Nghiên cứu này nhằm tìm hiểu các qui trình nhằm cải tiến khả năng hoạt động nhà máy của công ty AHT, để thực hiện được việc này phương pháp Value Stream Mapping (VSM) được áp dụng, Value Stream Mapping sẽ giúp công ty tìm ra khu vực xuất hiện lãng phí, sau khi tìm ra lãng phí thì đưa ra các biện pháp cải tiến nhằm giảm thiểu lãng phí từ đó giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh, tối ưu chi phí, giúp doanh nghiệp nhận định được các hoạt động không đem lại giá trị gia tăng ( Non Value-Add ), đem lại các giá trị gia tăng (Value-Add) dành cho khách hàng
TỔ NG QUAN V Ề DOANH NGHI Ệ P
Gi ớ i thi ệ u doanh nghi ệ p
2.1.1 Tổng quan về doanh nghiệp
Công ty TNHH MTV An Hưng Thành, với 17 năm kinh nghiệm trong ngành sản xuất vật liệu xây dựng, tọa lạc tại huyện Châu Thành, Tây Ninh, chuyên cung cấp các sản phẩm chất lượng cao Chúng tôi cam kết mang đến cho khách hàng những nguyên vật liệu tốt nhất cho các công trình trọng điểm như khu đô thị phường 3, nhà máy điện mặt trời Thành Long, Sư đoàn 5 và Sunworld Baden Mountain Để đạt được mục tiêu này, An Hưng Thành không ngừng nâng cao năng lực sản xuất và cải thiện dịch vụ.
Tên chính thức: CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN AN HƯNG THÀNH
Nhà máy: Tổ 3, ấp Long Chẩn, Xã Long Vĩnh, Huyện Châu Thành, Tỉnh Tây Ninh
Hình 2.1 Hình ảnh nhà máy của công ty
Công ty TNHH MTV An Hưng Thành bắt đầu với tư cách là một nhà bán lẻ và phân phối vật liệu xây dựng, với vốn đầu tư hạn chế và kinh nghiệm còn non nớt Thị phần của An Hưng Thành chủ yếu tập trung vào các nhà thầu xây dựng nhỏ và các công trình trong khu vực.
Giai đoạn mở rộng sản xuất của An Hưng Thành diễn ra khi công ty nhận thấy nhu cầu ngày càng tăng trong thị trường xây dựng Tây Ninh Để đáp ứng nhu cầu này, An Hưng Thành quyết định mở rộng quy mô sản xuất và đầu tư liên tục vào các dây chuyền sản xuất công nghệ hiện đại, qua đó gia tăng doanh thu và đa dạng hóa danh mục sản phẩm.
Công ty TNHH MTV An Hưng Thành đang trải qua giai đoạn tăng trưởng mạnh mẽ, khẳng định vị thế là một trong những nhà sản xuất vật liệu xây dựng hàng đầu tại tỉnh Tây Ninh Với mối quan hệ vững chắc với các nhà thầu hàng đầu trong khu vực, công ty đã trở thành lựa chọn tin cậy cho nhiều công trình trọng điểm.
Giai đoạn định hướng phát triển tương lai, An Hưng Thành cam kết đầu tư vào công nghệ mới và mở rộng thị phần tại các tỉnh lân cận Công ty tập trung vào sản xuất vật liệu xây dựng xanh từ các phế phẩm công nghiệp, nhằm thúc đẩy bền vững trong ngành xây dựng.
2.1.3 Sản phẩm và dịch vụ
Sản xuất các loại VLXD: gạch đất sét nung, gạch không nung các loại, bê tông thương phẩm, cấu kiện bê tông, gạch bê tông nhẹ
Phân phối và cung ứng VLXD: gạch men, xi-măng bao, xi-măng xá.
Dịch vụ: vận tải và xếp dỡ, cảng trung chuyển
Hình 2.2 Sản phẩm gạch nung
Hình 2.3 Sản phẩm gạch ép không nung
Hình 2.1 Sản phẩm cấu kiện bê tông đúc sẵn
Hình 2.2 Sản phẩm bê tông thương phẩm
Công ty TNHH MTV An Hưng Thành được chia thành 3 khối chính khối văn phòng, khối sản xuất, khối bán lẻ.
Khối văn phòng sẽ chịu trách nhiệm vềcác nhiệm vụnhư là tính toán chi phí, tìm kiếm khách hàng, liên hệ với nhà cung ứng
Khối sản xuất đóng vai trò chủ chốt trong việc quản lý và điều hành các nhà máy của công ty Nhiệm vụ chính của khối này là lập kế hoạch sản xuất, tính toán các vật tư cần thiết và báo cáo cho khối văn phòng để phối hợp trong việc nhập nguyên vật liệu phục vụ sản xuất.
Khối bán lẻcó chức năng phân phối các mặt hàng bán lẻ bao gồm cảcác mặt hàng thương mại hay các mặc hàng mà công ty sản xuất
Sơ đồ 2.1.Sơ đồ tổ chức công ty
T ỔNG QUAN TÀI LIỆ U
S ả n xu ấ t tinh g ọ n
Sản xuất tinh gọn, hay Lean Manufacturing, bắt nguồn từ hệ thống sản xuất Toyota (TPS) được phát triển bởi Toyota Motor vào đầu những năm 1940 sau Thế chiến thứ hai, với sự đóng góp lớn của kỹ sư Taiichi Ohno Trong Lean Manufacturing, thuật ngữ "lãng phí" hay "muda" chỉ những hoạt động không tạo ra giá trị cho khách hàng, tức là những gì khách hàng không sẵn sàng chi tiền Một trong những công cụ phổ biến trong Lean Manufacturing là Value Stream Mapping (VSM), giúp trực quan hóa quy trình sản xuất VSM có thể áp dụng rộng rãi trong nhiều ngành công nghiệp, với mục tiêu nhận diện và giảm thiểu lãng phí trong từng công đoạn sản xuất, cải thiện thời gian phản hồi và đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đồng thời cung cấp sản phẩm chất lượng cao.
Hiện nay, nhiều doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam nhận thấy sự cần thiết phải nâng cao năng suất hoạt động của hệ thống Cải thiện quy trình trong doanh nghiệp đã trở thành yếu tố thiết yếu để giúp họ tồn tại và phát triển trong một thị trường cạnh tranh khốc liệt.
Chương tổng quan tài liệu này đã tổng hợp và phát triển nghiên cứu dựa trên các nghiên cứu trong và ngoài nước trước đó, nhấn mạnh tầm quan trọng và ứng dụng thực tế của sản xuất tinh gọn tại Việt Nam Điều này cũng cho thấy nhu cầu cần thiết phải tiếp tục nghiên cứu và phát triển trong lĩnh vực này nhằm nâng cao hiệu suất và hiệu quả trong quản lý và sản xuất.
Nghiên cứu về "cải tiến thời gian dây chuyền sản xuất cá tra fillet thông qua sơ đồ chuỗi giá trị" chỉ ra rằng việc di chuyển không cần thiết trong nhà máy sản xuất làm tăng cycle time, không tạo ra giá trị Sự chênh lệch thời gian giữa các công đoạn dẫn đến tồn kho bán thành phẩm và thời gian tồn kho lớn Để cải thiện, nhóm tác giả đã đề xuất xây dựng hệ thống thẻ Kanban và sơ đồ chuỗi giá trị tương lai, sau đó kiểm chứng bằng mô phỏng.
Kết luận cho thấy việc hình thành VSM đã giúp giảm thời gian sản xuất, lượng tồn kho và thời gian tồn kho tại mỗi trạm sản xuất, từ đó giảm chi phí và loại bỏ lãng phí, cải thiện thời gian sản xuất xuống còn 2,63 giờ Nhóm tác giả đề xuất thực hiện cải tiến cho toàn bộ dòng sản phẩm của Công ty Đồng thời, có thể phát triển đề tài kết hợp với các công cụ sản xuất tinh gọn khác để giải quyết các vấn đề chất lượng sản phẩm, như xây dựng bảng thao tác cho công nhân nhằm chuẩn hóa quy trình và hạn chế lỗi, cũng như tạo môi trường phát triển bền vững và tái bố trí mặt bằng Ngoài ra, phát triển mô hình mô phỏng thực tế hơn để đánh giá hiệu quả và rút kinh nghiệm cho quy mô lớn hơn.
Nghiên cứu "Cải tiến thời gian tồn kho của dây chuyền sản xuất thông qua Value Stream Mapping" tập trung vào dây chuyền sản xuất bàn để máy tính TP-BVT tại trường đại học kỹ thuật- công nghệ Cần Thơ Phân tích cho thấy dây chuyền hiện tại có mức tồn kho bán phẩm cao (15,8 tiếng) và thời gian tồn kho lớn (11,5 tiếng), với PCE chỉ đạt 3,69% Sự thiếu cân bằng trong nhân công và thời gian chu kỳ tại một số trạm, đặc biệt là trạm hàn và trạm tô, đã gây ra vấn đề nghiêm trọng về tồn kho Trạm tô được xác định là nút thắt của quy trình do có thời gian chu kỳ cao nhất, dẫn đến thời gian chuyển đổi quan trọng giữa các trạm, tạo ra tồn kho giữa trạm tô và trạm kiểm tra Kết quả cho thấy quy trình hoàn thành dây chuyền gặp khó khăn lớn về tồn kho.
Sau khi xây dựng VSM hiện tại, tác giả đã áp dụng các công cụ tinh gọn như Kanban, kệ tồn kho, thẻ Kanban FIFO và cân bằng quy trình để giảm lãng phí và nâng cao hiệu suất dây chuyền trong ngắn hạn Việc hình thành VSM tương lai thứ nhất đã cải thiện thời gian toàn bộ quy trình 11,6 tiếng, giảm từ 51,8 xuống còn 40,2 tiếng, và thời gian tồn kho giảm 13,9 tiếng, tương đương 88% Tỷ lệ PCE cũng tăng đáng kể từ 3,69% lên 4,76% Hơn nữa, việc xây dựng VSM tương lai thứ hai đã dẫn đến sự cải tiến mạnh mẽ trong thời gian sản xuất.
Việc áp dụng hệ thống kanban trong sản xuất đã mang lại hiệu quả rõ rệt, với thời gian sản xuất giảm từ 51,8 tiếng xuống còn 36,2 tiếng, tương ứng với mức giảm khoảng 30% Đồng thời, PCE tăng từ 3,69% lên 5,28% Đặc biệt, thời gian tồn kho thành phẩm đã giảm 100% tại các trạm lắp ráp và kiểm tra Tuy nhiên, vẫn tồn tại hạn chế trong dây chuyền sản xuất do thời gian tồn kho nguyên vật liệu vẫn giữ nguyên, chủ yếu là do workshop chưa đầu tư vào vấn đề nguyên liệu và vẫn sử dụng hệ thống đẩy truyền thống.
Nghiên cứu về ngành sản xuất vật liệu xây dựng, đặc biệt là ngành công nghiệp xi-măng, chỉ ra rằng quy trình sản xuất hiện tại chủ yếu sử dụng hệ thống đẩy (push system), dẫn đến tồn kho nguyên liệu đầu vào cao như clinker và xi-măng thành phẩm Để cải thiện tình hình này, tác giả đề xuất chuyển sang hệ thống kéo (Kanban và CONWIP), giúp giảm đáng kể thời gian sản xuất (lead time) Trước khi áp dụng hệ thống kéo, lead time lớn nhất là 23 ngày, nhưng sau khi triển khai, thời gian này giảm xuống chỉ còn 4 và 2 ngày Việc chuyển đổi từ hệ thống đẩy sang hệ thống kéo là một bước tiến quan trọng cho ngành xi-măng và ngành vật liệu xây dựng nói chung.
Một nghiên cứu gần đây đã áp dụng VSM cho ngành công nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng, cụ thể là gạch men, với tiêu đề "Áp dụng Value Stream Mapping để xác định và đánh giá lãng phí trong một công ty thuộc lĩnh vực gốm sứ" Tác giả cho biết rằng công cụ VSM giúp nhóm nghiên cứu và doanh nghiệp trực quan hóa các loại lãng phí, đồng thời biểu đồ này cũng hỗ trợ trong việc lựa chọn các công cụ sản xuất tinh gọn khác để cải thiện quy trình sản xuất và nâng cao hiệu quả.
Áp dụng sản xuất tinh gọn là một quá trình phức tạp và tốn thời gian, đòi hỏi sự thay đổi trong văn hóa công ty Sự kiên trì từ phía quản lý cùng với sự ủng hộ của nhân viên đối với triết lý tinh gọn là yếu tố then chốt để thành công.
Sau khi áp dụng sản xuất tinh gọn, quy trình sản xuất của doanh nghiệp đã đạt được những cải thiện đáng kể: tồn kho thành phẩm giảm từ 900,000 viên gạch xuống còn 100,000 viên, tương đương 89%; bán thành phẩm giảm từ 185,960 viên xuống 117,000 viên, cải thiện 37%; tồn kho nguyên vật liệu giảm từ 750,000 xuống 350,000, đạt 54% Thời gian dẫn (Lead Time) cũng giảm mạnh từ 36,7 ngày xuống 11,34 ngày, cải thiện 69% Thời gian tạo ra giá trị cho 1,000 viên gạch giảm từ 83,5 phút xuống 77,4 phút, cải thiện 7% Việc áp dụng VSM cho công ty gạch men đã chứng tỏ giá trị lớn, góp phần quan trọng cho ngành sản xuất tinh gọn, mà hiện tại vẫn còn rất ít công ty áp dụng.
CƠ SỞ LÝ THUYẾ T
Những khái niệm chính
4.2.1 Lãng phí trong sản xuất tinh gọn
Áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn giúp doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ hiệu quả hơn, đồng thời tối thiểu hóa nguồn lực như vốn, lãng phí, chi phí và nỗ lực của nhân sự.
Chiến thuật tinh gọn tập trung vào việc xây dựng hệ thống nhận diện và phân biệt giữa các hoạt động tạo giá trị (Value-Added) và lãng phí Triết lý này nhằm giảm thiểu hoặc loại bỏ các hoạt động không tạo giá trị (Non-Value-Added), trong đó có lãng phí do sai lỗi hoặc khuyết tật.
Sai lỗi hay khuyết tật là những sai sót trong sản phẩm hoặc dịch vụ không đáp ứng các yêu cầu của khách hàng hoặc đối tác Một sản phẩm có thể mắc một hoặc nhiều lỗi, bao gồm cả sai sót vật lý làm tăng chi phí Ngoài ra, sai lỗi còn bao gồm các vấn đề về giấy tờ, thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất không đúng quy cách, sử dụng nguyên vật liệu quá mức, hoặc tạo ra phế liệu không cần thiết.
4.2.1.2 Lãng phí Sản xuất dư thừa
Sản xuất dư thừa là việc sản xuất nhiều hơn hoặc quá sớm so với nhu cầu thực tế, dẫn đến lãng phí không cần thiết Hiện tượng này xảy ra khi các sản phẩm được sản xuất mà không có đơn đặt hàng Đây được coi là loại lãng phí nguy hiểm nhất trong bảy loại lãng phí, vì nó có thể gây ra nhiều hình thức lãng phí khác.
Tồn kho là nguồn lực dự trữ thiết yếu, đóng vai trò cầu nối giữa sản xuất và tiêu thụ, bao gồm hàng tồn kho thành phẩm, sản phẩm dở dang, nguyên vật liệu, linh kiện và công cụ sản xuất Bộ phận bán hàng và sản xuất thường mong muốn tăng cường mức tồn kho để đáp ứng nhu cầu khách hàng và thuận lợi trong lập kế hoạch, trong khi bộ phận kế toán, tài chính lại ưu tiên giữ mức tồn kho thấp để tối ưu hóa nguồn vốn Do đó, việc kiểm tra tồn kho là cần thiết để doanh nghiệp duy trì lượng tồn kho ở mức "vừa đủ", không quá nhiều cũng không quá ít.
4.2.1.4 Lãng phí Thao tác, chuyển động
Lãng phí do thao tác là những chuyển động và hành động không cần thiết của người lao động trong quá trình sản xuất và cung cấp dịch vụ, gây ra sự chậm trễ và làm giảm hiệu suất làm việc Những động tác tay chân hoặc việc di chuyển không liên quan đến gia công sản phẩm không chỉ lãng phí thời gian mà còn tiêu tốn sức lực và giảm năng suất lao động.
Việc di chuyển không cần thiết trong xưởng để tìm dụng cụ làm việc, cùng với các chuyển động cơ thể bất tiện do quy trình thao tác kém thiết kế, đã làm giảm tốc độ làm việc của công nhân.
4.2.1.5 Lãng phí Gia công/xử lý thừa
Gia công/xử lý thừa trong sản xuất bao gồm các hành động khắc phục, phòng ngừa và giải quyết các vấn đề không phù hợp phát sinh trong quá trình sản xuất và kinh doanh Điều này có thể xảy ra khi gia công vượt quá yêu cầu của khách hàng, như sử dụng thành phần phức tạp hơn hoặc đạt chất lượng vượt mức cần thiết, ví dụ như đánh bóng bề mặt quá mức hoặc tại vị trí không cần thiết Hơn nữa, gia công/xử lý thừa cũng xảy ra khi một công việc phải được làm lại do không hoàn thành đúng cách lần đầu tiên Hậu quả của gia công/xử lý thừa là làm giảm hiệu quả sử dụng lao động và thiết bị, gây gián đoạn luồng sản xuất và dẫn đến ách tắc trong quy trình Thêm vào đó, các vấn đề sửa chữa thường tiêu tốn thời gian đáng kể của cấp quản lý, làm tăng chi phí quản lý sản xuất chung.
Vận chuyển là quá trình di chuyển nguyên liệu, phụ tùng, và sản phẩm từ nơi này đến nơi khác để thực hiện công việc Lãng phí do vận chuyển xảy ra khi nguyên vật liệu di chuyển mà không tạo ra giá trị gia tăng, như việc vận chuyển giữa các công đoạn sản xuất Sự di chuyển này kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến hiệu quả lao động và sử dụng mặt bằng kém, đồng thời có thể gây ra đình trệ trong quá trình sản xuất.
Lãng phí thời gian chờ đợi thường xảy ra trong các đơn vị sản xuất, khi công nhân hoặc thiết bị không thể thực hiện công việc do phải chờ hoạt động khác kết thúc hoặc nguyên vật liệu chuyển đến Thời gian chờ đợi này dẫn đến tình trạng nhàn rỗi của công nhân và máy móc, gây ra sự tắc nghẽn và làm giảm hiệu quả luồng sản xuất trong xưởng.
Lãng phí do chờ đợi là khoảng thời gian không cần thiết khi chờ đợi vật liệu, nhân lực, máy móc, và sản phẩm, dẫn đến tăng chi phí nhân công và khấu hao Việc này không chỉ gây lãng phí lớn mà còn ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên và thiết bị Do đó, việc xem xét và loại bỏ lãng phí thời gian là cần thiết cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
4.2.2 Các công cụ tinh gọn
Biểu đồ Pareto là công cụ hữu ích giúp xác định các vấn đề cần ưu tiên giải quyết trong quy trình hoặc sản phẩm Được đặt theo tên kỹ sư người Ý Vilfredo Pareto, biểu đồ này thể hiện nguyên tắc 80/20, cho thấy rằng 20% nguyên nhân có thể tạo ra 80% kết quả Sử dụng biểu đồ Pareto, doanh nghiệp có thể hiển thị tần suất sản phẩm theo thứ tự giảm dần, từ đó phân tích để tập trung vào những sản phẩm quan trọng nhất, góp phần nâng cao lợi nhuận và doanh thu.
4.2.2.2 Công cụ SIPOC Điều quan trọng nhất trong giai đoạn vận hành là phải hiểu các vấn đề của nhà máy và làm quen với chuỗi giá trị của nhà máy đó “Chuỗi giá trị là tập hợp cáchành động diễn ra trong chuỗi cung ứng và được thiết kế để đặt hàng và phân phối sản phẩm hoặc dịch vụ” Vì vậy, cần có các hành động cần thiết cho quy trình từ lúc đặt nguyên vật liệu cho đến khi giao hàng đến cho khách Có thể sử dụng SIPOC để định nghĩa dòng chảy giá trị Sơ đồ SIPOC thường được áp dụng để tham chiếu các quy trình, tuy nhiên có thể sử dụng nó cho chuỗi giá trị SIPOC cung cấp thông tin trực quan về quy trình/ chuỗi giá trị, nó cho biết cách để có thể cung cấp những giá trị cho khách hàng [6]
Từ viết tắt SIPOC là viết tắt của năm thành phần sau: [6]
Nhà cung cấp (Supplier): Các nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào của quy trình.
Đầu và (Input): là các nguyên liệu, thông tin được sử dụng cho quy trình đểcó thể sản xuất thành đầu ra
Quy trình (Process): Được định nghĩa là các hoạt động tạo ra giá trị cho đầu vào đểcó thểhình thành đầu ra cho khách hàng.
Kết quảđầu ra (Out put): Kết quả của quá trình là những thứ giá trị đối với khách hàng.
Khách hàng (Customer): Những người nhận được kết quảđầu ra hoặc hưởng lợi từ quy trình
4.2.2.3 Sơ đồdòng giá trị (VSM)
Dòng giá trị là tập hợp các hoạt động bao gồm giá trị gia tăng (Value-Added) và không gia tăng giá trị (Non-Value Added) nhằm cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng Những hoạt động này bao gồm cả dòng thông tin và nguyên liệu trong chuỗi cung ứng Tư duy tinh gọn tập trung vào tối ưu hóa dòng giá trị từ góc nhìn của người tiêu dùng, giảm thiểu lãng phí và các hoạt động không đem lại giá trị Để nhận diện lãng phí và cơ hội cải tiến, các hoạt động trong dòng giá trị cần được trực quan hóa bằng các công cụ và kỹ thuật hệ thống Sơ đồ dòng giá trị mô tả dòng nguyên liệu và thông tin, chỉ ra các hoạt động giá trị và không giá trị, đồng thời cung cấp thông tin về hiệu suất hệ thống theo thời gian Sơ đồ này tạo ra trạng thái hiện tại của hệ thống, cho thấy hiệu suất và tình trạng hiện tại, từ đó xác định các hoạt động cải tiến cần thiết cho tương lai.
Takt Time là nguyên tắc quan trọng trong hệ thống sản xuất tinh gọn, có nguồn gốc từ từ "Takt" trong tiếng Đức, nghĩa là "nhịp điệu" Takt Time giúp thiết lập mức sản xuất phù hợp với nhu cầu khách hàng, là một phần của phương pháp Just In Time, dòng one-piece và hệ thống sản xuất kéo Nó đóng vai trò cân bằng khối lượng công việc giữa các nguồn lực khác nhau và xác định các nút thắt trong quy trình sản xuất Mặc dù Takt Time là khái niệm đơn giản, nhưng nó thường bị nhầm lẫn với cycle time.
Takt Time = Actual ProductionTime (Thời gian sản xuất sẵn sàng) / (Demand) Nhu cầu khách hàng [9]
XÁC ĐỊNH DÒNG GIÁ TRỊ
Xác định dòng giá trị
Bước đầu tiên để xây dựng sơ đồ dòng giá trị là xác định dòng giá trị cần phân tích Việc xác định dòng giá trị có thể thực hiện thông qua hai phương pháp cơ bản.
Phân tích lượng sản phẩm (PQ) là bước đầu tiên quan trọng để xác định các sản phẩm có doanh số bán ra đáng kể, từ đó tạo điều kiện cho việc thực hiện các phân tích sâu hơn Việc đánh giá lượng sản phẩm giúp nhận diện những mặt hàng tiềm năng, hỗ trợ trong việc ra quyết định kinh doanh hiệu quả.
Phân tích tuyến sản phẩm là một phương pháp quan trọng khi việc phân tích lượng sản phẩm không đủ để đưa ra kết luận rõ ràng về sản phẩm cần xem xét Phương pháp này giúp xác định các yếu tố quyết định trong việc phát triển và tối ưu hóa sản phẩm, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Thu th ậ p s ố li ệ u
Để xác định sản phẩm chủ lực của công ty, chúng tôi đã thu thập số liệu về lượng gạch bán ra của các nhà máy trực thuộc trong năm 2022 Việc thu thập dữ liệu này nhằm phục vụ cho việc phân tích Pareto, giúp công ty hiểu rõ hơn về hiệu suất kinh doanh và tối ưu hóa chiến lược sản phẩm.
Bảng 5.1 Lượng sản phẩm bán ra
STT Tên sản phẩm Số lượng
5 Gạch không nung rỗng 4 lỗ 180*80*80 mm 1250000 4 82
6 Gạch không nung đặc 210*100*60 mm 1150000 4 86
7 Gạch Block không nung 390*190*19 mm 1124700 4 90
8 Gạch Block không nung 390*190*9 mm 1120000 4 93
9 Gạch Block không nung 400*200*100 mm 1050000 3 97
10 Gạch Block không nung 400*200*200 mm 1020000 3 100
P hân tích Pareto
Nghiên cứu này tập trung vào các nhà máy gạch của công ty để xác định sản phẩm chủ lực và lượng hàng bán ra trong 6 tháng đầu năm Biểu đồ Pareto cho thấy gạch ống nung và gạch thẻ nung chiếm 80% nhu cầu khách hàng Do đó, dòng giá trị chính được xác định là gạch nung trong dây chuyền sản xuất gạch nung Hoffman.
Biểu đồ 5.1 Phân tích Pareto
Biểu đồ SIPOC
Việc áp dụng phân tích SIPOC cho quy trình sản xuất gạch nung Hoffman sẽ tạo nền tảng cho việc hình thành sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại Phân tích SIPOC cung cấp cái nhìn tổng quan về quy trình với 5 nguyên tố chính: S (nhà cung cấp), I (đầu vào), P (quy trình), O (đầu ra) và C (khách hàng).
Biểu đồ 5.2 Biểu đồ SIPOC
HÌNH THÀNH SƠ ĐỒ CHU ỖI GIÁ TRỊ HI Ệ N T Ạ I
Sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại
Hình thành sơ đồ chuỗi giá trị hiện trạng là bước quan trọng trong cải tiến quy trình, nhằm phát hiện và loại bỏ các lãng phí hiện hữu Quy trình này được thực hiện qua các bước cụ thể để đảm bảo hiệu quả tối ưu.
Bước 1: Đi một vòng nhà máy sản xuất sản phẩm đã được chọn lựa ởchương
5, tương tác với cán bộcông nhân viên của từng công đoạn đểcó thể hiểu rõ quy trình
Bước 2: Thu thập số liệu của mỗi công đoạn của quy trình.
Bước 3: Hình thành sơ đồ chuỗi giá trị hiện trạng bằng những biểu tượng tiêu chuẩn
Bảng 6.1 Số liệu thu thập
Loại số liệu Định nghĩa Phương pháp thu thập Cycle Time (Thời gian chu kỳ)
Thời gian hoàn thành mỗi công đoạn Bấm giờ
Changeover Time (Thời gian chuyển đổi)
Thời gian chuyển đổi từ sản phẩm này sang sản phẩm khác
Tham khảoý kiến của chuyên gia
Mức tồn kho giữa mỗi công đoạn bao gồm tồn kho bán phẩm, tồn kho thành phẩm và tồn kho nguyên liệu
Số liệu của nhà máy
Uptime % Độ tin cậy của máy hoặc quy trình
Tính toán dựa trên công thức
Phân tích dữ li ệu đầu vào
6.2.1 Nhu cầu của khách hàng
Nhu cầu của khách hàng : 1085000 viên gạch/tháng với 30 ngày làm việc trong tháng, nhu cầu trung bìnhlà 36170 viên gạch/ngày
Khách hàng yêu cầu giao hàng mỗi ngày
Vì để dễdàng chuyên chở gạch được đóng thành pallet
1 pallet gạch chứa 500 viên gạch
Công ty tiếp nhận nguyên vật liệu bằng xà lan, với khả năng chở tối đa 300m3 nguyên vật liệu mỗi chuyến Quá trình chuyên chở này có thể kéo dài đến 4 ngày do xà lan phải vận chuyển đất sét từ tỉnh khác.
Nguyên vật liệu được ủtrong vòng 1 ngày.
Khách hàng trao đổi dự báo nhu cầu trong tháng cho khối văn phòng qua email
Khối văn phòng nhận được đặt hàng của khách hàng.
Khối văn phòng đem dự báo nhu cầu trong tháng cho quản lý sản xuất
Quản lý sản xuất lên lịch sản xuất hàng ngày cho các công đoạn
Khối văn phòng yêu cầu giao hàng.
Thời gian sản xuất cho 1 ca là 4,5 giờ Công ty làm 2 ca sáng và chiều 9 tiếng cho cả 2 ca, 9 tiếng bằng 540 phút.
Thời gian nghỉ trưalà 30 phút, thời gian nghỉ giữa ca là 10 phút/ca.
Thời gian sản xuất sẵn sàng (APT) là 490 phút = 29400 giây
Thời gian sản xuất sẵn sàng / ca là 245 phút = 14700 giây
Tất cả công đoạn đều làm 2 ca, riêng công đoạn nung đốt làm nguyên ngày
Inventory: 500m3 nguyên vật liệu thô
Thời gian di chuyển từ kho nguyên vật liệu đến công đoạn cấp liệu: 3 phút
Thời gian chờủđất sét: 2 ngày
Thời gian sản xuất sẵn sàng: 490 phút
Hình 6.1 Công đoạn cấp liệu
Thời gian di chuyển giữa trạm cấp liệu và trạm phối trộn: 20 giây
Thời gian sản xuất sẵn sàng: 490 phút
6.2.4.4 Công đoạn đùn tạo hình
Cycle Time: 126 giâyđồng bộ với trạm nghiền sét
Thời gian di chuyển giữa trạm phối trộn và trạm đùn tạo hình: 20 giây
Thời gian sản xuất sẵn sàng: 490 phút
Hình 6.3 Công đoạn đùn ép
Thời gian di chuyển giữa trạm đùn ép và trạm sân phơi: 5 phút
Thời gian sản xuất sẵn sàng: 490 phút
Hình 6.4 Công đoạn sân phơi
Thời gian di chuyển giữa trạm sân phơi và trạm nung: 5 phút
Thời gian sản xuất sẵn sàng: 1440 phút
Thời gian vận chuyển giữa trạm nung vàđóng gói: 10 phút
Thời gian sản xuất sẵn sàng: 490 phút
Hình 6.6 Công đoạn đóng gói
Thời gian sản xuất sẵn sàng: 490 phút
Hình 6.7 Công đoạn giao hàng
Các công đoạn sản xuất được thu thập thông qua việc khảo sát trực tiếp tại nhà máy, tương tác với cán bộ và công nhân viên thực hiện từng công đoạn Ý kiến của quản đốc nhà máy cũng được ghi nhận để đảm bảo tính chính xác và toàn diện của thông tin.
Dựa vào dữ liệu thời gian như Cycle Time và Change Over Time được thu thập bằng đồng hồ bấm giờ tại từng trạm, thời gian sản xuất khả dụng (APT) của nhà máy là 450 phút cho cả hai ca AOT và UP Time cũng được tính toán theo công thức dưới đây Tất cả dữ liệu thời gian được tổng hợp trong Bảng 2.
Dữ liệu về mức tồn kho tại mỗi trạm, bao gồm tồn kho nguyên vật liệu, tồn kho bán phẩm và tồn kho thành phẩm, đã được thu thập và trình bày trong Bảng 3.
Thời gian sản xuất sẵn có là 490 phút = 29400 giây
Nhu cầu trung bình hàng ngày là 36170 viên bằng 73 kiện gạch
Takt Time = 29400 giây /73 kiện = 402 giây
Vậy phải sản xuất 1 kiện trong 402 giây mới có thể đáp ứng được yêu cầu của khách hàng
Định nghĩa: Là tỷ lệ thời gian mà máy hoặc hệ thống khả dụng
Uptime của trạm cấp liệu, trạm đùn épvà trạm đóng gói được tính theo công thức: AOT/APT x 100% [18]
Uptime của trạm sân phơi,trạm phối trộn và trạm nung đốt được tính theo độ tin cậy của trạm
Bảng 6.3 Tổng hợp thời gian di chuyển giữa mỗi trạm
Vị trí Thời gian di chuyển Thiết bị di chuyển Kho nguyên vật liệu –cấp liệu 3 phút Xe xúc
Cấpliệu –Phối trộn 20 giây Băng tải
Phối trộn – Đùn ép 20 giây Băng tải
APT (phút) Số ca Uptime %
Giao hàng 400 15 490 2 80 Đùn ép –Sân phơi 5 phút Xe điện
Sân phơi – Nung 5 phút Xe điện
Nung –Đóng gói 10 phút Xe nâng Đóng gói – Giao hàng 0 0
Bảng 6.4 Biểu tượng của sơ đồ chuỗi giá trị
Tên của biểu tượng Biểu tượng Mô tả
Khách hàng, nhà cung ứng Đại diện cho khách hàng và nhà cung ứng. Khách hàng: bên phải Nhà cung ứng: bên trái
Vận chuyển nguyên liệu hoặc thành phẩm bằng đường thuỷ
Vận chuyển nguyên liệu hoặc thành phẩm bằng đường bộ
Mũitên vận chuyển Đại diện cho sự duy chuyển của nguyên liệu từ nhà cung ứng đến khu sản xuất và từ khu sản xuất đến tay khách hàng
Mũi tên đẩy Đẩy từ trạm trước
Mũi tên kéo Kéo từ trạm sau
Thường được dùng với hệ thống kéo, siêu thị là nơi chứa thành phẩm, bán thành phẩm, nguyên liệu
First in First out Hệ thống FIFO giữa hai trạm
Thường được dùng với hệ thống đẩy, biểu tượng này tượng trưng cho mức tồn kho ở giữa 2 công đoạn
Kanban sản xuất được dùng nhằm mục đích bổ sung sản phẩm cho siêu thị khi có sản phẩm bị rút đi
Kanban rút Kanban rút sản phẩm tại siêu thị
Biểu tượng này đại diện cho công đoạn trong toàn quy trình
Biểu tượng này đại diện cho bộ phận sản xuất
Biểu tượng này thể hiện dòng thời gian của quy trình, giúp phân loại các hoạt động tạo ra giá trị và những hoạt động không tạo ra giá trị.
Biểu tượng này tổng hợp thời gian đem lại giá trị và thời gian không đem lại giá, được đặt cuối sơ đồ chuỗi giá trị
Dòng thông tin vật lý Đại diện cho dòng thông tin vật lý
Dòng thông tin điện tử Đại diện cho dòng thông tin điện tử
Cải tiến liên tục Đánh dấu những ý tưởng cải tiến
Hộp dữ liệu Những dữ liệu thu thập được của quy trình
Hộp kanban Nơi Kanban được thu thập
Lên lịch sản xuất bằng cách “Đến và xem” Điều chỉnh lịch trình sản xuất bằng cách xuống nhà máy và kiểm tra lượng tồn kho
6.2.5 Hình thành sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại
Bước tiếp theo là xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại, trong đó bao gồm cả dòng vật liệu và dòng thông tin liên quan đến sự di chuyển của vật liệu Do đó, dòng thông tin đóng vai trò vô cùng quan trọng trong quá trình này.
Trước khi hình thành các đơn vị tồn kho nên được chuyển thành chung một đơn vị.
Tồn kho nguyên liệu = 500m3 đất sét có thể sản xuất được 420.000 viên gạch
Tồn kho bán phẩm giữa công đoạn sân phơi và công đoạn nung Hoffman là 250.000 viên gạch = 500 pallet gạch
Tồn kho sau khi nung giữa công đoạn nung Hoffman và công đoạn đóng gói là 145.000viên gạch = 290 pallet gạch
Bảng 6.5 Mức tồn kho ở giữa 2 công đoạn
Vị trí Mức tồn kho giữa 2 trạm
Mức tồn kho giữa 2 trạm (sau khi quy đổi)
Kho nguyên vật liệu 500m3 840 pallet
Phối trộn –Đùn ép 0 0 Đùn ép –Sân phơi 0 0
Sân phơi – Nung Hoffman 250.000 viên gạch 500 pallet
Nung Hoffman –Đóng gói 145.000 viên gạch 290 pallet Đóng gói – Giao hàng 150 pallet 150 pallet
6.2.5.1 Sơ đồ chuỗi giá trị - Dòng nguyên vật liệu
Việc xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị bắt đầu từ việc thiết lập dòng nguyên vật liệu, diễn ra từ đầu đến cuối quy trình Dòng nguyên vật liệu bao gồm các biểu tượng như quy trình, hộp dữ liệu, mũi tên đẩy, và mức tồn kho giữa các công đoạn, theo nguyên tắc FIFO Dòng nguyên liệu được thể hiện theo hướng từ trái qua phải.
Hình 6.8 Dòng nguyên vật liệu
6.2.5.2 Sơ đồ chuỗi giá trị - Dòng nguyên vật liệu và dòng thông tin Để dòng nguyên liệu có thể được luân chuyển trong chuỗi giá trị thì dòng thông tin là điều bắt buộc phải có, dòng thông tin điều khiển dòng nguyên liệu Nhìn chung thì các nhà máy đều có kế hoạch sản xuất để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Lịch trình sản xuất được sử dụng để đặt hàng nguyên vật liệu, sản xuất và giao hàng Các biểu tượng như quản lý sản xuất, dòng thông tin vật lý, dòng thông tin điện tử đều thuộc về dòng thông tin Sự di chuyển của nguyên vật liệu từ nhà cung ứng và khách hàng không thuộc về dòng thông tin, nhưng chúng hoạt động dựa trên thông tin từ quản lý sản xuất Dòng thông tin được thể hiện từ phải qua trái
Bước tiếp theo quan trọng là xác định takt time theo nhu cầu của khách hàng Sơ đồ chuỗi giá trị cần bao gồm các dữ liệu cần thiết, và các thông tin này phải được đặt ở bên phải của sơ đồ.
Bảng 6.6 Dữ liệu của sơ đồ chuỗi giá trị
Dữ liệu của sơ đồ Số liệu Đơn vị
Nhu cầu trung bình / tháng 1085000 Viên / tháng
Nhu cầu trung bình/ ngày 36170 Viên / ngày
Hình 6.9 Dòng nguyên vật liệu và dòng thông tin
6.2.5.3 Sơ đồ chuỗi giá trị - Dòng nguyên liệu, dòng thông tin và tính toán thời gian sản xuất
Trong quy trình sản xuất, thời gian được chia thành hai loại chính: thời gian đem lại giá trị (Value-Added Time) và thời gian không đem lại giá trị (Non-Value Added Time) Thời gian đem lại giá trị thường được xếp ở hàng dưới, trong khi thời gian không đem lại giá trị thường nằm ở hàng trên Tất cả các loại tồn kho cần được chuyển đổi thành đơn vị thời gian như ngày, giờ hoặc phút tùy thuộc vào số lượng tồn kho, và chúng phải được phân loại là thời gian không đem lại giá trị Điều này là do tồn kho được xem là lãng phí, không mang lại giá trị cho quy trình sản xuất.
Thời gian lưu trữnguyên vật liệu trước khi đưa vào sản xuất = 1 ngày
Thời gian tồn kho = Lượng tồn kho giữa hai công đoạn / Nhu cầu trung bình mỗi ngày [19]
Thời gian tồn kho giữa công đoạn sân phơi và công đoạn nung Hoffman = 500 pallet / 73 pallet = 6,8 ngày
Thời gian tồn kho giữa công đoạn nung Hoffman và công đoạn đóng gói = 125 pallet / 73 pallet = 1,7 ngày
Thời gian tồn kho giữa công đoạn đóng gói và giao hàng = 150 pallet / 73 pallet = 2 ngày
Thời gian không tạo ra giá trị (Non-Value Add) = 11,5 ngày
Hình 6.10 Sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại
6.2.5.4 Hiệu quả chu kỳquy trình (Process Cycle Efficency)
Một quá trình tinh gọn là một quá trình mà thời gian tạo ra giá trị (Value-
Added Time) chiếm hơn 25% tổng thời gian của quy trình Việc cải thiện hiệu quả chu kỳ sẽ giúp cho hệ thống đạt được:
Tổng thời gian của quy trình ngắn hơn, cải thiện tính linh hoạt của quy trình.
Tồn kho giảm, giảm chi phí lưu trữvà tăng vòng quay tồn kho
Loại bỏlãng phí gây ra sai lỗi và sữa chữa cải thiện chi phí sản xuất
PCE = Thời gian chu kỳ/Thời gian hoàn thành x 100%
Quy trình xuất hiện lượng tồn kho tổng thể rất cao, bao gồm các loại tồn kho như: 840 pallet nguyên vật liệu, 500 pallet bán phẩm, 290 pallet thành phẩm chưa đóng gói và 150 pallet tồn kho đóng gói.
PCE của quy trình hiện tại chỉ đạt 0,176%, cho thấy hiệu suất rất thấp Nguyên nhân chính dẫn đến PCE thấp này là do sự thiếu cân bằng trong quy trình, cùng với tỷ lệ thời gian tạo ra giá trị gia tăng không hợp lý.
(Value-Added Time) thấp so với Tổng thời gian hoàn thành 1754 giây so với 11,5 ngày.
Thời gian chuyển đổi tại các trạm thường bị ảnh hưởng bởi các yếu tố chủ quan, chẳng hạn như công nhân không đến làm đúng giờ và thiết bị được để không đúng vị trí, dẫn đến việc mất thời gian tìm kiếm.
Thời gian chuyển đổi ở trạm đùn ép khá cao 120 phút do việc thay khuôn cho đầu đùntốn nhiều thời gianbao gồm thời gian:
Tìm kiếm trang thiết bị(15 phút)
6.2.5.6 Nút thắt của quy trình Để sản xuất một viên gạch đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng có các công đoạn như cấp liệu, nghiền sét, đùn ép, sân phơi, nung Hoffman, đóng gói, giao hàng Nếu các công đoạn ở trên có một công đoạn có thời gian chu kỳ cao hơn thời gian Takt thì nhu cầu của khách hàng sẽ không được đáp ứng đúng lúc.
Hiện nay doanh nghiệp đang nung đốt bằng một lò nung Hoffman với công suất là:
Công suất nung đốt là 100000 viên
Thời gian nung đốt liên tục trong 24 tiếng
Thời gian đểnung đốt một pallet gạch = 432 giây cao hơn so với Takt Time là
Công đoạn nung đốt không đủđáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Biểu đồ 6.1 Biểu đồ so sánh thời gian chu kỳ và nhịp thời gian
6.2.6 Lãng phí về tồn kho
Nguyên vật liệu sẽ được giao đến bãi của công ty trong vòng 3 ngày và cần được ủ 1 ngày trước khi đưa vào sản xuất Tuy nhiên, do khối lượng đặt hàng lớn, sự khan hiếm nguyên liệu trong tỉnh, thời gian vận chuyển dài và thiếu biện pháp kiểm soát nguyên vật liệu, công ty đang gặp phải nhiều thách thức trong quá trình sản xuất.
Lượng tồn kho nguyên vật liệu cao 840 pallet dẫn đến lượng tồn kho tổng thể tăng theo.
Thời gian tồn kho bán phẩm khá lâu 6,8 ngày do lượng bánthành phẩm cao
BIỆN PHÁP CẢ I TI Ế N
Phân tích nhu cầ u (Demand)
Như đã trình bày ở chương 5 một kiện gạch phải được hoàn thành trong 402s mới có thể đáp ứng được nhu cầu của khách hàng
Các phương pháp cả i ti ến quy trình
7.2.1 Áp dụng 5S nhằm giảm thời gian chuyển đổi
Để tối ưu hóa quy trình sản xuất và xây dựng kế hoạch tương lai, quy tắc 5S được triển khai trên toàn bộ các giai đoạn của nhà máy Việc áp dụng quy tắc 5S được chia thành hai giai đoạn chính.
Giai đoạn 1: Sàn lọc- Sắp xếp - Sạch sẽ
Sàn lọc là quá trình loại bỏ các trang thiết bị không cần thiết khỏi khu vực làm việc Việc sắp xếp các trang thiết bị tại vị trí quy định giúp công nhân dễ dàng sử dụng và cất giữ sau khi hoàn thành công việc Điều này không chỉ giữ cho không gian làm việc sạch sẽ mà còn tạo sự gọn gàng, thuận tiện cho quá trình làm việc.
Sàn lọc là quá trình xác định các trang thiết bị phù hợp cho từng công đoạn, được thực hiện ngay tại vị trí của từng bước Mục tiêu chính của sàn lọc là tạo ra một danh sách các trang thiết bị thích hợp cho mỗi công đoạn, đảm bảo hiệu quả và chính xác trong quá trình làm việc.
Bảng 7.1 Phân loại trang thiết bị
Xe nâng Xe điện Xe trung chuyển
Pallet gỗ Máy bấm dây
Sau khi sàn lọc, các trang thiết bị cần được sắp xếp hợp lý theo từng công đoạn Mỗi trạm làm việc nên được trang bị đầy đủ các thiết bị cần thiết, nhằm tiết kiệm thời gian cho nhân công và tránh việc tìm kiếm khi cần sử dụng.
Ví dụ: Pallet gỗ thường được tập hợp tại khu vực đóng pallet ngoài trời, mỗi khi cần thiết pallet gỗ sẽđược vận chuyển đến khu vực đóng gói
Khiến cho nhân công tốn thời gian vận chuyển đến khu vực đóng gói.
Do các nhà máy của doanh nghiệp thường chia sẽ chung nguồn lực, xe nâng thường được nhà máy sản xuất gạch không nung mượn
Khiến cho nhân công phải tốn thời gian tìm kiếm mỗi khi công đoạn cần xe nâng.
Quy trình bấm dây đóng gói tại nhà máy gạch không nung tương tự như ở nhà máy gạch nung, do đó máy bấm dây cũng được chia sẻ giữa hai loại nhà máy này.
Tốn thời gian tìm máy bấm dây.
Trước khi cải tiến Sau khi cải tiến
Giữ cho không gian xung quanh nhà máy và khu vực văn phòng luôn sạch sẽ là rất quan trọng, vì nó không chỉ cải thiện môi trường làm việc cho nhân công mà còn nâng cao hiệu quả sản xuất Để giảm thiểu bụi bẩn từ nguyên vật liệu, cần thiết lập khu vực chứa nguyên vật liệu riêng biệt với khu vực thành phẩm, giúp bảo vệ chất lượng sản phẩm và tạo điều kiện làm việc tốt hơn cho nhân viên.
Trước khi cải tiến Sau khi cải tiến
Sau khi thực hiện thành công giai đoạn 1, thì việc duy trì là một việc thiết yếu
Do đó ta tiến hành giai đoạn 2 đó là chuẩn hoá và duy trì.
Giai đoạn 2: Chuẩn hoá – Duy trì
Để chuẩn hóa quy trình 5S, cần xây dựng tài liệu cung cấp cái nhìn trực quan cho nhân viên, mô tả cách thực hiện và lợi ích của 5S Tài liệu này sẽ hỗ trợ nhân viên mới dễ dàng nắm bắt quy trình và áp dụng hiệu quả trong công việc.
Duy trì: Chế độthưởng phạt nên được áp dụng đểduy trì 5S Nhân việc thực hiện tốt 5S nên được tuyên dương
Bảng 7.2 So sánh trước và sau khi áp dụng 5S
Thời gian chuyển đổi của các trạm
Sau khi áp dụng 5s (phút)
Việc tổ chức các trạm thành một cell giúp giảm thiểu lãng phí vận chuyển và duy trì dòng sản xuất liên tục Chúng ta sắp xếp các trạm Cấp liệu, Phối trộn và Đùn ép thành một cell để loại bỏ thời gian di chuyển giữa các trạm Thời gian chu kỳ của ba trạm này gần như khớp với nhịp thời gian sản xuất, tối ưu hóa quy trình làm việc.
Bảng 7.3 Thông số của các trạm
Thông số Cell 1 Sân phơi Nung Đóng gói Giao hàng
Thời gian chu kỳ(giây) 393 350 432 120 400
7.2.1.1 Nút thắt của quy trình
Trong quy trình sản xuất, công đoạn nung đốt là nút thắt chính, với thời gian chu kỳ vượt quá thời gian Takt do lò nung chưa hoạt động hết công suất Để giảm thời gian nung đốt, công ty đã thảo luận với quản lý sản xuất về việc tăng công suất đốt gạch Thay vì lò nung chỉ đốt 100.000 viên trong 24 giờ, công suất tối đa đã được nâng lên 110.000 viên sau khi trao đổi với nhân công.
Biểu đồ 7.1 Biểu đồ so sánh thời gian chu kỳ và nhịp thời gian tương lai
7.2.2 Áp dụng thẻ Kanban, hệ thống siêu thị và FIFO nhằm giảm thiểu lãng phí về sản xuất dư thừa
Thẻ Kanban là công cụ quan trọng trong quy trình sản xuất, giúp quản lý và hướng dẫn từng công đoạn Chỉ khi một công đoạn nhận được thẻ Kanban, quá trình sản xuất mới được phép bắt đầu; nếu không có thẻ Kanban, công đoạn đó không được tiến hành sản xuất.
Hình 7.2 Thẻ Kanban sản xuất
Phân tích sơ đồ chuỗi giá trị cho thấy hệ thống đẩy truyền thống gây ra lãng phí trong quá trình sản xuất, với thời gian sản xuất hiện tại là 11,5 ngày Lượng tồn kho giữa các trạm là 500 pallet giữa sân phơi và nung, 125 pallet giữa nung và đóng gói, và 150 pallet thành phẩm, vượt xa nhu cầu trung bình 73 pallet/ngày Để cải tiến quy trình, hệ thống kanban và siêu thị đã được áp dụng.
Bước 1: Khách hàng gửi yêu cầu đặt hàng cho khối văn phòng
Bước 2: Khối văn phòng gửi xác nhận lấy hàng đến quản lý sản xuất
Bước 3: Quản lý sản xuất gửi kanban rút 10 pallet gạch từ siêu thị tồn kho thành phẩm (S1)
Bước 4: 10 pallet gạch sẽđược chuyển tới công đoạn giao hàng.
Đơn hàng sẽ được thực hiện dựa trên yêu cầu của khách hàng và số lượng chuyên chở của xe tải o 10 pallet = 1 xe o Takt = 402 giây o Pitch = 67 phút
Bước 5: Sau khi Pallet gạch được rút khỏi siêu thịthành phẩm (S1), thẻ kanban sản xuất được gửi đến công đoạn nung đốt
Bước 6: Công đoạn nung đốt rút gạch từsiêu thịbán phẩm (S2) chuyển vào lò nung
Bước 7: Thành phẩm sau nung được chuyển đến công đoạn đóng gói qua làn FIFO tối đa 10 Pallet.
Bước 8: Thành phẩm sau khi đóng gói lại được chuyển vào siêu thị tồn kho thành phẩm (S1)
Khi gạch bán phẩm được rút khỏi siêu thị bán phẩm (S2), thẻ Kanban lô sẽ được gửi đến Cell 1 (Cấp liệu, phối trộn, đùn ép) do thời gian thay đổi ở Cell 1 lên đến 120 phút Việc chỉ sản xuất một lượng nhỏ sản phẩm sẽ rất tốn thời gian, vì vậy Kanban lô sẽ yêu cầu Cell 1 sản xuất 100.000 viên gạch để chuyển đến trạm sân phơi.
Hình 7.3 Áp dụng thẻ kanban, siêu thị và làn FIFO
Sau khi áp dụng Kanban và siêu thị, các công đoạn trong nhà máy gạch nung
An Hưng Thành áp dụng hệ thống thẻ Kanban để kết nối các công đoạn sản xuất Mỗi công đoạn sẽ chỉ bắt đầu sản xuất khi nhận được thẻ Kanban từ công đoạn tiếp theo, đảm bảo quy trình sản xuất linh hoạt và hiệu quả Việc sản xuất diễn ra dựa trên nhu cầu thực tế của khách hàng, giúp tối ưu hóa nguồn lực và đáp ứng nhanh chóng yêu cầu thị trường.
7.2.3 Thay đổi phương thức đặt hàng nguyên vật liệu nhằm giảm lượng tồn kho tổng thể
Cải tiến vấn đề nguyên vật liệu bằng cách thay đổi nhà cung ứng là một giải pháp hiệu quả Thay vì nhập nguyên liệu từ các nhà cung ứng ở tỉnh khác, công ty sẽ ưu tiên nhập nguyên vật liệu từ các nhà cung ứng trong tỉnh Điều này không chỉ giúp giảm chi phí vận chuyển mà còn tăng cường sự ổn định trong nguồn cung ứng.
Điều này khiến cho nguồn nguyên vật liệu có thể vận chuyển bằng thiết bị chuyên chởcó sức chứa nhỏhơn.
Thời gian vận chuyển nguyên vật liệu nhanh hơn.
Vận chuyển một lô hàng nhỏ nguyên vật liệu giúp giảm chi phí đầu tư cho nguyên vật liệu, đồng thời tránh tình trạng nguyên vật liệu không thể sản xuất được.
Phương thức đặt hàng nguyên vật liệu cũng được thay đổi từ dự đoán sang tuỳ theo nhu cầu
Sơ đồ chu ỗi giá trị tương lai
Sau khi áp dụng các cải tiến từ chương 6, sơ đồ chuỗi giá trị tương lai đã được hình thành, mang đến những thay đổi đáng kể so với sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại Những biện pháp cải tiến này không chỉ nâng cao hiệu quả mà còn tối ưu hóa quy trình hoạt động của chuỗi giá trị.
Hình 8.1 Sơ đồ chuỗi giá trị tương lai
Lo ạ i b ỏ nút thắ t
Nhờ vào việc tăng công suất trong công đoạn nung đốt, thời gian chu kỳ đã giảm từ 432 giây xuống còn 392 giây, thấp hơn Takt time sau khi cải tiến.
Gi ảm lượ ng t ồn kho và thờ i gian nh ờ thay đổi nhà cung ứ ng
Việc sử dụng xà lan để vận chuyển nguyên vật liệu thô gia tăng mức tồn kho trong quy trình sản xuất Thời gian vận chuyển nguyên liệu thô bằng xà lan kéo dài khoảng 4 ngày cho mỗi chuyến tàu đến bãi chứa của doanh nghiệp Sau khi tàu cập bến, nguyên liệu cần được chuyển lên xe tải để đưa vào kho chứa nguyên vật liệu.
Như đã đề cập ởCHƯƠNG 5
Chi phí đặt mua nguyên vật liệu bằng xà lan = 215.000 VND/m3
Cước phí vận chuyển = 40.000 VND/m3= 350m3 x 40.000/m3 = 14.000.000 cho một lần vận chuyển (2)
Chi phí trung chuyển vào bãi
Tổng khối lượng vận chuyển = 350m3
Lần trung chuyển = 350/10 = 35 lần trung chuyển
Đơn giá 1 lần trung chuyển = 50.000 VND/xe
Để trung chuyển khối lượng đất thì tốn chi phí là : 1.750.000 VND (3)
Tổng chi phí khi đặt hàng bằng xà lan : (1) + (2) + (3) = 91.000.000 VND
Khi đặt hàng bằng xà lan thì chi phí là 260.000 VND/m3
Chi phí đặt mua nguyên vật liệu bằng đường xe = 240.000 VND/m3 bao gồm chi phí vận chuyển đến bãi chứa của công ty.
Đặt hàng nguyên vật liệu bằng xe có chi phí nhỏhơn 20.000 VND/m3 so với đặt hàng nguyên vật liệu bằng xà lan.
Bảng 8.1 Bảng so sánh trước và sau cải tiến
Trước khi cải tiến Sau khi cải tiến
Giá nguyên vật liệu (m3) 260.000 VND/m3 240.000 VND/m3
Tồn kho nguyên vật liệu
Hi ệ u qu ả chu k ỳ quy trình (Process Cycle Efficency)
PCE = Thời gian chu kỳ/Thời gian sản xuất x 100%
PCE của sơ đồtương lai đã có cải thiện hơn so với PCE của sơ đồ hiện tại
Bảng 8.2 Bảng so sánh PCE trước và sau khi cải tiến
PCE hiện tại (%) PCE tương lai (%)
Th ờ i gian hoàn thành
Sau khi thiết lập sơ đồ tương lai, thời gian hoàn thành đã giảm từ 11,52 ngày xuống còn 5,09 ngày, cho thấy một kết quả ấn tượng Đồng thời, thời gian không mang lại giá trị cũng giảm từ 11,5 ngày xuống còn 5,07 ngày.
Bảng 8.3 Thời gian hoàn thành trước và sau khi cải tiến
Sơ đồ hiện tại Sơ đồtương lai
Thời gian hoàn thành 11,52 ngày 5,09 ngày
Thời gian không đem lại giá trị
Sau khi áp dụng hệ thống kéo
Sau khi áp dụng hệ thống kéo và làn FIFO tại siêu thị, mức tồn kho đã giảm đáng kể Điều này xảy ra vì công đoạn sản xuất chỉ tiến hành khi có yêu cầu từ công đoạn sau, và sản xuất đúng số lượng mà công đoạn sau cần Nhờ thời gian chu kỳ ngắn của công đoạn đóng gói, việc áp dụng làn FIFO giữa công đoạn nung đốt và đóng gói trở nên hiệu quả.
Quản lý sản xuất có thể tối ưu hóa quy trình mà không cần lên lịch cho từng trạm, thay vào đó, các trạm sản xuất sẽ hoạt động dựa trên việc thành phẩm được rút khỏi siêu thị thành phẩm (S1) Để tính toán thời gian tồn kho tại siêu thị, chúng ta áp dụng công thức phù hợp.
Thời gian tồn kho = Lượng tồn kho giữa 2 công đoạn (Max+Min/2) / Nhu cầu trung bình hàng ngày [19]
Bảng 8.4 Thời gian tồn kho trước và sau khi cải tiến
Bảng 8.5 Mức tồn kho trước và sau khi cải tiến
Mức tồn kho của sơ đồ hiện tại
Mức tồn kho của sơ đồ tương lai Sân phơi – nung 500 pallet 200 pallet
Nung –đóng gói 150 pallet 40 pallet Đóng gói – giao hành 125 pallet FIFO
Thời gian tồn kho của sơ đồ hiện tại
Thời gian tồn kho của sơ đồtương lai
Sân phơi – nung 6,8 ngày 2,73 ngày
Nung –đóng gói 1,7 ngày FIFO Đóng gói –giao hàng 2 ngày 0,34 ngày
KẾ T LU ẬN VÀ ĐỀ XU Ấ T
K ế t lu ậ n
Nghiên cứu này ứng dụng sơ đồ chuỗi giá trị vào dây chuyền sản xuất gạch nung của công ty TNHH MTV An Hưng Thành để xác định và giảm thiểu lãng phí trong quy trình sản xuất Mục tiêu nghiên cứu bao gồm xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại, xác định các vấn đề gây lãng phí, và đề xuất các biện pháp khắc phục Sau khi thực hiện các biện pháp này, sơ đồ chuỗi giá trị tương lai sẽ được phát triển nhằm tối ưu hóa quy trình sản xuất.
Kết quả sau khi hình thành sơ đồ chuỗi giá trị tương lai là việc xây dựng hệ thống sản xuất kéo dựa trên nhu cầu khách hàng, giúp giảm tồn kho tổng thể và thời gian sản xuất Điều này đã cải thiện hiệu suất chu kỳ quy trình (PCE) từ 0,125% lên 0,385%, đồng thời giảm thời gian chu kỳ của công đoạn nung đốt.
Đề xu ấ t
Do hạn chế về thời gian, nghiên cứu chỉ tập trung vào một loại sản phẩm để phân tích Nếu có đủ thời gian, tác giả sẽ đề xuất phân tích toàn bộ các dòng sản phẩm của công ty TNHH MTV An Hưng Thành Bên cạnh đó, tác giả cũng sẽ áp dụng các công cụ sản xuất tinh gọn như TPM và Poka Yoke vào dây chuyền sản xuất gạch nung nhằm tăng hiệu suất thiết bị và giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi.
[1] L P H N T L N N T N H K Đ N H Võ Trần Thị Bích Châu, "Cải tiến thời gian dây chuyền sản xuất cá tra fillet thông qua sơ đồ chuỗi giá trị: một nghiên cứu điển hình," 2021.
[2] T T B C V P H L a C.-N W Nhut Tien Nguyen, "Improvıng Inventory Tıme in Productıon Lıne through Value Stream Mappıng: A Case Study," JOURNAL OF Engineering Science and Technology Review, p 1, 2023
[3] M Masmali, "Implementation of Lean Manufacturing in a Cement Industry"
[4] L.B Luna, P.E.D Klửkner, and J.C.E Ferreira, "Applying Value Stream Mapping to Identify And Evaluate Waste in a Company of The Ceramic Sec," [Online] Available: https://www.researchgate.net/publication/273510472
[5] Loại bỏ 7 lãng phí, NHÀ XUẤT BẢN HỒNG ĐỨC, 2018
[6] J O.-S M F Anna Sobiś, "Analysis of capability of Lean Manufacturing implementation in manufacturing enterprise from sector of electromechanical industry - case study," 2009 [Online] Available: https://www.researchgate.net/publication/278383535
[7] J S M Rother, "Learning to See: Value Stream Mapping to Create Value And Eliminate Muda," The Lean Enterprise Inst, vol 1.1, 1998
[8] v J R F A Abdulmalek, "Analyzing the benefits of Lean manufacturing and Value Stream Mapping via simulation: A process sector case study," International Journal of Production Economics, vol 107, pp 223-226, 2007
[9] R Ana, "ALL ABOUT TAKT TIME," 2008
[10] M Imai, Gemba Kaizen: A Practical Approach to a Continuous Improvement Strategy - Second Edition, București: Kaizen Publishing House, 2013
[11] V.C Patel, H Thakkar, "Review on Implementation of 5S in Various Organization," International Journal of Engineering Research and Applications, vol Vol 4, no Issue 3 (Version 1), pp trang 774-779, 2014
[12] S Sorooshian, M Salimi, S Bavani, H Aminattaheri, "Experience of 5S Implementation," Journal of Applied Sciences Research, vol 8(7), pp trang 3855-3859, 2012
[13] K.Kaushik, K Sanjeev, "Step for implementation of 5S," International Journal of Management, IT and Engineering, vol Volume 2(6), pp 402-416, 2012
[14] D.S Korkut, N Cakıcıer, E.S Erdinler, G Ulay, A.M Dogan, "5S activities and its application at a sample company," African Journal of Biotechnology, vol Vol 8 (8), pp 1720-1728, 2009
[15] P.M Rojasra, M.N Qureshi, "Performance Improvement through 5S in Small Scale Industry: A case study," International Journal of Modern Engineering Research (IJMER), vol Vol.3 (3), pp 1654-1660, 2013
[16] D Sarkar, 5S for service organizations and offices a lean look at improvements, Wisconsin: ASQ Quality Press Milwaukee, 2006
[17] M E D M d R R D C Eduardo Guilherme Satolo, "Pull Production Systems: Link Between Lean Manufacturing and PPC"
[18] T L a T S Don Tapping, Value Stream Management Eight Steps to Planning, Mapping, and Sustaining Lean Improvements
[19] D DISSANAYAKE, VALUE STREAM MAPPING PATH TO PERFECT ORGANIZATION THROUGH PRACTICAL LEAN, Dbrainer
[20] John Bicheno,Matthias Holweg, THE LEAN TOOLBOX, BUCKINGHAM, ENGLAND, 2016
[21] F A Abdulmalek, J Rajgopal,, ""Analyzing the benefits of lean manufacturing and value stream mapping via simulation: A process sector case study"," International Journal of production economics
[22] Mahdi Sabaghi,Reza Rostamzadeh*,Christian Mascle, "Kanban and value stream mapping analysis in lean manufacturing philosophy via simulation: a plastic fabrication (case study)," International Journal of Services and Operations Management, 2015.