Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh tạo dựng các giá trị văn hóa tại UBND huyện điện bàn

Vì vậy, trước thực tế như hiện nay, sự quan trọng của yếu tố văn hóa không chỉ được những nhà quản trị doanh nghiệp quan tâm mà ngay trong các cơ quan hành chính nhà nước - các nhà lãnh

LÝ DO CHỌN ĐÈ TÀI

Lam thế nào để cung cấp thật tốt cho “khách hàng” những dịch vụ

công? Đó là câu hỏi của tit cả nhà quản lý Hiện nay, trong các cơ quan hành

chính liên tục thực hiện các biện pháp nhằm cải cách nền hành chính tốt hơn,

áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO vào các dich vụ công Tuy nhiên, theo em đó tắt cả chỉ là bề nỗi, nó không làm thay đổi bản chất của vấn đề

Có ý kiến cho rằng “Quy thành tích kinh tế của một nước cho riêng

văn hóa là nực cười, nhưng phân tích thành tích kinh tế của một nước mà không tính đến văn hóa cũng nực cười ngang vậy” [23, tr 324] Vì vậy, trước

thực tế như hiện nay, sự quan trọng của yếu tố văn hóa không chỉ được những

nhà quản trị doanh nghiệp quan tâm mà ngay trong các cơ quan hành chính

nhà nước - các nhà lãnh đạo cũng cần tạo dựng cho đơn vị các GTVH - để văn hóa thực sự trở thành nguồn lực nội sinh của đơn vị- đó mới là cái gốc

để đi đến thành công trong công cuộc cải cách nền hành chính Và đây cũng

là lý do chọn đề tài: “Tạo dựng các giá trị văn hóa tại UBND huyện Điện Bàn”

MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

Luận văn xác định 2 mục đích nghiên cứu:

Thứ nhất, tìm hiểu thực trạng tạo dựng và duy các GTVH tại UBND

huyện Điện Bàn

Thứ hai, đề xuất một số giải pháp tạo dựng các GTVH tại UBND

huyện Điện Bàn

ĐÓI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu của luận văn: những vấn đề lý luận và thực tiễn

liên quan đến tạo dựng các GTVH của UBND huyện Điện Bàn

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Luận văn vận dụng cách tiếp cận theo duy vật biện chứng, duy vật lịch

sử, nghiên cứu mô tả, tiếp cận có hệ thống đề phân tích làm rõ thực trạng,

đồng thời nghiên cứu ứng dụng đề làm rõ vấn dé

'Ý NGHĨA KHOA HOC VA THUC TIEN CUA DE TAI

Luận văn với mong muốn làm sáng tỏ thêm vấn đề văn hóa trong công

sở, tìm hiểu các GTVH đang tồn tại tại UBND huyện Điện Bàn và đề xuất

một số giải pháp thực hiện quy trình tạo dựng các GTVH Luận văn hy vọng là một tài liệu nhỏ giúp các đơn vị, cơ quan hành chính có cái nhìn đúng đắn,

sâu sát hơn về văn hóa công sở CẤU TRÚC CỦA LUẬN VĂN

Luận văn bao gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về văn hóa trong công sở

Chương 2: Thực trạng tạo dựng và duy trì các GTVH tại UBND huyện Điện Bàn

Chương 3: Một số đề xuất tạo dựng các GTVH tại UBND huyện Điện

Bàn.

1.1 KHAI NIEM, BAN CHAT, CHUC NANG VA VAI TRO CUA VAN

HOA TRONG CONG SO 1.1.1 Khái niệm

Khái niệm "văn hóa tổ chức" (Organization Culture) được tổng - tích

hợp từ hai khái niệm "văn hóa" và "tổ chức" Khi kết hợp thành khái niệm

"văn hóa tổ chức", dù hàm nghĩa đã được khu trú lại nhưng vẫn tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau Sau đây là một số định nghĩa đã được công bố và sử

dụng phổ biến:

- Khi nói đến văn hóa tổ chức hay văn hóa của một tổ chức là nói đến các tiêu chuẩn, giá trị, tín ngưỡng, cách đối xử được thể hiện qua việc các thành viên liên kết với nhau để làm việc Đặc trưng của một tổ chức cụ thể nào đó được thể hiện ở lịch sử của nó với những ảnh hưởng của hệ thống cũ,

lãnh đạo cũ trong việc xây dựng con người Điều đó chứng tỏ ở sự khác nhau giữa việc đi theo thói quen, luật lệ, hệ tư tưởng cũ và mới, cũng như sự lựa

chọn chiến lược cho tổ chức

- Văn hóa tô chức là tập hợp hệ thống các quan niệm chung của các thành viên trong tổ chức Những quan niệm này phần lớn được các thành viên ngầm định trong nhận thức, hành vi ứng xử và chỉ thích hợp cho tổ chức riêng

của họ Các quan niệm này được truyền cho các thành viên mới

- Văn hóa tổ chức có thể được mô tả như một tập hợp chung các tín

ngưỡng, thông lệ, hệ thống giá trị, quy chuẩn hành vi ứng xử và cách thức

hoạt động riêng của từng tổ chức Các mặt đó quy định mô hình hoạt động

của tô chức và cách ứng xử của các thành viên trong tô chức đó.

"Làm cái gì ? Làm như thế nào ? va Ai lam 2"

Từ các định nghĩa nêu trên có thể đưa ra quan niệm chung nhất về văn

hóa trong công sở, đó là: "Văn hóa công sở biễu thị các thái độ, chuẩn mực, niềm tin và giá trị được đơn vị chọn lọc, tao dung va cing chia sé trong quá

trình hoạt động, từ đó tạo nên bản sắc riêng có của đơn vị; nó chỉ phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong việc theo đuổi và

thực hiện các mục tiêu”

Chọn lọc là sự gạn lọc những mặt bắt hợp lý, tiếp biến mặt hợp lý để

tạo "nguyên liệu đầu vào" cho quá trình sing tao van hod Tao dung la qué

trình chuyên hoá cái đã chọn lọc đề sản sinh nên những giá trị, biểu tượng và chuẩn mực văn hoá mới gắn với sắc thái riêng biệt của từng đơn vị Chia sé la các yếu tố chuẩn mực, giá trị được mọi thành viên trong đơn vị đồng cảm,

thấu hiểu và tự giác thực hiện để nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị

1.1.2 Bản chất văn hóa trong công sở:

Công sở là một tổ chức đặt dưới sự quản lý trực tiếp của nhà nước, có tư cách pháp nhân, được pháp luật điều chỉnh để quản lý các công việc có tính

chuyên ngành và phục vụ lợi ích công Công sở là một thiết chế xã hội - văn

hoá chỉ có ở xã hội loài người Công sở tổn tại như một hiện tượng văn hoá

đồng thời là một chủ thể văn hoá gắn liền với các yếu tố tô chức quyền lực và

tâm lý, tình cảm của con người Quan niệm về văn hoá công sở ở mỗi thời đại

lịch sử, mỗi chế độ chính trị, mỗi quốc gia khác nhau thì đều khác nhau

'Văn hoá công sở là sự pha trộn của văn hoá vật chất và văn hoá tỉnh

thần Xuất phát từ đặc điểm của công sở là trụ sở công mà ở đó có tô chức (cơ

cấu, đội ngũ cán bộ, công chức); có cơ sở vật chất (nhà cửa, phòng làm việc

v.v ) cho thấy văn hoá công sở rộng hơn, bao trùm lên cả văn hoá tô chức.

trong hoạt động của bản thân bộ máy hành chính Như vậy, văn hoá công sở

là một dạng đặc thù của văn hoá xã hội bao gồm tổng thê các giá trị, chuẩn

mực, vẻ đẹp và cách hành xử trong hoạt động công sở, mà các thành viên

trong công sở cùng tiếp nhận để ứng xử với nhau trong nội bộ công sở và

phục vụ cộng đồng với sự tác động của hệ thống quan hệ thứ bậc mang tính

quyền lực và tính xã hội

Quan niệm văn hoá công sở như trên là dựa vào tính đặc thù của công

sở: công sở là một tập hợp có tô chức dựa trên quan hệ thứ bậc: cấp trên - cấp

dưới; thành viên - thành viên; thành viên - nhân dân Đây chính là mối quan

hệ ràng buộc của ba nhóm yếu tố: quyền lực - phục tùng; nhu cầu - phục vụ và hiệu lực - hiệu quả Các thành viên trong công sở gắn bó với nhau bằng sự

chỉ phối của cơ cấu tô chức, công việc, lợi ích, tình cảm mang tính nhân văn,

nhân ái, nhân bản sâu xa (phục tùng, tôn trọng, tự nguyện làm việc, trách

nhiệm, vô tư không vụ lợi, phục vụ cộng đồng v.v.)

Tính đặc thù của công sở quy định tính đặc thù của văn hoá công sở -

một thực thể của văn hoá xã hội Công sở muốn tổn tại bền vững, hoạt động có hiệu lực, hiệu quả và phát triển ngày càng tốt đẹp thì phải dựa vào trình độ

văn hoá, trình độ ứng xử giữa nguời với người của các quan hệ trong công sở 'Văn hoá công sở như một môi trường văn hoá đặc thù với những giá trị chuẩn mực văn hoá chỉ phối mọi hoạt động, các quan hệ trong nội bộ công sở cũng

như đối với công dân với tư cách là cơ quan quyền lực nhà nước hay một cơ

quan sự nghiệp, dịch vụ công

Xét trên ý nghĩa công sở là một trụ sở công, nơi có đầy đủ mọi điều

thù của mỗi quốc gia, địa phương và cơ quan, công sở

Nói tới văn hoá công sở là nói tới việc phát huy những năng lực, bản

chất của cán bộ, nhân viên trong công sở nhằm hoàn thiện chế độ công vụ,

công chức Hình ảnh tốt hay xấu của công sở đều có thể nhận thấy qua con người, nhất là những cán bộ, công chức đang giữ những vị trí then chốt trong

công sở, những người phản ánh chất lượng, hiệu quả hoạt động của công sở Việc sáp nhập các công sở với nhau thường đem lại những phản ứng và

tâm lý bất ôn định: nỗi lo sợ không còn việc làm hay thu nhập thấp đi (giá trị

vật chất); sợ môi trường mới không thuận lợi để thể hiện, cống hiến hay

không còn tự do, thoải mái và thậm chí sợ mắt vị tri, chỗ đứng của mình; hơn

nữa lo sợ đánh mắt bản sắc tâm hồn minh (gia tri tinh than)

Những phân tích trên đây cho thấy bản chất của văn hoá công sở chứa đựng những giá trị, niềm tin, truyền thống và những thói quen, khả năng (bản sắc riêng) Những vấn đề này quy định hành vi của mỗi thành viên trong công sở, ngày càng phong phú, thay đồi theo từng bối cảnh cu thé va mang lại cho mỗi công sở một bản sắc riêng,

1.1.3 Chức năng của văn hóa trong công sở 1.1.3.1 Chức năng chỉ đạo

Có chức năng chỉ đạo bởi vì, văn hóa đơn vị được hình thành trong một quá trình, do lãnh đạo đơn vị chủ trì, do đó nó phát huy tác dụng đối với hoạt động của toàn bộ đơn vị Văn hóa tự trở thành hệ thống quy phạm và giá trị

tiêu chuẩn mà không cá nhân nào trong đơn vị dám đi ngược lại Đến lượt nó,

khi đã hình thành, văn hóa làm cho đơn vị có hướng phát triển phù hợp với mục tiêu đã định Chức năng chỉ đạo của văn hóa được thể hiện ở chỗ, nó có tác dụng chỉ đạo đối với hành động và tư tưởng của từng cá nhân trong đơn

1.1.3.2 Chức năng ràng buộc

'Văn hóa đơn vị có chức năng ràng buộc bởi lẽ nó phát huy tác dụng đối với tư tưởng, tâm lý và hành động của từng thành viên trong đơn vị Chức năng ràng buộc của văn hóa đơn vị không mang tính pháp lệnh như các quy

định hành chính mà nó là cơ chế mềm, dựa trên tính tự giác Chức năng ràng buộc của Văn hóa đơn vị thể hiện ở chỗ, những nội dung văn hóa tinh thần như ý thức của tập thể; dư luận xã hội; phong tục, tập quán của cộng đồng

trong đơn vị tạo nên áp lực và động lực mạnh mẽ đối với tâm lý và hành

động của từng cá thể và tập thể đơn vị

1.1.3.3 Chức năng liên kết

Văn hóa don vị có chức năng liên kết vì sau khi được cộng đồng trong,

đơn vị tự giác chấp nhận, văn hóa đơn vị trở thành chất kết dính, tạo ra khối

đoàn kết nhất trí trong đơn vị Nó trở thành động lực giúp từng cá nhân tham

gia vào hoạt động của đơn vị Trên thực tế, văn hóa đơn vị là ý thức tập thể

được tạo nên bởi sự sáng tạo của toàn bộ thành viên trong đơn vị Văn hóa

đơn vị đã đặt ra lý tưởng, hy vọng và yêu cầu đối với các thành viên trong

đơn vị Nó cũng liên quan chặt chẽ tới vận mệnh và tương lai của từng thành

viên trong đơn vị Chính vì vậy, Văn hóa đơn vị trở thành chất kết dính, tạo ra

động lực giúp mọi thành viên trong đơn vị tham gia vào các nhiệm vụ của đơn

lý của nhân viên

1.1.3.5 Chức năng lan truyền

Văn hóa đơn vị có chức năng lan truyền vì: Khi một đơn vị đã hình thành

một nền văn hoá của mình, nó sẽ có ảnh hưởng lớn tới mọi cá nhân, đơn vị trong và ngoài đơn vị Văn hóa đơn vị có ảnh hưởng tới xã hội qua nhiều kênh giao tiếp khác nhau, nhưng chủ yếu được chia thành hai loại: một là, tận dụng tuyên truyền bằng phương tiện thông tin đại chúng và hai là, bằng các mối quan hệ giao tiếp cá nhân Thông qua phương tiện thông tin đại chúng và các quan hệ cá nhân, văn hóa đơn vị được truyền bá rộng rãi, là nhân tố quan trọng đề xây dựng thương hiệu của đơn vị

Các chức năng của văn hóa đơn vị như đã trình bày trên cũng tồn tại một cách khách quan Đó chính là chức năng quản lý của văn hóa đơn vị Nhiệm

vụ của các nhà quản trị đơn vị là phải biết phát huy tác dụng đồng bộ của các

chức năng nêu trên dé cho văn hóa đơn vị thực sự trở thành một trong những công cụ quản lý có hiệu quả trong đơn vi

1.1.4 Ý nghĩa, vai trò của văn hóa trong công sở

Văn hóa là hệ thống giá trị toàn diện, ở đó nó được cấu thành và hòa đồng bởi những giá trị của truyền thống và giá trị hiện đại; trình độ học vấn

và trình độ văn minh; giá trị của cái chân, cái thiện, cái mỹ Văn hóa nói chung, văn hóa công sở nói riêng là sự kết nối của hệ thống giá trị từ truyền

thống đến hiện đại, vừa mang đậm bản sắc của cái riêng, cái "dân tộc" vừa tuân thủ chuân mực chung, chuẩn mực của "thời đại" Trình độ học vấn là

điều kiện để mở cửa số trí tuệ và tâm hồn con người bước vào nên văn hóa

tiên tiến hơn Trình độ văn minh là đánh dấu những giai đoạn phát triên ở mỗi

giai đoạn lịch sử nhất định với những nấc thang giá trị ngày càng cao hơn.

động công sở Nó biểu hiện sức mạnh tiềm tàng và bản lĩnh của các thành viên trong hoạt động công sở dưới các khía cạnh sau:

Một là, văn hóa thể hiện giá trị truyền thống kết nối với giá trị hiện

đại và hệ giá trị đặc trưng riêng của hoạt động công sở

Ở các quốc gia phát triên trên thế giới, các thành viên công sở đều ý thức rất rõ: họ đang làm viéc vi al, vi cai gi va tai sao ho lại đạt hiệu quả làm viéc cao nhu vay Phần lớn họ có ý thức văn hoá dân tộc rất cao, có nhận thức cao trong sự phát triển đất nước, ý thức về danh dự của nhà nước, về truyền thống của cơ quan công sở, nơi đang làm việc và cống hiến; hơn nữa lương tâm và danh dự, ý thức về sự tồn tại khiến họ ý thức được văn hoá là động lực phát triên của mọi hoạt động trong các công sở hiện nay

Yếu tố dân tộc, hiện đại và hệ gia tri nay tham nhuan trong mỗi thành viên công sở, được chắt lọc, kế thừa và phát triển, phát huy theo quá trình đi lên của công sở, được vật chất hoá trong các cầu trúc thiết chế hành chính va công nghệ hành chính Đôi mới hoạt động công sở là một thành tựu văn hoá Thành tựu này giúp cho việc hiện đại hoá nên hành chính nhà nước Việt Nam, giúp cho các cơ quan, công sở nhà nước Việt Nam vươn tới tầm cao mới của sự phát triên hiện đại Không ai có thê phủ nhận vai trò to lớn của công nghệ hành chính trong hoạt động công sở Công nghệ hành chính là sự kết tinh cao độ của trí tuệ, kinh nghiệm và sức sáng tạo của con người Đó cũng là sản pham văn hoá, sự phát triên của trí tuệ và nghiệp vụ trong hoạt động công sở đi đôi với sự hoàn thiện lương tâm, nâng cao tình thần trách nhiệm và ý thức phục vụ cộng đông của cán bộ, công chức.

Hai là, vai trò của văn hoá càng được phát huy nếu gắn với trình độ học vấn và trình độ văn minh trong hoạt động của các công sở

Một nên văn minh mới xuất hiện đã thể hiện ở sự hình thành các tiêu chí, chuân mực trong hoạt động công sở, quan hệ ứng xử và môi trường chính trị mang đậm màu sắc văn hoá nhân văn, nhân ái và nhân bản, với các gia tri chân, thiện, mỹ Việc các công sở khuyến khích, thậm chí bao cấp việc học tập cho các thành viên là nhằm thúc đây hiệu quả hoạt động của các công sở hiện nay Một số các quốc gia trên thế giới qui định cán bộ, công chức khi đến công sở phải, mặc đồng phục được coi là trách nhiệm cao, dù không cần một lời tuyên thệ nào Điều này làm cho mỗi cán bộ, công chức tự khép mình vào kỷ luật và khuôn phép, coi kỷ luật công sở là hòn đá tảng của tinh thần văn hoá dân tộc

Tài sản vô hình ở các công sở hiện nay bao gồm các yếu tố như: thông tin khoa học - công nghệ, tô chức bộ máy và nghệ thuật quản lý, sự tín nhiệm của nhân dân đối với cán bộ, công chức nhà nước Những điều này có thê coi là sự chuyên hoá các năng lượng tinh thần của con người vào hoạt động công sở, đó chính là văn hoá công sở

Ba là, vai trò của văn hóa thể hiện là nền tảng mang tính nhân bản (giá trị cái chân) của công sở

"Cái chân" là biêu hiện giá trị của "cái thật” trong hoạt động công sở, đó là: giá trị của cái đúng, của chân lý: giá trị của tri thức khoa học, sự hiểu biết, trí tuệ: giá trị của qui phạm pháp lý, qui phạm đạo đức, hướng về cội

nguồn của mỗi cán bộ, công chức

Đề phát huy giá trị "cái chân" trong hoạt động công sở, cần tạo ra một

môi trường thuận lợi, mà trong đó mọi thành viên đều có thê phát huy hết khả

năng sáng tạo của mình để gánh vác nhiệm vụ do nhà nước và nhân dân giao

phó, đồng thời phục vụ xã hội, công dân tốt hơn, trong đó có các nhân tố:

quan hệ con người; sử dụng nguồn tài nguyên (vật chất, con người); vận dụng khoa học - công nghệ tiên tiến Xác định đúng vị trí, vai trò của từng nhân tô có tác động tốt tới hiệu lực và hiệu quả hoạt động của các công sở trong tiến trình phát triên chung của đất nước

Thực tế phát triển của các cơ quan, công sở ở nước ta vừa qua chứng minh rằng không thê coi nhẹ nhân tố con người Nói đến con người chính là

nói đến văn hoá, vì toàn bộ những giá trị văn hoá làm nên những phẩm chất,

năng lực tinh thần của con người Những phẩm chất và năng lực thật đó của

cán bộ, công chức được vật chất hóa tạo thành nguồn lực nuôi dưỡng sự tồn

tại và phát triên của công sở Mỗi công chức cần phát huy hết sở trường, sở đoản của mình trong công việc Do vậy, việc bố trí mỗi vị trí công việc cần đúng chuyên môn, năng lực, ngang tầm, tâm thì mới tạo ra giá trị "cái chân" trong hoạt động công sở

Một công sở chỉ làm tròn nhiệm vụ và chức năng khi: tạo ra mối quan hệ tốt giữa cán bộ, công chức trong công việc; các chuẩn mực xử sự; các nghi thức tiếp xúc hành chính: các phương pháp giải quyết các bất đồng trong cơ quan; cách lãnh đạo, quản lý và ý thức chấp hành kỷ luật trong và ngoài công sở của cán bộ, công chức

Văn hoá còn có vai trò to lớn trong việc xây dựng một nề nếp làm việc khoa học, kỷ cương và dân chủ Nó đòi hỏi các thành viên trong công sở phải quan tâm đến hiệu quả công việc chung của công sở, giúp cho mỗi cán bộ, công chức tự nhìn lại, đánh giá mình, chống lại những biêu hiện thiếu văn hoá như: tham ô, móc ngoặc, quan liêu, hách dịch, cửa quyền, cơ hội Bên cạnh đó, yếu tô văn hoá còn giúp cho mỗi thành viên trong công sở phải tôn trọng kỷ luật, danh dự của công sở, quan hệ thân ái, đoàn kết, hợp tác vì sự nghiệp chung của công sở.

Bon là, vai trò của văn hóa thể hiện là nền tảng mang tính nhân ái (giá trị cái thiện) của công sở

Văn hóa là chiếc nôi nuôi dưỡng giá trị "cái thiện” trong hoạt động công sở với hệ thống giá trị của cái tốt, của lương tâm, đạo đức và tâm hồn cao đẹp của mỗi cán bộ, công chức trong thực thi công vụ Thiếu nền tảng tinh thần tiến bộ, lành mạnh thì không có sự phát triên công sở bền vững Vận dụng các yếu tố văn hoá trong việc thúc đây mọi hoạt động của công sở như có hệ thống khuyến khích thi đua khen thưởng, tạo ra bầu không khí làm việc thoải mái, sẽ kích thích mọi người hăng say làm việc

Khả năng phát triển của trí tuệ, của khoa học - công nghệ là điều kiện giải phóng và phát triên con người Tuy nhiên đôi khi sự phát triên này cũng tạo ra khả năng ngược lại, do sự thiếu lương tâm nghề nghiệp, vi phạm dao đức làm người, sự độc đoán, chuyên quyền, áp đặt Thủ đoạn cao của người có trí tuệ đôi lúc làm bại hoại tâm hồn con ngudi Federico Mayor (UNESCO) nhận xét: “Chưa bao giờ như ngày nay, sự căng thăng giữa khoa học và

lương tâm, giữa kỹ thuật và đạo đức lên tới cực điểm đã trở thành mi đe doạ toàn thế giới” Ö đây có thê thấy văn hoá không đồng nhất với trình độ học

vấn, càng không đồng nhất với chức quyên, địa vị cao

Sự vô cảm trong hoạt động công vụ đã đánh mat di gia tri "cai thién" trong mỗi con người Sự vô cảm giữa con người với con người là thiếu đi

lòng trắc ân, ít chịu lắng nghe, ít chịu thấu hiểu và thiếu sự chia sẻ trong công việc Các căn bệnh tham nhũng, quan liêu, cửa quyền, hách dịch, đố ky, hẹp

hòi, vị kỷ, níu chân, kéo áo nhau ngày càng trở nên trầm trọng trong một bộ phận không nhỏ cán bộ, công chức Đặc biệt là các loại "v6" xuất hiện trong công sở như "ném đá giấu tay", "chọc gậy bánh xe" đều là biểu hiện của phi văn hóa, phản giá trị.

Vai trò của văn hoá còn thể hiện sự định hướng giải quyết đúng đắn trong từng thời kỳ mối quan hệ giữa hiện đại hoá công sở với việc thực hiện sự công bằng cho các thành viên trong công sở Khi văn hoá phát huy tác dụng trong việc phát triên nguồn nhân lực công sở, tức là văn hoá đã tham gia vào quá trình hình thành quan hệ đồng thuận giữa hiện đại hoá công sở với đảm bảo sự công bằng cho các thành viên Chỉ có như vậy mới phát huy được các biện pháp hành chính trong chống tham nhũng, hối lộ, quan liêu, đặc quyền, đặc lợi trong công sở

Xét vấn đề công bằng theo ý nghĩa văn hoá, thì không giống chủ nghĩa bình quân, bao cấp trong cơ chế xin - cho Muốn có công bằng trong phân phối lợi ích cho các thành viên phải đi đôi với công bằng về đánh giá nhân sự: đòi hỏi việc đánh giá cán bộ, công chức phải dựa vào hiệu quả công việc, chứ không thiên lệch về chức vụ, bằng cấp, thiên vị, tình cảm riêng Vai trò của yếu tố văn hoá ở đây là việc sử dụng đúng tài năng, sở trường, đúng thời điểm vì lợi ích chung của tô chức và lợi ích của bản thân cán bộ, công chức

Vai trò của văn hoá trong hoạt động công sở còn thê hiện trong quan

niệm về sự bình đăng và thực hiện bình đăng Theo ý nghĩa văn hoá, bình

đăng là mọi thành viên trong công sở đều có cơ hội như nhau (trong học tập, đào tạo, việc làm ) đề phát triên Phát triển công sở không có nghĩa là đào

thêm hồ sâu sự bất bình đăng và thiếu công bằng trong việc thực hiện các lợi

ích giữa các thành viên trong công sở, càng không thê làm giàu bằng mọi giá, nhất là trong cơ quan y tế và trường học

Năm là, vai trò của văn hóa là nền tảng mang tính nhân văn (cái mỹ) của công sở

Văn hóa đem lại sức song mãnh liệt cho công sở, nhu cầu hướng tới "cái đẹp”, sự cảm nhận và thưởng thức cái đẹp giúp cho việc giải phóng con người, giải phóng sức lao động, thủ tiêu mọi sự kìm hãm M GorkI gọi mỹ

học là đạo đức học của tương lai Bielinxki (Nga, thế kỷ XIX) nói: “Cảm xúc về cái đẹp là một điều kiện làm nên phẩm giá con người Phải có nó con người mới có được trí tuệ, phải có nó con người mới cất mình lên tới những tu tuong tâm cỡ thể giới, mới hiểu được bản chất các hiện trợng trong tính thống nhất của chúng , phải có nó người ta mới có thể không quy ngã dưới sức đè nặng trĩu của cuộc đời và làm nên những chiến công , thiếu nó, thiếu đi cái cảm xúc ấy thì không có thiên tài, không có tài năng, không có trí thông mình mà chỉ còn lại cái thứ đâu óc tỉnh táo một cách tỉ tiện cần thiết cho sinh hoạt thường ngày trong nhà, cho những tính toán nhỏ nhen ích ky"

=m"

Như vậy có thê khăng định rằng "cái mỹ" là kết quả cuối cùng của "cái

chân” và "cái thiện" Không thể có "cái mỹ" nếu như thiếu "cái chân" "cái thiện” Cái đẹp biểu hiện trong văn hóa công sở là vẻ đẹp hành vi, ngôn ngữ ứng xử, diện mạo, trang phục của công chức trong thi hành công vụ Đồng thời cũng thê hiện ở việc bố trí trụ sở làm việc khoa học, văn minh, khang trang, sạch đẹp, thuận tiện, đủ ánh sáng, trang trí, cây cảnh v.v bồ trí phòng làm việc minh bạch, lịch sự, trang trọng của nơi công quyền

Tóm lại, văn hóa công sở với vai trò cơ bản vừa là mục tiêu, vừa là động lực phát triền của công sở, vì vậy, việc bảo vệ và phát huy giá trị văn hoá trong công sở không những là nhiệm vụ của nhà nước mà còn là nhiệm vụ của mỗi cán bộ, công chức trong công việc của mình, ở các vị trí, cương vị khác nhau trong thực thi công vụ

1.2 CAC GIA TRI VAN HOA TRONG CONG SO

Theo Edgar H Schein cc GTVH trong công sở được phân tích ở nhiều tầng bậc khác nhau bao gồm:

1.2.1 Những thực thể hữu hình (tầng 1) bao gồm tất cả những hiện tượng mà chúng ta có thê nghe được, nhìn thấy và cảm nhận trong công sở Nó bao

gồm những sản phâm hữu hình như: kiến trúc xây dựng, trang thiết bị, vật

dụng văn phòng đồng phục, thái độ giao tiếp hoặc các hình thức sử dụng ngôn ngữ như: các băng rôn, khâu hiệu, ngôn ngữ xưng hô, giao tiếp, các bài hát, các câu chuyện về đơn vị ; cơ cấu tô chức bộ máy, cơ chế điều hành, hoạt động

Đặc trưng cơ bản của lớp văn hoá này là rất dễ nhận thấy nhưng lại rất khó giải đoán được ý nghĩa đích thực, cũng giống như đối với những Kim tự tháp của người Ai Cập cô và người Maya, là người đứng ngoài quan sát chúng ta chỉ có thể nhận ra chúng đều là những Kim tự tháp có hình dạng giống nhau, chứ không hiệu được ý nghĩa bên trong khác nhau của chúng: đối với người Ai cập cô thì Kim tự tháp là lăng mộ của các vị vua Pharaon; trong khi đối với người Maya thì Kim tự tháp lại là vừa là lăng mộ vừa là chốn đền thờ linh thiêng

Nói cách khác, người quan sát có thể mô tả những gì họ nhìn thấy và

cảm thấy khi bước chân vào đơn vị nhưng lại không hiểu được ý nghĩa thực

sự ân sau nó (chính là lớp văn hoá thứ ba) Đề hiểu được ý nghĩa đó họ phải thực sự hoà nhập vào cuộc sống của đơn vị một thời gian đủ dài và cách tốt nhất là tìm hiểu những giá trị, thông lệ và quy tắc được thừa nhận trong đơn vị, vốn là kim chỉ nam cho hành vi của mọi thành viên của đơn vị

1.2.2 Các chuẩn mực và giá trị

Các chuẩn mực — là cảm nhận chung của một nhóm có được về cái gi là “đúng” và “sai” Các chuân mực có thê phát triển trên một cấp độ chính

thức như các văn bản luật và trên một cấp độ không chính thức như sự kiểm

soát của xã hội Mặt khác, “giá trị” lại quyết định “tốt và xấu” có nghĩa là

gì, từ đó liên quan chặt chẽ đến các ý tưởng chung của nhóm Chuẩn mực cho chúng ta cảm giác “đây là cách tôi nên hành xử”, giá trị cho chúng ta cảm giác “đây là cách chúng tôi mong muốn và ao ước hành xử”

Khi các giá trị này được minh chứng bằng thực tiễn thì sẽ trở thành

nhing “ngam định nên tảng” (cấp thứ 3), cụ thể phải minh chứng được tính chất thích hợp, đúng đắn trong một thời gian đủ dài và ngay cả khi môi trường thay đổi trong suốt quá trình chuyên đổi trên

Ví du, chi s6 PCI cua tinh Quang Nam đang tuột dốc, lãnh đạo tỉnh cho rằng: “Chúng ta cần làm tốt hơn công tác truyền thông và quảng bá”, bởi vì lãnh đạo tin rằng truyền thông và quảng bá tốt sẽ góp phần cải thiện tính minh bạch, giúp phô biến hiệu quả các chính sách, giải tỏa những cản trở trong việc tiếp cận đất đai, làm sáng tỏ những chi phí không chính thức, nói chung nó sẽ cải thiện được hình ảnh của địa phương với khách hàng (công chúng, nhà đầu tư, doanh nghiệp, khách du lịch)

Nếu lãnh đạo thuyết phục được cấp dưới, các ban ngành hành động

theo niềm tin của ông ta và nếu đạt kết quả tốt thì lúc này mọi người trong đơn vị tin rằng truyền thông và quảng bá thật sự tốt cho việc nâng cao chỉ số PCI của tỉnh Như vậy, ban đầu chỉ là niềm tin cá nhân > niềm tin, những giá trị được chia sẻ chung > va cuối cùng trở thành ngầm định nên tảng trong việc nâng cao chỉ số năng lực cạnh tranh cấp tỉnh

Những “giá trị, chuân mực ” cũng có tính hữu hình vì người ta có thể nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn cho các thành viên trong đơn vị cách thức đối phó với một số tình thế cơ bản và rèn luyện cách ứng xử cho các thành viên mới trong môi trường của đơn vị Hệ thống các giá trị này trở thành kim chỉ nam cho

đơn vị khi phải đối phó với những tình huống khó khăn

1.2.3 Những quan niệm chung (nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên và ngầm định)

Các ngầm định nên tảng thường là những suy nghĩ và trạng thái xúc cảm đã ăn sâu vào tiềm thức mỗi cá nhân và tạo thành nét chung trong tập thê

tô chức Những ngầm định này thường là những quy ước bất thành văn,

đương nhiên tồn tại và tạo nền mạch ngầm kết dính các thành viên trong tô chức; tạo nên nên tảng giá trị, lối suy nghĩ, cách hành động của họ

Hệ thống giá trị được tuyên bố và các ngầm định nên tảng của một tô chức là những thước đo đúng và sai, xác định những gì nên làm và không nên làm trong cách hành xử chung và riêng của cán bộ, nhân viên

Shein cho rằng, bản chất của văn hóa một tô chức là nằm ở những quan niệm chung của chúng Nếu nhận biết văn hóa của một tô chức ở cấp độ một và hai (Arifacts và Espoused values) chúng ta mới tiếp cận nó ở bề nôi, tức là có khả năng suy đoán các thành viên của tô chức đó "nói gì" trong một tình huống nào đó Chỉ khi nào năm được lớp văn hóa thứ ba (Basic underlying assumptions) thì chúng ta mới có khả năng dự báo họ sẽ "làm gì” khi vận

dụng những giá trị này vào thực tiễn

(Khó giải đoán ý nghĩa)

1.3 CAC YEU TO ANH HUONG DEN SU’ HINH THANH CAC GIA TRI VAN HOA CONG SO

Văn hóa không được ghi sẵn vào ADN của chúng ta Nó là sản phẩm

của ”hoàn cảnh” Khi hoàn cảnh thay đôi, thì văn hóa cũng thay đôi theo Có 5 yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành các GTVH trong công sở

1.3.1 Môi trường của đơn vị

Là bối cảnh về kinh tế, xã hội mà đơn vị đang phải hoạt động trong nó, cùng tồn tại với nó Môi trường đơn vị có môi trường bên ngoài và môi trường bên trong

Môi trường bên ngoài là điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội của đất nước trong từng thời kỳ, có tác động rất lớn tới sự hình thành các GTVH của đơn vị Nói chung, rất khó có thê xây dựng được các ƠTVH nếu đơn vị hoạt động trong một môi trường bên ngoài kém văn hóa và ở đó, tham nhũng, lật

lọng, thôn tính lẫn nhau đang ngự trị và ngược lại

Môi trường bên trong là điểm xuất phát của đơn vị ; tính đặc thù về

nghề nghiệp, Môi trường bên trong tùy thuộc vào sự hình thành và phát triên của từng đơn vị

1.3.2 Quan niệm giá trị

Quan niệm giá trị tạo ra ý thức hành động của cá nhân trong don vi

Nếu quan niệm giá trị đơn vị chỉ là tiền thì tất yêu sự hợp tác sẽ không bền

vững Do đó, trong việc xây dựng các GTVH của đơn vị không thê quá nhấn

mạnh tác động bằng vật chất, càng không thé tao ra tâm lý "sùng bái đồng

tiền" Ngược lại, nếu quan niệm giá trị đơn vị còn bao gồm thương hiệu, uy tín phục vụ, sự phát triển toàn diện của từng thành viên trong đơn vị thì sự hợp tác sẽ bền vững hơn Đây là yếu tố quan trọng nhất hình thành các GTVH cua don vi.

1.3.3 Uy tín, đạo đức của cá nhân

Uy tin, đạo đức của một cá nhân có tác động lớn tới sự hình thành các GTVH của đơn vị Thông thường, cá nhân có tác động tới sự hình thành các GTVH của đơn vị là người đứng đầu đơn vị Song, cá nhân cũng có thê không phải là chủ đơn vị nhưng phải là người được tất cả nhân viên trong đơn vị kính trọng Đạo đức, văn hoá của chủ đơn vị sẽ tạo ra đạo đức, văn hoá của nhân viên và tác động rat rõ nét tới sự hình thành các GTVH đơn vị Người Nhật đã tông kết: "Ông chủ nào, nhân viên ấy"! Và đề đánh giá các ông chủ đơn vị, người Nhật đã có triết lý như sau: Ông chủ kém là ông chủ đề đất mọc toàn cỏ đại; ông chủ giỏi là ông chủ biết trồng lúa; ông chủ thông minh la ông chủ biết làm cho đất mâu mỡ và ông chủ sáng suốt là ông chủ biết chăm sóc người làm `

1.3.4 Nghi thức văn hoá trong đơn vị

Những cách thức cụ thê hữu hiệu để đơn vị có thê duy trì TTCL Đơn

vị có thê chuyền tải những tư tưởng của họ thành những cơ chế hữu hình với những đặc tính nhất quán có thê dễ nhận ra Họ truyền bá tư tưởng của đơn vị cho các thành viên đề ra những tiêu chuẩn phù hợp hết sức chặt chẽ, phát triển

một ý thức tự hào, nhiều khi tự tôn về đơn vị

Là những hoạt động văn hoá thường ngày đã hình thành như một thói quen trong đơn vị, bao gồm: Nghi thức trong quan hệ giao tiếp; trang phục; các hoạt động tập thê; nghi thức trong quản lý Nghi thức văn hóa trong đơn vị là phương thức hành động đề đào tạo quan niệm giá trị cho con người, làm

cho giá trị đơn vị từ trừu tượng trở thành cụ thê

1.3.5 Mạng lưới văn hoá

Mạng lưới văn hóa là hình thức truyền bá thông tin không chính thức

trong nội bộ đơn vị Mạng lưới này thuộc loại đơn vị phi chính thức và tồn tại

trong tất cả các đơn vị Nó có tác dụng hai mặt: Truyền bá thông tin xấu, gây

bat loi cho don vi va truyén bá những điều tốt đẹp cho đơn vị Muốn xây dựng văn hóa đơn vị phải làm cho mạng lưới này luôn luôn truyền bá những thông tin tốt đẹp của đơn vị

1.4 CÁC MÔ HÌNH VĂN HÓA [24, tr.267-296]

1.4.1 Mô hình văn hóa gia đình

Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngay đến mái ấm thân thuộc, mang tính nhân văn đây thiêng liêng Trong mô hình văn hóa gia đình, mối quan hệ giữa các thành viên trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới, như trong gia đình

+ Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Người lãnh đạo giống như “người cha”, giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với nhân viên — “người con”; người lãnh đạo biết việc gì cần làm

và biết điều gì tốt Đây là loại quyền lực hết sức thân thiện, ôn hòa không hề

có tính đe dọa, áp lực

Với mô hình văn hóa gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệ gia đình tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng Lãnh đạo phải làm gương, có tiếng nói, tạo được mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng chung chí hướng” Người lãnh đạo khéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượng dôi dào, và có sức hấp dẫn đến tận sâu thăm tình cảm và niềm say mê của cấp dưới

Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thực thi thông qua sự

hòa hợp giữa các thành viên Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là

không còn được mọi người yêu mến Áp lực đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ không phải là tài chính hay pháp lý Quyền lực trong mô hình gia đình không thê tranh giành được vì nó không phụ thuộc vào nhiệm vụ mà vào vị trí

được quy cho Người nhiều tuôi hơn sẽ có nhiều quyền hành hơn, họ phải

được hướng dẫn một cách toàn diện và trung thành tuyệt đối để xứng đáng với địa vị của mình Văn hóa theo mô hình gia đình có xu hướng trở thành môi trường khép kín Lượng thông tin càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú thì sợi dây liên kết càng bền chặt, môi trường càng khép kín thì người ngoài càng cảm thấy khó khăn khi trở thành một thành viên

+ Tư duy, học hỏi và thay đối

Các tô chức theo mô hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là về trình độ kiến thức, quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là khai thác năng lực con người Kiến thức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân Người thực hiện quan trọng hơn là công việc được thực hiện Đào tạo, có vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trò quan trọng trong quá trình giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt buộc của gia đình chứ không phải xuất phát từ bản thân họ

+ Khích lệ, khen thưởng, giải quyết xung đột

Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thê được khích lệ bằng những lời tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng

tiền Họ không hợp với hình thức trả công hay bất cứ một sự khích lệ nào có thê đe dọa mối dây liên kết với gia đình

Giai quyết mâu thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo Ít khi họ phê phán công khai vì nếu họ làm như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn Những phản hỏi tiêu cực thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng

ở một số trường hợp được sự “cho phép” đặc biệt Mô hình gia đình ít quan

tâm đến năng suất mà ưu tiên cho hiệu quả (làm việc đúng cách)

1.4.2.Mô hình văn hóa tháp Eiffel

Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biêu tượng cho mô hình văn hóa

này vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chăn, vững chãi.

+ Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia lao động theo vai trò và chức năng Mỗi vai trò được phân bố trong một bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch Một giám sát viên có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, một quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên; và cứ

thế phân chia theo thứ tự

Hệ thống cấp bậc trong mô hình hình tháp khác xa so với mô hình gia đình Thứ tự cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự thấp hơn Nhân viên tuân lệnh lãnh đạo vì họ có vai trò chỉ đạo Lãnh đạo có đủ quyền lực pháp lý đề ra lệnh cho nhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay đơn giản là buộc nhân viên phải làm việc theo sự chỉ đạo của mình Lãnh đạo được tuyên chọn theo định hướng vai trò Nếu người lãnh đạo này không đảm nhiệm được thì sẽ có người thay thế mà không có sự khác biệt về nhiệm vụ cũng như lý do tồn tại của tô chức Thực hiện công việc hiệu quả có ý nghĩa quyết định và mức độ hoàn thành công việc sẽ là cơ sở đánh giá hiệu quả

Trong mô hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân Kết quả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò Nếu bạn

gặp sếp ở sân golf, bạn không cần phải nhường sếp và sếp của bạn có thê cũng không thích như thế Hệ thống cấp bậc trong mô hình tháp rất khách

quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi người đều tuân thủ các quy định

của đơn vị và các quy định này áp dụng cho mọi cấp bậc đề làm tăng tính hiệu

quả cũng như tính áp chế

Mỗi vai trò ở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậc được mô tả, xếp loại theo mức độ khó, độ phức tạp và trách nhiệm cùng với mức lương tương ứng Tiếp theo là sự tìm kiếm người thích hợp với vị trí đó Trong quá trình tuyên dụng, phòng nhân sự sẽ lựa chọn một cách công bang, khách quan, dựa trên

tiêu chí kỹ năng làm việc, năng lực phù hợp với yêu cầu công việc và từ đó phân việc hợp lý Quá trình đánh giá năng lực, thăng tiến cũng tương tự như vay

+ Tư duy, học hỏi và thay đối

Cách thức con người tư duy, học hỏi và thay đôi ở những đơn vị theo mô hình tháp khác hăn những đơn vị theo mô hình gia đình Đối với nhân viên theo mô hình hình tháp, mô hình gia đình là chuyên quyền độc đoán, vô

lý, khó hiểu Thay vì tuân thủ các thủ tục quy định và những chuân mực

khách quan, mô hình gia đình luôn thay đôi những vị trí chủ chốt hoặc cản trở

tính cạnh tranh

Học hỏi trong mô hình tháp là tích lũy những kỹ năng cần thiết, phù hợp với vai trò và vị trí cao hơn Ví dụ bạn đang là nhân viên và mong muốn thăng tiến ở vị trí trưởng phòng thì bạn phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thức và năng lực đủ dé dam nhiệm công việc ở vị trí đó Nhờ một hệ thống các kỹ năng, những người có đủ phâm chất năng lực có thê lên kế hoạch, triển khai, cải tô nhân sự để đạt được mục tiêu là khai thác va gia tăng giá trị tối đa

nguồn nhân lực Như vậy, có thê nói nhiệm vụ của phòng nhân sự chính là

kinh doanh khả năng của con người Tất cả các hoạch định về nhân sự, đánh giá nhân sự, tuyên dụng, đào tạo và luân chuyền công việc đều có nhiệm vụ giúp đỡ phân loại và phân bồ nguồn lực phù hợp với từng vai trò xác định

Thay đổi theo mô hình tháp diễn ra thông qua sự thay đổi về điều lệ,

quy định Cùng với sự thay đôi về mục đích, đơn vị phải đi từ sự thay đôi về

những yêu cầu đặt ra cho nhân viên Vì thế văn hóa theo mô hình tháp Eiffel

khó thích nghi trước sự thay đôi của môi trường Bởi sự thay đôi diễn ra cực kỳ phức tạp và tốn nhiều thời gian Phải viết lại cảm nang hướng dẫn công

việc, thay đôi các thủ tục chính sách, chế độ, phải xem xét việc thăng chức và

đánh giá lại chất lượng “Cải tiến” hay “hợp lý hóa” là những thuật ngữ đáng sợ trong mô hình hình tháp

+ Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Nhân viên theo mô hình hình tháp rất kỹ tính, nghiêm ngặt Họ lo lắng khi thiếu mệnh lệnh hay sự định hướng Nhiệm vụ là một khái niệm quan trọng với nhân viên hướng vai trò

Mâu thuẫn được xem như sự vô lý, ung nhọt trong thủ tục kỷ cương và là sự xúc phạm tới hiệu quả công việc Phê phán và phàn nàn được giải quyết

thông qua nhiều điều lệ và thủ tục pháp lý đề tìm ra sự thật 1.4.3 Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường

Mục tiêu là nhân tố căn bản đối với mô hình tên lửa điều khiển Mọi

thứ được thực hiện đê giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu Mỗi người đều biết rõ công việc của mình và thù lao của họ được trả theo kết quả đóng góp thực tế

+ Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Mô hình tên lửa hướng nhiệm vụ do một đội ngũ hay nhóm dự án đảm trách Điều này khác với mô hình văn hóa tháp Eiffel hướng vai trò ở chỗ các

thành viên nhận nhiệm vụ không được bố trí trước Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành nhiệm vụ, và cái cần làm thường không rõ ràng và có thê phải

tiến hành tìm kiếm Không hề có hệ thống thứ bậc nào có thê lập luận rằng

“Chuyên môn của A giỏi hơn B” Mỗi người đều biết rõ công việc của mình

Làm thế nào đề tất cả các thành viên cùng tham gia hoạt động? Tất cả đều

ngang nhau, hoặc ít nhất gần như ngang nhau vì không ai biết sự đóng góp

của người khác

Mô hình tên lửa rất tốn kém do phải thuê các chuyên gia Nhóm có xu

hướng làm việc tạm thời, mối quan hệ không còn khăng khít khi dự án kết

thúc và các phương tiện thực hiện sẽ ngừng hoạt động Thành viên sẽ gia

nhập những nhóm dự án khác, với mục đích khác, kéo dài trong vài ngày hay

vài tuần và có thê có rất nhiều hội viên Mô hình văn hóa này không chiếm

được cảm tình và sự tận tụy nhưng là điển hình cho nền văn hóa trung lập Giá trị nhân văn tối cao trong mô hình văn hóa tên lửa điều khiên thể hiện ở cách thức bạn làm việc và mức độ đóng góp cho kết quả chung Thực tế, mỗi thành viên đều cùng nhau chia sẻ để giải quyết vấn đề Đóng góp tương đối của mỗi cá nhân có thê không rạch ròi như trong mô hình tháp Eiffel, nơi mỗi vai trò được mô tả rõ ràng và kết quả có thê định lượng được

+ Tư duy, học hỏi và thay đối

Mô hình tên lửa dẫn đường theo cách hướng mục tiêu, sử dụng tín hiệu

phản hồi nên nó chuyên động tròn, thay vì chuyên động tịnh tiến Tuy nhiên, nếu chuyền động tịnh tiến, tên lửa cũng hiếm khi thay đổi mục tiêu Do đó, bộ phận lái có tính chính xác và bền vững, không hướng tới mục tiêu hay tiềm lực mới

Học hỏi bao gồm “hòa hợp” với mọi người, khả năng “phá băng” nhanh, đảm đương vai trò còn thiếu trong tập thể, thực hành nhiều hơn lý thuyết, trở thành trung tâm giải quyết vấn đề thay vì trung tâm kỷ luật Việc đánh giá do người ngang hàng hay cấp dưới chứ không phải cấp trên đưa ra

Sự thay đôi diễn ra nhanh chóng trong mô hình tên lửa điều khiển Mục tiêu luôn vận động, nhiều mục tiêu mới xuất hiện, nhóm làm việc mới được hình thành, nhóm cũ giải tán Người chuyên từ nhóm này sang nhóm khác dẫn đến xu hướng luân chuyên công việc lớn hơn lòng trung thành với đơn vị Xét

về nhiều mặt, mô hình tên lửa điều khiên đối lập với mô hình gia đình với sợi dây liên hệ bền vững, dài lâu va tran day tình cảm yêu mến

+ Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Khích lệ dần trở thành bản chất trong nền văn hóa này Đó là các thành viên trong nhóm luôn say mê, chung mục đích Mô hình văn hóa tên lửa có xu

hướng cá nhân hóa vì nó cho phép số lượng lớn những chuyên gia ở các lĩnh vực khác nhau cùng làm việc với nhau trong một cơ sở tạm thời Bối cảnh làm việc luôn thay đôi Chỉ có sự kiên định theo đuôi con đường phát trién ca nhân là không thay đôi Đội ngũ làm việc chia sẻ niềm say mê giữa các thành

viên, tuy nhiên nó sẽ tự bị loại bỏ và biến mất khi công việc kết thúc Các

thành viên rất vui vẻ, có phong cách riêng và thông minh nhưng họ hợp tác với nhau vì tiền chứ không phải vì mục tiêu Họ không cần phải biết quá rõ về nhau và có thê tránh làm điều đó

1.4.4 Mô hình văn hóa lò ấp trứng

Mô hình văn hóa lò ấp trứng dựa trên quan điêm về cơ cấu tô chức không quan trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân Nếu tô chức tỏ ra rộng lượng, chúng nên là những cái nôi cho sự tự thê hiện và tự hoàn thiện Mục tiêu là giải phóng con người khỏi những lề lối quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiêu thời gian tự duy trì cuộc sống Mô hình này mang tính cá nhân và quân bình

+ Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Mô hình văn hóa lò ấp trứng đóng vai trò là một sân chơi lành mạnh đề

phát huy những ý tưởng và đáp lại một cách thông minh những sáng kiến mới Mô hình lò ấp trứng có cấu trúc tối giản, hệ thống thứ tự cấp bậc cũng được tinh giản Người nắm quyên ra lệnh là những cá nhân nghiêm khắc, có những ý tưởng gây hứng thú một cách tự nhiên và nguồn cảm hứng khơi dậy

từ tầm nhìn xa đã cuốn hút người khác làm việc với họ

Mô hình văn hóa này thường xuyên hoạt động ở môi trường tình cảm tận tâm Mô hình lò ấp trứng ưu ái quá trình sáng tạo và đổi mới Do mối quan hệ thân thiết, sẻ chia nguồn cảm hứng và mục tiêu phi thường, mô hình ở mức hoàn hảo nhất có thê rất trung thực, hiệu quả, an toàn và hứng thú, phụ

thuộc vào mối quan hệ trực tiếp và sự gắn bó trong công việc Vì sự gắn bó

này hoàn toàn tự nguyện, được nuôi dưỡng và bồi đắp bởi hy vọng và lý tưởng, nó có thể trở thành kinh nghiệm quý báu và có ý nghĩa nhất trong cuộc đời con người Đặc trưng của mô hình lò ấp trứng là sự giới hạn về quy mô do “phạm vi kiểm soát” của người lãnh đạo, bởi vì khó mà có thé giao tiép mot cach tự nhiên và thoải mái với hơn 7Š5-100 người

+ Tư duy, học hỏi và thay đối

Thay đôi trong mô hình lò ấp trứng có thể diễn ra rất nhanh chóng và bột phát vì các thành viên rất hòa hợp với nhau Mô hình văn hóa học cách sáng tạo chứ không phải cách tồn tại khi nhu cầu thị trường thay đồi

+ Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Đối lập với mô hình văn hóa gia đình, quyền lãnh đạo trong mô hình lò ấp trứng là do “đạt được” chứ không phải được “quy cho” Bạn sẽ theo người có tiến trình công việc làm bạn ấn tượng nhất và người có ý tưởng có tính khả thi nhất Quyền lực gây cản trở thành tựu của tập thê sẽ bị lên án Mâu thuẫn được giải quyết qua sự phân chia công việc hay sự có găng làm cho người khác thấy được công việc nào tốt nhất

Bảng 1.1 Tóm tắt đặc điểm của bốn mô hình văn hóa

Moi quan | Pho bien quan Vai trò cụ thê Nhiệm vụ cụ thê Phô biên quan hệ

hệ giữa hệ tới toàn thể trong hệ thống cơ | trong hệ thống điều | bột phát, phát triển nhân cá nhân có quan | học của mối tương | khiên học hướng tới | bên ngoài quá trình viên hệ ràng buộc tác bắt buộc mục tiêu chung sáng tạo chung

Quan V1 tri được quy VỊ trí được gán Vị trí do một nhóm | Vi tri do nhimg ca

điểm đối | cho người cha, cho người có vai người cùng đóng nhân điền hình, với con người thân trò lớn, người góp vào mục tiêu sáng tạo và trưởng quyên thiết và quyền không có quan hệ chiến lược thành

lực uy ho hang nhung quyền uy

Cach tu Trực giác, cá Logic, phan tich Trung tâm giải Hướng tới quá trình

duyvà | nhân/chínhthể | thứ bậc và hiệu quyết vẫn đề sáng tạo, phi thể

học hỏi luận, thiên lệch | quả một cách hợp | chuyên nghiệp, khả thức, cảm hứng và sửa chữa sai lý thi, kỷ luật chéo

làm

Thái độ Thành viên Nguôn nhân lực Chuyên gia và Đông sáng tạo

đối với trong gia đình chuyên viên con

người

Cách Người cha thay | Thay đổi luật lệ và | Thay đổi mục đích | Ứng biến và hòa

thay đổi | đôi cách ứng xử thủ tục khi mục tiêu thay hợp

đôi

Cách Bản chất là sự | Thăng chức và vai Tiếng tăm, danh Tham gia vào quá khích lệ | hài lòng vì được | trò Quản lý qua tư | tiếng cho năng lực | trình làm việc bằng và khen | yêu thương, kính vấn việc làm và giải quyếtvấn | sáng kiến Quản lý thướng trọng Quản lý đề Quản lý khách băng sự say mê

chủ quan quan

Phê phán Không phản Phê phán buộc tội Xây dựng tính Cân phát triên ý và giải kháng, nhẫn về tính bất hợp lý hướng nhiệm vụ, tưởng sáng tạo,

quyết nhịn, không trừ khi có thủ tục | chấp nhận lỗi lầm | không phủ nhận nó

mâu đánh mắt trò đề điều hòa mâu sửa chữa nhanh thuẫn chơi quyên lực thuẫn

1.5 TẠO DỰNG CÁC GIÁ TRỊ VĂN HÓA TRONG CÔNG SỞ

Tạo dựng các GTVH trong công sở là một quá trình tông thê bao gồm

nhiều bước liên quan Có nhiều mô hình được các nhà nghiên cứu đề xuất trong đó mô hình II bước của 2 tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg [26] đã đưa ra những bước đi cụ thể, rõ ràng nhất:

Bước 1: Tìm hiểu môi trường và các yếu tố làm thay đối văn hóa của đơn vị trong tương lai.

Xem xét các yếu tố bên trong và bên ngoài tác động đến đơn vị Sau đó,

hãy tự hỏi nếu có các yếu tó này đòi hỏi đơn vị phải thay đôi chiến lược như

thế nào Sau đó đánh giá mức độ và phạm vi thích nghi mà sẽ được yêu cầu Bước 2: Xác định đâu là GTCL của đơn vị Đây là bước cơ bản nhất để tạo dựng các giá trị văn hoá

Bước mấu chốt trong việc thay đôi văn hóa đơn vị là “khám phá” trong số các giá trị của đơn vị, giá trị nào là GTCL GTCL là những nguyên lý cơ bản và bất biến của đơn vị, nó mang tính dẫn đường và có những giá trị, tầm quan trọng nội tại đối với những thành viên trong đơn vị Cần cân thận và

trung thực trong khi xác định GTCL Nếu nêu ra quá nhiều giá trị, bạn sẽ không rõ đâu là GTCL thật sự, dễ nhằm lẫn giữa GTCL - cái bất biến với

những thực hành, những ứng xử văn hóa — cái cần thay đôi cho phù hợp với môi trường bên ngoài Hãy nhớ rằng GTCL phải có khả năng đứng vững theo thời gian Hãy lập ra bản nháp danh sách các giá trị của đơn vị và sau đó đặt câu hỏi sau với từng giá trị một: “Nếu hoàn cảnh thay đôi và giá trị này gây khó khăn cho đơn vị, chúng ta sẽ giữ hay bỏ nó? ” Nếu bạn không trung thực trả lời “có”, thì giá trị đó không phải là GTCL và cần phải loại ra khỏi danh sách

Bước 3: Xây dựng MTC(L, viễn cảnh tương lai của đơn vị

MTCL là lý do cơ bản cho việc tồn tại của đơn vị Không nên nhằm

lẫn giữa MTCL (bất biến hàng trăm năm) với mục tiêu và chiến lược hoạt

động cụ thê của đơn vị (thường xuyên thay đôi trong một thời gian dài) Người ta có thé dat được mục tiêu và chiến lược cu thé song MTCL thì hoàn toàn không bao giờ đạt được — nó tựa như một ngôi sao ở tít chân trời, dẫn đường cho chúng ta, song không bao giờ ta với tới được ngôi sao đó Cần lưu

ý: bản thân MTCL không bao giờ thay đôi song nó lại khuyến khích, truyền

cảm hứng cho những thay đôi khác trong đơn vị Việc không bao giờ hoàn

thành MTCL cũng đồng nghĩa với việc một đơn vị không bao giờ ngừng thay

đôi và tiến bộ dé tiến gần hơn, xứng đáng hơn với mục tiêu ấy

Hình dung tương lai: Việc xác định TTCL (GTCL và MTCL) của đơn vị là quá trình khám phá nhưng tạo ra hình dung tương lai là quá trình sáng tạo Hình dung tương lai bao gồm các mục tiêu lớn, thách thức, đầy tham

vọng (BHAG) và phải được mô tả hấp dẫn, rung động và mạnh mẽ

Một BHAG thật sự phải rõ ràng và mang tính chất bắt buộc, mệnh lệnh, có tác dụng như là điểm tập trung mọi nỗ lực, tạo nên tính thần đồng đội cao nhất Mục tiêu này cần có thời hạn rõ ràng (thường là 10-30 năm sau) đê đơn vị có thê xác định khi nào họ đạt được nó và mọi người nói chung đều có khuynh hướng cô gắng chạy đua đến đích như vậy Một BHAG thúc giục tat cả mọi người , nó hữu hình, tập trung và bùng nô Mọi người đều phải hiểu mục tiêu đó ngay lập tức không cần giải thích dài dòng

Bước 4: Đánh giá văn hóa hiện tại và lựa chọn các GTVH cần thay đổi Sự thay đôi hay xây dựng các giá trị văn hoá trong đơn vị thường bắt đầu từ việc đánh giá các GOTVH hiện tại nhằm xác định sự phù hợp của nó với MTCL đã được đề xuất Điều này thường rất khó bởi văn hóa không thể nhìn thấy và dễ nhầm lần về tiêu chí đánh giá Những ngầm định không nói ra hay không viết ra thì càng khó đánh giá Thường thì con người hoà mình trong văn hoá, không thay được sự tồn tại khách quan của nó Nhìn chung, văn hóa

ăn sâu vào tiềm thức mỗi thành viên của tô chức đến mức ho mat dan kha

năng nhận biết sự tồn tại của nó

Nếu đơn vị thực sự thiếu các chuyên gia có kinh nghiệm trong việc đánh giá các GTVH hién tai thi nên thuê các chuyên gia bên ngoài thực hiện công việc này

Việc đánh giá văn hóa nhằm cung cấp một bản mô tả sơ lược cho phép đơn vị đánh giá sự khác nhau giữa văn hóa hiện tại với văn hóa mà chúng ta

hướng đến Trên cơ sở đó xác định, lựa chọn các gia tri can thay déi cho phu hop voi muc tiéu, GTCL cua don v1

Bước 5: Rút dần khoảng cach

Khi chúng ta đã xác định được văn hoá lý tưởng cho đơn vị mình và cũng đã có sự thấu hiệu về văn hoa đang ton tai trong don vi, lic nay su tap trung tiếp theo là làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn Liệu các yếu tố của đơn vị chúng ta hiện nay (các giá trị, các tiêu chuân, cơ cấu, hệ thống và hoạt động) có hướng đúng vào MTCL mà chúng ta mong muốn hay không?

Bước 6: Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn đắt thay đổi các GTVH

Lanh dao dong vai tro cuc ky quan trong cho viéc tao dung cac gia tri

văn hoá Lãnh đạo là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đôi Để

đạt được mục tiêu thay đổi, nếu đội ngũ lãnh đạo được xây dựng vững mạnh và bao gồm những cá nhân tài giỏi và hết lòng vì đơn vị chứ không phục vụ lợi ích cá nhân hoặc tư lợi vì lý do chính trị nào đó Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho các thành viên hiệu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực đề tạo dựng các GTVH cho đơn vị Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của các thành viên trong đơn vỊ

Bước 7: Xây dựng kế hoạch hành động

Một khi, khoảng cách giữa các GTVH mong muốn và các GTVH hiện tại đã được chỉ rõ, thì một kế hoạch thực thi cần phải được thiết lập, bao gồm mục tiêu, hoạt động, thời gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thê Điều gì sẽ là

ưu tiên? Chúng ta cần phải tập trung sức lực vào cái gì và ở đâu? Đâu là nguồn lực cần thiết? Chúng ta cần phối hợp hành động như thế nào? Ai sẽ là người chịu trách nhiệm cho các phần việc khác nhau? Thời gian hoàn thành?

Bước 8: Phố biến nhu cầu thay đổi và kế hoạch hành động và động viên tỉnh thần, tạo động lực cho sự thay đổi

Cần phải được tuyên truyền thận trọng và có sức thuyết phục đến mọi người lao động trong đơn vị về nhu cầu thay đôi, tạo dựng những GTVH mới Người lao động ở mọi cấp bậc cần phải được tạo điều kiện đề tiếp cận thông tin, đề xuất thắc mắc và hiểu được sự cần thiết phải thay đôi Người lao động cần biết những thay đôi này sẽ mang lại điều gì tốt đẹp cho họ, nó sẽ tạo ra các cơ hội mới ra sao và nó sẽ đáp ứng nhu cầu của người lao động như thế nào Người lao động trong đơn vị sẽ có động lực và nhiệt huyết nếu được đối xử như những thành viên tích cực trong quá trình thay đôi và là những nhà đồng sáng tạo tương lai

Bước 9: Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đối và xây dựng các chiến lược để đối phó

Con người phản ứng với thay đôi theo những cách thức khác nhau Một vài người đễ dàng thích ứng trong khi những người khác bị sốc và bất ngờ Xung đột sẽ trở nên sâu sắc hơn nếu người lao động ở mọi cấp bậc không biết

và những mẫu thuẫn, thách thức không được giải quyết Sự lo lắng và hoang

mang cần phải được giải quyết và lý giải rõ ràng Lãnh đạo có thê giảm bớt sự lo lắng của người lao động bằng việc cung cấp các thông tin và lắng nghe ý kiến của họ dé xử lý, giải quyết các khó khăn, vướng mắc

Lãnh đạo cần hiểu rằng: rất khó khăn mới có thê đưa người lao động thoát khỏi môi trường vốn dĩ ăn sâu và trở thành thói quen hàng ngày của họ

Đê giúp người lao động dễ thích ứng với thay đối là phân chia thay đôi văn

hóa thành từng khâu nhỏ hơn Ngoài ra, lãnh đạo cần khuyến khích người lao động thấy được các cơ hội mới và những lợi ích của họ tăng lên từ sự thay đôi này

Bước 10: Thể chế, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi các GTVH

Đội ngũ lãnh đạo đóng vai trò chủ chốt trong việc làm hình mẫu, ủng hộ và khen thưởng những thay đồi Khi các quyết định và hành vi của đội ngũ lãnh đạo trái ngược với mục tiêu, kế hoạch đã đề ra cho sự thay đôi, tạo dựng

các GTVH mới, điều này làm cho kế hoạch thực hiện việc thay đôi không đạt

Xây dựng văn hoá không đơn thuần là liệt kê ra các giá trị mong muốn của lãnh đạo rồi treo lên tường thành những quy định mà làm sao truyền tải những quy định này vào trong mọi hoạt động của đơn vị và từng hành động, nếp nghĩ của từng thành viên trong đơn vị Điều này đòi hỏi sự nỗ lực của tất cả các thành viên và sự khởi xướng, cỗ vũ, động viên của lãnh đạo

Kết luận chương 1: Trong chương này, tác giả đã hệ thống hóa được các lý luận liên quan đến văn hóa công sở, với những nội dung chính như tìm hiệu về khái niệm, bản chất, chức năng và vai trò văn hóa trong công sở, phân

tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành các GTVH, phân tích các giá trị

biêu hiện của văn hóa Đến cuối chương này, tác giả tìm hiêu và giới thiệu II bước tạo dựng các giá trị văn hóa của 2 tác giả lJulie Hetfetz & Richard Hagberg.

CHUONG 2 — THUC TRANG TAO DUNG VA DUY TRI CAC GIA TRI VAN HOA TAI UBND HUYEN DIEN BAN

2.1 THUC TRANG CAC GIA TRI VAN HOA DANG TON TAI TAI UBND HUYEN DIEN BAN

2.1.1 Thực trạng các GTVH tại UBND huyện Điện Bàn nhìn từ các yếu to (trực quan (tầng 1)

2.1.1.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ chế điều hành, hoạt động tại UBND

huyện

öóböóbö4öb66b66&66b¿6&»6&»6&&¿&© > Chủ tịch -4 4ôô46646k64b640040640260k640¿400

Phó chủ Phó chủ Phó chủ tịch tịch tịch

Hinh 2.1 — Cơ cấu tô chức bộ máy UBND huyện Điện Bàn

« >> : Quan hệ phối hợp ===- »: quan hệ tham mưu ———> :quan hệ trực tuyến

Cơ cấu tô chức của UBND huyện như phân tích trong Hình 2.1 được tổ chức theo mô hình trực tuyến — tham mưu Mô hình này, có ưu điểm phát huy được năng lực của cán bộ làm công tác tham mưu, mỗi một phòng ban, mỗi một cán bộ được lãnh đạo giao nhiệm vụ tham mưu cho từng lĩnh vực chuyên môn cụ thể Tuy nhiên, nó đòi hỏi lãnh đạo phải tìm và tuyên chọn được những cán bộ giỏi trong từng lĩnh vực; hơn nữa với kiêu cơ cấu này tốc độ ra quyết định của lãnh đạo chậm hơn do cần phải lắng nghe nhiều ý kiến tham mưu của câp dưới

Ÿ Đôi khi con chồng chéo

Rõ ràng chức chức năng nhiệm vụ của

Bing Chcc

Hình 2.2 - Đánh giá của CBCC về cơ chê điêu hành

Cơ chế điều hành: người lãnh đạo ra lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết qủa công việc của cấp dưới, khi gặp các vấn đề phức tạp lãnh đạo tham khảo ý kiến cán bộ ở bộ phận tham mưu giúp việc Các phòng, ban tham mưu giúp việc tôn trọng mối quan hệ trực tuyến và đưa ra nhiều phương án để lãnh đạo trực tuyến lựa chọn Với cơ chế điều hành này tạo nên sự tập trung, thống nhất cao trong quản lý, lãnh đạo điều hành hoạt động và người

CBCC nhận thấy được vai trò quan trọng của mình trong việc tham mưu cho lãnh đạo ra quyết định Theo kết quả điều tra được mô tả tại Hình 2.2 và Hình 2.3 cho thấy có 75% CBCC cho răng sự phân công chức năng và trách nhiệm của từng CBCC rất rõ ràng và có 64,29% CBCC cảm thấy họ có đủ linh hoạt cần thiết để thực hiện nhiệm vụ Tuy nhiên, do lãnh đạo chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết qủa công việc của cấp dưới nên tinh thần trách nhiệm câp dưới không cao

Ecs Không /

ENTương đôi

Hình 2.3 - Su linh hoạt của CBCC

2.1.1.2 Kiến trúc xây dựng, tổ chức không gian làm việc

Trụ sở UBND huyện đến nay đã xuống cấp nghiêm trọng Vì vậy hiện nay, phòng làm việc không đủ chuẩn quy định, chật hẹp Theo kết quả điều tra

cảm nhận của khách hàng về cách bày trí phòng làm việc của UBND huyện

thì có 59% khách hàng cho rằng cách bày trí phòng làm việc không hợp lý: 25% khách hàng đánh giá là bừa bộn (Hình 2.4) : cũng vấn đề này, có 67,86%

CBCC UBND huyện cho rằng cách bày trí phòng làm việc không hợp lý,

17,86% CBCC đánh giá là bừa bộn (Hình 2.5) Qua kết quả điều tra thấy UBND huyện nên sớm có cách sắp xếp và bồ trí lại không gian làm việc cho

phù hợp, thuận tiện cho việc liên hệ công tác của nhân dân

ElBê trí không hợp 1ý

Gj Bua bon

oO Ngăn nắp, thuận tiên

Hình 2.4 - Cảm nhận của khách hàng vẻ cách bày trí phòng làm việc

[]Bê trí không hợp lý Mi Bira bon

EElNhãn nap, thuan tén

Hình 2.5 - Cảm nhận của CBCC về cách bày trí phòng làm việc

2.1.1.3 Trang phuc

Trang phục là một trong những gia tri thể hiện văn hoá của một đơn vị Mục đích trang phục công sở là đề tạo dựng một hình ảnh chuyên nghiệp, bất kê vị trí công việc cao thấp ra sao Kiêu dáng, màu sắc, độ dài và sự vừa vặn của trang phục phản ánh thái độ của người sở hữu nó Bộ trang phục đẹp giúp cho người công chức trở nên chuyên nghiệp hơn, chứ không phải đơn thuần đề trở nên xinh xắn hay hợp mốt, sành điệu Thực tế là, những bộ trang phục hay trang sức nào càng làm người cho người khác phân tâm thì nó càng ít phù hợp với môi trường công sở Một bộ trang phục không phù hợp có thể sẽ làm hỏng luôn chuyên nghiệp của người công chức

Thực tế, theo quan sát và kết quả điều tra cho thấy trang phục của CBCC UBND huyện lộn xộn và có thể nói là sự “ đa sắc màu” về trang phục của cán bộ công chức Mỗi người một kiểu, tuy có tuân thủ những quy định chung mang tính sơ đăng như nam thì sơ mi bỏ trong quân, không câu tha , nữ thì không được mặc áo pull và áo không cô v.v Bên cạnh, quy định về

đồng phục, còn quy định CBCC đeo thẻ CBCC

Nhưng nhìn chung vẫn thấy xuất hiện sự tùy tiện, thậm chí là câu thả

của một số công chức, mà không ít người trong đó, hàng ngày tiếp xúc với nhiều đối tượng công dân Việc đeo thẻ CBCC không được thực hiện Kết quả điều tra cảm nhận của khách hàng cho thấy có đến 25% khách hàng cho rằng

trang phục của CBCC UBND huyện là luộm thuộm và 63% cho rằng bình

thường (Hình 2.6) Nguyên nhân chính của vấn đề này là do thiếu nghiêm khắc của lãnh đạo đơn vị trong việc ban hành các nội quy, quy định đối với công chức về trang phục, có 100% CBCC cho biết rằng tại đơn vị có quy định về trang phục khi đi làm nhưng không mang tính bắt buộc (Phụ lục 3.26).

Binh thuong Dep, lich su Luom thuom

Hình 2.6 - Cảm nhận của khách hàng về trang phục của CBCC

2.1.1.4 Ứng xử

Ứng xử - đây là một trong những yếu tô phản ánh văn hoá của một cơ

quan, tô chức, cá nhân, là biểu hiện dễ nhận biết nhất, dễ gây ấn tượng tốt

hoặc không tốt về cá nhân, về đơn vị ngay từ những tiếp xúc đầu tiên, do đó có ảnh hưởng khá lớn đến kết quả công việc của cá nhân hay tập thê đó Đối với các đơn vị hành chính như UBND huyện Điện Bàn, CBCC là công bộc của dân, là người đây tớ trung thành của dân - vì thế ứng xử của người CBCC phải như thế nào? Theo Quyết định 129/2007/QĐÐ -TTg ban hành Quy chế văn hoá công sở tại các cơ quan hành chính nhà nước quy định: trong

giao tiếp và ứng xử với nhân dân, CBCC: phải nhã nhặn, lắng nghe ý kiến,

giải thích, hướng dẫn rõ ràng, cụ thê về các quy định liên quan đến giải quyết công việc CBCC không được có thái độ hách dịch, nhũng nhiễu, gây khó khăn, phiền hà khi thực hiện nhiệm vụ; trong giao tiếp và ứng xử với đồng nghiệp, CBCC phải có thái độ trung thực, thân thiện, hợp tác; khi giao tiếp

qua điện thoại CBCC phải xưng tên, cơ quan, đơn vị nơi công tác; trao đôi ngắn gọn, tập trung vào nội dung công việc; không ngắt điện thoại đột ngột

Tuy nhiên, trong thực tế tại UBND huyện Điện Ban van còn trường

hợp một số CBCC đã có những ứng xử "khô khan", thiếu thân thiện trong khi

thực thi các quyên lợi của nhân dân Theo kết quả điều tra vẫn còn bộ phận CBCC có thái độ hách dịch - có 30% ý kiến khách hàng đánh giá về vẫn đề

này và có 13% khách hàng đánh giá CBCC có thái độ càu nhàu, cáu gắt, cộc

căn khi phục vụ (Hình 2.7) Nguyên nhân chính của vấn đề này là do UBND

huyện đưa ra các chuân mực trong giao tiếp ứng xử nhưng không thường

xuyên phô biến các chuẩn mực này đến từng CBCC, hầu hết CBCC tại đơn vị

giao tiếp, ứng xử theo khả năng, CBCC không được bồi dưỡng kỹ năng giao

tiếp (Phụ lục 3.22 và Phụ lục 3.23) 2.1.1.5 Nghỉ lễ

Tại UBND huyện Điện Bàn, việc tô chức các nghi lễ được quan tâm

đầu tư Tuy nhiên, một số nghi lễ còn thiếu sót như nghi lễ giới thiệu thành