Chương 6 - Lãnh Đạo Dự Phòng.pdf

lãnh đạo phụ thuộc vào việc phong cách lãnh đạo của họ có phù hợp với một tình huống cụ thể hay không..  Các nhà lý thuyết dự phòng sẽ nói rằng bất kể một nhà lãnh đạo thành công đến đâ

( C O N T I N G E N C Y T H E O R Y )

CHƯƠNG 6 LÃNH ĐẠO DỰ PHÒNG

H O N G B A N G I N T E R N AT I O N A L U N I V E R S I T Y

L O G I S T I C S A N D S U P P LY C H A I N M A N A G E M E N T

Lý thuyết lãnh đạo dự phòng

Mô hình lãnh đạo dự phòng

Path-goal leadership theory

NỘI DUNG

LÝ THUYẾT

LÃNH ĐẠO DỰ PHÒNG

GIỚI THIỆU VỀ LÃNH ĐẠO DỰ PHÒNG

LÃNH ĐẠO DỰ PHÒNG LÀ GÌ?

WHAT IS THE CONTINGENCY THEORY OF

LEADERSHIP?

lãnh đạo phụ thuộc vào việc phong cách lãnh đạo của họ có phù hợp với một tình huống cụ thể hay không.

quả trong một hoàn cảnh và một nhà lãnh đạo k ém hiệu quả trong một hoàn cảnh khác

 Để tối đa hóa khả năng trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả, lý

không Trong hầu hết các trường hợp, điều này đòi hỏi bạn phải tự

nhận thức, khách quan và thích nghi

CONTINGENCY THEORY OF LEADERSHIP IN THE WORKPLACE

 Ở nơi làm việc, có hàng tá yếu tố có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của nhà

lãnh đạo Chúng bao gồm những thứ như quy mô của nhóm , phạm vi của một dự án và deadline dự kiến

 Các nhà lãnh đạo khác nhau, mỗi người có phong cách lãnh đạo độc đáo,

sẽ phản ứng với những biến số này theo những cách khác nhau.

 Các nhà lý thuyết dự phòng sẽ nói rằng bất kể một nhà lãnh đạo thành

công đến đâu, sẽ luôn có một tình huống cụ thể thách thức họ Do đó, các nhà lãnh đạo phải sẵn sàng thừa nhận sự thật rằng thành công của họ phụ thuộc một phần vào hoàn cảnh bên cạnh các kỹ năng cá nhân của họ

 Để lãnh đạo tốt nhóm của mình, các nhà quản lý và giám sát có thể cần

phải điều chỉnh phong cách lãnh đạo của họ cho phù hợp với tình hình hiện tại hoặc giao một số trách nhiệm lãnh đạo của họ cho đồng nghiệp.

CONTINGENCY THEORY OF LEADERSHIP IN THE WORKPLACE

Ví dụ: Hãy xem xét một người quản lý dự án tên là Doug.

Doug nhận thấy việc giao tiếp bằng văn bản dễ dàng hơn nhiều so với gặp mặt trựctiếp, vì vậy anh ấy thường khuyến khích nhóm của mình bằng cách gửi cho họ nhữngemail chu đáo vào cuối mỗi tuần

Tuy nhiên, có một nhân viên mới trong văn phòng không dễ tiếp thu các giao tiếpbằng văn bản Để kết nối với nhân viên này, Doug sẽ cần phải nỗ lực thay đổi phươngpháp của mình và khuyến khích nhân viên này trực tiếp hoặc anh ta sẽ phải giaonhiệm vụ này cho trợ lý giám đốc

Trong ví dụ này, Doug không phải là một nhà lãnh đạo kinh niên kém hiệu quả Anh

ấy là một nhà lãnh đạo giỏi đang đối mặt với một thử thách bất ngờ Nếu Doug chấpnhận thực tế rằng anh ấy sẽ cần phải thích ứng với hoàn cảnh của mình thay vì cốgắng ép buộc các phương pháp thông thường của mình, anh ấy vẫn có thể là một nhàlãnh đạo có năng suất cao, người khuyến khích nhóm của mình một cách hiệu quả

CONTINGENCY THEORY OF LEADERSHIP IN THE WORKPLACE

Lý thuyết dự phòng về khả năng lãnh đạo bị ảnh hưởng bởi một loạt các yếu tố cụ thể ở nơi làm việc trung bình, bao gồm:

 Mức độ trưởng thành của nhân viên

 Mối quan hệ giữa đồng nghiệp

 Phong cách làm việc của nhân viên

 Tinh thần của nhân viên

MÔ HÌNH

LÃNH ĐẠO DỰ PHÒNG

CONTINGENCY MODEL

CONTINGENCY MODEL

CONTINGENCY MODEL

 Theo lý thuyết, phong cách của một nhà lãnh đạo được đo lường bằng thang điểmgọi là Least Preferred Coworker (LPC) Những người điền vào cuộc khảo sát nàyđược yêu cầu nghĩ về một người là đồng nghiệp ít ưa thích nhất của họ Sau đó, họ

đánh giá người này về mức độ thân thiện, tốt bụng và hợp tác của người này.

 Lý thuyết dự đoán rằng trong các tình huống “thuận lợi” và “không thuận lợi”, mộtnhà lãnh đạo có LPC thấp - người có cảm giác không thích đồng nghiệp khó làmviệc cùng - sẽ thành công Khi mức độ thuận lợi của tình huống ở mức trung bình,thì một nhà lãnh đạo LPC cao — người có khả năng cá nhân thích những đồngnghiệp khó làm việc cùng — sẽ có nhiều khả năng thành công hơn

CONTINGENCY MODEL

 Có ba điều kiện tạo ra sự thuận lợi trong tình huống:

(1) quan hệ lãnh đạo - cấp dưới,

(2) vị trí quyền lực, và

(3) cơ cấu nhiệm vụ

 Nếu người lãnh đạo có quan hệ tốt với hầu hết mọi người, có địa vị cao, cơ cấunhiệm vụ thì tình hình rất thuận lợi Khi người lãnh đạo có quan hệ chất lượngthấp với nhân viên, có quyền lực địa vị thấp và nhiệm vụ tương đối không có cấutrúc, tình hình sẽ rất bất lợi

CONTINGENCY MODEL

 Việc giải thích lý thuyết của Fiedler (1995) bổ sung thêm một mức độ rõ ràng chovấn đề này Ông đưa ra dòng lý do sau đây để giải thích tại sao các nhà lãnh đạođang làm việc trong tình huống “sai” (tức là không phù hợp) lại không hiệu quả:(a) Một nhà lãnh đạo có phong cách LPC không phù hợp với một tình huống cụ thể

PATH-GOAL

LEADERSHIP THEORY

LÃNH ĐẠO MỤC TIÊU – PATH GOAL THEORY

 Các nhà lãnh đạo nên thúc đẩy cấp dưới hoàn thành các mục tiêu đã chỉ định

 Hành vi của nhà lãnh đạo phải tương ứng với:

● các đặc điểm (nhu cầu) của cấp dưới và

● cài đặt công việc

PATH GOAL THEORY MODEL

LÃNH ĐẠO MỤC TIÊU – PATH GOAL THEORY

 Tìm ra các hành vi của lãnh đạo để tăng động lực cho người lao động

LÃNH ĐẠO MỤC TIÊU – PATH GOAL THEORY

• Có sự tham gia (Quy trình) được đo lường bằng Bảng

câu hỏi lãnh đạo Mục tiêu-Con đường

LÃNH ĐẠO MỤC TIÊU – PATH GOAL THEORY

 Đặc điểm cấp dưới

 Mong muốn kiểm soát

-Cao: Vị trí kiểm soát bên trong

● Lãnh đạo nên cho phép cấp dưới phụ trách công việc của họ

và tham gia vào quá trình ra quyết định

● Lãnh đạo có sự tham gia

-Thấp: Vị trí điều khiển bên ngoài

● Lãnh đạo cần giải tỏa lo lắng về việc các thế lực bên ngoài kiểm soát hoàn cảnh của cấp dưới

● Lãnh đạo chỉ đạo (như nhu cầu về cấu trúc)

LÃNH ĐẠO MỤC TIÊU – PATH GOAL THEORY

Các nhiệm vụ rõ ràng (không rõ cách thực hiện)

=> Tham gia nhiều hơn và hướng đến thành tích

LÃNH ĐẠO MỤC TIÊU – PATH GOAL THEORY

THANK YOU!