Các yếu tố tác Động Đến sự sẵn sàng thay Đổi của nhân viên tại các công ty viễn thông việt nam

Nghiên cứu cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu đi trước nhằm xây dựng mô hình cácyếu tố tác động đến sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên bao gồm: Sự hỗ trợ của tổ chức, Vốn tâm lý tích cực

GIỚI THIỆU

LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI

Thế giới đang trải qua những thay đổi không ngừng, và sự thay đổi được xem là hằng số duy nhất trong cuộc sống Những biến động này có thể lớn hay nhỏ, có thể dự đoán hoặc không, và ảnh hưởng đến tất cả các lĩnh vực, tổ chức và cá nhân Để tồn tại trong môi trường VUCA hiện nay, các tổ chức cần phải liên tục thay đổi, học hỏi và đổi mới để cải thiện năng lực cốt lõi, duy trì lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững trong nền kinh tế toàn cầu hóa khốc liệt Sự thay đổi của tổ chức phụ thuộc vào nhu cầu nội tại và yêu cầu từ môi trường bên ngoài, có thể mang tính phát triển, chuyển dịch hoặc chuyển đổi Cuối cùng, những cá nhân và nhân viên trong tổ chức là những người tiếp nhận và thực hiện các thay đổi này.

Phản ứng của nhân viên trước sự thay đổi là yếu tố then chốt trong quá trình chuyển đổi của tổ chức (Oreg và cộng sự, 2011; Bartunek và cộng sự, 2006) Ngành Viễn thông Việt Nam đã trải qua cuộc cách mạng chuyển đổi từ công nghệ analog sang kỹ thuật số từ những năm 1990, giúp nâng cao vị thế quốc gia trong lĩnh vực này Tuy nhiên, với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ toàn cầu, ngành viễn thông Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức, bao gồm sự sụt giảm nghiêm trọng doanh thu Để đáp ứng tình hình này, các doanh nghiệp cần thực hiện những đổi mới đột phá, đặc biệt là trong năm 2024, khi ngành phải chuyển đổi từ hạ tầng viễn thông sang hạ tầng số Những xu hướng như trí tuệ nhân tạo và lưu trữ đám mây cũng đang tạo áp lực lớn lên các nhà mạng Việc nhanh chóng thích nghi và tham gia vào quá trình thay đổi trở thành một vấn đề cấp thiết, trong khi xu hướng kháng cự sự thay đổi vẫn tồn tại Do đó, nghiên cứu này nhằm tìm ra các giải pháp quản lý hiệu quả để thúc đẩy sự sẵn sàng thay đổi trong lực lượng lao động.

Khi đối mặt với yêu cầu thay đổi từ môi trường tổ chức, các cá nhân thường phản ứng khác nhau Những phản ứng này đã được khái niệm hóa và đo lường theo nhiều phương pháp khác nhau, với những thuật ngữ tích cực như sự sẵn sàng thay đổi và cởi mở với sự thay đổi.

Sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên là yếu tố cốt lõi ảnh hưởng đến sự thành công hoặc thất bại của các sáng kiến thay đổi trong tổ chức Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng có nhiều yếu tố tác động đến sự sẵn sàng thay đổi, nhưng phần lớn tập trung vào các thuộc tính tổ chức như văn hóa, cấu trúc và quản lý thay đổi Ít nghiên cứu xem xét yếu tố nội tại của nhân viên, như vốn tâm lý tích cực và sự gắn kết trong công việc, cũng như sự hỗ trợ từ tổ chức Tại Việt Nam, chưa có nghiên cứu nào phân tích mối quan hệ giữa sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên và các yếu tố cá nhân Đề tài “Các yếu tố tác động đến sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên tại các công ty viễn thông Việt Nam” được thực hiện nhằm khám phá các yếu tố nội tại ảnh hưởng đến sự sẵn sàng thay đổi, từ đó cung cấp những hiểu biết cho các nhà quản lý để nâng cao khả năng thực hiện thành công các dự án thay đổi trong tổ chức.

MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI

Đề tài "Các yếu tố tác động đến sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên tại các công ty viễn thông Việt Nam" nhằm mục tiêu phân tích và đánh giá những yếu tố ảnh hưởng đến khả năng thích nghi và chấp nhận thay đổi của nhân viên trong ngành viễn thông tại Việt Nam Nghiên cứu sẽ tập trung vào các yếu tố như văn hóa tổ chức, sự lãnh đạo, và chính sách đào tạo, từ đó đưa ra những khuyến nghị nhằm nâng cao sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên.

Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên trong các công ty viễn thông Việt Nam là điều cần thiết Nghiên cứu này dựa trên lý thuyết về động lực thay đổi, lý thuyết phát triển tổ chức và lý thuyết trao đổi xã hội để làm rõ mối quan hệ giữa các yếu tố này Việc hiểu rõ các yếu tố này sẽ giúp các công ty viễn thông tối ưu hóa quy trình thay đổi và nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên.

- Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên tại các công ty viễn thông Việt Nam

- Đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm gia tăng sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên tại các công ty viễn thông Việt Nam.

PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu này tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên trong ngành viễn thông tại Việt Nam Đối tượng khảo sát là những nhân viên đang làm việc tại các công ty viễn thông trong nước.

Thời gian thực hiện nghiên cứu: từ ngày 15/01/2024 đến ngày 31/05/2024.

Ý NGHĨA CỦA NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhiều yếu tố có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên trong các công ty viễn thông tại Việt Nam Kết quả này không chỉ cung cấp bằng chứng thực nghiệm mà còn làm phong phú thêm lý thuyết về mối quan hệ giữa các yếu tố cá nhân, tổ chức và môi trường Điều này tạo nền tảng cho các nghiên cứu tương lai trong lĩnh vực này.

Nghiên cứu này cung cấp những hiểu biết quan trọng về sự sẵn sàng của cá nhân trước tác động của các yếu tố khác, giúp doanh nghiệp chủ động hơn trong quản lý sự thay đổi Các cấp quản lý có thể xây dựng chiến lược và hành động phù hợp để tạo động lực bên ngoài và thúc đẩy động lực nội tại của cá nhân Điều này giúp hạn chế các yếu tố cản trở trong quá trình thay đổi, từ đó nâng cao khả năng thành công của cải tiến liên tục, phù hợp với môi trường kinh doanh luôn biến đổi.

BỐ CỤC DỰ KIẾN

Nghiên cứu dự kiến có bố cục gồm 5 chương như sau:

Chương này cung cấp cái nhìn tổng quan về nghiên cứu, bao gồm lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, và ý nghĩa lý thuyết cũng như thực tiễn của nghiên cứu Ngoài ra, chương cũng trình bày bố cục dự kiến và tiến độ thực hiện nghiên cứu.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Chương này trình bày cơ sở lý thuyết liên quan đến nghiên cứu, bao gồm các khái niệm lý thuyết và các nghiên cứu trước đây về các yếu tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên trong môi trường tổ chức đang thay đổi liên tục Nội dung chương cũng tổng hợp các nghiên cứu trước, từ đó nhận diện cơ hội nghiên cứu, đề xuất mô hình nghiên cứu và xây dựng các giả thuyết nghiên cứu tương ứng.

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương này mô tả quy trình nghiên cứu và các yếu tố quan trọng trong thiết kế nghiên cứu, bao gồm xác định nhu cầu thông tin, tổng thể và khung mẫu, cũng như lựa chọn phương pháp chọn mẫu và kích thước mẫu Bên cạnh đó, chương còn trình bày kết quả thiết kế thang đo cho nghiên cứu.

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương này tổng hợp kết quả phân tích dữ liệu, bao gồm quá trình làm sạch dữ liệu, thống kê mô tả mẫu và phân tích mô hình cấu trúc PLS-SEM Từ các kết quả thu được, tác giả đưa ra nhận xét về bộ dữ liệu và thảo luận sâu về các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu.

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

Chương này tóm tắt quy trình và kết quả nghiên cứu, đồng thời đề xuất các hàm ý quản trị nhằm nâng cao mức độ sẵn sàng thay đổi cho nhân viên tại các công ty viễn thông Việt Nam trong bối cảnh tổ chức liên tục thay đổi Ngoài ra, chương 5 còn nêu rõ những hạn chế của nghiên cứu và kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo trong tương lai.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

Khái niệm VUCA được giới thiệu lần đầu tiên bởi Quân đội Hoa Kỳ (Whiteman,

VUCA, viết tắt của sự biến động, sự không chắc chắn, sự phức tạp và sự mơ hồ, phản ánh những thay đổi liên tục trong môi trường hoạt động của các tổ chức Thuật ngữ này ngày càng trở nên phổ biến trong nhiều lĩnh vực, nhấn mạnh những thách thức trong lãnh đạo và quản lý tổ chức trong bối cảnh biến động và kịch tính (Deaton, 2018).

Toàn cầu hóa và tiến bộ công nghệ là những yếu tố chính thúc đẩy môi trường VUCA, dẫn đến sự gia tăng đổi mới sáng tạo và kết nối toàn cầu Điều này đã tạo ra những đối thủ cạnh tranh mới, nhanh nhẹn, làm thay đổi kỳ vọng của khách hàng và gây ra sự hỗn loạn trong các tổ chức (Horney và O’Shea, 2015).

Bắt đầu từ cuối thế kỷ XVIII, cuộc cách mạng công nghiệp 1.0 đã chuyển đổi phương thức sản xuất từ gia đình sang nhà máy và từ thủ công sang công nghiệp nhờ sự ra đời của máy hơi nước Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ hai vào cuối thế kỷ XIX được đánh dấu bởi sản xuất hàng loạt với năng lượng điện (Xu và cộng sự, 2018) Đến giữa thế kỷ XX, cuộc cách mạng công nghiệp 3.0 xuất hiện với công nghệ số và internet (Jima’ain và cộng sự, 2020) Từ đầu thế kỷ 21, công nghiệp 4.0 đã tiến hóa sản xuất từ linh hoạt sang thông minh.

Công nghiệp 4.0, lần đầu được giới thiệu tại Hội chợ Hannover năm 2011 và chính thức ra mắt năm 2013, là sáng kiến chiến lược của Đức nhằm cách mạng hóa sản xuất Nó bao gồm chín trụ cột công nghệ: Internet vạn vật (IoT), tích hợp hệ thống theo chiều ngang và dọc, mô phỏng, robot tự động, dữ liệu lớn và phân tích, thực tế tăng cường, sản xuất phụ trợ, điện toán đám mây và an ninh mạng Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư (IR4.0) đang trở thành yếu tố quan trọng trong sự phát triển và bối cảnh hiện đại.

2.1.3 Xu hướng trong ngành viễn thông Việt Nam

Những xu hướng gây nên sự thay đổi của ngành viễn thông Việt Nam:

Chuyển đổi số đang trở thành xu hướng quan trọng trong ngành viễn thông tại Việt Nam, với việc ứng dụng công nghệ số hóa vào các hoạt động kinh doanh Sự số hóa nội dung và dịch vụ không chỉ tạo ra nhiều lựa chọn mà còn thúc đẩy sự đổi mới và cạnh tranh giữa các công ty Những xu hướng như IoT, Dữ liệu lớn, Trí tuệ nhân tạo, Điện toán đám mây và An ninh mạng đang tạo ra những thay đổi lớn trong ngành Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần duy trì sự đổi mới và thay đổi tư duy để ứng dụng công nghệ số vào quy trình vận hành, từ đó quản lý tổ chức hiệu quả và tạo ra giá trị mới.

Các dịch vụ B2B2X (Business-to-Business-to-Everything) là một mô hình kinh doanh mới, cho phép nhà cung cấp dịch vụ viễn thông phục vụ một lượng người dùng đầu cuối đa dạng Mô hình này tích hợp khả năng dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin (CNTT) với các ứng dụng doanh nghiệp, nhằm cung cấp dịch vụ cho khách hàng, nhà bán lẻ, đối tác và nhà cung cấp Sự gia tăng của các dịch vụ B2B2X cho thấy một sự chuyển mình quan trọng trong lĩnh vực viễn thông, khi các công ty đang mở rộng dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.

CÁC KHÁI NIỆM VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT

vụ cả doanh nghiệp và khách hàng đầu cuối (B2X)

Xu hướng bền vững đang trở thành một vấn đề ngày càng quan trọng trong ngành viễn thông Các công ty viễn thông hiện nay ưu tiên tính bền vững trong hoạt động của mình, tập trung vào việc giảm lượng khí thải carbon và thực hiện các hoạt động thân thiện với môi trường Những nỗ lực nhằm loại bỏ rác thải điện tử, thúc đẩy sử dụng năng lượng tái tạo và nâng cao hiệu quả kỹ thuật số là những xu hướng chính thể hiện cam kết bền vững của ngành này trong năm 2024.

2.2 CÁC KHÁI NIỆM VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.2.1 Sự thay đổi trong tổ chức

Theo Ackerman (1986), sự thay đổi trong tổ chức (Organisational Change) có thể phân thành ba loại:

(1) Thay đổi phát triển (Developmental change): là sự thay đổi ở quy mô nhỏ, như: cải tiến kỹ năng, quy trình hiện tại, bổ sung nhân lực v.v

Thay đổi chuyển tiếp (Transitional change) đề cập đến sự thay đổi quy mô lớn, chuyển từ trạng thái hiện tại sang trạng thái mới Những thay đổi này có thể bao gồm sáp nhập, mua bán doanh nghiệp, tái cơ cấu tổ chức và tự động hóa quy trình.

Thay đổi chuyển đổi (Transformational change) đề cập đến những thay đổi quy mô lớn và phạm vi rộng, chẳng hạn như việc thâm nhập vào thị trường mới hoặc mở rộng sang các lĩnh vực sản xuất kinh doanh mới.

Còn theo George & Jones (2012), sự thay đổi có thể được phân loại thành:

Thay đổi mang tính tiến hóa đề cập đến những nỗ lực cải thiện và thích ứng liên tục, diễn ra ở quy mô nhỏ nhằm đáp ứng với những biến đổi từ môi trường Các phương pháp thay đổi này thường được liên kết với lý thuyết hệ thống kỹ thuật xã hội, quản lý chất lượng tổng thể và quản lý theo mục tiêu (George & Jones, 2002).

Thay đổi mang tính cách mạng đề cập đến những nỗ lực táo bạo và nhanh chóng nhằm cải cách tổ chức Những thay đổi này có phạm vi rộng và tập trung vào việc cải thiện hiệu quả công việc thông qua việc điều chỉnh hoạt động, cơ cấu và lãnh đạo.

Theo Donnelly, Gibson & Ivancevich (1984), có hai nguồn động lực thay đổi: động lực bên ngoài và động lực bên trong Động lực bên ngoài bao gồm các yếu tố như điều kiện thị trường, môi trường tổ chức, chính sách của chính phủ, cũng như các yếu tố tôn giáo, xã hội và công nghệ, và chúng thường gắn liền với môi trường tổ chức Ngược lại, động lực bên trong liên quan đến các yếu tố nội bộ như nhu cầu của nhân viên, quy trình tổ chức và mối quan hệ giữa các cá nhân (Bassey và cộng sự, 2014) Khi có vấn đề xảy ra trong bất kỳ quy trình nào, điều này có thể dẫn đến sự thay đổi Chẳng hạn, sự gián đoạn trong giao tiếp giữa nhân viên và quản lý có thể gây ra xung đột, từ đó dẫn đến những thay đổi cần thiết (Bassey và cộng sự, 2014).

2.2.3 Lý thuyết phát triển tổ chức

Phát triển tổ chức là giai đoạn thay đổi có kế hoạch trong tổ chức, tập trung vào quy trình hành vi của con người (Dunnette & Hough, 1992) Nó bao gồm lý thuyết và thực nghiệm về sự thay đổi có hệ thống trong thái độ, niềm tin và giá trị của nhân viên (Business directory, 2015).

Theo lý thuyết phát triển tổ chức, sự thành công trong việc thay đổi tổ chức phụ thuộc vào sự đồng nhất giữa các mục tiêu cá nhân và tổ chức, như đã chỉ ra bởi Rhydderch và cộng sự (2004).

Sự phản kháng với thay đổi xuất phát từ sự không đồng nhất giữa mục tiêu tổ chức và cá nhân Mô hình thay đổi ba bước của Lewin thường được áp dụng trong lý thuyết phát triển tổ chức để giải quyết vấn đề này.

2.2.4 Lý thuyết trao đổi xã hội

Lý thuyết trao đổi xã hội (Social exchange theory) giải thích các hành động tự nguyện của cá nhân, được thúc đẩy bởi lợi ích mà họ mong đợi từ người khác qua các hành vi trao đổi (Blau, 1964) Mục tiêu chính của lý thuyết này là phân tích cấu trúc xã hội và hiểu rõ mối quan hệ giữa cá nhân, nhóm và tổ chức.

Theo Colquitt và cộng sự (2013), lý thuyết trao đổi xã hội giải thích mối quan hệ giữa sự cam kết của nhân viên và sự hỗ trợ từ tổ chức Nhân viên có xu hướng cam kết cao hơn khi nhận được các tín hiệu tích cực từ tổ chức như chế độ lương bổng hợp lý, chính sách phúc lợi tốt và hỗ trợ khi gặp khó khăn Họ cảm thấy cần phải đền đáp sự giúp đỡ đó bằng cách cống hiến và thực hiện công việc với nhiệt huyết, nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.

2.2.5 Mô hình thay đổi 3 bước của Kurt Lewin

Kurt Lewin được coi là người sáng lập quản lý sự thay đổi thông qua Mô hình thay đổi 3 bước (CATS), một phương pháp cơ bản và cổ điển trong lĩnh vực này (Waddell, 2007).

Mô hình thay đổi 3 bước của Kurt Lewin (Lewin’s three-step change model, 1951) chỉ ra rằng sự thay đổi trong tổ chức diễn ra theo 3 bước:

Rã đông là bước đầu tiên trong mô hình thay đổi, nơi tổ chức cần phá vỡ trạng thái cân bằng hiện tại để mọi người nhận thức được nhu cầu thay đổi và có động lực chấp nhận sự thay đổi Giai đoạn này thể hiện sự sẵn sàng thay đổi về mặt nhận thức (Haqq & Natsir, 2019) Theo Holt và cộng sự (2007), cá nhân có mức độ sẵn sàng cao sẽ cam kết thay đổi mạnh mẽ và thể hiện nhiều hành vi hỗ trợ quá trình này Để thúc đẩy sự tham gia, cần chuẩn bị cho người tham gia về sự thay đổi, xây dựng niềm tin và sự công nhận về nhu cầu thay đổi, đồng thời khuyến khích họ nhận diện vấn đề và tìm kiếm giải pháp trong nhóm (Tamunomiebi và Akpan, 2021).

(2) Thay đổi (Change): Bước thứ hai trong mô hình là thay đổi sang trạng thái mới

Bước này đòi hỏi sự tham gia tích cực của các bên liên quan, vì vậy chất lượng giao tiếp nội bộ, sự gắn kết của ban lãnh đạo và hỗ trợ từ tổ chức là rất quan trọng Để thực hiện thành công, cần thuyết phục nhân viên rằng trạng thái hiện tại không mang lại lợi ích cho họ và khuyến khích họ nhìn nhận vấn đề từ góc độ mới Kết nối nhân viên với cấp lãnh đạo hoặc những người có ảnh hưởng trong công ty cũng là một cách hiệu quả để ủng hộ sự thay đổi (Tamunomiebi và Akpan, 2021).

(3) Tái đông (Refeeze): Bước cuối cùng trong mô hình là tái cố định trạng thái mới

Mục tiêu của bước này là đưa mọi thứ vào khuôn khổ và thiết lập chuẩn mực, nhằm đạt được trạng thái cân bằng Sự thay đổi chỉ có thể tồn tại ngắn hạn nếu không có biện pháp duy trì và tái đông Để thực hiện bước thứ ba, cần thể chế hóa sự thay đổi thông qua các cơ chế chính thức hoặc không chính thức, bao gồm các chính sách và thủ tục (Tamunomiebi và Akpan, 2021).

CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC

Sự hỗ trợ của tổ chức (Perceived Organizational Support - OS) là cam kết của tổ chức trong việc hỗ trợ nhân viên khi cần thiết, giúp họ hoàn thành công việc hiệu quả và xử lý căng thẳng (George và cộng sự, 1993) Theo Eisenberger và cộng sự (1986), OS phản ánh nhận thức của nhân viên về việc tổ chức đánh giá cao đóng góp của họ và quan tâm đến sức khỏe tinh thần OS được cho là góp phần quan trọng vào sự cam kết, thái độ và hành vi tích cực của nhân viên (Eisenberger và cộng sự, 2020).

Sự hỗ trợ nhận thức của tổ chức đối với nhân viên chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, bao gồm cách mà tổ chức đối xử với họ Điều này dẫn đến việc nhân viên sẽ có những cách hiểu khác nhau về động cơ của tổ chức trong các hành vi đó.

Năm 1986, nghiên cứu chỉ ra rằng sự đồng thuận giữa mong đợi của nhân viên và mức độ hỗ trợ từ tổ chức là rất quan trọng Sự hỗ trợ này bao gồm việc tổ chức phản ứng một cách công bằng trong nhiều tình huống, như trả lương hợp lý, công nhận và khen thưởng thành tích của nhân viên, cũng như hỗ trợ họ vượt qua khó khăn và hoàn thành các nhiệm vụ thách thức.

2.3.1 Nghiên cứu của Meria và cộng sự (2023)

Hình 2.1 Mô hình của Meria và cộng sự (2023)

Nghiên cứu này phân tích mối quan hệ giữa vốn tâm lý, sự gắn kết với công việc và sự sẵn sàng thay đổi của 331 giảng viên tại các trường đại học tư ở Indonesia Sử dụng Mô hình phương trình cấu trúc bình phương nhỏ nhất từng phần (SEM-PLS), kết quả cho thấy vốn tâm lý và sự gắn kết với công việc có ảnh hưởng đáng kể đến sự sẵn sàng thay đổi của giảng viên Hơn nữa, sự gắn kết trong công việc đóng vai trò là yếu tố trung gian quan trọng trong mối quan hệ giữa vốn tâm lý và sự sẵn sàng thay đổi.

2.3.2 Nghiên cứu của Jabbarian và Chegini (2016)

Nghiên cứu này phân tích tác động của sự hỗ trợ từ tổ chức đối với sự kháng cự của nhân viên trước thay đổi tại các đô thị thuộc tỉnh Guilan, Iran Phương pháp nghiên cứu được áp dụng là lấy mẫu ngẫu nhiên phân tầng, với tổng số 254 quan sát được thu thập.

Hình 2.2 Mô hình của Jabbarian và Chegini (2016)

Nghiên cứu cho thấy rằng sự hỗ trợ từ tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến vốn tâm lý và sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên Cụ thể, vốn tâm lý tích cực cũng thúc đẩy sự sẵn sàng thay đổi, trong khi đó, sự sẵn sàng thay đổi lại có tác động tiêu cực đến khả năng chống lại sự thay đổi của nhân viên.

2.3.3 Nghiên cứu của Prakoso, Rivai và Lukito (2022)

Nghiên cứu này xem xét tác động của các yếu tố hỗ trợ đối với sự sẵn sàng thay đổi (RC), tập trung vào sự gắn kết của nhân viên (EE) và kháng cự với thay đổi (RSC), với sự hỗ trợ của tổ chức (OS) đóng vai trò trung gian Đối tượng nghiên cứu bao gồm những nhân viên trong môi trường tổ chức.

Nghiên cứu được thực hiện trên 179 nhân viên tại công ty PLN, công ty Điện lực Nhà nước của Indonesia Phương pháp nghiên cứu bao gồm phân tích thống kê mô tả và phân tích nhân tố, sử dụng phần mềm SmartPLS 3.0 để thu thập và phân tích dữ liệu.

Hình 2.3 Mô hình của Prakoso, Rivai và Lukito (2022)

Nghiên cứu cho thấy sự gắn kết của nhân viên có tác động tích cực và đáng kể đến sự hỗ trợ của tổ chức Bên cạnh đó, kháng cự với thay đổi không ảnh hưởng đến sự hỗ trợ của tổ chức Hơn nữa, sự gắn kết của nhân viên và sự hỗ trợ của tổ chức cũng có ảnh hưởng tích cực và đáng kể đến sự sẵn sàng thay đổi.

Biến trung gian sự hỗ trợ của tổ chức có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa sự gắn kết của nhân viên và sự sẵn sàng thay đổi Sự kháng cự với thay đổi có tác động tiêu cực và đáng kể đến sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên.

Nghiên cứu này nhằm xác định vai trò của vốn tâm lý tích cực như một biến trung gian trong mối quan hệ giữa sự hỗ trợ của tổ chức và sự gắn kết trong công việc Tác giả đã áp dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện và thu thập được 314 bảng khảo sát từ nhân viên trong lĩnh vực logistics tại Thổ Nhĩ Kỳ.

Hình 2.4 Mô hình của SK Kirilmaz (2022)

Nghiên cứu chỉ ra rằng có mối tương quan mạnh mẽ giữa Vốn tâm lý tích cực và Sự gắn kết trong công việc Hơn nữa, sự hỗ trợ từ tổ chức được xác định là có ảnh hưởng tích cực đến cả Vốn tâm lý tích cực và Sự gắn kết trong công việc Đặc biệt, Vốn tâm lý tích cực đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa Sự hỗ trợ của tổ chức và Sự gắn kết trong công việc.

2.3.5 Nghiên cứu của Joo, Lim và Kim (2016)

Nghiên cứu này nhằm phân tích tác động của yếu tố vốn tâm lý đến sự gắn kết trong công việc của nhân viên, với trao quyền trong công việc là biến trung gian và phong cách lãnh đạo đích thực là biến điều tiết Đối tượng khảo sát bao gồm những nhân viên trong tổ chức.

599 công nhân tri thức trong một tập đoàn Hàn Quốc

Hình 2.5 Mô hình của Joo, Lim và Kim (2016)

Nghiên cứu chỉ ra rằng nhân viên có mức độ gắn kết công việc cao hơn khi sở hữu vốn tâm lý tích cực Trao quyền trong công việc đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ này Hơn nữa, phong cách lãnh đạo đích thực không có tác động điều tiết đáng kể đến mối quan hệ giữa vốn tâm lý và sự gắn kết trong công việc.

2.3.6 Nghiên cứu của Andika và Anindita (2023)

Nghiên cứu này nhằm kiểm tra mối quan hệ giữa Sự sẵn sàng thay đổi (RC) và các yếu tố như Sự gắn kết của nhân viên (EE), Quá trình thay đổi (PC), Niềm tin vào lãnh đạo (TL) cùng với biến điều tiết Thế hệ (Gen X, Y) Đối tượng khảo sát bao gồm 179 công chức làm việc tại các cơ quan tôn giáo, được chọn theo phương pháp chọn mẫu có mục đích dựa trên hai tiêu chí: (1) Là công chức cấp I và (2) Thuộc thế hệ Gen X (1965-1980) hoặc Gen Y (1981-1995).

Hình 2.6 Mô hình của Andika và Anindita (2023)

MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.4.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Hình 2.7 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất bằng cách kế thừa có chọn lọc từ các nghiên cứu trước, đặc biệt là từ Meria và cộng sự (2023) về tác động tích cực của Vốn tâm lý tích cực và Sự gắn kết trong công việc đến Sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên Nghiên cứu cũng xem xét thêm yếu tố Sự hỗ trợ của tổ chức và mối quan hệ của yếu tố này với ba yếu tố trong mô hình của Meria và cộng sự (2023) Dựa trên nghiên cứu của Jabbarian và Chegini (2016), tác giả bổ sung mối quan hệ tích cực giữa Sự hỗ trợ của tổ chức với Sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên và Vốn tâm lý tích cực Ngoài ra, nghiên cứu của Kirilmaz (2022) cũng được kế thừa để làm rõ mối quan hệ tích cực giữa Sự hỗ trợ của tổ chức và Sự gắn kết trong công việc.

2.4.2.1 Sự hỗ trợ của tổ chức (Perceived organization support)

Sự hỗ trợ của tổ chức (OS) và Vốn tâm lý của nhân viên (PC)

Sự hỗ trợ từ tổ chức giúp nhân viên phát triển tâm lý tích cực và tạo ra môi trường làm việc tích cực hơn (Luthans và cộng sự, 2008) Khi cảm nhận được sự hỗ trợ này, nhân viên trở nên lạc quan và có thể chuyển hóa cảm xúc thành hy vọng, từ đó nâng cao động lực làm việc và giảm lo ngại về thất bại Sự hỗ trợ của tổ chức không chỉ giúp nhân viên vượt qua khó khăn mà còn tăng cường khả năng phục hồi sau thất bại (Luthans và cộng sự, 2008) Môi trường làm việc hỗ trợ còn giúp nhân viên cảm thấy lạc quan hơn khi đối mặt với các nhiệm vụ khó khăn (Bakker & Schaufeli).

2008) Kết quả nghiên cứu của Jabbarian và Chegini (2016) hay của Ming và Meng

Nghiên cứu năm 2015 đã chỉ ra rằng sự hỗ trợ từ tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến vốn tâm lý tích cực của nhân viên, dẫn đến việc hình thành giả thuyết H1.

H1: Sự hỗ trợ của tổ chức có tác động tích cực đến Vốn tâm lý tích cực của nhân viên

Sự hỗ trợ của tổ chức (OS) và Sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên (RC)

Khi nhân viên nhận được sự hỗ trợ từ tổ chức, họ cảm thấy được quan tâm và tăng cường niềm tin vào tổ chức Nếu tổ chức tiến hành thay đổi một cách hợp pháp và hợp lý, nhân viên sẽ sẵn sàng ủng hộ các sáng kiến đó.

Sự sẵn sàng thay đổi trong tổ chức được thể hiện qua niềm tin, thái độ và ý định của các thành viên về mức độ cần thiết của những thay đổi, cũng như khả năng của tổ chức trong việc thực hiện thành công các thay đổi đó.

Weber và Weber (2001) chỉ ra rằng khi môi trường làm việc có mức độ hỗ trợ cao, nhân viên sẽ có sự sẵn sàng thay đổi lớn hơn Ming và Meng cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của sự hỗ trợ trong việc thúc đẩy khả năng thích ứng của nhân viên với những thay đổi trong tổ chức.

Nghiên cứu năm 2015 đã chỉ ra rằng sự hỗ trợ của tổ chức có mối quan hệ tích cực với sự sẵn sàng thay đổi, điều này được xác nhận bởi các nghiên cứu thực nghiệm trước đó của Susilowati (2012), Jabbarian và Chegini (2016), cùng với Prakoso, Rivai và Lukito (2022).

Vì vậy, giả thuyết H2 được hình thành:

H2: Sự hỗ trợ của tổ chức có tác động tích cực đến Sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên

Sự hỗ trợ của tổ chức (OS) và Sự gắn kết trong công việc của nhân viên (WE)

Sự hỗ trợ được nhận thức của tổ chức là niềm tin của nhân viên về việc tổ chức đánh giá cao đóng góp của họ và quan tâm đến phúc lợi của họ (Eisenberger và cộng sự, 1986) Theo lý thuyết trao đổi xã hội, khi nhân viên tin rằng tổ chức chăm sóc họ, họ cảm thấy có nghĩa vụ giúp tổ chức thành công (Rhoades và Eisenberger, 2002) Nghiên cứu của Canboy và cộng sự (2021) chỉ ra rằng sự hỗ trợ này gia tăng sự gắn kết và giảm căng thẳng tại nơi làm việc Tương tự, Asan và cộng sự (2020) cho thấy sự hỗ trợ trong giao tiếp nội bộ, khen thưởng và công nhận dựa trên hiệu suất có tác động tích cực đến hạnh phúc và sự gắn kết của nhân viên Các nghiên cứu khác như của Frinlicia và Nilasari (2019) cũng xác nhận kết quả này Do đó, từ lý thuyết và các nghiên cứu trên, giả thuyết H3 được rút ra cho nghiên cứu này.

H3: Sự hỗ trợ của tổ chức có tác động tích cực đến Sự gắn kết trong công việc của nhân viên

2.4.2.2 Vốn tâm lý tích cực (Positive Psychological Capital)

Vốn tâm lý tích cực (PC) và Sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên (RC)

Vốn tâm lý tích cực là yếu tố then chốt trong quá trình thay đổi tổ chức, theo lý thuyết Bảo tồn nguồn lực của Hobfoll (1989) Nhân viên tích lũy các nguồn lực cá nhân như lòng tự trọng và sự lạc quan, cùng với nguồn lực vật chất như tiền bạc, và các nguồn lực điều kiện như địa vị, hỗ trợ xã hội và hỗ trợ tổ chức Những nguồn lực này giúp họ vượt qua thách thức và nghịch cảnh tại nơi làm việc.

Sự tự tin vào năng lực bản thân của nhân viên là yếu tố quan trọng cho sự thay đổi thành công trong tổ chức Khi nhân viên cảm thấy rằng họ không đủ khả năng để đối phó với sự thay đổi, họ có thể trở nên chống đối Ngược lại, những cảm xúc tích cực như sự tin tưởng vào bản thân, lạc quan và hy vọng sẽ giúp nhân viên tự tin hơn khi đối mặt với thách thức trong quá trình thay đổi.

Nghiên cứu của Jabbarian và Chegini (2016) cho thấy rằng vốn tâm lý tích cực có ảnh hưởng tích cực đến sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên.

Vì vậy, từ lý thuyết và những kết quả nghiên cứu nêu trên, có thể rút ra giả thuyết H4 cho nghiên cứu này:

H4: Vốn tâm lý tích cực của nhân viên có tác động tích cực đến Sự sẵn sàng thay đổi của họ

Vốn tâm lý (PC) và Sự gắn kết trong công việc (WE)

Trong nghiên cứu phân tích tổng hợp về Vốn tâm lý tích cực của Avey và cộng sự

Nhân viên có vốn tâm lý tích cực cao thường theo đuổi những mục tiêu cao hơn, thể hiện sự hy vọng và tin tưởng vào khả năng thành công cá nhân Họ duy trì suy nghĩ tích cực tại nơi làm việc, thể hiện sự lạc quan và có khả năng phục hồi tốt hơn khi đối mặt với những trở ngại.

Nhân viên có vốn tâm lý tích cực cao và động lực nội tại mạnh mẽ thường thể hiện sức sống, sự cống hiến và đam mê trong công việc nhiều hơn so với những người thiếu yếu tố này Nghiên cứu thực nghiệm của Joo, Lim và Kim (2016) với 599 công nhân tri thức tại một tập đoàn Hàn Quốc đã chứng minh mối quan hệ này.

Dựa trên lý thuyết và kết quả nghiên cứu đã đề cập, giả thuyết H5 được đưa ra: Vốn tâm lý tích cực của nhân viên có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết trong công việc của họ.

2.4.2.3 Sự gắn kết trong công việc (Work Engagement)

Sự gắn kết trong công việc (WE) và Sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên (RC)

Sự gắn kết trong công việc của nhân viên không chỉ thể hiện qua sự cống hiến mà còn qua niềm đam mê với công việc (Schaufeli và cộng sự, 2006) Nhân viên có tinh thần cống hiến thường có tư duy tích cực về sự thay đổi, sẵn sàng học hỏi và đầu tư thời gian, năng lượng để cải thiện bản thân và hiệu suất công việc Họ dễ dàng chấp nhận những thay đổi nếu điều đó mang lại lợi ích cho công việc của mình Tư duy cởi mở cùng với sự cống hiến sẽ giúp họ sẵn sàng thay đổi cả về nhận thức và ý định.

PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU

Hình 3.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện dựa trên quy trình như sau:

Bước 1: Xác định vấn đề quản lý, từ đó suy ra vấn đề cần nghiên cứu

Bước 2: Xác định mục tiêu nghiên cứu, cũng như phạm vi và ý nghĩa của nghiên cứu

Nghiên cứu này nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên trong các công ty viễn thông Việt Nam trong bối cảnh Cách mạng công nghiệp 4.0 Đồng thời, nghiên cứu cũng đo lường mức độ tác động của những yếu tố này đến sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên Cuối cùng, nghiên cứu đề xuất các giải pháp để gia tăng sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên và đưa ra những hàm ý quản trị về quản lý yếu tố con người cho các công ty viễn thông tại Việt Nam.

Bước 3: Thiết lập cơ sở lý thuyết bằng cách định nghĩa các khái niệm quan trọng, trình bày các lý thuyết nền tảng liên quan và xem xét các nghiên cứu trước đó có liên quan đến chủ đề.

Bước 4: Dựa trên cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước đó, xác định các yếu tố phù hợp và mối quan hệ nhân quả giữa chúng để phát triển mô hình nghiên cứu đề xuất Đồng thời, tiến hành xây dựng thang đo nháp dựa trên các thang đo kế thừa liên quan.

Bước 5, 6, 7 trong nghiên cứu bao gồm việc thực hiện các nghiên cứu sơ bộ Đầu tiên, tiến hành nghiên cứu sơ bộ định tính thông qua phỏng vấn sâu với một nhóm nhỏ chuyên gia, chủ yếu là các quản lý cấp trung và cấp cao có kinh nghiệm về các quá trình thay đổi trong doanh nghiệp, nhằm hiệu chỉnh thang đo cho phù hợp Tiếp theo, thực hiện khảo sát thử với nhân viên đang làm việc tại các công ty viễn thông Việt Nam để xác định và khắc phục các điểm không phù hợp trong thang đo, từ đó hoàn thiện thành thang đo chính thức.

Bước 8: Tiến hành nghiên cứu định lượng thông qua việc phát phiếu khảo sát chính thức cho các nhân viên đang làm việc tại các công ty viễn thông tại Việt Nam mà tác giả có khả năng tiếp cận.

Bước 9: Xử lý và phân tích dữ liệu bao gồm việc làm sạch dữ liệu thu thập được trước khi tiến hành phân tích Tiếp theo, thực hiện đánh giá mô hình đo lường trên SMARTPLS thông qua kiểm định chất lượng biến quan sát, độ tin cậy thang đo, độ giá trị hội tụ và độ giá trị phân biệt Cuối cùng, đánh giá mô hình cấu trúc trên SMARTPLS bằng cách kiểm tra tính cộng tuyến của biến độc lập (VIF), hệ số đường dẫn (β), hệ số xác định R bình phương (R²) và hệ số tác động f bình phương (f²).

Dựa trên kết quả phân tích dữ liệu, tiến hành thảo luận về giả thuyết và mối quan hệ giữa các yếu tố trong mô hình, đồng thời đề xuất các kiến nghị hữu ích cho cá nhân và quản lý doanh nghiệp Cuối cùng, tổng kết và đánh giá kết quả đạt được, nêu rõ những hạn chế của nghiên cứu, và đưa ra gợi ý cho hướng nghiên cứu tiếp theo.

THIẾT KẾ THANG ĐO

Bảng 3.1 Tổng hợp các loại thang đo được sử dụng trong nghiên cứu

Loại thang đo Nội dung nghiên cứu Yếu tố nghiên cứu

Thang đo định danh Thông tin chung về đáp viên

Tên công ty đang làm việc

Lĩnh vực kinh doanh của công ty

Thang đo khoảng Thông tin chung về đáp viên Độ tuổi

Số năm kinh nghiệm làm việc

Số năm kinh nghiệm làm quản lý

= “Hoàn toàn không đồng ý” đến 5 “Hoàn toàn đồng ý”)

Các nhân tố trong thang đo:

- Sự hỗ trợ của tổ chức

- Vốn tâm lý tích cực

- Sự gắn kết trong công việc

- Sự sẵn sàng thay đổi

Các biến quan sát trong thang đo hay các câu hỏi trong Phiếu khảo sát

Bảng 3.2 Tổng hợp các thang đo kế thừa

Yếu tố Số biến quan sát Nguồn

Sự hỗ trợ của tổ chức 10 Eisenberger và cộng sự (1986)

Vốn tâm lý tích cực 12 Luthans và cộng sự (2007)

Sự gắn kết trong công việc 9 Schaufeli và cộng sự (2006)

Sự sẵn sàng thay đổi 9 Bouckenooghe và cộng sự

Thang đo nháp được phát triển dựa trên thang đo gốc từ các nghiên cứu trước đó, nhằm phản ánh các yếu tố trong mô hình nghiên cứu đề xuất.

STT MÃ HÓA THANG ĐO GỐC THANG ĐO DỊCH SANG

SỰ HỖ TRỢ CỦA TỔ CHỨC (PERCEIVED ORGANIZATIONAL SUPPORT) (Eisenberger, 1986)

1 OS01 The organization values my contribution to its well-being

Tổ chức đánh giá cao sự đóng góp của tôi cho sự thịnh vượng của tổ chức

The organization fails to appreciate any extra effort from me (*)

Tổ chức không đánh giá cao bất kỳ nỗ lực nào từ tôi (*)

The organization strongly considers my goals and values

Tổ chức xem xét kỹ lưỡng các mục tiêu và giá trị của tôi

Help is available from the organization when I have a problem

Tổ chức luôn sẵn sàng trợ giúp khi tôi gặp vấn đề

5 OS05 The organization really cares about my well-being

Tổ chức thực sự quan tâm đến sức khỏe tinh thần của tôi

The organization is willing to help me when I need a special favor

Tổ chức sẵn sàng giúp đỡ tôi khi tôi cần sự giúp đỡ đặc biệt

The organization cares about my general satisfaction at work

Tổ chức quan tâm đến tổng thể sự hài lòng của tôi trong công việc

8 OS08 The organization cares about my opinions

Tổ chức quan tâm đến các ý kiến của tôi

The organization takes pride in my accomplishments at work

Tổ chức tự hào về thành tích của tôi trong công việc

The organization tries to make my job as interesting as possible

Tổ chức cố gắng làm cho công việc của tôi trở nên thú vị nhất có thể

VỐN TÂM LÝ TÍCH CỰC (Psychological Capital)

I feel confident in representing my work area in meetings with management

Tôi cảm thấy tự tin khi đại diện trình bày công việc của mình trong các cuộc họp với ban quản lý

I feel confident contributing to discussions about the organization’s strategy

Tôi cảm thấy tự tin khi tham gia thảo luận về chiến lược của tổ chức

I feel confident presenting information to a group of colleagues

Tôi cảm thấy tự tin khi trình bày thông tin trước một nhóm đồng nghiệp

If I should find myself in a jam at work, I could think of many ways to get out of it

Nếu tôi thấy mình gặp khó khăn trong công việc, tôi có thể nghĩ ra nhiều cách để thoát khỏi tình trạng đó

Right now I see myself as being pretty successful at work

Hiện tại tôi thấy mình khá thành công trong công việc

16 PSC06 I can think of many ways to reach my current work goals

Tôi có thể nghĩ ra nhiều cách để đạt được mục tiêu công việc hiện tại của mình

At this time, I am meeting the work goals that I have set for myself

Tại thời điểm này, tôi đang hoàn thành những mục tiêu công việc mà tôi đã đặt ra cho bản thân

18 PSC08 I can be “on my own,” so to speak, at work if I have to

Tôi có thể “tự mình làm việc” nếu tôi buộc phải làm vậy

19 PSC09 I usually take stressful things at work in stride

Tôi thường chấp nhận những điều căng thẳng ở nơi làm việc một cách dễ dàng

I can get through difficult times at work because I’ve experienced difficulty before

Tôi có thể vượt qua những thời điểm khó khăn trong công việc vì trước đây tôi đã từng gặp khó khăn

I always look on the bright side of things regarding my job

Tôi luôn nhìn vào mặt tích cực của mọi việc liên quan đến công việc của mình

I’m optimistic about what will happen to me in the future as it pertains to work

Tôi lạc quan về những điều (liên quan đến công việc) sẽ xảy ra với tôi trong tương lai

SỰ GẮN KẾT TRONG CÔNG VIỆC (WORK ENGAGEMENT)

23 WE01 At my work, I feel bursting with energy

Khi làm việc, tôi cảm thấy tràn đầy năng lượng

24 WE02 When I get up in the morning,

I feel like going to work

Khi tôi thức dậy vào buổi sáng, tôi cảm thấy muốn đi làm

At my work, I always persevere, even when things do not go well

Trong công việc, tôi luôn kiên trì, ngay cả khi mọi việc không suôn sẻ

26 WE04 I am enthusiastic about my job

Tôi nhiệt tình với công việc của mình

27 WE05 My job inspires me Công việc của tôi truyền cảm hứng cho tôi

28 WE06 I am proud of the work that I do

Tôi tự hào về công việc mà tôi làm

29 WE07 I feel happy when I am working intensely

Tôi cảm thấy hạnh phúc khi làm việc với cường độ cao

30 WE08 When I am working, I forget everything else around me

Khi làm việc, tôi quên hết mọi thứ xung quanh

31 WE09 It is difficult to detach myself from my job

Thật khó để tách bản thân tôi ra khỏi công việc

SỰ SẴN SÀNG THAY ĐỔI (READINESS TO CHANGE)

32 RCE01 I have a good feeling about the change project

Tôi có cảm giác tốt đẹp đối với các dự án thay đổi

33 RCE02 I experience the change as a positive process

Tôi trải nghiệm sự thay đổi như một quá trình tích cực

34 RCE03 I find the change refreshing Tôi nhận thấy sự thay đổi như tạo nên một làn gió mới

I think that most changes will have a negative effect on the clients we serve

Tôi nghĩ rằng hầu hết những thay đổi sẽ có tác động tiêu cực đến khách hàng chúng tôi phục vụ

36 RCC02 Plans for future improvement will not come too much

Sẽ không có quá nhiều những kế hoạch cải tiến trong tương lai

37 RCC03 Most change projects that are supposed to solve problems

Hầu hết các dự án thay đổi có nhiệm vụ là giúp giải quyết các vấn đề

38 RCI01 I want to devote myself to the process of change

Tôi muốn cống hiến hết mình cho quá trình thay đổi

I am willing to make a significant contribution to the change

Tôi sẵn sàng đóng góp đáng kể vào sự thay đổi

40 RCI03 I am willing to put energy into the process of change

Tôi sẵn sàng bỏ sức lực vào quá trình thay đổi.

NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH SƠ BỘ

Nghiên cứu định tính sơ bộ được thực hiện nhằm điều chỉnh mô hình nghiên cứu và thang đo kế thừa, đảm bảo tính chính xác và dễ hiểu cho người thực hiện khảo sát, đồng thời phù hợp với đặc điểm của các công ty viễn thông Đối tượng nghiên cứu bao gồm các nhân viên tại các công ty viễn thông Việt Nam, những người có hiểu biết sâu sắc về chuyên môn và công ty, cũng như kinh nghiệm trong việc ứng phó với các thay đổi thường xuyên diễn ra trong quá trình làm việc.

Bảng 3.4 Danh sách các chuyên gia được lựa chọn để phỏng vấn

STT Họ và tên Công ty Kinh nghiệm Vị trí công việc

1 Nguyễn Ngọc Trinh VNPT 11 năm Chuyên viên Phòng Điều hành Nghiệp vụ

2 Trần Thị Ánh Tuyết VNPT 10 năm Chuyên viên Phòng Điều hành Nghiệp vụ

3 Đỗ Nhựt Vĩ Khang VNPT 3 năm

Chuyên viên Phòng Khách hàng Tổ chức Doanh nghiệp

Để thực hiện nghiên cứu sơ bộ định tính, tác giả đã phỏng vấn sâu các chuyên gia trong ngành viễn thông, sử dụng câu hỏi mở để khai thác ý kiến về mối quan hệ giữa các yếu tố như vốn tâm lý tích cực, sự gắn kết trong công việc và sự hỗ trợ của tổ chức với sự sẵn sàng của nhân viên trước thay đổi Qua quá trình này, thang đo nháp đã được điều chỉnh để phù hợp hơn với ngữ nghĩa và đặc điểm của ngành Chi tiết kịch bản phỏng vấn và các ý kiến chỉnh sửa thang đo được trình bày trong Phụ lục A.

Bảng 3.5 Thang đo chính thức

HÓA NỘI DUNG PHÁT BIỂU

I SỰ HỖ TRỢ CỦA TỔ CHỨC

Công ty đánh giá cao các ý kiến đóng góp của tôi, coi đó là yếu tố quan trọng trong sự phát triển bền vững của tổ chức.

2 OS02 Công ty quan tâm đến các mục tiêu và giá trị của tôi

3 OS03 Công ty luôn sẵn sàng giúp đỡ khi tôi gặp khó khăn trong công việc

4 OS04 Công ty quan tâm đến sức khỏe tinh thần của tôi

5 OS05 Công ty quan tâm đến sự hài lòng của tôi trong công việc

6 OS06 Công ty tự hào về những thành tích mà tôi đạt được trong công việc

7 OS07 Công ty luôn cố gắng khiến cho công việc của tôi trở nên thú vị nhất có thể

II VỐN TÂM LÝ TÍCH CỰC

8 PC01 Tôi cảm thấy tự tin khi phân tích một vấn đề và tìm ra giải pháp cho vấn đề đó

9 PC02 Tôi cảm thấy tự tin khi trao đổi công việc với đồng nghiệp

10 PC03 Tôi cảm thấy tự tin khi trao đổi công việc với cấp trên

11 PC04 Khi tôi nhận thấy mình đang gặp khó khăn trong công việc, tôi có thể nghĩ ra nhiều cách để giải quyết tình trạng đó

12 PC05 Tôi thấy mình hiện đang khá thành công trong công việc

13 PC06 Tôi có thể nghĩ ra nhiều cách để đạt được mục tiêu trong công việc hiện tại của mình

14 PC07 Tính đến thời điểm hiện tại, tôi đã và đang hoàn thành tốt những mục tiêu trong công việc mà tôi đã đặt ra cho bản thân

15 PC08 Khi cần thiết, tôi có thể tự xử lý công việc "một mình"

16 PC09 Tôi có thể dễ dàng vượt qua những áp lực trong công việc

17 PC10 Tôi có thể vượt qua những thời điểm khó khăn trong công việc vì trước đây tôi cũng đã từng trải qua nhiều thời điểm khó khăn

18 PC11 Tôi tin rằng mọi khó khăn mà mình gặp phải đều có mặt tích cực của nó

19 PC12 Tôi lạc quan về những điều sẽ xảy đến với công việc của tôi trong tương lai

III SỰ GẮN KẾT TRONG CÔNG VIỆC

20 WE01 Khi làm việc, tôi cảm thấy tràn đầy năng lượng

21 WE02 Khi thức dậy vào buổi sáng, tôi cảm thấy có động lực và muốn đi làm

22 WE03 Trong công việc, tôi luôn kiên trì, ngay cả khi mọi việc không suôn sẻ

23 WE04 Tôi nhiệt tình với công việc của mình

24 WE05 Công việc của tôi truyền cảm hứng cho tôi

25 WE06 Tôi tự hào về công việc mà tôi làm

26 WE07 Tôi cảm thấy vui vẻ khi làm việc với cường độ cao

27 WE08 Khi làm việc, tôi như quên hết mọi thứ xung quanh

28 WE09 Thật khó để kéo tôi ra khỏi guồng công việc

IV SỰ SẴN SÀNG THAY ĐỔI

29 RC01 Các dự án thay đổi mang lại cho tôi những cảm giác tốt đẹp

30 RC02 Tôi trải nghiệm sự thay đổi như một quá trình tích cực

31 RC03 Tôi nhận thấy sự thay đổi như tạo nên một làn gió mới cho công việc của tôi

32 RC04 Tôi nghĩ rằng hầu hết những thay đổi đều có tác động tích cực đến các bên liên quan

33 RC05 Trong tương lai, sẽ còn có nhiều kế hoạch cải tiến (thay đổi) được ban hành

34 RC06 Hầu hết các dự án thay đổi có nhiệm vụ là để giải quyết vấn đề

35 RC07 Tôi muốn cống hiến hết mình cho quá trình thay đổi

36 RC08 Tôi sẵn sàng đóng góp vào sự thay đổi

37 RC09 Tôi sẵn sàng bỏ thời gian và sức lực vào quá trình thay đổi.

THIẾT KẾ MẪU

Theo nghiên cứu của Theo Hair và cộng sự (2014), phương pháp PLS-SEM không đặt ra yêu cầu nghiêm ngặt về kích thước mẫu tối thiểu Cụ thể, kích thước mẫu có thể được xác định bằng cách lấy 10 lần số biến quan sát của cấu trúc thang đo có nhiều biến quan sát nhất.

Khi áp dụng mô hình cấu trúc, số đường dẫn tác động vào một cấu trúc thang đo có thể lên đến 10 lần, tuy nhiên, kích thước mẫu lớn sẽ mang lại ước lượng thống kê chính xác hơn Đối với PLS-SEM trên SMARTPLS, cỡ mẫu tối thiểu được khuyến nghị là trên 100 quan sát, với cỡ mẫu lý tưởng từ 150-250 Trong nghiên cứu này, tác giả đã thu thập được 223 mẫu, đáp ứng tiêu chuẩn cỡ mẫu và phù hợp với khả năng tài chính cũng như thời gian nghiên cứu.

Khung mẫu của nghiên cứu là tất cả các nhân viên đang làm việc tại các công ty viễn thông Việt Nam

Tác giả áp dụng phương pháp lấy mẫu phi xác suất, bao gồm lấy mẫu thuận tiện và lấy mẫu theo mầm, nhằm tối ưu hóa nghiên cứu trong bối cảnh hạn chế về thời gian, nguồn lực và chi phí (Nguyễn Đình Thọ, 2011) Phương pháp này cho phép tiếp cận một số lượng lớn nhân viên làm việc tại các công ty viễn thông ở Việt Nam.

3.4.3 Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu khảo sát sẽ được thu thập thông qua gửi bảng khảo sát dưới dạng Google Form cho các kênh giao tiếp sau:

Bạn bè thân thiết và thành viên trong gia đình là những người dễ tiếp cận nhất, nhờ vào sự gắn bó mạnh mẽ trong mối quan hệ và sự thường xuyên liên lạc giữa họ.

PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH DỮ LIỆU

(3) Đồng nghiệp tại công ty VNPT Long An

Bảng 3.6 Danh sách các doanh nghiệp thu thập dữ liệu dự kiến

1 Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT)

2 Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel)

3 Tổng công ty Viễn thông MobiFone

3.5 Phương pháp phân tích dữ liệu

Bước làm sạch dữ liệu nhằm phát hiện và khắc phục sai sót trong kết quả thu thập, từ đó nâng cao độ chính xác và độ tin cậy của bộ dữ liệu Các sai sót này có thể xuất phát từ việc đáp viên hiểu sai thang đo hoặc thực hiện khảo sát một cách qua loa, cũng như sai sót trong quá trình nhập liệu hoặc thao tác với dữ liệu.

Bộ dữ liệu sạch được phân tích dựa trên các tiêu chí như độ tuổi, giới tính, số năm kinh nghiệm làm việc, vị trí quản lý, trình độ học vấn và tình trạng hôn nhân Để thực hiện phân tích này, có thể sử dụng các chức năng thống kê mô tả trong phần mềm SPSS 20.

3.5.3 Kiểm định mô hình cấu trúc bình phương nhỏ nhất từng phần (PLS-SEM)

Theo Hair và cộng sự (2010), có hai phương pháp chính để ước tính các mối quan hệ trong mô hình phương trình cấu trúc: (1) SEM dựa trên hiệp phương sai (CB-SEM) và (2) SEM dựa trên bình phương tối thiểu từng phần (PLS-SEM).

CB – SEM được sử dụng để xác định hoặc bác bỏ lý thuyết bằng cách ước lượng ma trận hiệp phương sai cho dữ liệu, trong khi PLS – SEM tập trung vào phát triển lý thuyết trong nghiên cứu khám phá, giải thích phương sai của các biến phụ thuộc Tác giả đã chọn PLS-SEM, một phương pháp dựa trên phương sai, để phân tích mô hình nghiên cứu, nhờ vào tính chất mô tả và định hướng dự đoán được công nhận rộng rãi trong mô hình phương trình cấu trúc.

PLS-SEM là phương pháp nghiên cứu phù hợp cho các nghiên cứu khám phá, đặc biệt trong lĩnh vực viễn thông Việt Nam, nơi mà nền tảng lý thuyết chưa được phát triển đầy đủ và các đề tài chưa nhận được sự quan tâm nghiên cứu nhiều.

PLS-SEM không yêu cầu kích thước mẫu lớn hay phân phối mẫu nghiêm ngặt, điều này làm cho phương pháp này lý tưởng cho các nghiên cứu với cỡ mẫu nhỏ Phương pháp này phù hợp với khả năng tiếp cận hạn chế của tác giả đối với các đáp viên, đồng thời vẫn đảm bảo kết quả nghiên cứu đáng tin cậy.

PLS-SEM là một kỹ thuật phân tích thường được sử dụng trong nhiều lĩnh vực như tiếp thị, quản lý, chiến lược và hệ thống thông tin (Henseler & cộng sự, 2016) Theo Hair và cộng sự (2019), PLS-SEM đã được áp dụng rộng rãi trong các nghiên cứu về quản lý tổ chức, quản lý nhân sự, quản lý chiến lược, hệ thống thông tin quản lý và quản lý chuỗi cung ứng.

3.5.3.1 Đánh giá mô hình đo lường

Bước này giúp xác định mối quan hệ giữa các biến quan sát và các khái niệm lý thuyết, cần đánh giá độ tin cậy nhất quán nội tại, độ giá trị hội tụ và độ giá trị phân biệt của các thang đo (Hair & cộng sự, 2016) Độ tin cậy nhất quán nội tại (Internal Consistency Reliability) phản ánh sự đồng nhất trong đo lường của các chỉ báo trong thang đo, với mức độ tương quan thuận cao giữa các chỉ báo cho thấy chúng đo lường tốt cho một khái niệm Độ tin cậy tổng hợp (Composite Reliability – CR) là hệ số đo lường tính nhất quán nội tại và được coi là thay thế cho hệ số Cronbach’s Alpha, với giá trị từ 0 đến 1, trong đó giá trị trên 0.7 là chấp nhận được và từ 0.7 đến 0.9 là tốt nhất (Hair & cộng sự, 2016) Độ giá trị hội tụ (Convergent Validity) đo lường mức độ tương quan dương với các phép đo khác của cùng một khái niệm, với chỉ số AVE đạt từ 0.5 trở lên cho thấy biến tiềm ẩn mẹ giải thích ít nhất 50% sự biến thiên của từng biến quan sát.

Nhược điểm của chỉ số AVE là nó đánh giá đồng đều các biến quan sát mà không xem xét đến các biến có hệ số tải ngoài thấp Trước khi đánh giá AVE, cần kiểm tra chất lượng biến quan sát và độ tin cậy thang đo để loại bỏ các biến không có ý nghĩa Theo Hair và cộng sự (2013), hệ số tải ngoài cần lớn hơn hoặc bằng 0.708, vì 0.708^2 = 0.5, cho thấy biến tiềm ẩn đã giải thích được 50% sự biến thiên của biến quan sát Độ giá trị phân biệt là mức độ mà một khái niệm phân biệt với các khái niệm khác, và để đánh giá tính phân biệt trong SMARTPLS, cần sử dụng chỉ số căn bậc hai AVE và chỉ số HTMT Tính phân biệt được đảm bảo khi căn bậc hai của AVE cho mỗi biến tiềm ẩn cao hơn tất cả tương quan giữa các biến tiềm ẩn (Fornell and Larcker, 1981) Garson (2016) chỉ ra rằng giá trị phân biệt giữa hai biến tiềm ẩn được đảm bảo khi chỉ số HTMT nhỏ hơn 1, với SMARTPLS ưu tiên ngưỡng 0.85 trong đánh giá.

3.5.3.2 Kiểm định mô hình cấu trúc PLS-SEM Đa cộng tuyến (Collinearity): Để đánh giá tính cộng tuyến, có thể sử dụng chỉ số VIF (Variance Inflation Factor) Giá trị VIF nên cao hơn 0.20 và thấp hơn 5 Nếu không thỏa điều kiện này thì các khái niệm có hiện tượng đa cộng tuyến (Hair & cộng sự, 2016)

Hệ số đường dẫn β (Path Coefficients):

Hệ số đường dẫn dao động trong khoảng từ -1 đến +1, với giá trị gần +1 biểu thị mối quan hệ tích cực Ngược lại, nếu hệ số đường dẫn gần 0, điều này cho thấy mối quan hệ giữa các biến trở nên yếu hơn (Hair & cộng sự, 2016).

Hệ số xác định R 2 (Coefficients of Determination):

Giá trị R² thể hiện tỷ lệ phần trăm biến thiên được giải thích bởi các yếu tố trong mô hình, với giá trị nằm trong khoảng từ 0 đến 1 Một giá trị R² cao cho thấy độ chính xác trong khả năng dự đoán của mô hình Mức R² tối thiểu chấp nhận được phụ thuộc vào độ phức tạp của mô hình và lĩnh vực nghiên cứu cụ thể.

Mức độ ảnh hưởng f 2 (Effect Size):

Mức độ ảnh hưởng f² là công cụ quan trọng trong việc phân tích mối quan hệ giữa các biến, giúp giải thích các biến tiềm ẩn nội sinh (Hair & cộng sự, 2016) Các giá trị f² lần lượt là 0.02, 0.15 và 0.35 được phân loại là có đóng góp nhỏ, trung bình và lớn cho khái niệm nội sinh.

Bootstrap là một phương pháp lấy mẫu lặp lại có thay thế, trong đó mẫu ban đầu được coi là tổng thể mẫu Phương pháp PLS-SEM áp dụng bootstrap phi tham số để kiểm định mức ý nghĩa của các hệ số Để đảm bảo độ tin cậy, số mẫu bootstrap cần phải lớn hơn số quan sát hợp lệ trong tập dữ liệu, thường là khoảng 5,000 mẫu (Hair & cộng sự, 2016).

Chương 3 của bài viết tóm tắt quy trình nghiên cứu, bao gồm thiết kế thang đo nháp dựa trên các thang đo kế thừa, xây dựng bảng khảo sát và thiết kế mẫu Chương này cũng trình bày các phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu, như làm sạch dữ liệu, thống kê mô tả, đánh giá mô hình đo lường và kiểm định mô hình cấu trúc PLS-SEM.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG SƠ BỘ

Nghiên cứu định lượng sơ bộ được thực hiện trong khoảng thời gian 2 tuần từ ngày 12/03/2024 đến 25/03/2024, sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện Trong tổng số 78 mẫu thu thập, 73 mẫu hợp lệ đã được sử dụng sau khi loại bỏ các mẫu không hợp lệ do thiếu thông tin hoặc trả lời qua loa Dữ liệu thu thập được đã được phân tích bằng phần mềm SmartPLS 3 để đánh giá thang đo sơ bộ của các khái niệm trong mô hình, dựa trên các tiêu chí như chất lượng biến quan sát, độ tin cậy nhất quán nội tại, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt Những biến quan sát không đạt yêu cầu sẽ bị loại bỏ để nâng cao chất lượng thang đo sơ bộ và đảm bảo độ tin cậy cho dữ liệu trong nghiên cứu định lượng chính thức tiếp theo.

4.1.1.1 Độ tin cậy nhất quán nội tại

Theo Hair & cộng sự (2016), để đánh giá độ tin cậy nhất quán nội tại, cần sử dụng hai chỉ số là độ tin cậy tổng hợp (CR) và Cronbach’s Alpha (α), với ngưỡng yêu cầu là cả hai chỉ số phải lớn hơn 0.6, tốt nhất là trên 0.7 Kết quả phân tích cho thấy hầu hết các thang đo đều đạt độ tin cậy với hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.7, dao động từ 0.827 đến 0.935 Độ tin cậy tổng hợp CR của các khái niệm cũng thỏa điều kiện lớn hơn 0.7, với giá trị từ 0.875 đến 0.949 (Bảng 4.1).

Bảng 4.1 Kết quả kiểm định độ tin cậy nhất quán nội tại (Sơ bộ 1)

Khái niệm KH Cronbach's alpha

Sự hỗ trợ của tổ chức OS 0.887 0.912

Vốn tâm lý tích cực PC 0.935 0.949

Sự sẵn sàng thay đổi RC 0.909 0.926

Sự gắn kết trong công việc WE 0.827 0.875

4.1.1.2 Độ giá trị hội tụ Độ giá trị hội tụ được đánh giá thông qua phương sai trích trung bình (AVE) và hệ số tải của các biến Kết quả phân tích cho thấy phương sai trích trung bình (AVE) của thang đo WE là 0.491, nhỏ hơn ngưỡng yêu cầu là 0.5, tức biến tiềm ẩn mẹ trung bình không giải thích được tối thiểu 50% biến thiên của từng biến quan sát con Các thang đo còn lại đều đảm bảo tính hội tụ, có AVE dao động từ 0.584 đến 0.721 (thỏa điều kiện lớn hơn 0.5) (Bảng 4.2)

Bảng 4.2 Kết quả kiểm định độ giá trị hội tụ (Sơ bộ 1)

Sự hỗ trợ của tổ chức OS 0.598

Vốn tâm lý tích cực PC 0.721

Sự sẵn sàng thay đổi RC 0.584

Sự gắn kết trong công việc WE 0.491

4.1.1.3 Chất lượng biến quan sát

Chất lượng của các biến quan sát được đánh giá thông qua hệ số tải ngoài (outer loading), với hầu hết các biến có giá trị lớn hơn 0.7, cho thấy biến tiềm ẩn giải thích ít nhất 50% sự biến thiên của biến quan sát Tuy nhiên, biến WE04 và WE06 có hệ số tải nhỏ hơn 0.7, vì vậy cần xem xét việc loại bỏ chúng khỏi mô hình.

Trong trường hợp biến quan sát có hệ số tải ngoài từ 0.4 đến dưới 0.7, nhưng các biến quan sát khác có hệ số tải cao, AVE vẫn có thể đạt ngưỡng 0.5 Tuy nhiên, theo kết quả kiểm định độ giá trị hội tụ, thang đo WE có phương sai trích trung bình (AVE) là 0.491, nhỏ hơn ngưỡng yêu cầu 0.5, cho thấy thang đo không đảm bảo độ giá trị hội tụ Do đó, cần loại bỏ từng biến quan sát có outer loading thấp nhất để cải thiện độ hội tụ Biến WE04 với hệ số tải ngoài 0.658 sẽ được loại bỏ trước, vì thấp hơn biến WE06 với hệ số tải 0.697, và sau đó tiến hành kiểm định lại mô hình.

4.1.1.4 Độ giá trị phân biệt Độ giá trị phân biệt được đánh giá qua tiêu chuẩn Fornell-Larcker Kết quả cho thấy hệ số căn bậc hai AVE (SQRT(AVE)) của thang đo biến quan sát dùng để đo lường cho một biến tiềm ẩn đều lớn hơn so với tất cả các hệ số tương quan giữa biến tiềm ẩn đó với các biến tiềm ẩn khác (Bảng 4.3) Do đó, tính phân biệt của các thang đo được đảm bảo

Bảng 4.3 Kết quả kiểm định độ giá trị phân biệt (Sơ bộ 1)

4.1.2.1 Độ tin cậy nhất quán nội tại

Kết quả phân tích sau khi loại bỏ biến quan sát WE04 cho thấy tất cả các thang đo đều đạt độ tin cậy với hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.875 đến 0.935, vượt mức 0.7 Đồng thời, độ tin cậy tổng hợp CR của các khái niệm cũng thỏa mãn điều kiện lớn hơn 0.7, với giá trị dao động từ 0.904 đến 0.949 (Bảng 4.4).

Bảng 4.4 Kết quả kiểm định độ tin cậy nhất quán nội tại (Sơ bộ 2)

4.1.2.2 Độ giá trị hội tụ Độ giá trị hội tụ được đánh giá thông qua phương sai trích trung bình (AVE) và hệ số tải của các biến Kết quả phân tích cho thấy phương sai trích trung bình (AVE) dao động từ 0.592 đến 0.882 (thỏa điều kiện lớn hơn 0.5) (Bảng 4.5) Do đó, độ hội tụ được đảm bảo Các biến tiềm ẩn mẹ đều thỏa điều kiện trung bình giải thích được tối thiểu 50% biến thiên của từng biến quan sát con

Bảng 4.5 Kết quả kiểm định độ giá trị hội tụ (Sơ bộ 2)

Chất lượng của các biến quan sát được đánh giá thông qua hệ số tải ngoài, với tất cả các hệ số tải đều lớn hơn 0.7, cho thấy các biến này có khả năng giải thích tối thiểu 50% sự thay đổi của biến quan sát con (Hair và cộng sự, 2016).

4.1.2.4 Độ giá trị phân biệt Độ giá trị phân biệt được đánh giá qua tiêu chuẩn Fornell-Larcker Kết quả cho thấy hệ số căn bậc hai AVE của thang đo biến quan sát dùng để đo lường cho một biến tiềm ẩn đều lớn hơn so với tất cả các hệ số tương quan giữa biến tiềm ẩn đó với các biến tiềm ẩn khác (Bảng 4.6) Do đó, tính phân biệt của các thang đo đều được đảm bảo

Bảng 4.6 Kết quả kiểm định độ giá trị phân biệt

Sau khi loại bỏ biến quan sát WE04, thang đo sơ bộ đã đạt tiêu chuẩn để trở thành thang đo chính thức trong nghiên cứu định lượng.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG CHÍNH THỨC

Bộ dữ liệu nghiên cứu được thu thập qua phương pháp lấy mẫu thuận tiện trong gần 2 tháng, từ ngày 01/04/2024 đến ngày 20/05/2024, với tổng số 231 bảng khảo sát Sau khi làm sạch dữ liệu bằng cách loại bỏ các bảng khảo sát có đáp án lặp lại, cuối cùng, 210 bảng khảo sát hợp lệ đã được sử dụng cho phân tích định lượng.

4.2.2 Thống kê theo công ty làm việc

Bảng 4.7 Thống kê theo công ty làm việc

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Công ty cổ phần viễn thông

Cty xây lắp viễn thông 2 1.0 1.0 99.5

Cty cung ứng vật tư thiết bị viễn thông 1 5 5 100.0

Hình 4.1 Thống kê theo công ty làm việc

Trong tổng số 210 đáp viên khảo sát, công ty VNPT có 93 đáp viên, chiếm 44.3%, đứng đầu về số lượng Tiếp theo là công ty Viettel với 73 đáp viên (34.8%), FPT có 31 đáp viên (14.8%), Mobifone 7 đáp viên (3.3%), Công ty cổ phần viễn thông Hưng Thịnh 3 đáp viên (1.4%), Công ty xây lắp viễn thông 2 đáp viên (1.0%) và Công ty cung ứng vật tư thiết bị viễn thông 1 đáp viên (0.5%).

4.2.3 Thống kê theo giới tính

Dữ liệu theo giới tính cho thấy số lượng người khảo sát là nam có 97 người (chiếm 46,2%), đáp viên nữ có số lượng cao hơn với 113 người (53,8%)

Bảng 4.8 Thống kê theo giới tính

Giới tính Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Hình 4.2 Thống kê theo giới tính

4.2.4 Thống kê theo độ tuổi

Dữ liệu theo độ tuổi cho thấy nhóm tuổi từ 26 - 35 chiếm tỷ lệ cao nhất với 39.5%, tiếp theo là nhóm từ 36 - 45 tuổi với 25.7% Nhóm tuổi từ 20 - 25 chiếm 22.9%, trong khi nhóm từ 46 - 55 tuổi chỉ chiếm 10.5% và nhóm trên 55 tuổi chiếm 1.4% Tóm lại, phần lớn các đáp viên đều nằm trong độ tuổi từ 20 đến 45.

Bảng 4.9 Thống kê theo độ tuổi Độ tuổi

Hình 4.3 Thống kê theo độ tuổi

4.2.5 Thống kê theo tình trạng hôn nhân

Dữ liệu theo tình trạng hôn nhân cho thấy phần lớn các đáp viên đã có gia đình chiếm 68.1%, các đáp viên độc thân chỉ chiếm 31.9%

Bảng 4.10 Thống kê theo tình trạng hôn nhân

Có gia đình & chưa có con 16 7.6 7.6 39.5

Có gia đình & có con 127 60.5 60.5 100.0

Hình 4.4 Thống kê theo tình trạng hôn nhân

4.2.6 Thống kê theo trình độ học vấn

Theo dữ liệu về trình độ học vấn, phần lớn các đáp viên có trình độ Đại học (72.9%), trong khi trình độ Sau Đại học chiếm 13.3%, Trung cấp/Cao Đẳng là 12.4%, và tỷ lệ khác chỉ là 1.4%.

Bảng 4.11 Thống kê theo trình độ học vấn

Sau Đại học 28 13.3 13.3 13.3 Đại học 153 72.9 72.9 86.2

Hình 4.5 Thống kê theo trình độ học vấn

4.2.7 Thống kê theo số năm làm việc

Theo dữ liệu khảo sát, phần lớn các đáp viên có kinh nghiệm làm việc trong ngành viễn thông từ 1 đến dưới 5 năm (32.9%), tiếp theo là từ 5 đến dưới 10 năm (29.0%) và từ 10 đến dưới 15 năm (15.7%) Số lượng đáp viên có kinh nghiệm trên 20 năm chiếm 13.8%, trong khi đó, tỷ lệ những người có kinh nghiệm từ 15 đến dưới 20 năm là 8.6% Tổng quan, 77.6% các đáp viên có kinh nghiệm làm việc dưới 15 năm.

Bảng 4.12 Thống kê theo số năm làm việc

Hình 4.6 Thống kê theo số năm làm việc

4.2.8 Thống kê theo số năm làm quản lý

Theo dữ liệu thống kê, phần lớn các đáp viên có ít kinh nghiệm trong vai trò quản lý, với 49,5% có dưới 1 năm kinh nghiệm, 18,6% có từ 1 đến dưới 3 năm, và 14,3% có từ 3 đến dưới 5 năm kinh nghiệm quản lý.

Bảng 4.13 Thống kê theo số năm làm quản lý

Hình 4.7 Thống kê theo số năm làm quản lý

4.2.9 Thống kê theo tần suất thay đổi

Theo dữ liệu về tần suất thay đổi, 56.2% người tham gia khảo sát cho rằng sự thay đổi xảy ra thường xuyên trong tổ chức, trong khi 37.6% cho rằng sự thay đổi chỉ xảy ra thỉnh thoảng Chỉ có 6.2% cho rằng sự thay đổi hiếm khi xảy ra trong tổ chức của họ.

Bảng 4.14 Thống kê theo tần suất thay đổi

Hình 4.8 Thống kê theo tần suất thay đổi

KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

4.3.1 Mô hình đo lường Để đánh giá mô hình đo lường, còn gọi là mô hình bên ngoài (outer model) của các biến nghiên cứu (construct), đánh giá mối quan hệ giữa các biến tiềm ẩn và các biến quan sát, tiến hành phân tích các chỉ số như: (1) Hệ số tải ngoài, (2) Độ tin cậy nhất quán nội tại, (3) Độ giá trị hội tụ và (4) Độ giá trị phân biệt

Hệ số tải ngoài (outer loading) cần đạt giá trị từ 0.7 trở lên để đảm bảo rằng biến quan sát có ý nghĩa, theo nghiên cứu của Hair và cộng sự (2014) Khi đạt được mức này, biến tiềm ẩn có thể giải thích ít nhất 50% sự thay đổi của biến quan sát Kết quả cho thấy tất cả các biến quan sát trong mô hình nghiên cứu đều có hệ số tải ngoài lớn hơn 0.7, do đó, chúng đều được coi là có ý nghĩa.

4.3.1.2 Độ tin cậy nhất quán nội tại Độ tin cậy nhất quán nội tại của nghiên cứu chính thức được đánh giá thông qua hệ hệ số Cronbach’s Alpha (α) và độ tin cậy tổng hợp (CR) Kết quả phân cho thấy tất cả các thang đo đều đạt độ tin cậy với hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.7, cụ thể dao động từ 0.867 đến 0.941 Độ tin cậy tổng hợp CR của các khái niệm cũng thỏa điều kiện lớn hơn 0.7, với giá trị nằm trong khoảng từ 0.898 đến 0.949 (Bảng 4.15)

Bảng 4.15 Kết quả kiểm định độ tin cậy nhất quán nội tại

4.3.1.3 Độ giá trị hội tụ

Phương sai trích trung bình (AVE) của các biến tiềm ẩn đều lớn hơn 0.5, dao động từ 0.532 đến 0.608, cho thấy độ hội tụ của các thang đo là chấp nhận được (Hair & cộng sự, 2016) Điều này chứng tỏ rằng các biến tiềm ẩn thỏa mãn điều kiện giải thích tối thiểu 50% sự biến thiên của từng biến quan sát con.

Bảng 4.16 Kết quả kiểm định độ giá trị hội tụ

4.3.1.4 Độ giá trị phân biệt Độ giá trị phân biệt được đánh giá qua tiêu chuẩn Fornell-Larcker và chỉ số (HTMT) Trong đó, theo Fornell and Larcker (1981), tính phân biệt được đảm bảo khi căn bậc hai của AVE cho mỗi biến tiềm ẩn cao hơn tất cả tương quan giữa các biến tiềm ẩn với nhau Theo Henseler và cộng sự (2015), ngưỡng đánh giá giá trị phân biệt giữa tập chỉ báo của 2 biến tiềm ẩn (HTMT) đạt giá trị dưới 0.9 thì giá trị phân biệt sẽ được đảm bảo Kết quả phân tích đều đáp ứng cả hai tiêu chuẩn đánh giá (Bảng 4.17 và Bảng 4.18) Do đó, tính phân biệt giữa các biến ẩn trong mô hình là tốt

Bảng 4.17 Kết quả kiểm định độ giá trị phân biệt (Fornell-Larcker)

Bảng 4.18 Kết quả kiểm định độ giá trị phân biệt (HTMT)

Mô hình cấu trúc, hay còn gọi là mô hình bên trong, thể hiện mối quan hệ giữa các biến nghiên cứu Đánh giá mô hình cấu trúc giúp kiểm định các giả thuyết về các mối quan hệ tác động trong nghiên cứu.

Mô hình cấu trúc đã được kiểm định thông qua phân tích bootstrap trên SmartPLS 3, với các chỉ số quan trọng như hệ số đa cộng tuyến (VIF), hệ số đường dẫn (β), hệ số xác định (R²) và hệ số effect size (f²).

4.3.2.1 Hệ số đa cộng tuyến (VIF) Điều đầu tiên cần phải xem xét khi đánh giá mô hình cấu trúc là vấn đề đa cộng tuyến (Hair & cộng sự, 2016) Vấn đề đa cộng tuyến có thể được kiểm định thông qua hệ số phóng đại phương sai (VIF) Theo Hair và cộng sự (2019), nếu VIF đạt giá trị từ

5 trở lên, mô hình có khả năng rất cao xuất hiện hiện tượng đa cộng tuyến Ngưỡng đánh giá VIF được đề xuất:

• VIF < 3: Có thể không có hiện tượng đa cộng tuyến

• 3 ≤ VIF ≤ 5: Có thể gặp hiện tượng đa cộng tuyến

• VIF ≥ 5: Khả năng xuất hiện đa cộng tuyến là rất cao

Kết quả phân tích cho thấy các nhân tố tác động không vi phạm giả định về đa cộng tuyến, với tất cả các chỉ số VIF đều nằm trong ngưỡng chấp nhận (dưới 5) như thể hiện trong Bảng 4.19.

Bảng 4.19 Hệ số phóng đại phương sai (Inner VIF)

4.3.2.2 Hệ số đường dẫn (β) Để kiểm định giả thuyết nghiên cứu, hay kiểm định các mũi tên trong mô hình nghiên cứu có ý nghĩa hay không, tiến hành đánh giá hệ số đường dẫn Path coefficients thông qua phương pháp bootstrapping trên phần mềm SmartPLS 3 (với n = 5,000)

Bảng 4.20 Kết quả kiểm định mô hình cấu trúc

Giả thuyết Path coefficients (β) T Statistics P Values Kết luận

Việc kiểm định bao gồm: (1) Kiểm định giả thuyết thống kê ý nghĩa của quan hệ tác động và (2) Đánh giá mức độ, chiều hướng của quan hệ tác động

Kết quả phân tích Path coefficients cho thấy tất cả các mối quan hệ tác động đều có p-value nhỏ hơn 0.05, chứng tỏ chúng có ý nghĩa thống kê Tất cả hệ số tác động đều dương, cho thấy các mối quan hệ trong mô hình đều mang tính tích cực Cụ thể, thứ tự tác động mạnh nhất đến biến RC (Sự sẵn sàng thay đổi) lần lượt là: PC (0.391), OS (0.273) và WE (0.183) Đối với biến WE (Sự gắn kết trong công việc), thứ tự tác động từ mạnh đến yếu là: OS (0.417) và PC (0.332).

Hệ số xác định R² cho biết mức độ giải thích của các biến độc lập đối với biến phụ thuộc trong mô hình, nhưng không có ngưỡng đánh giá cố định mà phụ thuộc vào độ phức tạp của mô hình và lĩnh vực nghiên cứu (Hair và cộng sự, 2017) Ngoài R², phần mềm SmartPLS còn cung cấp hệ số R² hiệu chỉnh, giúp phản ánh chính xác hơn mức độ giải thích của các biến độc lập.

Bảng 4.21 Hệ số xác định (R 2 )

Khái niệm R Square R Square Adjusted

Hệ số R 2 hiệu chỉnh của biến phụ thuộc RC là 0.539, cho thấy các biến độc lập như OS, PC và WE đã giải thích được 53.9% sự biến thiên của biến RC.

Hệ số R² hiệu chỉnh của biến phụ thuộc WE là 0.457, cho thấy các biến độc lập OS và PC đã giải thích được 45.7% sự biến thiên của WE.

Hệ số R² hiệu chỉnh của biến phụ thuộc PC là 0.432, cho thấy các biến độc lập tác động vào RC (biến OS) đã giải thích được 43,2% sự biến thiên của biến PC.

THẢO LUẬN KẾT QUẢ

Mô hình nghiên cứu này bao gồm bốn khái niệm chính, được phân tích như những biến tiềm ẩn và đơn hướng, bao gồm: sự hỗ trợ của tổ chức, vốn tâm lý, sự gắn kết trong công việc và sự sẵn sàng thay đổi.

Kết quả nghiên cứu định tính sơ bộ đã dẫn đến việc loại bỏ 3 biến quan sát trong thang đo Sự hỗ trợ của tổ chức (OS) do sự trùng lặp về ý nghĩa, còn lại 37 biến được hiệu chỉnh và đưa vào nghiên cứu định lượng sơ bộ Trong quá trình này, một biến quan sát trong thang đo Sự gắn kết trong công việc (WE) cũng bị loại bỏ để nâng cao chất lượng và độ giá trị hội tụ (AVE) của thang đo Nghiên cứu định lượng chính thức xác nhận rằng các thang đo đều đạt tiêu chuẩn về độ tin cậy, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt Giá trị trung bình của các biến quan sát được thống kê, với thang đo OS có giá trị trung bình 3.60, thang đo PC là 4.04, thang đo WE là 4.00 và thang đo RC là 3.90, tất cả đều có giá trị dao động từ 1 đến 5 hoặc từ 2 đến 5.

4.4.2 Kết quả về mô hình nghiên cứu và các quan hệ

Tất cả 6 giả thuyết về mối quan hệ giữa các khái niệm trong mô hình nghiên cứu đều được chấp nhận với ý nghĩa thống kê ở mức độ tin cậy 95% (p < 0.05) Nghiên cứu này đã thực hiện kiểm định thực nghiệm mối quan hệ cấu trúc giữa Sự hỗ trợ của tổ chức, Vốn tâm lý tích cực, Sự gắn kết trong công việc và Sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên tại các công ty viễn thông Việt Nam.

Sự sẵn sàng thay đổi:

Nghiên cứu cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa Sự hỗ trợ của tổ chức, Vốn tâm lý tích cực và Sự gắn kết trong công việc đối với Sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên Ba yếu tố này giải thích 53.9% sự biến thiên của Sự sẵn sàng thay đổi, trong đó Vốn tâm lý tích cực có tác động mạnh nhất (β = 0.391), tiếp theo là Sự hỗ trợ của tổ chức.

= 0.273) và cuối cùng là Sự gắn kết trong công việc (β = 0.183)

Vốn tâm lý tích cực là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên, được chứng minh qua nghiên cứu trong ngành viễn thông Việt Nam và các nghiên cứu quốc tế như của Jabbarian và Chegini (2016), Meria và cộng sự (2023), Luthans và cộng sự (2008) Theo lý thuyết Bảo tồn nguồn lực (Hobfoll, 1989), nhân viên tích lũy các nguồn lực cá nhân như lòng tự trọng và sự lạc quan, cùng với nguồn lực vật chất và điều kiện tại nơi làm việc, giúp họ vượt qua thách thức Do đó, những nhân viên có vốn tâm lý tích cực cao thường dễ dàng chấp nhận và sẵn sàng đối mặt với sự thay đổi trong tổ chức.

Kết quả của nghiên cứu này cũng tương đồng với nghiên cứu của Ming và Meng

Mức độ hỗ trợ trong môi trường làm việc có ảnh hưởng tích cực đến sự sẵn sàng thay đổi của nhân viên Khi nhân viên nhận được sự hỗ trợ từ tổ chức, họ cảm thấy được quan tâm và chăm sóc, từ đó tạo ra lòng tin và sự kỳ vọng vào tổ chức Điều này dẫn đến việc nhân viên có xu hướng ủng hộ các thay đổi hợp lý và có lợi cho sự phát triển của tổ chức, nhằm đáp lại những gì họ đã nhận được.

Theo nghiên cứu của Suwaryo và cộng sự (2016) cùng Wulandari (2020), nhân viên gắn kết cao trong công việc thường sẵn sàng theo đuổi sự thay đổi Sự gắn kết này thể hiện qua sức sống, sự cống hiến và đam mê trong công việc Nhân viên có mức độ gắn kết cao được coi là những người nhiệt huyết, say mê và kiên trì, từ đó họ có ý chí cầu tiến và mong muốn thay đổi Điều này cho thấy rằng sự phát triển không thể xảy ra nếu thiếu đi sự thay đổi.

Sự gắn kết trong công việc:

Nghiên cứu cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa Sự hỗ trợ của tổ chức và Vốn tâm lý tích cực đối với Sự gắn kết trong công việc, với hai yếu tố này giải thích 45.7% sự biến thiên của Sự gắn kết Trong đó, Sự hỗ trợ của tổ chức có tác động mạnh nhất (β = 0.417), tiếp theo là Vốn tâm lý tích cực (β = 0.332).

Nghiên cứu này cho thấy mối quan hệ tích cực giữa Vốn tâm lý tích cực và Sự gắn kết trong công việc (PC -> WE), tương tự như nghiên cứu của Meria và cộng sự (2023) Tuy nhiên, trong nghiên cứu của Meria, Vốn tâm lý tích cực chỉ giải thích 26.6% sự biến thiên của Sự gắn kết trong công việc Ngược lại, nghiên cứu này chỉ ra rằng sự hỗ trợ của tổ chức cũng đóng góp vào việc giải thích sự biến thiên của WE, nâng tỷ lệ giải thích lên 45.7%.

Nghiên cứu này cho thấy mối quan hệ tích cực giữa Sự hỗ trợ của tổ chức và Sự gắn kết trong công việc, tương tự như kết quả của Kirilmaz (2022) Theo nghiên cứu của Kirilmaz, yếu tố Sự gắn kết trong công việc có chỉ số quan trọng trong việc thúc đẩy sự hỗ trợ từ tổ chức.

Hệ số R bình phương hiệu chỉnh đạt 0.240, cho thấy Sự hỗ trợ của tổ chức giải thích 24.0% sự biến thiên của Sự gắn kết trong công việc Khi xem xét Vốn tâm lý như một biến trung gian trong mối quan hệ giữa Sự hỗ trợ của tổ chức và Sự gắn kết trong công việc, phần trăm biến thiên giải thích của Sự gắn kết trong công việc tăng lên 46.6%, gần tương đương với mức giải thích của nghiên cứu này là 45.7%.

Vốn tâm lý tích cực:

Nghiên cứu đã xác nhận mối quan hệ tích cực giữa Sự hỗ trợ của tổ chức và Vốn tâm lý tích cực của nhân viên, phù hợp với các nghiên cứu trước đây như của Luthans và cộng sự (2008) cũng như Ming và Meng (2015) Tại các công ty Viễn thông Việt Nam, Sự hỗ trợ của tổ chức có ảnh hưởng mạnh mẽ đến Vốn tâm lý tích cực của nhân viên với f² = 0.768, giải thích 43.2% sự biến thiên của yếu tố này, và có hệ số hồi quy chuẩn hóa β = 0.659.

Nghiên cứu này cho thấy mối quan hệ tích cực giữa Sự hỗ trợ của tổ chức và Vốn tâm lý tích cực của nhân viên, tương tự như nghiên cứu của Kirilmaz (2022) Tuy nhiên, trong khi nghiên cứu trước chỉ giải thích 21.1% sự biến thiên của Vốn tâm lý tích cực, nghiên cứu này đạt mức cao hơn là 43.2% Điều này cho thấy Sự hỗ trợ của tổ chức đóng vai trò quan trọng và có tác động mạnh mẽ đến Vốn tâm lý tích cực (f² = 0.768) của nhân viên trong ngành viễn thông tại Việt Nam, so với nhân viên ngành Logistics tại Thổ Nhĩ Kỳ Luthans và cộng sự cung cấp quan điểm để giải thích cho mối quan hệ này.

Sự hỗ trợ từ tổ chức tạo ra môi trường làm việc tích cực, giúp nhân viên phát triển vốn tâm lý tích cực Khi nhận được sự giúp đỡ kịp thời, tâm lý làm việc của họ thay đổi, trở nên lạc quan và hy vọng hơn Dù đối mặt với thử thách, sự hỗ trợ này giúp họ phục hồi dễ dàng và tiếp tục phát triển Nhân viên trở nên tự tin vào khả năng của bản thân, không ngừng thử thách giới hạn và sẵn sàng cho sự thay đổi.

Chương 4 trình bày kết quả kiểm định thang đo và kiểm định mô hình nghiên cứu Kết quả kiểm định mô hình đo lường cho thấy các thang đo đều đạt yêu cầu về độ tin cậy nhất quán nội tại, độ giá trị hội tụ và độ giá trị phân biệt Kết quả kiểm định mô hình cấu trúc cho thấy cả 6 giả thuyết nghiên cứu đều được ủng hộ Ngoài ra, mối quan hệ giữa các khái niệm trô hình cũng được thảo luận và liên hệ với các nghiên cứu đi trước cùng chủ đề.

Tiêu đề	Các Yếu Tố Tác Động Đến Sự Sẵn Sàng Thay Đổi Của Nhân Viên Tại Các Công Ty Viễn Thông Việt Nam
Tác giả	Nguyễn Như Phương Thảo
Người hướng dẫn	TS. Nguyễn Thị Thu Hằng
Trường học	Đại học Bách Khoa
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2024
Thành phố	TP. Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	112
Dung lượng	4,82 MB