Ngày nay, sự phát triển của nền kinh tế thị trường ở mọi quốc gia đang phát triển mạnh, cùng với xu hướng toàn cầu hóa đã đem đến nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp của thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng có thể phát triển và mở rộng thị trường, tiếp cận với công nghệ, kỹ thuật mới. Nhưng những điều đó cũng đã kéo theo tình trạng cạnh tranh ngày càng gay gắt, tạo ra sức ép lớn buộc các doanh nghiệp phải sử dụng hiệu quả tối ưu tất cả nguồn lực và phải có định hướng trước, phải có đường đi nước bước cụ thể để có thể nâng cao chất lượng, tạo ra sự khác biệt có sức cạnh tranh cao để có được ưu thế kích thích nhu cầu của khách hàng. Việt Nam đang trải qua một quá trình đổi mới kinh tế và xác định vị thế mạnh mẽ của mình trên sân chơi thương mại quốc tế. Trong lĩnh vực kinh doanh, dù là doanh nghiệp sản xuất hay thương mại, việc tối ưu hóa hệ thống phân phối là rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả tiêu thụ hàng hóa. Điều này đặc biệt quan trọng khi sản phẩm chưa thể nhanh chóng tiếp cận thị trường, đang gặp khó khăn trong việc quảng bá sản phẩm mới, hoặc đối diện với nguồn nhân lực hạn chế. Quá trình quyết định về kênh phân phối đòi hỏi sự tập trung từ ban lãnh đạo công ty, việc xây dựng một đội ngũ quản trị kênh phân phối cùng với việc thiết kế hệ thống phân phối là bước quan trọng. Trên thị trường ngày nay, việc đạt được lợi thế cạnh tranh ngày càng khó khăn và duy trì lợi thế đó cũng không dễ dàng. Để tối ưu hóa hoạt động phân phối, tăng doanh số và lợi nhuận và đạt được mục tiêu kinh doanh, việc hoàn thiện và phát triển hệ thống phân phối là một vấn đề chiến lược đòi hỏi đầu tư nhiều nỗ lực và khó khăn.
Trang 1MỤC LỤC
MỤC LỤC BẢNG BIỂU SƠ ĐỒ HÌNH i
CHƯƠNG 1 : MỞ ĐẦU 1
1.1 Đặt vấn đề 1
1.2 Mục tiêu và mục đích nghiên cứu 2
1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu 2
1.2.2 Mục đích nghiên cứu 3
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 3
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 3
1.4 Phương pháp nghiên cứu 3
1.5 Đóng góp và ý nghĩa của đề tài 4
1.6 Kết cấu đề tài 4
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 5
2.1 Những khái niệm cơ bản 5
2.1.1 Những khái niệm về kinh doanh dược phẩm 5
2.1.2 Khái niệm kênh phân phối 5
2.1.3 Vai trò của kênh phân phối 5
2.1.4 Chức năng kênh phân phối 6
2.2 Cấu trúc của kênh phân phối và cách tổ chức của kênh phân phối 7
2.2.1 Định nghĩa về cấu trúc kênh 7
2.2.2 Hoạt động của kênh phân phối 8
2.2.3 Tổ chức kênh phân phối 10
Trang 22.2.4 Các cách tổ chức kênh phân phối 10
2.3 Quyết định thiết kế mạng lưới kênh phân phối 12
2.3.1 Khái niệm thiết kế kênh 12
2.3.2 Quy trình quyết định thiết kế kênh 12
2.3.2.1 Nhận dạng nhu cầu phải thiết kế kênh 12
2.3.2.2 Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối 12
2.3.2.3 Phân loại các công việc phân phối 13
2.3.2.4 Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế 13
2.3.2.5 Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh 13
2.3.2.6 Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu 13
2.3.2.7 Lựa chọn các thành viên kênh phân phối 14
2.3.3 Các quyết định quản trị kênh phân phối 14
2.3.3.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối 14
2.3.3.2 Giải quyết các xung đột trong kênh 14
2.4 Một số mô hình sử dụng trong nghiên cứu 15
2.4.1 Công cụ phân tích 5 Whys 15
2.4.1.1 Khái niệm Công cụ 5 Whys 15
2.4.1.2 Một số nghiên cứu sử dụng công cụ 5 Whys 17
2.4.2 Phương pháp Pareto 19
2.4.2.1 Khái niệm về Phương pháp Pareto 19
2.4.2.2 Bài báo nghiên cứu về phương pháp Pareto 20
2.4.3 Phương pháp Fishbone 20
2.4.3.1 Khái niệm về phương pháp Fishbone – biểu đồ Xương Cá 20
2.4.3.2 Một số nghiên cứu sử dụng phương pháp Fishbone 21
Trang 32.5 Các nghiên cứu trong nước và quốc tế 22
2.5.1 Nghiên cứu trong nước 22
2.5.2 Nghiên cứu Quốc tế 24
CHƯƠNG 3: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 26
3.1 Cơ sở lý luận 26
3.1.1 Cơ sở lý luận tổng quát 26
3.1.2 Cơ sở lý luận cụ thể 27
3.2 Phương pháp nghiên cứu 31
CHƯƠNG 4: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 32
4.1 Tổng quan về công ty 32
4.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 32
4.1.1.1 Thông tin Công ty 32
4.1.1.2 Giới thiệu về Công ty 33
4.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty 34
4.1.3 Tình hình kinh doanh của Công ty năm 2021-2022 36
4.2 Thực trạng hệ thống kênh phân phối dược phẩm của Công Ty Wellcare CS Group Việt Nam 37
4.2.1 Sự hình thành hệ thống kênh phân phối 37
4.2.2 Hệ thống kênh phân phối của Công ty Wellcare CS Group Việt Nam 37
4.2.2.1 Đối tượng khách hàng của Công ty 38
4.2.2.2 Quy mô hệ thống kênh phân phối 40
4.2.3 Mô hình kênh phân phối Công ty Wellcare CS Group Việt Nam 41
4.2.3.1 Mô hình kênh phân phối trực tiếp 41
4.2.3.2 Mô Hình kênh phân phối gián tiếp qua trung gian 43
4.2.3.3 Mục tiêu hoạt động của công ty 44
Trang 44.2.4 Cấu trúc Sản phẩm của Công ty Wellcare CS Group Việt Nam 45
4.2.5 Các chính sách của bộ phận Công ty 46
4.2.5.1 Chính sách sản phẩm 46
4.2.5.2 Chính sách bán hàng và giá sản phẩm 47
4.2.6 Tổ chức nhân sự trong hệ thống phân phối 48
4.3 Phân tích các vấn đề bằng các phương pháp nghiên cứu 49
4.3.1 Áp dụng phương pháp 5 Whys để tìm ra nguyên nhân từng vấn đề 49
4.3.2 Sử dụng biểu đồ Pareto để ưu tiên vấn đề 65
4.3.3 Sơ đồ xương cá 71
4.3.3.1 Sơ đồ xương cá thể hiện chi tiết các nguyên nhân cốt lõi dẫn đến vấn đề tình trạng công nợ từ các kênh trung gian 72
4.3.3.2 Sơ đồ xương cá thể hiện chi tiết các nguyên nhân cốt lõi dẫn đến vấn đề Xung đột địa bàn và tranh chấp khách hàng giữa các đại lý và nhà thuốc sỉ 73
4.3.3.3 Sơ đồ xương cá thể hiện chi tiết các nguyên nhân cốt lõi dẫn đến vấn đề Sự không đồng đều về giá giữa các đại lý trên các địa bàn 75
4.3.3.4 Sơ đồ xương cá thể hiện chi tiết các nguyên nhân cốt lõi dẫn đến vấn đề Công ty không phát triển được đồng bộ sản phẩm khi hoạt động kênh phân phối gián tiếp 77
4.3.3.5 Sơ đồ xương cá thể hiện chi tiết các nguyên nhân cốt lõi dẫn đến vấn đề Khó khăn trong việc duy trì chất lượng sản phẩm sau khi giao cho các trung gian phân phối 79
4.3.4 Kết luận 81
4.3.5 Tổng hợp giải pháp 83
CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY WELLCARE CS GROUP VIỆT NAM 84
Trang 55.1 Giải pháp đào tạo nhân viên đảm bảo sự phát triển và tăng cường nguồn nhân
lực cho công ty 84
5.1.1 Đào tạo chuyên sâu và nâng cao kỹ năng 84
5.1.2 Cập nhật được các kiến thức và công nghệ mới 84
5.1.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực có chuyên môn và kinh nghiệm 85
5.1.4 Đảm bảo quyền lợi cho nhân lực 85
5.2 Giải pháp định vị lại thương hiệu, chiến lược Marketing, giá cả, nhóm khách hàng và kênh phân phối 85
5.2.1 Định vị lại thương hiệu và tối ưu phân phối sản phẩm của công ty 86
5.2.1.1 Tự bán và tự phân phối sản phẩm độc quyền 86
5.2.1.2 Đẩy mạnh hoạt động Marketing 87
5.2.2 Đẩy mạnh công tác hoàn thiện quy trình thiết lập giá và nhóm khách hàng trong phân phối 88
5.2.2.1 Tăng cường công tác thông tin thị trường 88
5.2.2.2 Xây dựng chiến lược giá cả trong kênh phân phối 89
5.2.2.3 Hoàn thiện chiến lược sản phẩm và chính sách chiết khấu bán hàng 89
5.2.2.4 Định vị lại nhóm khách hàng 91
5.2.2.5 Đưa ra chiến lược tiếp cận mới để tạo mối liên kết trực tiếp với người tiêu dùng 92
5.2.3 Đưa ra hướng giải quyết vấn đề công nợ từ kênh trung gian 92
5.2.4 Cắt giảm kênh phân phối sản phẩm đối tác không hiệu quả 93
5.2.5 Giải quyết những mâu thuẫn trong kênh phân phối hiện tại 94
5.2.5.1 Cạnh tranh về giá cả 95
5.2.5.2 Sản phẩm bị lộn xộn và tình trạng phá giá bởi các trung gian phân phối 95
Trang 65.3 Hoàn thiện việc kiểm soát chất lượng và vận chuyển sản phẩm tại trung gian
và triển khai thêm các phần mềm quản lý 96
5.3.1 Giao hàng đến tận nơi cho đại lý 96
5.3.2 Quản lý thông tin chi tiết bằng phần mềm và ứng dụng thông minh 97
CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 99
6.1 Kết Luận 99
6.2 Kiến nghị 100
6.2.1 Đối với nhà nước 100
6.2.2 Đối với Công Ty Wellcare CS Group Việt Nam 100
6.2.2.1 Đào tạo nhân sự chuyên nghiệp 100
6.2.2.2 Đa dạng hóa khuyến mãi và tăng tần suất quảng cáo 101
6.2.2.3 Quản lý nội lực 101
TÀI LIỆU THAM KHẢO 102
PHỤ LỤC 105
PHỤ LỤC A: Bảng Danh Sách Sản Phẩm Phân Phối Tại Công Ty Wellcare CS GROUP Việt Nam 105
PHỤ LỤC B: Chính Sách Bán Hàng Nhóm Hàng Thân Thiết 2023 107
PHỤ LỤC C: Chính Sách Bán Hàng Nhóm Khách Sỉ 2023 108
PHỤ LỤC D : Bảng Thể Hiện Số Lần Xảy Ra Vấn Đề Trong Tháng 109
PHỤ LỤC E: Bảng Nguyên Nhân Và Giải Pháp Cụ Thể 110
PHỤ LỤC F: Bảng câu hỏi phỏng vấn ban giám đốc và phòng kinh doanh về thực trạng hoạt động kênh phân phối hiện tại ở Công Ty Wellcare CS Group Việt Nam 113
PHỤ LỤC G: PHIẾU KHẢO SÁT 114
PHỤ LỤC H: BẢNG ĐÁNH GIÁ 116
Trang 7MỤC LỤC BẢNG BIỂU SƠ ĐỒ HÌNH
Bảng 4- 1:Bảng kết quả kinh doanh 2021-2022 36
Bảng 4- 2:Quy mô kênh trực tiếp và gián tiếp của Công ty 40
Bảng 4- 3:Mô hình 5 Whys tìm nguyên nhân vấn đề 49
Bảng 4- 4: Tần suất và % tích luỹ của các vấn đề 66
Bảng 4- 5:Thống kê nguyên nhân và đề xuất giải pháp cụ thể 81
Bảng 4- 6:Kế hoạch thực hiện giải pháp 83
Sơ đồ 4 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty 34
Sơ đồ 4 2:Sơ đồ xương cá thể hiện chi tiết nguyên nhân cốt lõi của vấn đề Tình trạng công nợ từ các kênh trung 73
Sơ đồ 4 3:Sơ đồ xương cá thể hiện chi tiết các nguyên nhân cốt lõi dẫn đến vấn đề Xung đột địa bàn và tranh chấp khách hàng giữa các đại lý và nhà thuốc sỉ 74
Sơ đồ 4 4:Sơ đồ xương cá thể hiện chi tiết các nguyên nhân cốt lõi dẫn đến vấn đề Sự không đồng đều về giá giữa các đại lý trên các địa bàn 76
Sơ đồ 4 5:Sơ đồ xương cá thể hiện chi tiết các nguyên nhân cốt lõi dẫn đến vấn đề Công ty không phát triển được đồng bộ sản phẩm khi hoạt động kênh phân phối gián tiếp 78
Sơ đồ 4 6:Khó khăn trong việc duy trì chất lượng sản phẩm sau khi giao cho các trung gian phân phối 80
Hình 4 1:Logo Công ty Wellcare CS Group Việt Nam 32
Hình 4 2:Những đối tác lớn của Wellcare CS Group Việt Nam 34
Hình 4 3: Hệ thống phân phối Công ty Wellcare Cs Group Việt Nam 40
Hình 4 4: Mô Hình kênh phân phối trực tiếp 42
Hình 4 5: Mô hình kênh phân phối gián tiếp 44
Biểu đồ 4- 2: Biểu đồ Pareto 68
Trang 8
CHƯƠNG 1 : MỞ ĐẦU 1.1 Đặt vấn đề
Ngày nay, sự phát triển của nền kinh tế thị trường ở mọi quốc gia đang phát triển mạnh, cùng với xu hướng toàn cầu hóa đã đem đến nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp của thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng có thể phát triển và mở rộng
thị trường, tiếp cận với công nghệ, kỹ thuật mới Nhưng những điều đó cũng đã kéo theo tình trạng cạnh tranh ngày càng gay gắt, tạo ra sức ép lớn buộc các doanh nghiệp
phải sử dụng hiệu quả tối ưu tất cả nguồn lực và phải có định hướng trước, phải có đường đi nước bước cụ thể để có thể nâng cao chất lượng, tạo ra sự khác biệt có sức
cạnh tranh cao để có được ưu thế kích thích nhu cầu của khách hàng
Việt Nam đang trải qua một quá trình đổi mới kinh tế và xác định vị thế mạnh
mẽ của mình trên sân chơi thương mại quốc tế Trong lĩnh vực kinh doanh, dù là doanh nghiệp sản xuất hay thương mại, việc tối ưu hóa hệ thống phân phối là rất quan
trọng để đảm bảo hiệu quả tiêu thụ hàng hóa Điều này đặc biệt quan trọng khi sản
phẩm chưa thể nhanh chóng tiếp cận thị trường, đang gặp khó khăn trong việc quảng
bá sản phẩm mới, hoặc đối diện với nguồn nhân lực hạn chế
Quá trình quyết định về kênh phân phối đòi hỏi sự tập trung từ ban lãnh đạo công ty, việc xây dựng một đội ngũ quản trị kênh phân phối cùng với việc thiết kế hệ
thống phân phối là bước quan trọng Trên thị trường ngày nay, việc đạt được lợi thế
cạnh tranh ngày càng khó khăn và duy trì lợi thế đó cũng không dễ dàng Để tối ưu hóa hoạt động phân phối, tăng doanh số và lợi nhuận và đạt được mục tiêu kinh doanh,
việc hoàn thiện và phát triển hệ thống phân phối là một vấn đề chiến lược đòi hỏi đầu
tư nhiều nỗ lực và khó khăn
Công ty Cổ phần dược phẩm và thiết bị y tế Wellcare CS Group Việt Nam chuyên kinh doanh về dược phẩm, các vật tư y tế nhập khẩu và phân phối song song Mặc dù công ty vẫn có doanh số và tốc độ tăng trưởng đáng kể, nhưng đối mặt với thực tế là sức cạnh tranh trên thị trường giảm sút Hệ thống kênh phân phối cũng hoạt động kém hiệu quả so với các doanh nghiệp cùng lĩnh vực do sự xuất hiện của nhiều đối thủ cạnh tranh mới và hạn chế trong quá trình phân phối Đặc biết hơn, hiện tại
Trang 9hệ thống kênh phân phối sản phẩm trực tiếp đến khách hàng tại Công ty vẫn chưa được phát triển hiệu quả Yêu cầu đặt ra đối với Công ty phải tiến từng bước để chiếm lĩnh thị trường trong nước bằng việc áp dụng chiến lược tăng cường sức cạnh tranh thông qua việc cải thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm để đạt hiệu quả tốt hơn Tác giả đã chọn đề tài "Hoàn thiện hệ thống dòng kênh phân phối của Công ty Cổ phần dược phẩm và thiết bị y tế Wellcare CS Group Việt Nam " làm khóa luận tốt nghiệp Mục tiêu của khóa luận là tìm hiểu và đánh giá hoạt động phân phối hàng hoá của Công ty trong thời gian qua Từ đó, tác giả sẽ phân tích và tổng hợp thông tin để đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động kênh phân phối của Công ty trong tương lai Vấn đề này đang được Ban Giám Đốc Công
ty quan tâm một cách đặc biệt, vì công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh chuyên nhập khẩu ủy thác phân phối tại thị trường Việt Nam và đồng thời phân phối nhiều sản phẩm cùng một lúc Điều này yêu cầu Ban Giám Đốc phải xây dựng và định vị lại chiến lược kinh doanh cho từng sản phẩm và từng thời điểm cụ thể Công việc này
là vô cùng khó khăn và nhạy cảm, nhưng là một bước quan trọng để đảm bảo hiệu quả hoạt động kênh phân phối và thành công của Công ty
1.2 Mục tiêu và mục đích nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu
❖ Mục tiêu chung : Bài luận văn tập trung nghiên cứu kênh phân phối dược phẩm
của Công Ty Cổ Phần Dược Phẩm Và Thiết Bị Y Tế Wellcare CS Group Việt Nam Phân tích thực trạng và đánh giá về hoạt động kênh phân phối sản phẩm của Công ty trong thời gian qua nhằm đưa ra giải pháp để hoàn thiện hiệu quả kênh phân phối trực tiếp đến khách hàng
❖ Mục tiêu cụ thể :
- Phân tích tình hình kinh doanh của Công ty 2 năm 2021-2022
- Phân tích hoạt động kênh phân phối hiện tại của Công ty Đánh giá thực trạng kênh phân phối sản phẩm của Công ty; tìm ra nguyên nhân chính của các vấn đề gây ảnh hưởng đến kênh phân phối hiện tại công ty
- Đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối đến khách hàng nhằm
hỗ trợ công tác kinh doanh và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường cho Công ty
Trang 101.2.2 Mục đích nghiên cứu
Từ đó phân tích, tổng hợp và đưa ra đề xuất một số giải pháp góp phần nâng cao
hiệu quả hoạt động kênh phân phối sản phẩm trực tiếp đến khách hàng của Công ty trong thời gian tới Phấn đấu trở thành Công ty phân phối dược hàng đầu Việt Nam
phục vụ tốt nhất nhu cầu khách hàng
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu
Bài luận văn tập trung nghiên cứu các hoạt động kênh phân phối sản phẩm tại Công Ty Cổ Phần Dược Phẩm Và Thiết Bị Y Tế Wellcare CS Group Việt Nam 1.3.2 Phạm vi nghiên cứu
❖ Về không gian: Nghiên cứu cách hoạt động hệ thống dòng kênh phân phối sản
phẩm Công Ty Cổ Phần Dược Phẩm Và Thiết Bị Y Tế Wellcare CS Group Việt Nam thông qua thực trạng hoạt động phân phối và đề xuất các giải pháp hoàn thiện
hệ thống kênh phân phối tại Công ty trong vài năm tới
❖ Về thời gian: Nghiên cứu được thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng 5/2023 đến tháng 9/2023 Trong thời gian này, tác giả đã thu thập các dữ liệu liên quan đến hoạt động kênh phân phối của Công ty và phân tích tìm ra nguyên nhân gốc rễ
của mỗi vấn đề ảnh hưởng
1.4 Phương pháp nghiên cứu
• Phương pháp thu thập dữ liệu: Phương pháp nghiên cứu thu thập thông tin qua các sách tham khảo, tài liệu tham khảo, thu thập các dữ liệu của công ty và từ các nguồn thống kê
• Phương pháp phân tích: Nghiên cứu này sử dụng phương pháp định tính Dựa trên việc tiến hành cuộc điều tra và phỏng vấn các chuyên viên tại công ty để thu thập
dữ liệu Sau đó, thông qua phân tích các vấn đề ảnh hưởng, nhằm đánh giá và đề xuất
giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối Mục tiêu của nghiên cứu là phù
hợp với điều kiện hiện tại của công ty và định hướng tới kênh phân phối trong tương lai
Trang 111.5 Đóng góp và ý nghĩa của đề tài
Bài luận văn dựa vào thực trạng kênh phân phối của công ty và vận dụng các lý
luận để phân tích được những vấn đề ảnh hưởng, chọn lọc ra những vấn đề ảnh hưởng nhiều nhất Sau đó tìm ra nguyên nhân gốc rễ của mỗi vấn đề Từ đó, giúp công ty có cái nhìn cụ thể về các vấn đề còn tồn tại để có những đề xuất giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm một cách cụ thể và hiệu quả trong quá trình phân phối đến khách hàng
1.6 Kết cấu đề tài
Với đề tài : “ Hoàn thiện hệ thống dòng kênh phân phối của Công ty cổ phần dược phẩm và thiết bị y tế Wellcare CS Group Việt Nam”
- Chương 1: Mở đầu
- Chương 2: Cơ sở lý thuyết
- Chương 3: Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu
- Chương 4: Nội dung nghiên cứu và kết quả
- Chương 5: Đề xuất giải pháp
- Chương 6: Kết luận và kiến nghị
Tài liệu tham khảo & Phụ lục
Trang 12CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Những khái niệm cơ bản
2.1.1 Những khái niệm về kinh doanh dược phẩm
Khái niệm về dược phẩm
Dược phẩm được xem là thuốc chữa bệnh dành cho con người đã được phép
của Bộ Y tế cho phép lưu hành trên toàn quốc có số đăng ký của bộ y tế, ghi rõ hạn
sử dụng, ngày sản xuất và nơi sản xuất và những thành phần bào chế ra thuốc Những
sản phẩm này được nghiên cứu, và thử nghiệm kỹ càng trước khi được công bố và đưa đến sử dụng [1]
Khái niệm về kinh doanh Dược phẩm
Kinh doanh dược phẩm là buôn bán những sản phẩm đã được phép của Bộ Y tế quy định, đó là phải có giấy phép hành nghề theo đúng quy định của pháp luật, giấy phép kinh doanh của dược phẩm và những giấy tờ có liên quan theo quy định của Bộ
y tế [1]
Khái niệm nhập khẩu ủy thác
Nhập khẩu ủy thác là một dịch vụ nhập khẩu mà các doanh nghiệp chuyển giao
việc nhập khẩu cho bên nhận ủy thác thông qua hợp đồng ủy thác Doanh nghiệp nhận
ủy thác hay còn gọi là doanh nghiệp cung cấp dịch vụ ủy thác nhập khẩu sẽ nhập khẩu hàng hóa từ nước khác về nước cho những doanh nghiệp ủy thác Trong quá trình này, cả hai bên, tức là người mua và người bán, đồng ý về các sản phẩm và các tiêu chuẩn của Tổ chức Y tế Thế giới do Bộ Y tế quy định [2]
2.1.2 Khái niệm kênh phân phối
Kênh phân phối là một hệ thống giúp đưa những sản phẩm từ nhà sản xuất đến khách hàng cuối cùng Các Công ty, doanh nghiệp sản xuất đã sử dụng các kênh phân
phối để đảm bảo rằng sản phẩm của họ sẽ đến tay khách hàng vào đúng thời điểm và địa điểm thuận tiện nhất Các kênh phân phối bao gồm các tổ chức trung gian hỗ trợ quá trình phân phối sản phẩm đến khách hàng cuối cùng [3]
2.1.3 Vai trò của kênh phân phối
Kênh phân phối đóng vai trò không thể thiếu trong hoạt động marketing của
Trang 13cách hiệu quả Một chiến lược phân phối thông minh và thuận tiện cho khách hàng giúp sản phẩm lưu thông một cách suôn sẻ, đồng thời tăng cơ hội tiếp cận người mua nhanh chóng Kết quả là doanh nghiệp có thể đạt được doanh số bán hàng cao, tăng cường khả năng cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường cho sản phẩm [4] Việc xây dựng
và phát triển một kênh phân phối hiệu quả mang lại nhiều lợi ích đáng kể;
• Khắc phục sự khác biệt về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa người sản
xuất và người tiêu dùng hàng hóa và dịch vụ
• Tăng khối lượng bán hàng bằng cách đảm bảo phân phối rộng rãi và nhanh chóng đến các thị trường mục tiêu
• Đơn giản hóa quá trình tìm kiếm hàng hóa và dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng Đồng thời, cân bằng nhu cầu giữa khả năng sản xuất và nhu cầu của người tiêu dùng trung gian hoặc cuối cùng
Xây dựng kênh phân phối hiệu quả giúp doanh nghiệp thúc đẩy tương tác và giao dịch giữa người sản xuất và người tiêu dùng, cùng với việc tối ưu hóa quá trình
tiếp cận và tìm kiếm sản phẩm Kết quả là doanh nghiệp đạt được nhiều lợi ích hơn, tăng cường cạnh tranh và xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng Đối với khách hàng, phân phối cung cấp sự thỏa mãn bằng cách đem đúng sản phẩm đến đúng thời điểm, địa điểm và số lượng một cách nhanh chóng và tiện lợi Phân phối chơi vai trò quan trọng như "cầu nối" giữa sản xuất và tiêu dùng [4]
2.1.4 Chức năng kênh phân phối
Kênh phân phối có các chức năng cơ bản như mua hàng, bán hàng, vận chuyển, lưu kho, tiêu chuẩn hóa và phân loại, tài chính, chịu rủi ro và cung cấp thông tin thị trường Các thành viên trong kênh phân phối phải thực hiện những chức năng này Cách thực hiện và người thực hiện các chức năng này có thể khác nhau giữa các quốc gia và hệ thống kinh tế [5]
Kênh phân phối giúp chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng, rút
ngắn khoảng cách về thời gian, không gian và sở hữu giữa người tiêu dùng và sản
phẩm
Các thành viên trong kênh phân phối thực hiện các chức năng sau:
Trang 14a) Chức năng mua hàng: Có nghĩa là tìm kiếm và đánh giá giá trị của hàng hóa và
dịch vụ
b) Chức năng bán hàng: Liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm, bao gồm việc sử
dụng lực lượng bán hàng, quảng cáo và các công cụ tiếp thị khác
c) Tiêu chuẩn hóa và phân loại: Là việc tìm sản phẩm tương đồng để thay thế và nhóm sản phẩm dựa trên đối tượng sử dụng tương tự, tạo thuận lợi cho mua bán
và đáp ứng nhu cầu cụ thể của từng nhóm khách hàng
d) Chức năng vận chuyển: Là hàng hóa thông qua hệ thống kênh phân phối được di chuyển từ địa điểm này đến địa điểm khác, góp phần giải quyết mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng
e) Chức năng kho hàng: Liên quan đến việc lưu trữ hàng hoá của doanh nghiệp cho đến khi có nhu cầu tiêu dùng, đảm bảo sự phù hợp giữa sản xuất và tiêu dùng và thoả mãn nhu cầu của khách hàng kịp thời
f) Chức năng tài chính: Cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết cho sản xuất, vận chuyển, lưu trữ, v.v
g) Chức năng chia sẻ rủi ro: Giải quyết tính không chắc chắn trong quá trình phân
phối sản phẩm trên thị trường do doanh nghiệp không thể đảm bảo chắc chắn rằng mình sẽ có khách hàng khi sản xuất một loại sản phẩm nào đó
h) Chức năng thông tin thị trường: Liên quan đến thu nhập, phân tích và phân phối
tất cả các thông tin cần thiết cho việc lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát các hoạt động phân phối [6]
Quyết định mức độ chuyển giao các chức năng trong kênh phân phối phụ thuộc vào tình hình thị trường Chuyển giao các chức năng cho các trung gian giúp giảm thiểu chi phí và thực hiện chuyên môn hóa cao hơn, mang lại hiệu quả tốt hơn 2.2 Cấu trúc của kênh phân phối và cách tổ chức của kênh phân phối
2.2.1 Định nghĩa về cấu trúc kênh
Cấu trúc kênh là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân chia cho họ Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau Được biết mỗi kênh là một
Trang 15tiêu phân phối của Công ty mà người quản lý phải quyết định phân công cho các thành viên kênh thực hiện [7] Cấu trúc kênh phân phối có ba yếu tố cơ bản là chiều dài, chiều rộng và loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh
• Chiều dài của kênh: Được đo bằng số lượng cấp độ trung gian có mặt trong kênh Nếu kênh có nhiều cấp độ trung gian, từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng thông qua nhiều bước trung gian khác nhau, thì kênh sẽ có chiều dài lớn hơn
Kênh: Người sản xuất -> Người bán buôn -> Người bán lẻ -> Người tiêu dùng là dài hơn Kênh : Người Sản Xuất -> Người tiêu dùng
• Bề rộng của kênh : Biểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ của kênh Theo chiều rộng của kênh, có 3 phương thức phân phối chủ yếu:
- Phân phối rộng rãi: doanh nghiệp bán sản phẩm của họ qua vô số các trung gian thương mại trên thị trường
- Phân phối chọn lọc: Doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm của họ qua một số trung gian thương mại đã được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định
- Phân phối độc quyền: là khi một doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm của mình thông qua một trung gian thương mại duy nhất trên mỗi khu vực thị trường
• Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh: Đây là các tổ chức hoặc cá nhân chuyên trách thực hiện các chức năng phân phối cụ thể tại từng cấp độ trong kênh Các trung gian có thể là nhà bán lẻ, nhà phân phối, đại lý hay các Công ty vận chuyển
và lưu kho, phụ thuộc vào cấp độ và loại kênh phân phối cụ thể
2.2.2 Hoạt động của kênh phân phối
a) Kênh phân phối trực tiếp
Kênh cấp 0
Sơ đồ 2- 1:Quy trình phân phối hàng hóa trong kênh phân phối trực tiếp Kênh trực tiếp là một phương thức phân phối sản phẩm mà người sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng Nhiều loại hàng hóa và dịch vụ được phân phối theo cách này Kênh trực tiếp thích hợp đối với các sản phẩm có đặc điểm
dễ hư hỏng, giá trị cao, kích thước lớn, yêu cầu kỹ thuật phức tạp, khách hàng tập trung tại một khu vực địa lý và các điều kiện khác [7]
Trang 16b) Kênh phân phối gián tiếp
Kênh cấp 1
Kênh cấp 2
Kênh cấp 3
Sơ đồ 2- 2: Quy trình phân phối hàng hóa trong kênh phân phối gián tiếp
Ba hình thức kênh trên là những kênh gián tiếp bởi vì có các trung gian thương mại nằm ở giữa người sản xuất và người tiêu dùng và họ thực hiện nhiều chức năng phân phối của kênh
• Kênh cấp 1: Sản phẩm từ người sản xuất qua người bán để tới người tiêu dùng Kênh này thường được hình thành khi người bán lẻ có quy mô lớn có thể mua khối lượng lớn sản phẩm từ người sản xuất hoặc khi bán qua nhà bán buôn sẽ có hiệu quả hơn là sử dụng các nhà bán buôn độc lập
• Kênh cấp 2: Trong kênh này, có thêm nhà bán buôn Kênh này thường được
sử dụng phổ biến cho các loại hàng hóa giá trị đơn vị thấp, chi phí thấp được mua thường xuyên bởi người tiêu dùng như bánh kẹo, thuốc lá, báo hay tạp chí,…Đây cũng là những hàng hóa có số lượng người tiêu dùng lớn, phân bố trên thị trường
rộng
• Kênh cấp 3: Đây là kênh được nhiều nhà sản xuất và nhà bán lẻ nhỏ sử dụng
Tại đây những đại lý được phép sử dụng để giúp tập hợp các loại hàng hóa và phối
hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn Một số doanh nghiệp lớn kinh doanh trên
phạm vị thị trường rộng lớn , khách hàng lại phân tán cũng có thể sử dụng các đại lý trên các khu vực thị trường để đảm nhiệm cung cấp hàng hóa cho các khu vực thị trường đó [7]
Nhà sản xuất Nhà bán buôn Nhà bán lẻ Người tiêu dùng
Nhà sản
Nhà bán buôn
Nhà bán
lẻ
Người tiêu dùng
Trang 172.2.3 Tổ chức kênh phân phối
Các kênh phân phối được phân loại dựa trên sự phát triển mức độ phụ thuộc lẫn nhau được thừa nhận của các thành viên kênh Trên thực tế có ba hình thức tổ chức kênh phân phối chia theo mức độ từ ít nhất đến nhiều nhất sự thừa nhận tính phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên kênh, bao gồm;
- Các kênh đơn
- Các kênh tự nhiên hay truyền thống
- Hệ thống phân phối liên kết theo chiều dọc [7]
Sơ đồ 2- 3: Tổ chức kênh phân phối 2.2.4 Các cách tổ chức kênh phân phối
a) Kênh phân phối truyền thống
Kênh phân phối truyền thống bao gồm nhà sản xuất, bán buôn và bán lẻ, mỗi thành viên hoạt động độc lập để tối đa hóa lợi nhuận cá nhân, thậm chí có thể gây
giảm lợi nhuận tổng thể Mô hình này thiếu sự lãnh đạo tập trung, hoạt động không
hiệu quả và có thể dẫn đến xung đột [8]
b) Hệ thống kênh phân phối dọc –VMS (vertical marketing channel)
Các kênh phân phối
Các hệ thống phân phối liên kết dọc (VMS)
VMS được quản lý VMS Hợp đồng
Các tổ chức hợp tác bán lẻ
Chuỗi bán lẻ được người bán buôn đảm bảo
Nhượng quyền kinh doanh VMS Tập đoàn
Các kênh đơn
và kênh truyền thống
Trang 18Hệ thống Marketing dọc (VMS - Vertical Marketing System) một cơ chế tổ
chức trong lĩnh vực tiếp thị, bao gồm các đối tác chính như nhà sản xuất, đại lý phân
phối và nhà bán lẻ, hợp tác để tạo điều kiện thuận lợi cho việc lưu thông hàng hóa và
dịch vụ từ nguồn cung cấp đến người tiêu dùng cuối cùng Hệ thống này giúp kiểm soát kênh phân phối và ngăn ngừa xung đột giữa các thành viên khi họ theo đuổi mục tiêu cá nhân [8]
Hệ thông marketing dọc bao gồm ba hình thức chủ yếu :
• Hình thức tập đoàn VMS (corporate VMS) - là khi các giai đoạn sản xuất
và phân phối thuộc cùng một sở hữu Kênh VMS tập đoàn hoạt động như một doanh nghiệp độc lập, nhưng có sự liên kết chặt chẽ thông qua quyền sở hữu chung
• Hình thức hợp đồng VMS (contractual VMS) - là khi nhiều Công ty độc lập
hợp tác với nhau để đạt hiệu quả cao hơn so với việc hoạt động đơn lẻ Hình thức phổ
biến nhất trong kênh hợp đồng là hệ thống hợp đồng nhượng quyền kinh doanh, quan
hệ phân phối chọn lọc, liên doanh và các thỏa thuận hợp tác tự nguyện giữa các nhóm
▪ Trong hình thức hợp đồng VMS (contractual VMS), có ba dạng hệ thống khác nhau:
- Chuỗi tình nguyện được người bán buôn đảm bảo (Voluntary Chain)
- Các tổ chức hợp tác bán lẻ (Retailer Cooperatives)
- Kênh nhượng quyền kinh doanh (Franchise System)
• Hình thức được quản lý VMS (administered VMS) - là khi kênh VMS được
quản lý và điều phối một cách hợp tác trong các giai đoạn liên tiếp của quy trình sản
xuất và phân phối, mà không dựa trên sự sở hữu chung hay hợp đồng ràng buộc Thay vào đó, sự phối hợp trong kênh VMS được thực hiện dựa trên quy mô và ảnh hưởng
của một thành viên trong kênh đến các thành viên khác [8]
c) Hệ thống kênh marketing ngang (horizontal marketing system )
Hệ thống kênh marketing ngang (horizontal marketing system) là khi hai hoặc nhiều doanh nghiệp cùng cấp hợp tác với nhau để khai thác một cơ hội tiếp thị mới Các doanh nghiệp có thể thiết lập một mối quan hệ hợp tác lâu dài hoặc tạm thời,
hoặc thành lập một doanh nghiệp chung để thực hiện hoạt động tiếp thị
Trang 19Sự phát triển của kênh phân phốicũng như sự xuất hiện nhiều phân khúc tiêu dùng, một số Công ty sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối để tiêp cận với hai hay nhiều phân khúc Khi sử dụng đa kênh, công ty có những ưu điểm sau ;
▪ Dễ bao phủ thị trường
▪ Giảm chi phí phân phối
▪ Dễ thích ứng với người tiêu dùng
2.3 Quyết định thiết kế mạng lưới kênh phân phối
2.3.1 Khái niệm thiết kế kênh
Thiết kế kênh phân phối là quá trình xác định và phát triển các kênh phân phối
mới hoặc cải tiến các kênh hiện có Các hoạt động trong thiết kế kênh bao gồm xác định kênh phân phối thích hợp, lựa chọn đối tác kênh, cấu trúc cung cấp, phân bổ nguồn lực và xây dựng quy trình quản lý Thiết kế kênh là một phần trong quản lý kênh, với mục tiêu xác định cấu trúc, thành viên và quan hệ trong hệ thống kênh [9] 2.3.2 Quy trình quyết định thiết kế kênh
Để xây dựng một mạng lưới phân phối hoàn chỉnh, quy trình thiết kế kênh yêu
cầu tuân thủ 7 giai đoạn sau đây:
2.3.2.1 Nhận dạng nhu cầu phải thiết kế kênh
Doanh nghiệp cần phải xác định khi nào cần thiết kế kênh, đặc biệt khi doanh nghiệp cần cải tạo các kênh hiện có Một số trường hợp cần thiết phải thiết kế lại kênh phân phối như sau;
• Phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới
• Đưa các sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới
• Mở rộng vào các khu vực thị trường mới
• Xem xét và đánh giá: Thường xuyên xem xét và đánh giá có thể dẫn đến việc thay đổi các kênh hiện có hoặc cần thiết thiết lập kênh mới [9]
2.3.2.2 Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối
Nhận thức về tầm quan trọng của thiết kế lại hệ thống kênh phân phối, người
quản lý kênh cần tạo cấu trúc kênh mới hoặc cải tiến kênh hiện có để đạt được mục tiêu phân phối một cách hiệu quả Cải tiến kênh có thể phát sinh từ thay đổi điều kiện
và nhu cầu, và có thể đòi hỏi xem xét lại hoặc đề xuất mục tiêu phân phối mới
Trang 20Để đảm bảo sự hài hòa giữa mục tiêu phân phối, chiến lược và các yếu tố khác người quản lý kênh cần thực hiện ba nhiệm vụ sau:
- Tích hợp mục tiêu phân phối với chiến lược marketing
- Xác định rõ ràng và quyết định mục tiêu
- Kiểm tra tính phù hợp với các chiến lược khác
2.3.2.3 Phân loại các công việc phân phối
Sau khi xác định và điều phối mục tiêu phân phối, người quản lý cần thực hiện các công việc phân phối cụ thể để đáp ứng mục tiêu Để làm điều này, họ cần đánh giá và phân loại chính xác các tính chất của từng công việc phân phối Phân loại công
việc phân phối thành nhiều loại như mua bán, thông tin vận tải, lưu kho, quản lý rủi
ro, tài chính, chia nhỏ hàng hoá giúp người quản lý xác định và chỉ rõ các chức năng phân phối cụ thể Việc này giúp họ quản lý kênh hiệu quả hơn khi phân bổ công
việc và theo dõi hoạt động trong kênh phân phối [9]
2.3.2.4 Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế
Khi đã xác định được các công việc phân phối cụ thể và chi tiết để đạt được mục tiêu phân phối, người quản lý kênh cần xác định cách phân bổ các công việc này Phân chia cấu trúc kênh có thể đối diện với các vấn đề sau:
• Số lượng mức độ trong kênh
• Cường độ phân phối ở các mức độ khác nhau
• Các loại trung gian được sử dụng ở mỗi mức [9]
2.3.2.5 Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh
Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh là một quá trình quan trọng
để hiểu sự ảnh hưởng và tác động của các yếu tố khác nhau đến việc tổ chức và quản
lý cấu trúc kênh phân phối Dưới đây là một số biến số quan trọng cần được đánh giá: [9]
2.3.2.6 Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu
Tiêu chuẩn đánh giá
Tiêu chuẩn đánh giá cấu trúc kênh phân phối là một phần quan trọng của quá trình lựa chọn và tối ưu hóa kênh phân phối Dưới đây là cách bạn có thể hoàn thiện
Trang 21- Tiêu chuẩn kinh tế
- Tiêu chuẩn thích nghi
- Tiêu chuẩn kiểm soát
- Phương pháp phân tích chi phí giao dịch: [10]
2.3.2.7 Lựa chọn các thành viên kênh phân phối
Việc tìm kiếm thành viên kênh là quá trình quan trọng trong xây dựng và quản
lý kênh phân phối Đây là bước quan trọng để đảm bảo rằng các thành viên kênh phù
hợp với chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp Quá trình này bao gồm các bước sau:
Thu thập thông tin
Đánh giá và lựa chọn
Thuyết phục và thỏa thuận
Tạo mối quan hệ
Theo dõi và đánh giá [10]
2.3.3 Các quyết định quản trị kênh phân phối
2.3.3.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối
Quản lý kênh phân phối là phần quan trọng của chiến lược marketing Nhiệm
vụ là phát triển và điều hành các tổ chức đối tác bên ngoài để tối ưu hoá hiệu suất marketing-mix và đáp ứng nhu cầu thị trường Quản lý kênh đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên trong kênh để đạt mục tiêu phân phối [11]
2.3.3.2 Giải quyết các xung đột trong kênh
Dù có thiết kế và quản lý kênh tốt đến mức nào, mâu thuẫn trong kênh vẫn là một vấn đề không thể tránh Xung đột trong kênh phân phối là những mâu thuẫn nảy sinh giữa các thành viên Điều này bao gồm xung đột về lợi ích cá nhân, như tỷ lệ chiết khấu, hoa hồng và hỗ trợ khác Xung đột cũng có thể liên quan đến cách bán
Trang 22hàng, điều kiện giao dịch và mua bán Các xung đột này có thể xuất phát từ khác biệt
về mục tiêu, vai trò, quyền hạn hoặc nhận thức của các thành viên Khi mâu thuẫn xuất hiện trong kênh phân phối, các nhà quản lý kênh cần xác định nguyên nhân gốc
rễ của mâu thuẫn và đề xuất các biện pháp giải quyết Có một số biện pháp có thể được áp dụng để giải quyết các xung đột này, bao gồm:
- Thảo luận và đàm phán: Đây là cách quan trọng để các bên có thể cùng nhau tìm hiểu quan điểm và tìm ra giải pháp chung, giúp giải quyết mâu thuẫn một cách hòa bình và tạo sự hiểu biết
- Phân chia lợi ích: Việc phân chia lợi ích một cách công bằng và hợp lý giữa các thành viên trong kênh có thể giảm thiểu xung đột và tạo sự đồng thuận Điều này
có thể bao gồm việc điều chỉnh tỷ lệ hoa hồng, chiết khấu hay cách chia sẻ lợi nhuận
- Xây dựng quan hệ hợp tác: Tạo dựng môi trường làm việc cùng nhau, tôn trọng
và tin tưởng giữa các thành viên trong kênh là một yếu tố quan trọng để giải quyết xung đột
- Điều chỉnh vai trò và quyền hạn: Rõ ràng xác định và điều chỉnh vai trò, trách nhiệm và quyền hạn của từng thành viên trong kênh có thể tránh được xung đột liên quan đến sự không rõ ràng này
- Quản lý thông tin: Chia sẻ thông tin liên quan đến thị trường, khách hàng và chiến lược có thể giúp tạo sự hiểu biết chung và định hướng chung, từ đó giúp giải quyết xung đột [11]
Những biện pháp này giúp tạo ra môi trường hòa bình và hợp tác trong kênh phân phối, từ đó giúp tối ưu hóa hiệu suất và đạt được mục tiêu phân phối của Công
ty
2.4 Một số mô hình sử dụng trong nghiên cứu
2.4.1 Công cụ phân tích 5 Whys
2.4.1.1 Khái niệm Công cụ 5 Whys
Công cụ "5 Whys" được phát triển vào những năm 1930 bởi Sakichi Toyoda, nhà công nghiệp, nhà phát minh người Nhật Bản và người sáng lập của Toyota Industries Công cụ "5 Whys" là một quá trình lặp đi lặp lại do nhóm thực hiện, mục
Trang 23tiêu là thẩm vấn vấn đề bằng cách đặt liên tiếp câu hỏi "Tại sao?" một số lần, thường
là 5 lần, nhằm khám phá nguyên nhân gốc rễ của vấn đề
Thay vì sử dụng thuật ngữ "giải pháp" sau khi tìm thấy nguyên nhân gốc, kỹ thuật "5 Whys" sử dụng thuật ngữ "biện pháp khắc phục" Phương pháp "5 Whys" giúp làm sáng tỏ nguyên nhân gốc rễ của vấn đề, từ đó tạo cơ hội để đề xuất biện pháp cải thiện Trong quá trình phân tích nguyên nhân gốc rễ nên kết hợp sự tham gia
của những người có kinh nghiệm thực tế Họ có khả năng cung cấp thông tin quý báu
về bất kỳ vấn đề nào xuất hiện trong lĩnh vực chuyên môn của họ [12]
Một mẫu 5 Whys cung cấp một cấu trúc có hệ thống để thực hiện phân tích
Mẫu này thường bao gồm một loạt câu hỏi hoặc đề xuất được thiết kế để dẫn dắt bạn qua quá trình tìm ra nguyên nhân gốc của vấn đề đang xảy ra Một mẫu 5 Whys cơ
bản có thể như sau:
Vấn đề là gì?
Tại sao vấn đề xảy ra?
Tại sao nguyên nhân được đề cập ở câu hỏi 2 xảy ra?
Tại sao nguyên nhân được nêu ở câu hỏi 3 diễn ra?
Tại sao nguyên nhân được đưa ra ở câu hỏi 4 xảy ra?
Hình 2- 1:Mô hình 5 Whys cơ bản
Trang 242.4.1.2 Một số nghiên cứu sử dụng công cụ 5 Whys
• Theo Benjamin, S.J., Marathamuthu, M.S and Murugaiah, U (2015), bài nghiên cứu “The use of 5-WHYs technique to eliminate OEE’s speed loss in a manufacturing firm” nói về việc sử dụng phương pháp 5 Whys để loại bỏ mất mát
tốc độ OEE trong một doanh nghiệp sản xuất Tác giả mô tả cách sử dụng phương pháp 5 Whys để điều tra nguyên nhân gốc của mất mát tốc độ OEE(Overall Equipment Effectiveness) Phương pháp này bắt đầu bằng việc đặt câu hỏi "Tại sao?" liên tục để tiếp cận nguyên nhân gốc Khi một nguyên nhân được xác định, câu hỏi
tiếp theo tập trung vào việc tại sao nguyên nhân đó xảy ra, và quá trình tiếp tục cho đến khi nguyên nhân gốc được xác định Việc áp dụng phương pháp phân tích 5 Whys trong một ngành sản xuất đã hoàn toàn loại bỏ được mất mát tốc độ hàng đầu và dẫn đến việc tiết kiệm có giá trị lên đến 32.811,5 USD mỗi năm [13]
• Một nghiên cứu về trường hợp "National Aeronautics and Space Administration O-ring Failure": Một phân tích về nguyên nhân gốc của vụ tai nạn tàu con thoi Challenger năm 1986.Nghiên cứu này đã sử dụng phương pháp 5 Whys
để tìm nguyên nhân gốc của vụ tai nạn Bằng cách liên tục đặt câu hỏi "Tại sao?", các chuyên gia đã phân tích chuỗi sự kiện dẫn đến hỏng hóc vòng O-ring và hiểu rõ hơn
về quyết định quản lý Kết quả phân tích cho thấy nguyên nhân chính của tai nạn là thiếu hiểu biết và đánh giá sai về hoạt động của vòng O-ring dưới điều kiện thời tiết
lạnh Việc vòng O-ring không thích nghi dưới nhiệt độ thấp đã dẫn đến hỏng hóc cách nhiệt và vụ nổ của tên lửa nền [14]
Trang 262.4.2 Phương pháp Pareto
2.4.2.1 Khái niệm về Phương pháp Pareto
Phương pháp Pareto được đặt tên theo nhà kinh tế học người Ý Vilfredo Pareto, người đã phân tích phân phối tài sản và thu nhập vào thế kỷ 19 Ông phát hiện rằng một số nhỏ người chiếm đạm lượng lớn tài sản và thu nhập, dẫn đến quy tắc 80/20, hay quy tắc Pareto Phương pháp này được áp dụng rộng rãi không chỉ trong kinh tế mà còn trong quản lý, khoa học dữ liệu và nhiều lĩnh vực khác Đây là công cụ phân tích giúp ưu tiên và tập trung vào yếu tố quan trọng, dựa trên ý tưởng rằng một số ít yếu tố góp phần tạo ra hậu quả chính, trong khi số lượng lớn yếu tố khác chỉ góp phần tạo ra phần nhỏ hậu quả Nguyên tắc chính của phương pháp Pareto là "quy tắc 80/20", tức là khoảng 80% hậu quả xuất phát từ 20% nguyên nhân Điều này có nghĩa rằng bạn nên tập trung vào giải quyết những nguyên nhân quan trọng nhất để đạt được hiệu quả cao nhất [15]
Đây là một biểu đồ sắp xếp và hiển thị tần suất của các biến số theo thứ tự từ cao nhất đến thấp nhất Biểu đồ này giúp đánh giá mức độ quan trọng của các vấn
đề hoặc nguyên nhân khác nhau liên quan đến một yếu tố đo lường cụ thể như tần suất, chi phí hoặc thời gian
Hình 2- 3:Bảng Pareto minh họa
Trang 272.4.2.2 Bài báo nghiên cứu về phương pháp Pareto
• Nghiên cứu "Critical success factors of supply chain management: a literature survey and Pareto analysis" (2015) của Ab Talib và đồng tác giả tập trung vào xác định các yếu tố quan trọng để thành công trong quản lý chuỗi cung ứng Sử dụng phân tích Pareto dựa trên dữ liệu thu thập, nghiên cứu này ưu tiên và xác định các yếu tố quan trọng nhất, giúp tối ưu hóa quản lý chuỗi cung ứng Kết
quả nghiên cứu cung cấp kết luận về tầm quan trọng của các yếu tố và đề xuất cách
cải thiện quản lý chuỗi cung ứng dựa trên phân tích Pareto [16]
• Shweta Bajaj, Ruchi Garg, Monika Sethi (2018), các tác giả này đã nghiên cứu bài “Total quality management: a critical literature review using Pareto analysis” và họ đã thực hiện một phân tích phê bình về quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management - TQM) thông qua việc sử dụng phân tích Pareto Tác giả đã thảo luận về các vấn đề, thách thức và cơ hội liên quan đến quản
lý chất lượng toàn diện, cũng như cách sử dụng phân tích Pareto để xác định và ưu tiên các vấn đề quan trọng nhất trong quản lý chất lượng toàn diện để cải thiện hiệu
suất và chất lượng [17]
2.4.3 Phương pháp Fishbone
2.4.3.1 Khái niệm về phương pháp Fishbone – biểu đồ Xương Cá
Tiến sĩ Kaoru Ishikawa, một chuyên gia kiểm soát chất lượng người Nhật, đã sáng tạo biểu đồ xương cá (hoặc biểu đồ Ishikawa) để giúp nhân viên tránh giải pháp chỉ đối phó với triệu chứng của vấn đề lớn hơn Biểu đồ xương cá là một cách hình dung để phân loại nguyên nhân tiềm năng gây ra vấn đề và thường kết hợp tư duy sáng tạo với mẫu bản đồ tư duy Nó là một kỹ thuật hiệu quả để xác định nguyên nhân và tác động của vấn đề
Sơ đồ xương cá có những ưu điểm về tính đơn giản, dễ sử dụng và khả năng
áp dụng trong tất cả các bộ phận và cấp độ Biểu đồ xương cá có hình dạng giống một con cá xương, với phần đầu cá đại diện cho vấn đề cần phân tích, và các "xương" nhánh đại diện cho các nguyên nhân tiềm ẩn của vấn đề đó Các nguyên nhân này thường được phân loại thành 6 nhóm chính: [18]
Trang 28Sơ đồ xương cá thường phân loại các nguyên nhân thành 6 nhóm chính, được gọi là
• Môi trường (Environment)
• Phương tiện đo đạc (Measurement)
Nhóm chính này giúp xác định các khía cạnh tiềm ẩn có thể gây ra vấn đề và giúp tìm ra nguyên nhân gốc rễ để có thể thực hiện biện pháp khắc phục hiệu quả
Hình 2- 4: Sơ đồ xương cá trong lĩnh vực sản xuất phần mềm
2.4.3.2 Một số nghiên cứu sử dụng phương pháp Fishbone
• Holifahtus Sakdiyah, S., Eltivia, N., & Afandi, A (2022) đã cùng nhau nghiên cứu về vấn đề “ Root Cause Analysis Using Fishbone Diagram: Company Management Decision Making” Trong nghiên cứu này, thiết bị được sử dụng để phân tích vấn đề là phân tích nguyên nhân gốc Phương pháp được sử dụng trong phân tích nguyên nhân gốc là biểu đồ xương cá, trong đó biểu đồ xương cá có thể
Trang 29xác định một số vấn đề cơ bản nằm dưới sự hạn chế trong quá trình ra quyết định Trong trường hợp này, nó được áp dụng để giúp quản lý Công ty tìm ra nguyên nhân
gốc của các vấn đề trong quá trình đưa ra quyết định Việc phân tích nguyên nhân
gốc giúp Công ty hiểu rõ hơn về tình hình và đưa ra quyết định thông minh hơn trong tương lai [19]
• Shan-Shan Li, Ling-Chu Lee (2011), đã nghiên cứu bài báo “ Using fishbone analysis to improve the quality of proposals for science and technology programs” Trong trường hợp này, biểu đồ xương cá được sử dụng để phân tích các
yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng của các đề xuất khoa học và công nghệ Tác giả
đã sử dụng biểu đồ xương cá để phân tích bao gồm việc xác định vấn đề chính (chất lượng đề xuất) và các yếu tố liên quan Biểu đồ sẽ đại diện cho các nguyên nhân
tiềm ẩn của vấn đề Sau đó, các yếu tố quan trọng sẽ được ưu tiên để cải thiện, chẳng
hạn qua việc tăng cường đào tạo, cải thiện quy trình, và sử dụng tài liệu tham khảo
chất lượng Kết quả cuối cùng của việc sử dụng phân tích biểu đồ xương cá là cải thiện chất lượng của các đề xuất cho các chương trình khoa học và công nghệ Việc
tập trung vào các nguyên nhân gốc của vấn đề và thực hiện các biện pháp cải thiện thích hợp sẽgiúp đảm bảo rằng các đề xuất đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng và mang lại kết quả tốt hơn trong việc thúc đẩy sự phát triển khoa học và công nghệ[20] 2.5 Các nghiên cứu trong nước và quốc tế
2.5.1 Nghiên cứu trong nước
Trong bài nghiên cứu : “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty cổ phần gas Petrolimex”, tác giả Đỗ Ngọc Sáng tại Đại học kinh tế-Đại học Quốc Gia năm 2008 Ở bài này, mục tiêu chính là cải thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm tại công ty Gas Petrolimex để tạo ra sự hiệu quả ngày càng tốt hơn và tăng cường quá trình tiêu thụ sản phẩm với lợi ích kinh tế cao nhất.Tác giả
đã cung cấp một cơ sở lý luận cụ thể về các khía cạnh liên quan đến hoạt động phân
phối sản phẩm trong các doanh nghiệp trong môi trường kinh tế thị trường Tại phần
thực trạng, tác giả đã phân tích tình hình thực tế của Công ty Cổ phần Gas Petrolimex thông qua việc đánh giá quản trị kênh phân phối và các hoạt động marketing hỗ trợ liên quan đến việc phân phối sản phẩm của công ty Từ đó, tác giả đã xác định các
Trang 30mặt tích cực, mặt hạn chế và nguyên nhân đằng sau hoạt động phân phối sản phẩm
của công ty
Dựa trên những phân tích này, tác giả đã đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối, bao gồm việc xây dựng mục tiêu cụ thể cho kênh phân phối, cải thiện chính sách lựa chọn các thành viên trong kênh, tăng cường các
biện pháp kích thích các thành viên trong kênh, và cải thiện phương pháp đánh giá
hiệu suất của các thành viên trong kênh Mục tiêu của những giải pháp này là tăng cường hiệu quả hoạt động của kênh phân phối tại Công ty Cổ phần Gas Petrolimex [21]
Trong nghiên cứu về đề tài "Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của Công ty Sữa Vinamilk" của tác giả Huỳnh Tấn Lộc tại Đại học Công nghiệp thành phố Hồ Chí Minh, 2014 Tác giả đã tập trung vào việc đánh giá thực trạng
hoạt động phân phối sản phẩm tại công ty Các khía cạnh quan trọng bao gồm việc
lập kế hoạch, tổ chức thực hiện phân phối, tạo động lực từ lãnh đạo công ty, và kiểm tra đánh giá thực hiện phân phối
Qua quá trình nghiên cứu, tác giả đã phát hiện ra những vấn đề tồn tại trong
hoạt động phân phối và xác định các nguyên nhân gây ra những vấn đề này Thông qua việc đánh giá thực trạng này, tác giả đã giúp cho nhà quản lý của Công ty Vinamilk nhận thức được sự khó khăn còn tồn tại trong quá trình phân phối sản
phẩm và cách để cải thiện chúng Đồng thời, việc phân tích thực trạng đã giúp nhấn
mạnh những mặt mạnh và tích cực của kênh phân phối, từ đó hướng dẫn hoạt động kinh doanh của công ty theo hướng chính xác và đạt được mục tiêu đề ra.Từ việc xác định nguyên nhân của các vấn đề, tác giả đã đề xuất một loạt giải pháp và kiến nghị để hoàn thiện kênh phân phối của Công ty Vinamilk Những giải pháp này được xây dựng dựa trên phân tích cơ bản bằng các phương pháp như logic và lịch
sử, duy vật biện chứng, so sánh, khảo sát và nghiên cứu tài liệu, cũng như sử dụng phương pháp thống kê mô tả để hỗ trợ đánh giá thực trạng dựa vào dữ liệu thứ cấp
Tất cả những nỗ lực này nhằm mục đích giúp nhà quản lý của Công ty Vinamilk nâng cao hiệu suất và khả năng cạnh tranh của kênh phân phối của họ [22]
Trang 312.5.2 Nghiên cứu Quốc tế
Bài nghiên cứu “The Impact of Consumer Fairness Seeking on Distribution Channel Selection: Direct Selling vs Agent Selling” của tác giả Zelong Yi và
cộng sự (2018).Bài viết này tập trung vào nghiên cứu về tác động của nhu cầu tìm
kiếm công bằng của người tiêu dùng đối với việc lựa chọn kênh phân phối trong ngành kinh doanh và tiếp thị Cụ thể, nó so sánh hai hình thức kênh phân phối là direct selling (bán hàng trực tiếp) và agent selling (bán hàng thông qua đại lý) Bài
viết bắt đầu bằng việc giới thiệu nguyên cơ nghiên cứu và lý do tại sao việc tìm hiểu tác động của nhu cầu tìm kiếm công bằng của người tiêu dùng đối với kênh phân
phối là quan trọng Về cơ sở lý thuyết , tác giả có thể trình bày các lý thuyết và khái
niệm liên quan đến công bằng và lựa chọn kênh phân phối, giúp người đọc hiểu rõ
cơ sở lý luận của nghiên cứu
Bài viết bắt đầu bằng việc giới thiệu nguyên cơ nghiên cứu và lý do tại sao
việc tìm hiểu tác động của nhu cầu tìm kiếm công bằng của người tiêu dùng đối với kênh phân phối là quan trọng.Kết quả nghiên cứu trình bày ra được những vấn đề bao gồm tác động của nhu cầu tìm kiếm công bằng của người tiêu dùng đối với lựa
chọn kênh phân phối Có thể so sánh hiệu quả và ưu điểm của cả hai hình thức kênh phân phối (direct selling và agent selling) trong bối cảnh này Cuối cùng, đưa ra được kết luận chính là bài viết sẽ tổng kết những điểm chính đã được trình bày và
nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hiểu và đáp ứng nhu cầu tìm kiếm công bằng
của người tiêu dùng trong quá trình lựa chọn kênh phân phối [23]
Bài nghiên cứu “Direct marketing channels in the French wine industry”
của tác giả Bruwer và Cộng sự được viết vào năm 2008.Mục đích của bài báo này là điều tra mối quan hệ giữa các kênh tiếp thị trực tiếp và gián tiếp được áp dụng
bởi các nhà sản xuất rượu vang Pháp và xác định những yếu tố có thể làm tăng sự thành công của các phương pháp phân phối trực tiếp Bài báo nổi bật với việc áp
dụng một phân tích ba tầng cho tình hình của các nhà sản xuất rượu vang Pháp từ các vùng khác nhau Nó kết hợp một cuộc điều tra tập trung với một góc nhìn tích
hợp, cung cấp thông tin về thế giới phức tạp của các kênh phân phối và chiến lược
tiếp thị trong ngành công nghiệp rượu vang
Trang 32Tác giả đã sử dụng phương pháp Phân tích Dữ liệu Phụ để thu thập dữ liệu phụ thông qua một cuộc khảo sát bằng cách sử dụng câu hỏi được công bố trong một nghiên cứu của Viniflhor Dữ liệu này đã được phân tích để xác định các kênh phân
phối được sử dụng bởi các nhà sản xuất rượu vang Pháp Tiếp theo là Thu thập Dữ
liệu Chính: Trong phần thứ hai của nghiên cứu, các nhà nghiên cứu đã tiến hành
cuộc phỏng vấn trực tiếp với 17 nhà sản xuất rượu vang để khám phá cách tiếp cận
tiếp thị trực tiếp của họ
Kết quả đạt được là Các nhà sản xuất rượu vang Pháp sử dụng một loạt các kênh tiếp thị trực tiếp và gián tiếp Tầm quan trọng của các phương pháp phân phối này thay đổi tùy thuộc vào quy mô của nhà sản xuất, được xác định dựa trên diện tích nho và sản xuất rượu vang Hơn một nửa số người tham gia cuộc khảo sát sử
dụng chiến lược phân phối tích hợp.Quy trình lập kế hoạch chiến lược thường được
thực hiện một cách không chính thức và dựa trên sự trực giác, nhưng các yếu tố đổi
mới được kết hợp để tăng giá trị của sản phẩm và phát triển mối quan hệ lâu dài với khách hàng hài lòng [24]
Trang 33CHƯƠNG 3: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Cơ sở lý luận
3.1.1 Cơ sở lý luận tổng quát
Hình 3 1:Cơ sở lý luận tổng quát
Trang 34+ Với các thông tin và yếu tố đã xác định, tiến hành một cuộc phân tích chi
tiết để hiểu rõ hơn về tình hình hiện tại, tập trung vào các khía cạnh cụ thể của kênh phân phối mà cần được cải thiện
• Kết quả:Cung cấp các giải pháp và hướng dẫn cụ thể để cải thiện kênh phân
phối, đảm bảo rằng các vấn đề đã được xác định ở các bước trước được giải quyết
+ Xác định mục tiêu rõ ràng tìm ra vấn đề hoặc khía cạnh nào của kênh phân
phối được cải thiện
+ Tiến hành tìm hiểu và thu thập thông tin liên quan đến kênh phân phối, bằng cách tương tác với các thành viên trong kênh, thu thập dữ liệu và thông tin liên quan
• Kết quả:
+ Xác định được vấn đề chính hoặc khía cạnh cần cải thiện trong kênh phân
phối trực tiếp đến khách hàng, dựa trên thông tin và dữ liệu đã thu thập
Lược khảo tài liệu:
• Mục tiêu: Hiểu rõ và tổng hợp kiến thức, nghiên cứu, và thông tin liên quan đến vấn đề hoàn thiện kênh phân phối trực tiếp đến khách hàng
• Phương pháp thực hiện:
+ Thu thập tài liệu: Tìm kiếm các tài liệu liên quan như nghiên cứu, bài báo, sách, bài thảo luận, và thông tin trực tuyến liên quan đến vấn đề
Trang 35+ Đánh giá tài liệu: Xem xét và đánh giá tính tin cậy và chất lượng của mỗi tài
liệu
+ Tổng hợp thông tin: Tổng hợp thông tin quan trọng từ các tài liệu khác nhau Xác định những xu hướng chung, điểm chung, và khác biệt giữa các tài liệu
• Kết quả: Kết quả của bước lược khảo tài liệu sẽ là một bức tranh tổng quan
về tình hình hiện tại liên quan đến hoàn thiện kênh phân phối trực tiếp đến khách hàng
Thu thập dữ liệu và thông tin của kênh phân phối hiện tại:
• Mục tiêu: Thu thập thông tin chi tiết và dữ liệu liên quan đến hoạt động của kênh phân phối trực tiếp đến khách hàng, bao gồm quá trình, cấu trúc và tương tác
giữa các thành viên và các yếu tố liên quan khác
• Phương pháp thực hiện:
+ Xác định các nguồn dữ liệu liên quan, bao gồm các tài liệu, hồ sơ, số liệu
thống kê và cuộc phỏng vấn các thành viên trong kênh
+ Thu thập thông tin và dữ liệu từ các nguồn đã xác định Đảm bảo tính chính xác và đầy đủ của thông tin thu thập
• Kết quả :
+ Có đủ dữ liệu và thông tin đầy và chi tiết về hoạt động của kênh phân phối trực tiếp đến khách hàng Hiểu rõ hơn về cách hoạt động và quy trình , tương tác và các yếu tố ảnh hưởng trong kênh phân phối hiện tại
Sử dụng mô hình 5 Whys tìm ra nguyên nhân cốt lõi
• Mục tiêu: Xác định nguyên nhân cốt lõi của các vấn đề, hạn chế hoặc không
hiệu quả trong kênh phân phối hiện tại bằng cách sử dụng mô hình 5 Whys để phân tích và hỏi liên tục “ Tại sao?”
Trang 36+ Xác định được nguyên nhân chính gây ra vấn đề trong kênh phân phối + Hiểu rõ hơn các yếu tố liên quan và mối quan hệ giữa các nguyên nhân khác nhau
Sử dụng Pareto để lọc lại nguyên nhân
• Mục tiêu: Ưu tiên và lựa chọn các nguyên nhân quan trọng nhất mà cần tập trung giải quyết, dựa trên nguyên tắc Pareto để đảm bảo sự tập trung vào những yếu
tố quan trọng nhất trong kênh phân phối
• Mục tiêu: Sau khi phân tách và phân tích chi tiết các nguyên nhân quan trọng
nhất mà đã được ưu tiên bằng Pareto Ở bước này sẽ làm hiểu rõ hơn về mối nguyên nhân quan trọng và cách chúng tương tác để gây ra vấn đề trong quá trình hoạt động kênh phân phối
• Phương pháp thực hiện:
+ Xác định những nguyên nhân đã được chọn lọc qua phân tích Pareto và các nguyên nhân quan trọng khác đã xác định ở bước trước
Trang 37+ Sử dụng biểu đồ Fishbone để phân tách các yếu tố chính thành các danh mục chính, quy trình, nguồn lực, kiến thức và kĩ năng, môi trường làm việc và các yếu
tố khác
• Kết quả:
+ Xác định được các nguyên nhân gốc rễ dẫn đến sự cố hoặc vấn đề trong kênh phân phối
+ Hiểu rõ sự liên kết giữa các nguyên nhân và tầm ảnh hưởng của chúng đối
với hoạt động của kênh phân phối
+ Cung cấp thông tin cơ bản để đưa ra các giải pháp dựa trên việc giải quyết các nguyên nhân gốc rễ
Phân tích và hiểu rõ nguyên nhân
• Mục tiêu: Hiểu rõ hơn về các nguyên nhân dẫn đến các vấn đề và thiếu sót trong kênh phân phối, từ các nguyên nhân cơ bản đến nguyên nhân gốc rễ, nhằm tạo
cơ sở cho việc tìm ra giải pháp hiệu quả
• Phương pháp thực hiện :
+ Tổng hợp và sắp xếp các nguyên nhân đã được xác định từ mô hình Fishbone
và quá trình 5 Whys để có cái nhìn tổng quan về tất cả các yếu tố có thể ảnh hưởng đến vấn đề
• Kết quả:
+ Đạt được sự hiểu biết sâu sắc hơn về cách các nguyên nhân tương tác và góp phần vào vấn đề trong kênh phân phối Cung cấp cơ sở để định rõ các yếu tố quan trọng cần được giải quyết và tối ưu hoá để hoàn thiện kênh phân phối trực tiếp đến khách hàng
Đưa ra đề xuất giải pháp và tổng hợp
• Mục tiêu: Đề xuất các giải pháp cụ thể và thực hiện các biện pháp để giải quyết các nguyên nhân và vấn đề đã xác định trong quá trình phân tích trước đó để
cải thiện hiệu suất và hiệu quả của kênh phân phối
• Phương pháp thực hiện:
+ Dựa vào kết quả phân tích chi tiết từ các bước trước (sử dụng mô hình Fishbone, 5 Whys, Pareto) để xác định các nguyên nhân và vấn đề chính
Trang 38+ Tạo ra một danh sách các giải pháp và biện pháp có thể áp dụng để giải quyết
3.2 Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập số liệu
Thu thập thông tin thứ cấp
• Nguồn dữ liệu bên trong doanh nghiệp: Các báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty trong năm 2021-2022, phương hướng và mục tiêu của Công ty
• Nguồn dữ liệu bên ngoài: qua báo, tạp chí, các phương tiện mạng xã hội Thu thập thông tin sơ cấp
• Nguồn thông tin được lấy từ một số khách hàng và thành viên kênh cùng với ban lãnh đạo trong Công Ty Cổ Phần Dược Phẩm Và Thiết Bị Y Tế Wellcare CS Group Việt Nam Và những dữ liệu sơ cấp tập chung chủ yếu vào các vấn đề:
• Hệ thống kênh phân phối hiện tại mà Công ty đang sử dụng
• Chính sách bán hàng đối với thành viên trong kênh phân phối
• Những dữ liệu thu thập được thông qua điều tra và khảo sát trong Công ty Phương pháp điều tra khảo sát và phỏng vấn: Phương pháp khảo sát và phỏng
vấn là một phần quan trọng trong quá trình nghiên cứu để thu thập thông tin từ nguồn của công ty hoặc các chuyên gia có liên quan đến đề tài Phỏng vấn các chuyên viên của các phòng Kinh doanh, Marketing, Kế Toán của công ty về hệ
thống kênh phân phối hiện tại
Trang 39CHƯƠNG 4: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.1 Tổng quan về công ty
4.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
4.1.1.1 Thông tin Công ty
• Tên Công ty : Công ty Cổ Phần Dược Phẩm Và Thiết Bị Y Tế Wellcare CS Group Việt Nam
• Tên quốc tế : WELLCARE CS GROUP VIỆT NAM VietNam Pharmaceutical And Medical Equipment Joint Stock Company
• Tên viết tắt: WELLCARE CS GROUP VIỆT NAM VIỆT NAM
Trang 404.1.1.2 Giới thiệu về Công ty
Công ty cổ phần Dược phẩm và Thiết bị Y Tế Wellcare CS Group Việt Nam
đã được thành lập vào ngày 28/02/2020 Đây là một doanh nghiệp chuyên kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ và sản phẩm chăm sóc sức khỏe Với đội ngũ nhân viên chủ chốt có nhiều năm kinh nghiệm làm việc trong môi trường quốc tế, tập thể này luôn đặt mục tiêu "Là người Việt, phải mang lại giá trị cho người Việt" Tầm nhìn của Wellcare CS Group Việt Nam là tạo ra một nền tảng dịch vụ và sản phẩm chăm sóc sức khỏe chất lượng, với sự hướng dẫn từ lòng tận tụy và trách nhiệm đối với cộng đồng Từ việc này, những thành viên trong công ty đã chia sẻ tầm nhìn và mục tiêu tạo ra một môi trường kinh doanh có trọng điểm là "Phòng bệnh", tập trung vào việc bảo vệ sức khỏe cho cộng đồng
Công ty cam kết cung cấp dịch vụ và sản phẩm chất lượng, hướng đến việc nâng cao sức khỏe và chất lượng cuộc sống cho người dân Từ việc thúc đẩy ý thức phòng ngừa bệnh tật đến việc cung cấp các giải pháp chăm sóc sức khỏe, Wellcare
CS Group Việt Nam hướng đến việc thực hiện sứ mệnh cao cả trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe Bước chân đầu tiên công ty để lại dấu ấn trong lòng khách hàng là những sản phẩm về Nhi Khoa và Sản Khoa Công ty đã giải quyết được nhiều nỗi trăn trở của khách hàng là phụ nữ có thai và trẻ em – vốn là đối tượng đặc biệt nên những sản phẩm và dịch vụ được sử dụng cần phải chọn lọc kỹ càng, đảm bảo chất lượng, an toàn và hiệu quả Nhờ đó đã tạo được tiếng vang đầu tiên, là động lực để phát triển đa dạng ngành hàng như Tiêu hóa, Dinh Dưỡng, Tai- Mũi- Họng, Mắt và
Da Liễu, …
• Tầm nhìn: “ Dẫn đầu chăm sóc sức khỏe cho cộng đồng”
Wellcare CS Group Việt Nam định vị trở thành một tập đoàn đa lĩnh vực, biểu tượng dẫn đầu về chất lượng dịch vụ và sản phẩm chăm sóc sức khỏe cho cộng đồng
• Sứ mệnh : Cung cấp dịch vụ và sản phẩm chất lượng
Wellcare CS Group Việt Nam khẳng định sứ mệnh phục vụ, chăm sóc sức
khỏe cho mọi người bằng những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, khác biệt, không ngừng đổi mới