Chuyên Đề 01 hoạch Định trong quản trị

Chức năng hoạch định bao gồm quá trình xác định mục tiêu ở tương lai và dùng những công cụ thích hợp đề đạt được mục tiêu đó.. Khi nhà quản trị thiếu tư duy chiến lược, thiếu khả năng ho

BỘ GIÁO DỤC VÀ DAO TAO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LUẬT TP HÒ CHÍ MINH

KHOA QUAN TRI

TRUONG DAI HOC LUAT

TP HO CHI MINH

CHUYEN DE 01: HOACH DINH TRONG QUAN TRI

Bộ môn: Quản tri hoc

Giảng viên: TS Hoàng Văn Long

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2024

MỤC LỤC

2.1 Nhận diện các thời cơ kinh doanh trong tương Ìai 22c 22s x2xs>s 4 2.2 Dự kiến trước và tránh khỏi những nguy cơ, khó khăn 5-52 sscsz 2 4 2.3 Triển khai kịp thời các chương trình hành động 2 22 22c 2 z2 e2 5 2.4 Tạo điều kiện cho công tác kiểm tra, kiểm soát dễ đàng co cày 5

3.1 Những yếu tố ngẫu nhiên trong hoạch định - 5+ 2 s2 2EE2 212212 2xe2 5 3.2 Quá trình cơ bản của hoạch định 2 222 122212222 11323122351251 11112 sx2 8

4 NHUNG CONG CU HO TRO CHO HOẠCH ĐỊNH -5 13

4.2 Ma tran BCG (Boston Consulting Group) 00.0ccccceceececeseetteetseensenseeens 17 4.3 Những chiến lược tong loại của M.Porter eeceecceccceceeeeseeseceseeeaees 21

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

LỜI MỞ ĐẦU Hoạch định là một trong bốn chức năng cần có của một nhà quản trị, là chức năng nền tảng của quản trị học Đây là việc đầu tiên mà nhà quản trị phải thực hiện nøay từ đầu đề triển khai các hoạt động dé dat duoc mục đích, mục tiêu Chức năng hoạch định bao gồm quá trình xác định mục tiêu ở tương lai và dùng những công cụ thích hợp đề đạt được mục tiêu đó Tất cả các nhà quản trị trong mọi cấp bậc đều phải thực hiện công tác hoạch định Thông qua hoạch định, nhà quản trị sẽ chuẩn bị những

kế hoạch và chiến lược cần thiết để nhằm đạt được những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn Khi nhà quản trị thiếu tư duy chiến lược, thiếu khả năng hoạch định thì hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp không thê phát triển lâu bền Trong môi trường kinh doanh đây tính cạnh tranh như hiện nay và trong bối cảnh toàn cầu hóa thì hoạch định ngày cảng trở nên quan trọng rất nhiều Việc này giúp doanh nghiệp có thê ôn định, đứng vững và phát triển bền vững lâu dài

Chuyên đề “Chức năng hoạch định trong quản trị” sẽ phần nào giúp mọi người

hiểu thêm về chức năng quan trong trong quan trị này, cũng như cách thức sử dụng những công cụ hoạch định Từ đó, mọi người có thẻ áp dụng vào thực tiễn

Hoạch định là chức năng cua quan tri

Theo Stephen P.Robbins — Management: Hoach định là quá trình xác

định tiêu, xây dựng chiến lược tổng thể để thực hiện mục tiêu và phát triển một hệ thống kế hoạch toàn diện để phối hợp và thống nhất các hoạt động với nhau

Theo Harold Koontz, Cyril Odonnel va Heinz Weihrich: Hoạch định là

“làm cái øì, làm như thé nao, lam khi nao va ai lam”

Hoạch định là lập kế hoạch, xác định những mục tiêu trong tương lai và xây dựng, quyết định những chiến lược, biện pháp tốt nhất để hoàn thành

Các tô chức có thể dự đoán được và tận dụng những cơ hội trong tương lai, từ đó kịp thời đưa ra các hành động

Tăng hiệu quả công việc của cá nhân vả tổ chức Nhờ hoạch định mà các doanh nghiệp, công ty có thể phát trién tinh thần làm việc nhóm, tạo sự phối hợp giữa các cá nhân và các bộ phận, từ đó đạt được kết quả cao

hơn

Tối ưu trong việc sử dụng nhân lực

Xây dựng được các tiêu chuẩn cho việc kiểm tra hiểu quả nhằm đảm bảo các hoạt động thực hiện đúng với kế hoạch, mục tiêu Hoạch định cũng

giúp cho việc kiểm tra này dé dang va thuan lợi hơn

Phân loại hoạch định

Có nhiều cách phân loại hoạch định như phân loại dựa vao thoi gian (ngắn han, dai han, ), cap độ (vĩ mô và vi mô), mức độ (chiến lược và tác nghiệp), phạm vi (toàn diện và từng phần),

1.3.1 Theo cấp độ và phạm vi của hoạch định

- _ Hoạch định chiến lược: Xác định mục tiêu cơ bản, tong thé nhat Mang tinh chat dai han va quan trong, la st mệnh của công ty, doanh nghiệp do các lãnh đạo cấp cao xây dựng

- _ Hoạch định chiến thuật: Xác định mục tiêu cho các đơn vị, bộ phân trong doanh nghiệp và biện pháp thực hiện

-_ Hoạch định tác nghiệp: Loại hoạch định này liên quan đến việc triển khai thực hiện cụ thể, chỉ tiết và ngắn hạn Liên quan đến các nhân viên, công nhân, cá nhân hoặc tô, đội cấp thấp nhất trực tiếp thực hiện nhiệm vụ

1.3.2 Theo mức độ sử dụng

-_ Hoạch định đơn lẻ: Dùng cho các hoạt động chỉ diễn ra 1 lần, không lặp lại Sản phẩm của nó là kế hoạch đơn dụng gồm có chương trinh, dự án và ngân sách

- _ Hoạch định thường trực: Dùng cho các hoạt động diễn ra nhiều lần, có tình lặp lại Sản phâm của nó là kế hoạch thường trực bao gồm chính sách, thủ tục và quy định

Ngoài hai cách phân loại trên thì còn một số cách phân loại khác như:

- J Stoner cho rằng: Hệ thống hoạch định của một tổ chức gồm hoạch đỉnh mục tiêu, hoạch định chiến lược, hoạch định tác nghiệp Hoạch định tác nghiệp được chia thành 2 nhóm: kế hoạch đơn dụng (cho những hoạt động không lặp lại) gồm có ngân sách, chương trình và dự án; và kế hoạch thường xuyên (cho những hoạt động lặp lại) bao gồm chính sách, thủ tục và qui định

- Harold Koontz va Cyril O’ Donnell chia hoạch định của một tô chức thành các nội dung sau:

._VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH

2.1 Nhận diện các thời cơ kinh doanh trong tương lai

Nhà quản trị có thế nhận diện các thời cơ kinh doanh trong tương lai thông

qua việc thực hiện các bước sau:

Thu thập thông tin: Thu thập thông tin về môi trường kinh doanh, bao gồm xu hướng thị trường, cạnh tranh, công nghệ mới, và các yếu tố ảnh

hưởng khác

Phân tích và đánh giá: Phân tích và đánh giá thông tin thu thập được để hiểu rõ hơn về xu hướng và tiềm năng của thị trường, cũng như các cơ hội và thách thức

Dự đoán và đánh giá rủi ro: Dự đoán các tương lai khả thị dựa trên thông tin hiện có và đánh giá các rủi ro tiềm ấn liên quan

Xác định chiến lược: Dựa trên những dự đoán và đánh ø1á, xác định các chiến lược phát triển kinh doanh mới hoặc điều chỉnh chiến lược hiện tại

đề tận dụng cơ hội và giảm thiêu rủi ro

Tóm lại, thông qua việc thực hiện các bước nảy trong quá trình hoạch định

sé g1up to chức nhận diện và tận dụng cơ hội mới, xu hướng thị trường và tiêm năng phát triển để định hình chiến lược và kế hoạch tương lai

2.2 Dự kiến trước và tránh khỏi những nguy cơ, khó khăn

Bằng cách thực hiện hoạch định kỹ lưỡng và đánh siá rủi ro, nhà quản trị

có thể xác định và đôi phó với những thách thức tiềm ân, giảm thiểu các rủi ro

va tao ra các kế hoạch dự phòng đề đối mặt với những tình huỗng không mong

muốn, từ đó giup tô chức duy tri su én dinh va linh hoat trong kinh doanh, đồng thời giảm thiểu rủi ro và tăng cường khả năng ứng phó

2.3 Triển khai kịp thời các chương trình hành động

Hoạch định cung cấp khung thời ø1an và kế hoạch cụ thê đề triển khai các chương trình hành động, giúp tổ chức thực hiện các hoạt động đúng thời hạn và đạt được mục tiêu đề ra

2.4 Tạo điều kiện cho công tác kiểm tra, kiểm soát dễ dàng

Hoạch định giúp tổ chức thiết lập mục tiêu cụ thê và quy trình làm việc rõ ràng, điều này cung cấp thông tin quan trọng để nhận biết sớm các vấn đề, thực hiện các điều chỉnh cân thiết và đảm bảo tuân thủ các quy trình và quy định, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện công tác kiểm tra, kiểm soát để dam bảo tuân thủ và hiệu quả hoạt động của tô chức

TUẦN TỰ CỦA HOẠCH ĐỊNH

3.1 Những yếu tố ngẫu nhiên trong hoạch định

Ở những doanh nghiệp lớn, các nhà quản trị cấp cao thường làm hoạch định chiến lược, cấp dưới thì làm hoạch định chiến thuật Tuy nhiên đối với những doanh nghiệp nhỏ, nhà quản trị cũng đồng thời là chủ sở hữu thì họ làm luôn cả

2 loại là hoạch định chiến lược và hoạch định chiến thuật

3.1.1 Chu kỳ đời sống của một tổ chức

Một tô chức thường trải qua 4 giai đoạn trong chu kỳ sống là: Xây dựng

— phat triển — trưởng thành — suy thoái (hình a) Vì vậy nên ở mỗi giai đoạn, hoạch định cũng khác nhau

Chu kỳ vòng đời doanh nghiệp

và rõ tính định hướng Điều đó giúp các nhà quản trị nhanh chóng có

những thay đôi cần thiết

- Ogiai đoạn phát triển: Trong giai đoạn này, các nguồn đang được đưa

vào, thị trường đang tiến triển, mục tiêu được xác định rõ hơn Vì vậy nên các kế hoạch có xu hướng ngắn hạn và thiên về cụ thẻ

- O giai đoạn bão hòa: Đây là giai đoạn mà tính ôn định và tính đự đoạn được của doanh nghiệp là lớn nhất nên kế hoạch dai han va cu thé la thích hợp nhất

- Ởgiai đoạn suy thoái: Trong giai đoạn này, cả doanh thu, doanh số và lợi nhuận đều giam, do vay phải trở nên linh hoạt, mềm đẻo và nhanh chóng đánh giá lại mục tiêu, phân phối lại nguồn và có các điều chỉnh khác cho phù hợp Chính trong giai đoạn này, kế hoạch lại chuyên từ dài hạn sang ngắn hạn, từ cụ thể sang định hướng

Vi du ve chu ky song cua Xiaomi:

- _ Giai đoạn tăng trưởng: Xiaomi là một hãng điện thoại của Trung Quốc, khi bước chân vào thị trường Việt Nam, họ đã có những bước triển khai chiến lược quảng cáo rất khôn khéo đề thu hút sự chú ý của khách hàng

Họ tập trung nêu các điểm nổi bật như: Dung lượng lớn, khả năng chơi game linh hoạt, dung lượng pm trâu, sử dụng sự hợp tác của những người nôi tiếng và các streamer để quảng cáo sản phâm của mình Ngoài

ra, Xiaomi còn thu hút khách hàng bởi chiến lược giá cả phù hợp với

người có thu nhập thấp và trung bình Trong giai đoạn này, Xiaomi đã

đạt được rất nhiều thành công

Giai đoạn phát triển: Sau khi đã thành công với những chiến dịch quảng

bá của mình, điện thoại XIaomi đã thu hút sự quan tâm của rất nhiều khách hàng và dần trở thành sự lựa chọn phổ biến của người dân Việt Nam

- _ Giai đoạn bão hòa: Trong giai đoạn nảy có rất nhiều sự cạnh tranh say gắt giữa các ông lớn như Samsung, Iphone Hai hãng điện thoại nỗi tiếng này đã thực hiện liên tiếp nhiều chiến lược tiếp thị và giới thiệu các sản

phẩm cải tiễn về thiết kế và tính năng Những thương hiệu này đã có sự thừa nhận rộng rãi từ cộng đồng người tiêu dùng, chính vậy nên đã dẫn đến sự bão hòa của thương hiệu Xiaomi

- _ GIai đoạn suy thoái: Mặc dù hiện tai Xiaomi vẫn chưa đạt đến giai đoạn suy thoái, nhưng không thể loại trừ khả năng này Một minh chứng có thể thấy cho việc suy thoái này đó chính là hãng điện thoại Nokia đình đám một thời, ngày nào còn phô biến nhưng hiện tại đã bị thay thế bởi những chiếc điện thoại thông minh (smartphone) hiện đại và nhiều tính năng nỗi bật hơn

3.1.2 Mức độ bất trắc của hoàn cảnh

- Sy bat trắc của hoàn cảnh càng lớn, thi càng cần phải xây dựng những kế hoạch hướng dẫn và ngắn hạn Khi độ bất trắc ngày càng cao, những kế hoạch phải sửa đi sửa lại cho phù hợp với biến đôi, làm tốn kém và giảm

3.1.3 Độ lâu dài của những ràng buộc tương lai

Có nghĩa là những kế hoạch phải đủ xa để có thể nhìn qua suốt những ràng buộc Hoạch định cho một thời gian quá dài hoặc quá ngắn đều khó có hiệu quả

3.2 Quá trình cơ bản của hoạch định Bước 1 Nhận thức cơ hội

Tìm hiểu cơ hội là điểm bắt đầu thực sự của hoạch định Cơ hội có thể

có trong hiện tại và tương lai Khi xem xét chúng, đòi hỏi phải có cách nhìn toàn diện, chính xác về thị trường cạnh tranh, về nhu cầu khách hàng, về

các điểm mạnh và điểm yếu của mình, và về mục đích phải đạt dược trong tương lai Việc hoạch định đòi hỏi phải thực hiện dự đoán về khả năng xuất

hiện cơ hội Cơ hội có thể lớn hoặc nhỏ, có thê đáng giá với doanh nghiệp

này mà không đáng giá với doanh nghiệp kia Vấn đề quan trọng là phải sớm dự đoán và phát hiện được cơ hội lớn và quan trọng với tô chức hay

với doanh nghiệp minh

—> Ở bước này sẽ tập trung vào một số yêu tố ở môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị - pháp luật, ) ; vi mô (đối thủ cạnh tranh, khách hàng ) ; nội bộ (nguỗn lực, )

Bước 2 Thiết lập các mục tiêu

Bước này đòi hỏi phải xác định được các mục tiêu với các kết quả cụ thé can dat duoc tai từng thời điểm cụ thể nhất định Từ đó cần xác định các công việc cần làm, khi nào sẽ bắt đầu thực hiện và kết thúc hoàn thành, nơi nao cần phải chú trọng ưu tiên

— Khi thiết lập mục tiêu phải nhớ đến nguyên tắc cơ bản nhất đó là nguyên

tắt SMART: Đặt mục tiêu một cách cụ thé, do lường được thụ tế và phải có thoi gian

Bước 3 Phát triển các ti ` đêhoạch định

Đó là các dự báo, các p1ả thiết về môi trường, các chính sách cơ bản có thể áp dụng các kế hoạch hiện có của công ty, Điều quan trọng đối với nhà quản trị là sự đánh giá chính xác các điều kiện tiền đề trên và đự đoán được sự biến động và phát triern của nó Trong thực tế, nếu người lập kế hoạch càng hiểu biết về các tiền để và cảng đánh giá đúng nó, thì việc hoạch định nói chung và hoạch định chiến lược nói néng của tô chức sẽ cảng được thực hiện và phối hợp chặt chẽ hơn

Đề những người lập kế hoạch hiểu và đánh giá đúng các điều kiện tiền

đề của hoạch định, đòi hỏi các nhà quan tri tir cap cao nhat trong tô chức phải có trách nhiệm giải thích và tạo điều kiện cho những người dưới quyền hiểu rõ chúng Với ý nghĩa đó, việc bàn bạc kỹ lưỡng rong tập thê để xây dựng và lựa chọn các tiên đề thích hợp là rất cần thiết

Bước 4 Xác định các phương án

Bước này đòi hỏi phải nghiên cứu và xây dựng được các phương án hành động khác nhau Khi các kế hoạch cảng lớn thì việc tìm kiếm và xây dựng các phương án kế hoạch càng phức tạp

— Khoảng 3 phương án độc lập, khả thi trong việc đạt được mục tiêu Mỗi

phương án là tổng hợp nhiều hành động theo trình tự, có tính hệ thống

Bước 5 Đánh siá và so sánh các phương án

Sau khi xây dựng được các phương án thực hiện mục tiêu khác nhau, cần phải xem xét những điểm mạnh (ưu điểm) và điểm yếu (nhược điểm) của từng phương án trên cơ sở các tiền để và mục tiêu phải thực hiện

Trong trường hợp có một mục tiêu duy nhất, và hầu hết các yếu tố để so sánh có thê lượng hóa được, thì việc đánh giá và so sánh của các phương án

sẽ tương đối dễ dàng

Nhưng trên thực tế lại thường gặp những hoạch định có chứa nhiều biến động, nhiều mục tiêu và nhiều yếu tố so sánh không lượng hóa được Trong những trường hợp như vậy việc đánh giá và so sánh các phương án thường gặp nhiều khó khăn

—> Cần tập trung vảo việc lên tiêu chí (Ví dụ: tính hợp pháp, kinh tế, tiềm năng phát triển dài hạn, đạo đức, trách nhiệm xã hội ) Dựa trên cơ sở các tiêu chí đó, các thành viên sẽ đưa ra đánh giá và thảo luận về ưu nhược điểm của nó

Bước 6 Lựa chọn phương án tối ưu

Sau khi so sánh các phương án, người ta sẽ chọn phương án tối ưu Đôi khi, việc phân tích và đánh giá các phương án cho thấy rằng, có hai hoặc nhiều phương án thích hợp và nhà quản trị có thê quyết định thực hiện một

số phương án, chứ không chỉ đúng một phương án tối ưu Trên thực tế, dé chọn được phương án tối ưu người ta thường dựa vào các phương pháp cơ bản như: (a) Dựa vào kinh nghiệm; (b) Phương pháp thực nghiệm; (c)

Phương pháp nghiên cứu và phân tích; và (d) Phương pháp mô hình hóa

— Chọn một phương án tối ưu nhất, triển khai hành động cụ thể theo

phương án đã chọn

Bước 7 Hoạch định kế hoạch phụ trợ

Trên thực tế phần lớn các kế hoạch chính đều cần các kế hoạch phụ trợ (bố sung) dé đảm bao kế hoạch được thực hiện tốt

—> Phương án hỗ trợ cho quá trình triển khai phương án đã chọn, phương

án phòng ngừa những rủi ro có thể xảy ra

Bước 8 Hoạch định ngân quỹ

Sau khi kế hoạch đã được xây dựng xong, đòi hỏi các mục tiêu, các thông số cần lượng hóa chúng như: tông hợp thu nhập; chỉ phí; lợi nhuận Các ngân quỹ này sẽ là các tiêu chuân quan trọng đề đánh giá hiệu quả kinh

tế và chất lượng của các kế hoạch đã xây dựng

Vị dụ: Dự án ống hút cỏ

Bước I: Nhận thức cơ hội

- Thị trường có rất nhiều tiềm năng

- Xu hướng tiêu dùng xanh đang được nhiều người dân Việt Nam hướng

Bước 2: Thiết lập mục tiêu

- Doanh thu năm 2019 sau 8 tháng thành lập là 830 triệu Dự kiến cuối

năm 2019 là 13 tỷ

Doanh thu 150 ty Doanh thu 350 ty Doanh thu 600 ty

—> Tý suất sinh lợi khoảng 45%

Bảng 3.2: Mục tiêu doanh thu Bước 3: Xác định các tiền đề hoạch định

- _ Khu vực thành thị: Nhu cầu tiêu dùng của người dân ở các đô thị lớn đối với thực phâm và đồ uống ngày cảng đa dạng Cùng với sự phát triển của