Chương 5 - Lãnh Đạo Theo Tình Huống.pdf

Lý thuyết về lãnh đạo theo tình huông Ban chất của lãnh dao tinh hudng đòi hỏi người lãnh đạo phải phù hợp với phong cách của họ với năng lực và sự cam kết của cấp dưới.. Từ góc độ này,

H HONGBANG

INTERNATIONAL UNIVERSITY

> ANH DAO THEO TINH HUCWE

1 Lý thuyết về lãnh đạo theo tình huông

1 Lý thuyết về lãnh đạo theo tình huông

Ban chất của lãnh dao tinh hudng đòi hỏi người lãnh đạo phải phù hợp

với phong cách của họ với năng lực và sự cam kết của cấp dưới Các

nhà lãnh đạo hiệu quả là những người có thể nhận ra những øì nhân

viên cân và sau đó điêu chỉnh phong cách riêng của họ để đáp (

những nhu câu đó

“—

-“

1 Lý thuyết về lãnh đạo theo tình huông

Phương pháp tiếp cận tình huông được minh họa trong mô hình được

phát triên bởi Blanchard (1985) va Blanchard et al (1985), được øọI là

mô hình Lãnh đạo theo tình huông II (SLH) (Hình 5.1) Mô hình này

là sự mở rộng và cải tién cla m6 hinh lanh dao tinh huông ban đâ

được phát triển bởi Hersey và Blanchard (1969a)

“—

-“

“e 1 Lý thuyết về

THE FOUR LEADERSHIP STYLES

High Supportive High Directive and and

(LOW) #+——————— Directive Behavior ——> (HIGH)

HIGH MODERATE LOW D4 D3 D2 D1

DEVELOPED 4—— DEVEtLOPING

- -=- N-

DEVELOPMENT LEVELS OF FOLLOWERS

1 Lý thuyết về lãnh đạo theo tình huông

Lãnh đạo tình huống tập trung vào khả năng lãnh đạo trong các tình huông Tiên để của lý thuyết là các tình huông khác nhau đòi hỏi các

kiểu lãnh đạo khác nhau Từ góc độ này, đề trở thành một nhà lãnh đạo

hiệu quả đòi hỏi một người phải thích ứng phong cách của mình với những yêu câu của các tình huông khác nhau

“—

-“

°» 2 Phong cách lãnh đạo theo tình huông

- So,

y in

@ 2 Phong cách lãnh đạo theo tình huong

@ 2 Phong cách lãnh đạo theo tình huông

Phong cách lãnh đạo bao gôm khuôn mẫu hành vi của một người cô gắng sây

ảnh hưởng đên người khác Nó bao gôm cả hành vị chỉ đạo (nhiệm vụ) và hành

vi hồ trợ (quan hệ)

Hanh vi chi dao giúp các thành viên trong nhóm hoàn thành mục tiêu băng

cách đưa ra định hướng, thiệt lập mục tiêu và phương pháp đánh siá, thiết

TY Về Tu) xác định lo pu va Si ra cách ii ag quge muc W

than, đông nghiệp và hoàn cảnh Các bu vi h6é tro bao Oe eal

phản hôi hai chiêu thê hiện sự hỗ trợ về mặt xã hội và tình atl d

khác.

Ấc ø 2 Phong cách lãnh đạo theo tình huông

Một nhà lãnh đạo đưa ra các chi dan

a | aha << xẰ Se cc—

Pe < ø 2 Phong cách lãnh đạo theo tình huông

Phong cách huân luyện yêu cau

người lãnh đạo phải liên kết bản

thân với câp dưới băng cách khuyên

khích và thu hút y kiên của cấp

dưới Tuy nhiên, huân luyện là một

phân mở rộng của S1 ở chỗ nó vẫn

yêu câu người lãnh đạo phải đưa ra

quyết định cuôi cùng về việc hoàn

thành mục tiêu là gì và như thế nào

Nhà lãnh đạo không tập trung hoàn

(oàn vào các mục tiêu mà sử dụng các hành vi hô trợ để đưa ra các kỹ

—4 năng của nhân VIÊn Xung quan

nhiệm vụ cân hoàn thành Pho lu

mm x ` _—.L

/ SẠC < h _“X

⁄

Ấc ø 2 Phong cách lãnh đạo theo tình huông

Nhà lãnh đạo cung cấp ít đầu vào

nhiệm vụ hơn và hỗ trợ xã hội, tạo

điều kiện cho nhân viên tự tin và

động lực khi tham khảo nhiệm vụ

Người lãnh đạo được ủy quyên giảm

bớt sự tham gia vào việc lập ie

hoạch kiểm soát các chi tiết và làm

hong cách lãnh đạo theo tình huông nào đang được sử dụng?

ong cách lãnh đạo theo tinh huéng nao dang duoc sir dung?

ong cách lãnh đạo theo tinh huéng nao dang duoc sir dung?

Directing Coaching Delegating

Supporting

Me2 1 năm trước

1 Directing- Structure & supervise

2 Coaching- Direct & support

3 Delegating/ Supporting(allowed the kiddo to switch roles)- Empowering

4 Supportive- Praise & facilitate

5 1 GD PHANHOI

3 Cập độ phát triển

D2, D3 va rays từ phát meta ne dén phat trién cao

3 Cap độ phát triển lãnh đạo theo tình huông

Nhân viên D1 có năng lực thấp và cam kết

Oe

D2 D1 Cụ thê, nhân viên DĨ có năng lực thâp và

cao cam kêt cao nhân viên DĨ có năng lực thâp

Variable Low High Commitment Commitment Commitment va cam kết CaO

3 Cap độ phát triển lãnh đạo theo tình huông

Nhân viên D2 được mô tả là có một số năng lực nhưng cam kết thập

D2 D1 Họ đã bắt đầu học một công việc, nhưng họ

on ee cũng có mât một sô động luc ban dau cua ho

Variable Low High Commitment Commitment Commitment is công VIỆC

3 Cap độ phát triển lãnh đạo theo tình huông

D3 đại diện cho những nhân viên có năng lực từ frung bình đên cao nhưng có thê

D3 D2 D4 thiêu cam kết 4

olocerate High [hos Ơ7ớ7ớỜỢ Vê cơ bản, họ đã phát triên các kỹ năng cho

Variable Low High Commitment Commitment Commitment công VIỆC, nhưng họ không chac chan lie

không

“—

-“

3 Cap độ phát triển lãnh đạo theo tình huông

nhân viên D4 là những người có mức phát triển cao nhất, có cả năng lực và mức độ D2 D1 cam kết cao đề hoàn thành công việc

Lowtome (Ge Ho có kỹ năng đê thực hiện công việc va

Competence Competence Variable Low High Commitment Commitment Commitment dong lực dé hoan thanh công VIỆC đó

“—

-“

4 Tiếp cận tình huông

Cách tiếp cận tình huông được xây dựng dựa trên ý tưởng răng nhân viên tiễn lên và lùi lại trong quá trình phát triển liên tục, thể hiện năng lực tương đối và

sự cam kết của cập dưới Đề các nhà lãnh đạo trở nên hiệu quả, điêu cân thiết là

họ phải xác định được cấp dưới đang ở đâu trong quá trình phát triển liên tục và

điêu chỉnh phong cách lãnh đạo của họ sao cho phù hợp trực tiếp với ph

cách của họ với trình độ phát triển đó

“—

-“

4 Tiếp cận tình huông

Trong một tình huông nhất định, nhiệm vụ đâu tiên của một nhà lãnh đạo là xác

định bản chất của tình huông đó Những câu hỏi như sau phải được giải quyết:

" Nhiệm vụ cap dưới được yêu câu thực hiện là gi?

“ Nhiệm vụ phức tạp như thế nào?

“ Cấp dưới có đủ kỹ năng để hoàn thành nhiệm vụ không?

“ Họ có mong muôn hoàn thành công việc ngay khi bắt đầu không?

“—

-“

4 Tiếp cận tình huông

Ví dụ, những nhân viên mới rất hào hứng nhưng thiếu hiểu biết về các yêu câu

công việc sẽ được xác định là nhân viên cập DI

Ngược lại, những công nhân dày dạn kinh nghiệm với khả năng đã được chứng

minh và sự tận tâm tuyệt vời cho một công ty sẽ được xác định là đang hoạt

động ở cấp độ D4

4 Tiếp cận tình huông

Sau khi xác định đúng mức độ phát triển, nhiệm vụ thứ hai đôi với nhà lãnh đạo

là điêu chỉnh phong cách của mình cho phù hợp với phong cách lãnh đạo quy

định được thể hiện trong mô hình SLH Có mite)! quan hệ 1-1 gitra trinh do phat

triển của cấp dưới (DI, D2, v.v.) và phong cách của người lanh dao (S1, S2,

'âÂ

4 Tiếp cận tình huông

Ví dụ, nếu cấp dưới đang ở câp độ phát triển đâu tiên, DI, nhà lãnh đạo cân áp S001 phong cách lãnh đạo chỉ đạo wT và hỗ trợ ĐI (S1, hoặc chỉ đạo trực nt} Nêu cấp dưới tiên bộ hơn và ở câp độ phát triển thứ hai, D2, nhà lãnh đạo cân áp dụng phong cách lãnh đạo mang tính chỉ đạo cao - hỗ trợ cao (S2, hoặc

huấn luyện)

Prescriptive value Situational Leadership® clearly outlines what you

should and should not do in various settings

Leader flexibility Situational Leadership® stresses that effective leaders

are those who can change their styles based on task requirements and subordinate needs

Differential treatment Situational Leadership® is based on the premise

Empirical testing declined after it became very popular

Questionnaires are biased in favor of Situational Leadership®

33