạo chuyển đổi

Khi phát triển bảy đặc điểm này của một nhà lãnh đạo chuyển

đổi hoặc của bất kỳ phong cách lãnh đạo nào, điều quan trọng là phải nhận ra rằng “khả năng lãnh đạo, khả năng hoàn thành công việc, là một kỹ năng có thể được cải thiện giống như bất kỳ kỹ

năng nào khác”.

7 Characteristics of a Transformational Leader

Cởi mở với tư

duy mới nghe tích cựcCam kết lắng

Khả năng chịu đựng rủi ro thông minh

Sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm Tin tưởng vào các thành viên trong nhóm hứng cho sự tham giaKhả năng truyền cảm

Tài năng để mở rộng tư duy

7 Characteristics of a Transformational Leader

7 Characteristics of a Transformational Leader

Cởi mở với tư duy mới

 Các nhà lãnh đạo chuyển đổi luôn cởi mở với sự đổi mới ở bất cứ nơi nào

nó có thể nảy sinh Họ liên tục tìm kiếm cơ hội để làm những điều khác biệt

và luôn cởi mở với những ý tưởng mới, bất kể những ý tưởng đó có thể xuấthiện ở đâu

 Henry Ford đã phát triển khái niệm về dây chuyền lắp ráp xe hơi của mình

một cách nổi tiếng khi đến thăm một nhà máy đóng gói thịt Tư duy cởi mởcủa Ford cho phép ông nhìn thấy quá trình tháo rời từng bước xác động vật

và hình dung ngược lại quy trình, thay đổi quy trình xây dựng để mỗi côngnhân chịu trách nhiệm lắp ráp một bộ phận duy nhất Trong vòng sáu năm,sản lượng của công ty ông đã tăng từ 32.000 lên 735.000 xe mỗi năm

7 Characteristics of a Transformational Leader

Tài năng để mở rộng tư duy

 Lãnh đạo chuyển đổi thường liên quan đến việc thay đổi quan điểm của mọi

người về cách mọi thứ sẽ hoạt động Để làm như vậy, cần phải hiểu cơ sở lýluận đằng sau suy nghĩ hiện tại của mọi người và cách thay đổi suy nghĩ củahọ

 Nhà lãnh đạo chuyển đổi cần hiểu mọi người đến từ đâu và thuyết phục họ

bước ra ngoài vùng an toàn của họ Điều này đòi hỏi hai kỹ năng riêng biệt:

sự đồng cảm và khả năng truyền cảm hứng cho sự tự tin

7 Characteristics of a Transformational Leader

Cam kết lắng nghe tích cực

 Các nhà lãnh đạo chuyển đổi yêu cầu - hoặc thậm chí truyền cảm hứng - ý

tưởng là chưa đủ Họ cũng cần làm cho đồng nghiệp và các thành viên trongnhóm cảm thấy đủ mạnh dạn để chia sẻ những ý tưởng đó.Các nhà lãnhđạo chuyển đổi lắng nghe các ý tưởng với tinh thần cởi mở và phản hồi màkhông cần phán xét hay quyết định

 Họ cam kết sử dụng các kỹ thuật lắng nghe tích cực để các thành viên trong

nhóm của họ cảm thấy được nhìn thấy, hiểu và tôn trọng Với nhữngphương pháp này, họ truyền cảm hứng để người khác chia sẻ suy nghĩ của

họ mà không cần tự kiểm duyệt

7 Characteristics of a Transformational Leader

Khả năng chịu đựng rủi ro thông minh

 Không có sự chuyển đổi nào xảy ra mà không có một số rủi ro thất bại Một

nhà lãnh đạo chuyển đổi cần phải sẵn sàng xem xét những rủi ro đó và ýnghĩa của chúng đối với tương lai của tổ chức

 Nếu lợi ích của một ý tưởng lớn hơn rủi ro, người lãnh đạo phải sẵn sàng

theo đuổi nó hơn nữa nếu nó có vẻ khả thi Người lãnh đạo cũng phải nhận

ra khi rủi ro quá lớn và cần có một cách tiếp cận khác

7 Characteristics of a Transformational Leader

Sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm

 Bất kỳ nhà đổi mới nào mạo hiểm vào lãnh thổ chưa được khám phá đều

phải sẵn sàng sở hữu kết quả của việc làm đó, dù tốt hay xấu Không nhàlãnh đạo nào truyền cảm hứng cho sự tự tin nếu họ yêu cầu người khácphải chịu thất bại khi một ý tưởng thất bại

 Các nhà lãnh đạo chuyển đổi phải chịu trách nhiệm về từng quyết định của

họ, bao gồm cả việc chiếu sáng xanh ý tưởng của những người khác

7 Characteristics of a Transformational Leader

Tin tưởng vào các thành viên trong nhóm

 Mọi người cần tự chủ để phát triển và hình thành những ý tưởng mới

Người lãnh đạo chuyển đổi hiểu điều này và tin tưởng các thành viên trongnhóm xác định các bước đi đến thành công của riêng họ

 Reed Hastings, Giám đốc điều hành của Netflix Hastings cấp thời gian nghỉ

không giới hạn cho nhân viên Netflix miễn là hiệu suất vẫn cao và sức khỏecủa cả nhóm không bị ảnh hưởng Chính sách kỳ nghỉ không giới hạn củaNetflix bắt đầu vào năm 2003 Chỉ 4 năm sau, công ty đã phát triển và tung

ra dịch vụ phát trực tuyến đang làm gián đoạn ngành của mình

7 Characteristics of a Transformational Leader

Khả năng truyền cảm hứng cho sự tham gia

 Để sự đổi mới xảy ra, nó cần phải là một phần của văn hóa của nhóm Nhà

lãnh đạo chuyển đổi cần mong đợi sự sáng tạo từ tất cả mọi người - khôngchỉ một hoặc hai “người có ý tưởng”

 Công việc của nhà lãnh đạo là mô hình hóa sự sáng tạo và đổi mới toàn

cầu.Cần phải có một kỳ vọng đã được thiết lập rằng mọi người - kể cả ngườilãnh đạo - sẽ suy nghĩ thấu đáo, nhận ra những suy nghĩ và ý tưởng, ngay cảkhi chúng không tạo ra kết quả thay đổi mô hình Các nhà lãnh đạo chuyểnđổi tạo ra các nhóm chuyển đổi nơi mọi người đều là người có ý tưởng

Lãnh đạo chuyển đổi so với Lãnh đạo có tầm nhìn

 Một số sử dụng các thuật ngữ “lãnh đạo có tầm nhìn xa” và “lãnh đạo

chuyển đổi” thay thế cho nhau

 Một nhà lãnh đạo chuyển đổi cũng có thể là một nhà lãnh đạo có tầm nhìn

xa khi tình hình bắt buộc Các nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa tìm kiếm nhữngkhả năng mới cho tương lai của một tổ chức, nhóm hoặc sản phẩm

 Sau đó, họ giúp những người khác hình thành khái niệm và truyền cảm

hứng để họ tìm ra giải pháp cho riêng mình Sự khác biệt giữa các phongcách lãnh đạo này nằm ở khả năng của một nhà lãnh đạo có khả năngchuyển đổi thực sự trong việc truyền cảm hứng cho sự phát triển các ýtưởng mới Ngay cả khi tầm nhìn không phải của riêng họ, các nhà lãnh đạochuyển đổi có thể nuôi dưỡng nó hướng tới hiện thực

Lãnh đạo chuyển đổi so với Lãnh đạo giao dịch

 Trong khi lãnh đạo có tầm nhìn xa có thể rất giống với lãnh đạo chuyển đổi,

lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo chuyển đổi có những cách tiếp cận tráingược nhau, đặc biệt là về động lực

 ãnh đạo chuyển đổi đóng vai trò dài hạn, tập trung vào sự phát triển của cá

nhân và tổ chức thay vì thành tích ngắn hạn

 Các nhà lãnh đạo giao dịch thiết lập các tiêu chí thành công và sau đó

thưởng hoặc phạt các thành viên trong nhóm dựa trên mức độ hoạt độngcủa họ

Lãnh đạo chuyển đổi so với Lãnh đạo giao dịch

 Phong cách lãnh đạo này chủ yếu theo định hướng kết quả và có xu hướng

phù hợp hơn khi mục tiêu là hoàn thành các nhiệm vụ cụ thể trong mộtkhung thời gian giới hạn

 Cả hai phong cách lãnh đạo này đều có thể được sử dụng và thậm chí kết

hợp để phục vụ tốt nhất chức năng của nhóm và đạt được các mục tiêumong muốn

 Nhà lãnh đạo phải nhận ra phương pháp lãnh đạo nào có thể thúc đẩy nhân

viên đạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất

THANK YOU!!!

32