Đề tài chức năng tổ chức của nhà quản trị trong quá trình quản trị phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức của tập Đoàn vingroup

Hiểu rõ chức năng tô chức sẽ giúp nhà quản trị nắm rõ các lí thuyết về việc tổ chức hiệu quả, năm rõ chức năng chuyên môn của từng cơ cầu tô chức, từ đó vận dụng chính xác nhất, áp dụng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG THƯƠNG TP HÒ CHÍ MINH

KHOA QUAN TRI KINH DOANH

TIEU LUAN MON QUAN TRI HOC

DE TAI CHUC NANG TO CHUC CUA NHA QUAN TRI

TRONG QUA TRINH QUAN TRI PHAN TICH THUC TRANG

CO CAU TO CHUC CUA TAP DOAN VINGROUP

GVHD : Ths Tran Thi Tuyết Linh

SVTH : Nhóm 5

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2023

DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 5

1 Ngô Thị Chi 2036230064 Soạn nội dung CSLT, thực

trạng

2 Bùi Thị Quỳnh Như 2036230360 Soạn nội dung CSLT

3 Nguyễn Thị Cam Tién 2036230433 Soạn nội dung: CSLT, thực

trạng, kết luận

4 Lê Ngọc Đan Thy 2036230510 PowerPoint

6 Dương Thị Tuyết Nhung 2036230350 Soạn PowerPoint nội dung CSLT,

MỤC LỤC

DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 5 -©S« Street i

MUC LUC ecccsesscessessceseessceseesscensesscessesscessesscescesecessesscessesacessenscescenseessensessaeessneessaess ii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮTT o2 << << s€Ss£9s€Ss£ESsezseexeersersessesers Vv

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYÉT VẺ CHỨC NĂNG TỎ CHỨC - 2

1.1 Khái niệm và mục tiêu của chức năng tố chứcc 2 5< s52 se szesessessee 2 1.1.1 Khải niệm pH TH HH HH HH HH HH he 2

1.12 Mục tiêu của công tác tô chỨcC - c1 1 121 112 115 111 ng kr Hee ra 2

1.2 Tâm hạn QUảI fT - << << 5.939.555.581 Họ HT 0100001 0 2 1.2.1 Khải niệm - 12 21121121121 151 1211111011011 8111110101 111111111111 11 1111k HH 2 1.2.2 Những nhân tô ảnh hưởng đên tâm quản tHỊ is ccerterirrrrrrrirrre 3

1.2.3 Tâm hạn quản tri rộng va hep ccc 00 1222122111121 1 1511211115115 1152811111 x khe 3 E8.4 16 2 0 -.a dd ede e cae etieecateentsaeeesteaeees 3 b) Điều kiện thích hợp đề chọn tầm hạn quản trị rộng hay hẹp co 22-55 52- 4

c) Ưu điểm và nhược điềm của tầm quản quản trị rộng và hẹp - 5c se 4 1.3 Quyền hành và ủy quyền CONG QUAN ẦTỆ 0G 0< 003 93.1 9 Y1 cọ ha 1Ý v 5

1.3.1 Quyền hành quản tTị - - s EE 11211 1 11011 11101 1 11tr HH Hye 5

E8.4 16 2 0 -.a dd ede e cae etieecateentsaeeesteaeees 5

b) Nguồn gốc của quyền hạn S2 1 11211112112 111 1 2 111 t1 ngu tờ 5

c) Bốn điều kiện đề quyền hành được chấp nhận và thực hiện - 5 c cà 222222 5

d) Thái độ nhân viên đối với quyền hành của nhà quản trị - 5c cv 5 e) Các xu hướng thực hiện quyền lực 2s 1 t2 1121271 11 E22 11H teen 5 1.3.2 Tập quyền và phân quyền " 6 a) Những Nhân Tô Anh Hướng đên Mức Độ Tập Quyên và Phân Quyên 6 b) Ưu điểm, nhược điểm của tập quyền và phân quyền - 5-55 SE sen 6 1.3.3 Ủy quyền (ủy thác công việc) trong quản trị - sss t1 crrrrrrey 7

E8.4 16 2 0 -.a dd ede e cae etieecateentsaeeesteaeees 7

b) Mục đích của ủy quyÈn c1 1112111 T1 11 1 H11 1 Ha ngan 7 c) Tiền trình ủy quyỂn - 5s x2 1 12111121111111212 2112121111 1 tr Hay 7 d) Nguyên tắc của ủy quyÈn -s- c1 HH 1H nghe 8 e) Nghệ thuật ủy quyền ST E1 1 112112121 11122121 nga 8

1.4 Cơ cầu tô chức QUẢN T], co Q0 HH TH TH HT TT 004.05 8 00000 9

a) Mục tiêu và chiến lược hoạt động của tô chức ST 2n nnn teen na Heg 10

b) Bối cảnh kinh doanh hay bồi cảnh xã hội (môi trường kinh đoanh) - 10 c) Qui m6 va mute độ phức tạp của tô chức - s21 1 1122 11 trường 10 d) Công nghệ sản xuất hoặc kỹ thuật kinh doanh của tô chức 5 sec cxa II

e) Thai d6 và năng lực của nhà quan tri cấp cao và đội ngũ nhân lực 11 1.4.4 Xây dựng nội dung khoa học cơ câu tô chức cu KTS 11110111111 k kg ng 11

1.5 Một số hình thức phân chia bộ phận trong tô ChứỨC - 5G < 5c so se + 12 1.5.1 Phân chia theo thời gian (Chronological Štructur€) - -ccccccccccccrsc re 12 1.5.2 Phân chia theo chức năng (Punction STUCfUT€) - Q0 012122 nh nen 12 1.5.3 Phan chia theo lãnh thô/ thô cư (Geographic Divisional Structure) 13 1.5.4 Phân chia theo sản phâm (Product Divisional Strucfure) c co tees 13 1.5.5 Phân chia theo khách hàng (Customer Divisional Štructure) -.- 14 1.5.6 Phân chia theo quy trình hay thiết bị (Process Structure) cccccc sec 14 1.6 Các kiểu cơ cầu tô chức QUẢN ÉT] QC 1093 12 9 TH tàng 04 15

1.6.1 Cơ cầu tô chức quản trị trực tuyến " 15

1.6.2 Cơ cầu tô chức quán trị theo chức năng -.cctertitrerrerrrrrrrrrerre 16 1.6.3 Cơ cầu tô chức quản trị trực tuyên — chức năng c2 S22 sex 17 1.6.4 Cơ cầu quản trỊ ma †rận - - c1 22221211 12111121 1121111511 18111011 1181118111111 ke 17 1.5.5 Cơ cầu quản trị phân nhánh theo sản phâẩm 1S SE TS E1 tre 19

1.6.6 Cơ cầu quản trị theo đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic Business Unit

Structure) Cee eee knee ene eee EEE OLE EL EEE CEE ECE EE EEE C EECA EEECEESCuaEEG GEE CiES es dESsaESesatesdeeesetesaeeeninaes 19 1.6.7 Cơ cầu quản trị theo khu vye dia ly (Geographic Divisional Structure) 20 1.6.8 Co cầu quản trị theo nhiêu phân nhánh (Multi-divisional Strueture) 20 1.6.9 Cơ cầu quản trị theo hàng ngang (Horizontal Štrucfue) -. cc- 2c 21 CHUONG 2: PHAN TICH THUC TRANG CO CAU TO CHUC TAI TAP DOAN

Mh i©:(00) 22 2.1 Giới thiệu tổng quan về tập đoàn VinGroupp .s-e< e5 se se se secseeerseeersesee 22 2.2 Phân tích thực trạng tập đoàn Vingr0UD - oc- So ng 1 ng 24 2.2.1 Tầm hạn quan trị, quyền hành s2 ST S111 1 1 H11 2H nen 24 2.2.2 Cơ cầu to chite cla tap doan Vingroup c.ccccecccccscsssccsessesscseesessestesesseseseeveceees 26 a) Cơ cầu tô chỨC - -sc s tc tE 11 11 11101121111 1111 1111 1 112gr ie 26

b) Phân tích ưu và nhược điểm 2: 5s 1 1 E1 EE51221E11112121 2111121211 rrrey 28

c) Nguyên tắc quản trị của tập đoàn VingroUp - 5c tt HH Hee 28

2.3 Cơ cầu tô chức theo sản phẩm 2-2-2 s©ses£EseexxEExteEEsexereerrersrrsrxee 29

2.4 Cơ cầu tô chức theo ma trận - 2s < se E+s£sEEse+xEExEESvteEesreesegrereerrerssre 30

DANH MUC CAC TU VIET TAT

3 BGĐ Ban Giam doc

6 BMTW Bộ máy Trung ương

LỜI MỞ ĐẦU

Kinh doanh là một lĩnh vực mà ngày nay được khá nhiều người lựa chọn, nó là một công việc không hề đơn giản đòi hỏi phải có bản lĩnh, sự kiên trì, dám mạo hiểm Bên cạnh những thành công, những nhà kinh doanh hay còn gọi là doanh nhân cũng đã trải qua bao lần thất bại, nguyên nhân chủ yếu là do họ mắc những sai lầm khi đưa ra quyết định trong quá trình kinh doanh

Để hạn chế hay giảm thiêu những nguy cơ dẫn đến những sai lầm trong kinh doanh đòi hỏi nhà quán trị phải có những kiến thức, kĩ năng chuyên môn nhằm định hướng và đề xuất các chiến lược cho toàn doanh nghiệp cũng như hỗ trợ các phòng ban, cơ quan chức năng trong cùng tổ chức hoạt động hiệu quả nhất

Hiểu rõ chức năng tô chức sẽ giúp nhà quản trị nắm rõ các lí thuyết về việc tổ chức hiệu quả, năm rõ chức năng chuyên môn của từng cơ cầu tô chức, từ đó vận dụng chính xác nhất, áp dụng linh hoạt vào thực tiễn trong việc thiết kế bộ máy quản trị xây

dựng cơ cầu tô chức một cách khoa học, tránh các rủi ro cho doanh nghiệp

Nhận thấy được tầm quan trọng của chức năng tô chức cùng với những kiến thức

đã được học, chủng em quyết định lựa chọn đề tài: “Chức năng tô chức của nhà quản trị trong quá trình quan trv’

Trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành nhóm chúng em vẫn còn rất nhiều thiểu sót, mong nhận được sự góp ý của thây cô đề tiêu luận này được hoàn chỉnh hơn

Trân trọng

CHƯƠNG 1 CO SO LY THUYET VE CHUC NANG TO CHUC

1.1 Khái niệm và mục tiêu của chức năng tô chức

1.1.1 Khái niệm

Tô chức là một chức năng của quá trình quản trị, bao gôm việc đảm bảo cơ câu tô

chức và nhân sự cho hoạt động của tô chức

Nhiệm vụ của chức năng tô chức là sắp xếp va bô trí các công việc, giao quyên hạn và phân phôi các nguôn lực của tô chức sao chúng đóng góp một cách tích cực và

có hiệu quả vào mục tiêu chung của doanh nghiệp

Chức năng tô chức có ý nghĩa quyết định đến hiệu quả của tô chức

1.1.2 Mục tiêu của công tác tổ chức

Mục tiêu tổng quát nhất của công tác tô chức là thiết kế được một cấu trúc tô chức phù hợp để có thể vận hành một cách hiệu quả nhằm đạt được những mục tiêu

mà tô chức đã xác định ra trước đó Vì vậy, khi mục tiêu thay đổi thì công tác tô chức

cũng phải thay đôi

Những mục tiêu cụ thê đối với công việc tô chức thường hay nhằm tới là: (1) Xây dựng một bộ máy quản trị gọn nhẹ và có hiệu lực;

(2) Xây dựng nếp văn hóa của tổ chức lành mạnh;

(3) Tổ chức công việc khoa học;

(4) Phát hiện, uốn nắn và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém trong tô chức;

(5) Phát huy hết sức mạnh của các nguồn tài nguyên vốn co;

(6) Tạo thế và lực cho tổ chức thích ứng với mọi hoàn cảnh thuận lợi cũng như khó

khăn ở bên trong và bên ngoài đơn vị

1.2 Tầm hạn quản trị

1.2.1 Khái niệm

Tam hạn quản trị (hay còn gọi là tầm kiêm soát) được dùng đề chỉ số lượng nhân viên cấp dưới mà các nhà quản tri co thé giao việc, kiểm tra, hướng dẫn, lãnh đạo nhân viên (điều khiên trực tiếp) một cách tốt đẹp nhất

2

Dựa vào quy mô, định hướng phát triển của công ty, tổ chức ta phân loại tầm hạn

quản trị thành hai hình thức dé quan tri la tam han quan tri hep va tam han quan tri

rong

Tam han quan tri rong hay hep quyét dinh s6 tang nac trung gian

‡ ttt t

ti

¡ii0tf tt†

Hình 1 Tâm (hạn) quản Hinh 2 Tam hạn quản trị và số cấp quản trị

trự tâm kiếm soát

Tâm quản trị = 3 Tam quan trj = 9

1.2.2 Những nhân tổ ảnh hưởng đến tầm quản trị

- Mỗi quan hệ giữa các nhân viên, giữa nhân viên với nhà quán trị

- Trình độ và các khả năng của các thuộc cấp

- Năng lực của nhà quản trị

- Tính chất phức tạp và mức độ ôn định của công việc

- Ki thuat thong tin

1.2.3 Tam hạn quản trị rộng và hẹp

a) Khái niệm

Tam han quan tri rộng là số lượng nhân viên cấp đưới mà nhà quản trị có thê

điều khiển một cách hữu hiệu là nhiều nhân viên

Tâm hạn quản trị hẹp là số lượng nhân viên cấp đưới mà nhà quản trị co thé

điều khiên một cách hữu hiệu là ít nhân viên

BH wees

Hinh 4 Tam ai quan tri hep

b) Điều kiện thích hợp dé chon tam

hạn quản trị rộng hay hẹp

Tam hạn quản trị rộng chỉ thuận lợi khi nhà quản trị có đầy đủ năng lực; khi cấp

dưới có đủ năng lực, trình độ: tính chất công việc ôn định có kế hoạch ít thay đôi, cấp

dưới được ủy quyền hành đọng khá cụ thê

Tam han quản trị hẹp khi năng lực của nhà quan tri co hạn chế, trình độ cấp dưới

không cao, hoặc khi công việc của cấp đưới thường xuyên thay đôi, công việc không

có kế hoạch

©) Ưu điêm và nhược điểm của tâm quản quản trị rộng va hep

- Giảm số cấp quản trị - Giám sát và kiểm soát chặt chẽ

- Tiết kiệm được nhiều chi phí - Truyền đạt thông tin đến các thuộc

-Có nguy cơ không kiêm soát - Tang so cap quan tri

nôi - Cap trên đề can thiệp sâu vào công

- Tinh trang quá tải ở cấp trên dẫn — việc của cấp dưới

- Cần phải có nhà quản trị giỏi - Truyền đạt thông tin đến cấp dưới

-Truyền thông tin đến các cùng không nhanh chóng

thuộ cấp không nhanh - Nhà quản trị cấp cao có khoảng chóng cách xa với người thừa hành ở các

cấp dưới dễ dẫn đến quan liêu

Bang 1 Ưu điểm và nhược điềm của tâm quản trị rộng, tầm quản trị hẹp 1.3 Quyền hành và ủy quyền trong quản trị

1.3.1 Quyền hành quản trị

a) Khái niệm

Quyền hành (hay quyền lực) quản trị là năng lực cho phép nhà quản trị yêu cầu

người khác hành động theo sự chỉ đạo của mình

Quyền hành được biểu hiện trước nhất là quyền ra quyết định, đưa ra chỉ thị hay yêu cầu cấp dưới phải hành động, tuân thủ theo sự chỉ đạo của mình Quyền hành là công cụ của nhà quản trị, áp đặt ý chí buộc cấp dưới thi hành

Quyền hành gắn liền với một vi trí (hay chức vụ) quản trị nhất định trong cơ cầu

tổ chức Cá nhân có ít nhất từ một đến nhiều chức danh, mỗi chức danh có trách nhiệm

và quyền hạn riêng biệt Chức vụ càng cao thì quyền lực càng lớn

b) Nguồn gốc của quyền hạn

(1) Sự hợp pháp khi đảm nhận chức vụ

(2) Cấp dưới thừa nhận quyền hạn đó là chính đáng

(3) Bản thân nhà quản trị có khả năng và các đức tính khiến cấp dưới tin tưởng

c) Bốn điều kiện để quyền hành được chấp nhận và thực hiện

(1) Cấp dưới phải thật sự hiệu thông tin

(2) Những mệnh lệnh của cấp trên là đúng với mục đích tổ chức

(3) Những mệnh lệnh của cấp trên phải phù hợp với lợi ích của thuộc cấp

(4) Thuộc cấp phải có đủ khả năng cả vật chat lan tinh than

d) Thái độ nhân viên đối với quyền hành của nhà quản trị

- Nhân viên chấp hành tốt chỉ thị của nhà quản trị

- Nhân viên chống lại nhà quản trị

- Nhân viên bị ép buộc chấp hành mệnh lệnh của nhà quản trị

e) Các xu hướng thực biện quyền lực

- Tập quyền (tập trung quyền lực) là xu hướng quyền lực tập trung vào một người, mà không hoặc ít khi giao phó quyên ra quyết định cho cấp thấp hơn

5

- Phân quyền (phân tán quyền lực) là xu hướng giao quyền ra quyết định cho cấp dưới 1.3.2 Tập quyền và phân quyền

Tập quyền hay phân quyền không phải là hai khái niệm loại trừ nhau mà nó là khái niệm chỉ cấp độ tập trung hay phân tán quyền ra quyết định Tùy vào từng điều

kiện hoàn cảnh, mục tiêu của tổ chức mà sử dụng cái nào để hiệu quả và tối ưu các nguồn lực

a) Những Nhân Tổ Ảnh Hướng đến Mức Độ Tập Quyền và Phân Quyền

Tập quyền

Môi trường ổn định

Những nhà quản trị cấp thấp hơn thiêu

khả năng và kinh nghiệm ra quyết định

Quyết định kém quan trọng

Công ty phân tán rộng theo lãnh thô

Bảng 2 Những nhân tÔ ảnh hưởng đến mức độ tập quyền và phân quyên

b) Ưu điểm, nhược điểm của tập quyền và phân quyền

- Đảm bảo quyền lực thống - Tranh được sự chuyên quyền, độc nhất không bị phân tán tài trong thực hiện quyền lực

- Các hoạt động, đường lối, - Phát huy năng lực của các nhà chính sách được thực hiện quản trị cấp thấp

Ủy quyền (hay còn gọi là ủy thác công việc) là việc nhà quản trị trao quyền hành,

trách nhiệm thuộc quyền hạn của mình cho cấp dưới để họ thay mình thực hiện một số

hoạt động nhất định trong một khoảng thời gian nhất định

Ủy quyền khác với giao việc thuần túy ở chỗ tính trách nhiệm của người được ủy quyền cao hơn và mang tính pháp lý nhiều hơn so với giao việc thuần tủy

b) Mục đích của ủy quyền

Bảng 3 Ưu điểm và nhược điểm của tập quyền, phân quyền

- Nhằm huy động tôi đa sức lực, trí tuệ cấp dưới vào việc thực hiện mục tiêu của tô

chức

- Góp phần giảm bớt gánh nặng cho nhà quản trị cấp cao và nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhà quản trị cấp thấp

- Giúp nhà quản trị đưa ra quyết định sát với thực tế

Đưa ra những quyết định sáng suốt hơn, tận dụng tối đa quỹ thời gian,quản lý được một nhóm có đông thành viên, nâng cao hiệu quả côn việc

c) Tién trinh uy quyén

Gồm hai giai đoạn: Chuẩn bị ủy quyền và thực hiện ủy quyên

Chuẩn bị ủy quyền: nhà quan trị xem xét một cach tong quan và xác định công việc, hoạt động, nhiệm vụ có thê được ủy quyền; lựa chọn người đề ủy quyền Đề lựa chọn người phù hợp thực hiện công việc được ủy quyên, nhà quản trị cần phân tích các

yếu tố sau:

(1) Kinh nghiệm, khả năng và nhận thức của người được ủy quyên

(2) Tính cấp bách của công việc

(3) Mức độ rủi ro và thiệt hại nêu công việc không hoàn thành

(4) So sánh tính hiệu quả của công việc giữa ủy quyền và không ủy quyền và không ủy quyền giữa các thành viên với nhau

Thực hiện ủy quyền (gồm 5 bước): Đặt mục tiêu, lập kế hoạch, thực hiện, giám sát, đánh gia

Hinh 5 Tiến trình thực hiện ủy quyền d) Nguyên tắc của ủy quyền

- Người được ủy quyên phải là cấp dưới trực tiếp của nhà quản trị

- Sự ủy quyền không làm giảm hay mắt đi trách nhiệm của người được ủy quyền

- Quyên lợi, nghĩa vụ, trách nhiệm của người ủy quyền và người được ủy quyền phải bảo đảm và gắn bó với nhau (tương xứng)

- Ủy quyền phải tự giác không áp đặt

- Nội dung, ranh giới của nhiệm vụ được ủy quyền phải xác định rõ ràng, cụ thể

- Người được ủy quyền phải được thông tin đầy đủ trước khi bắt đầu thực hiện công việc được ủy quyền

- Luôn luôn phải có sự kiểm tra trong quá trình tực hiện sự ủy quyên

e) Nghệ thuật ủy quyền

- Khuyến khích cấp dưới vươn lên, tạo điều kiện cho cấp dưới chứng tỏ năng lực của minh

- Tin cậy người được ủy quyền

- San sang chia sé

- Phải xác lập và thực hiện chế độ kiểm tra hop li

1.4 Cơ cấu tô chức quản trị

1.4.1 Khái niệm và sự cần thiết của việc thiết kế cơ cấu tô chức

a) Khái niệm

Cơ cầu tô chức quản trị là một chỉnh thể các khâu, các bộ phận (đơn vị và cá

nhân) khác nhau được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định,

có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau và được bồ trí theo các cấp quản trị nhằm thực hiện các chức năng quản trị và mục tiêu chung của tô chức

b) Su can thiệt của việc thiết kê cơ cầu tô chức

Để quản trị - điều hành mọi hoạt động trong một tô chức, cần có một bộ máy gồm các

cấp, các khâu, các bộ phận liên kết và phụ thuộc với nhau theo quan hệ đọc và ngang:

có những chức năng, quyền hạn, trách nhiệm xác định

- Cơ cầu theo chiều ngang: Chức năng nhiệm vụ

- Cơ cầu theo chiều dọc: Các câp quản trị (câp cao, cấp trung, cap co sd)

1.4.2 Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tô chức

- Nguyên tắc thống nhất chỉ huy: Mỗi thành viên trong tô chức nhận lệnh và chịu

trách nhiệm báo cáo cho nhà quản trị trực tiếp cua minh

- Nguyên tắc gắn với mục tiêu: Cơ cấu quản trị phải phù hợp với mục tiêu và các kế hoạch của tổ chức vì mục tiêu là cơ sở đề phát sinh các hoạt động khác

- Nguyên tắc cân đối: Cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm, cân đôi về công việc

giữa các bộ phận, các thành viên với nhau

- Nguyên tắc hiệu quả: Bộ máy tô chức phải xây dựng trên nguyên tắc tiết kiệm chỉ phí quản lý nhưng phải đảm bảo hoạt động có hiệu quả

- Nguyên tắc linh hoạt: Bộ máy quản trị phải linh hoạt dé có thê đối phó kịp thời với

sự thay đối môi trường bên ngoài và nhà quản trị cũng phải linh hoạt trong hoạt động

đề có những quyết định đáo ứng với sự thay đối của tô chức

1.4.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cầu tô chức

a) Mục tiêu và chiến lược hoạt động của tổ chức

- Chiến lược và cơ cầu tô chức là hai mặt không thê tách rời, điều này có nghĩa là cơ

câu tô chức phải thích nghi với các chiến lược đã lựa chọn Chiến lược thay đôi thì nhà quản trị cân điêu chính lại cơ cầu tô chức

- Căn cứ vào xây dựng bộ máy mà xác định các nhiệm vụ của xí nghiệp

- Chiến lược quyết định công nghệ kỹ thuật và con người phù hợp với việc hoàn thành

các nhiệm vụ, cơ cầu tổ chức phải được thiết kế theo loại công nghệ được sử dụng

- Chiến lược xác định hoàn cảnh môi trường trong đó xí nghiệp sẽ hoạt động và hoàn cảnh môi trường sẽ ảnh hưởng đến việc thiết kế bộ máy tô chức

b) Bối cảnh kinh doanh hay bối cảnh xã hội (môi trường kinh doanh)

3 trường hợp bối cảnh kinh đoanh: ôn định, thay đối, xáo trộn

- Hoàn cảnh ổn định là một hoàn cảnh không có hay ít có những đột biến, ít có sản phâm mới, nhu cầu thị trường ít thăng trầm liên quan đến hoạt động kinh doanh ít thay

đổi, khoa học kĩ thuật mới ít xuất hiện

10

- Hoàn cảnh thay đổi là một hoàn cánh trong đó có sự thay đối thường xuyên xảy ra với các yêu tô như sản phâm, thị trường, luật pháp Trong hoàn cảnh này các nhà quản

trị cần phải thay đôi bộ máy tô chức của họ linh hoạt theo các thay đôi đó

- Hoàn cảnh xáo trộn: khi các đối thủ họ đưa ra sản pham mới một cách bắt ngờ, khi luật kháp bat ngo thay đổi, khi những khoa học kĩ thuật mới được tạo ra

Nói đến bối cảnh kinh doanh hay xã hội tức là nói đến môi trường kinh doanh

bên ngoài của tô chức Tính ổn định hay bất ổn định của môi trường tất nhiên ảnh hưởng rat lớn tới việc hình thành cầu trúc tô chức

c) Qui mô và mức độ phức tạp của tô chức

Tùy theo qui mô hoạt động (nhỏ, vừa, lớn) và mức độ phức tạp của tô chức các nhà quản trị quyết định phân chia tổ chức thành các bộ phận, các phân nhánh, các cấp

bậc phù hợp với nhiệm vụ, chiến lược kinh doanh

d) Công nghệ sản xuất hoặc kỹ thuật kinh doanh của tổ chức

Công nghệ sản xuất của tô chức là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng đến việc thiết kế bộ máy tô chức Lấy ví dụ tầm hạn quản trị thường là hẹp ở các xí nghiệp sản xuất thủ công và ở các xí nghiệp có công nghệ tính vi hiện đại Trái lại, trong xí nghiệp làm theo lối đây chuyền tầm hạn quản trị thường khá rộng vì công nghệ trong sản xuất

là công nghệ đơn giản cần đông công nhân lao động Mặt khác, khi công nghệ trong xí nghiệp càng tinh vi và hiện đại thì tổ chức đó lại cần càng nhiều để giải quyết các công việc giấy tờ, các công viéc bao tri,

e) Thái độ và năng lực của nhà quản trị cấp cao và đội ngũ nhân lực

- Thái độ của lãnh đạo cấp cao có thê tác động đến cơ cấu tô chức

- Thái độ của người thừa hành vừa phụ thuộc vào các giá trị văn hóa truyền thông, vừa phụ thuộc vào trình độ học vấn và kỹ năng chuyên môn Nếu đội ngũ nhân lực có trình

độ học vấn chưa cao và kỹ năng chuyên môn hạn ché, họ có xu hướng chỉ thích làm việc theo mệnh lệnh của cấp trên và thường có tâm lý ý lại hơn là nỗ lực sáng tạo; còn

với đội ngũ nhân lực có trình độ học van và kỹ năng chuyên môn cao, họ thường

II

hướng đên các mô hình cơ câu tô chức phân quyên rộng rãi đề họ có thê chủ động,

sáng tạo

1.4.4 Xây dựng nội dung khoa học cơ cấu tổ chức

Các nhà quản trị cấp cao cần phải nhận diện rõ nội dung khoa học để triển khai

đầy đủ, thực hiện chiến lược một cách thuận lợi

- Thiết kế bộ phận cần thiết nhằm đảm bảo thực hiện có hiệu quả các chiến lược doanh

nghiệp Các bộ phận cần thiết trong cơ cầu tổ chức: bộ phận chuyên môn, đơn vị

doanh nghiệp dự án Ngoài ra nhà quản trị cần phải phác thảo những nhiệm vụ chủ yếu định hướng các công việc của từng bộ phận

- Cầu trúc tô chức thích nghĩ với các chiến lược đã chọn Sau khi thiết kế bộ phận cần

thiết trong cơ cầu tô chức, các nhà quản trị sẽ quyết định chọn mô hình cơ cầu tổ chức

chính thức, thích hợp tuỳ theo nhu cầu cụ thê, biết kết hợp các dạng mô hình đề tận

dụng

- Quyết định bồ trí nhân lực cho tô chức Để thực hiện chiến lược thêm hiệu quả nguồn

nhân lực đóng vai trò then chốt, hai quyết định quan trọng trong việc bồ trí nguồn nhân lực cho tô chức là: Hình thành các nhóm nhà quản trị nòng cốt giỏi, tuyên mộ và giữ được những người thừa hành có tài năng

- Xây dựng nguồn nhân lực có khả năng cạnh tranh và có nhiều năng lực tiềm tàng 1.5 Một số hình thức phân chia bộ phận trong tô chức

1.5.1 Phân chia theo thời gian (Chronological Structure)

Đây là một trong những hình thức phân chia bộ phận lâu đời nhất thường được

sử dụng ở cấp thấp trong tổ chức Hình thức phân chia này nghĩa là việc hình thành các

ca, kíp làm việc hoạt động theo các thời gian khác nhau trong ngày Hình thức phân chia này thường áp dụng ở những đơn vị phải hoạt động liên tục vì một số lý do khác nhau

1.5.2 Phân chia theo chức năng (Eunction Structure)

Phân chia theo chức năng chuyên môn nghĩa là hình thành nên các bộ phận trong

đó mỗi bộ phận có trách nhiệm thực hiện một hoặc một 36 công việc có tính chất giống

12

nhau Đây là hình thức phân chia bộ phận được sử dụng khá rộng rãi trong thực tế

không chỉ đối với những công ty kinh doanh mà cá những tô chức phi kinh doanh

Cơ cầu này thích nghi với các doanh nghiệp chỉ sản xuất kinh đoanh một chủng loại sản phâm đơn lẻ hoặc một vài chủng loại sản phâm tương tự nhau

Hình 6 Phán chia bộ phận theo chức năng

quên mục tiêu chung

- Sử dụng được kiến thức chuyên „

- Phức tạp khi phôi hợp

Phan chia theo lanh th6/ thé cw (Geographic

Divisional Structure)

Hình thức phân chia theo vùng lãnh thổ được áp dụng khi tô chức hoạt động trên một phạm vi địa lý khá rộng và thường thì cùng lĩnh vực hoạt động (đối với chức phi

kinh doanh) hoặc kinh doanh những sản phẩm giống nhau

Nhà quản trị chọn cách thức này khi những đặc điểm của địa phương là quan trọng đôi với đâu vào của sản xuât, hoặc đôi với sự tiêu thụ sản phẩm

13

Hình 7 Phân chia theo lãnh thổ địa lí

Ưu điểm:

- Chú ý đến thi trường và những vấn đề

địa phương

- Hiểu biết cao về nhu cầu khách hàng

- Có thông trực tiếp tốt hơn với những

đại diện của địa phương

- Cung cấp cơ sở đảo tạo những nhà

1.5.4 Phân chia theo sản phẩm (Product Divisional Structure)

Hình thức phân chia theo sản phâm thường được áp dụng đối với các tô chức cung cấp nhiều dịch vụ hoặc những công ty kinh doanh nhiều sản phâm khác nhau Hình thức phân chia này có nghĩa là việc hình thành những đơn vị chuyên cung cấp và kinh doanh theo từng loại sản phẩm Cách thức này được áp dụng khi các sản phâm có qui trình công nghệ sản xuất và chiến lược tiếp thị khác nhau

Ưu điểm của cách thức này là nâng cao trình độ chuyên môn hóa trong sản xuất

kinh doanh, nhược điểm tương tự với cách thức phân chia theo lãnh thé

14