Đề tài phân tích môi trường quản trị nhân lực bên trong và bên ngoài liên hệ thực tiễn tại công ty kinh Đô

Công ty Kinh Đô - một trong nhữngtập đoàn hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh thực phẩm - là ví dụ điển hình trong việc vận dụng linh hoạt các chiến lược quản trị

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

BÀI THẢO LUẬN

HỌC PHẦN: HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI LIÊN HỆ THỰC TIỄN TẠI CÔNG TY KINH ĐÔ

Mã lớp học phần : 241_HRMG1311_01 Giảng viên : Trịnh Minh Đức

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 5

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN 6

1.1 Khái niệm phân tích môi trường quản trị nguồn nhân lực 6

1.2 Vai trò của phân tích môi trường quản trị nguồn nhân lực 6

1.3 Phân tích môi trường quản trị nhân lực bên ngoài 6

1.3.1 Nhận diện các yếu tố môi trường bên ngoài 7

1.3.2 Đánh giá môi trường bên ngoài 7

1.4 Phân tích môi trường quản trị nhân lực bên trong 16

1.4.1 Nhận diện các yếu tố môi trường bên trong 16

1.4.2 Đánh giá môi trường bên trong 17

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI TẠI DOANH NGHIỆP 22

2.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần Mondelez Kinh Đô Việt Nam 22

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty cổ phần Kinh Đô 22

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 22

2.2 Phân tích môi trường quản trị nhân lực bên ngoài doanh nghiệp 24

2.2.1 Môi trường chính trị, pháp lý 24

2.2.2 Môi trường kinh tế 26

2.2.3 Môi trường văn hóa, xã hội 27

2.2.4 Môi trường công nghệ 30

2.2.5 Môi trường ngành 32

2.3 Phân tích môi trường quản trị nhân lực bên trong doanh nghiệp 36

2.3.1 Tài sản và nguồn lực 36

2.3.2 Văn hóa doanh nghiệp 47

CHƯƠNG III: TỔNG HỢP KẾT QUẢ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 58

3.1 Tổng hợp cơ hội và thách thức từ bên ngoài 58

3.2 Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu bên trong 59

3.3 Nhận xét 60

KẾT LUẬN 67 TÀI LIỆU THAM KHẢO 68

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Hình 1: Môi trường quản trị nguồn nhân lực theo khuôn khổ PEST 7

Hình 2: Thị phần của công ty cổ phần Kinh Đô so với các đối thủ trên thị trường 36

Hình 3: Báo cáo thu nhập và cân đối kế toán của công ty Kinh Đô năm 2023 37

Hình 4: Cơ cấu tổ chức công ty cổ phần Kinh Đô 44

Hình 5: Câu lạc bộ “The Right You” do công đoàn công ty thành lập nhằm chăm sóc và hỗ trợ kịp thời cho nhân viên đảm bảo sức khỏe về thể chất (Right Body), tinh thần (Right Mind) và kết nối (Connection) 49

Hình 6: Doanh nghiệp triển khai nhiều hoat động cộng đồng ý nghĩa 51

Hình 7: Mondelez Kinh Đô mang đến cơ hội làm việc trong một môi trường thân thiện, ấm áp, nhiều cơ hội học hỏi và phát triển (Ảnh chụp tháng 3/2021) 53

Hình 8: Mondelez Kinh Đô san sẻ khó khăn với nhân viên trong tình hình dịch Covid-19 diễn ra khá phức tạp trên cả nước 54

Hình 9:Mondelez Kinh Đô được ghi nhận trong lĩnh vực quản trị nhân sự 55

Bảng 10: Ma trận EFE 58

Bảng 11: Ma trận IFE 59

MỞ ĐẦU

Phân tích môi trường quản trị nhân lực là một bước quan trọng và cần thiết đểdoanh nghiệp hiểu rõ hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của

nguồn nhân lực Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt, đặc biệt trong ngành

thực phẩm, việc quản lý nhân sự hiệu quả không chỉ giúp duy trì tính ổn định màcòn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Công ty Kinh Đô - một trong nhữngtập đoàn hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh thực phẩm -

là ví dụ điển hình trong việc vận dụng linh hoạt các chiến lược quản trị nhân lực đểthích nghi với những biến động từ bên trong và bên ngoài

Trong môi trường nội bộ, các yếu tố như văn hóa doanh nghiệp, phong cáchlãnh đạo, và chính sách đào tạo, đã đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng mộtmôi trường làm việc tích cực, thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên Cùng với

đó, các yếu tố bên ngoài như kinh tế, công nghệ, và thay đổi trong quy định pháp lýcũng đặt ra những thách thức lớn, đòi hỏi Kinh Đô phải có chiến lược nhân sự phùhợp để không chỉ đáp ứng nhu cầu của thị trường mà còn duy trì sự ổn định vềnguồn lực

Bài tiểu luận này sẽ tập trung phân tích các yếu tố môi trường bên trong vàbên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân sự tại Kinh Đô Thông qua việcliên hệ thực tiễn tại công ty, bài viết hy vọng sẽ làm rõ các biện pháp mà Kinh Đô đã

và đang thực hiện để tối ưu hóa nguồn nhân lực, từ đó rút ra những bài học kinhnghiệm có thể áp dụng cho các doanh nghiệp trong cùng lĩnh vực

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN1.1 Khái niệm phân tích môi trường quản trị nguồn nhân lực

Phân tích môi trường quản trị nguồn nhân lực là việc nhận diện, đánh giá cácyếu tố từ cả môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức, doanh nghiệp Mục đích là

để xây dựng một danh mục các cơ hội, thách thức cũng như xác định điểm mạnh,điểm yếu tác động đến hệ thống quản trị nguồn nhân lực của tổ chức trong giai đoạnchiến lược

1.2 Vai trò của phân tích môi trường quản trị nguồn nhân lực

Một là, phân tích môi trường quản trị nhân lực giúp tổ chức, doanh nghiệp cókhả năng ứng phó một cách chủ động với các yếu tố thuộc môi trường quản trịnguồn nhân lực bên ngoài bằng cách cung cấp thông tin phục vụ việc thiết lập chiếnlược nhằm tận dụng các cơ hội bên ngoài hoặc tối thiểu hóa ảnh hưởng của các mối

đe dọa. 

Hai là, phân tích môi trường quản trị nguồn nhân lực giúp tổ chức, doanhnghiệp kiểm soát nội bộ một cách chặt chẽ, nhận diện được nguồn nhân lực, nănglực cốt lõi thông qua các yếu tố thuộc môi trường quản trị nguồn nhân lực bên trong

Ba là, phân tích môi trường quản trị nguồn nhân lực hỗ trợ cải thiện kỹ năngphân tích thông tin cũng như khả năng tư duy dài hạn của nhà quản trị nguồn nhânlực từ đó nâng cao năng lực của nhà quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức, doanhnghiệp Đây là những năng lực quan trọng hàng đầu giúp cho nhà quản trị nguồnnhân lực hoàn thành được sứ mệnh, nhiệm của của mình. 

1.3 Phân tích môi trường quản trị nhân lực bên ngoài

1.3.1 Nhận diện các yếu tố môi trường bên ngoài

Nhận diện các yếu tố môi trường là quá trình xác định cách tiếp cận, rà soát

và lập danh sách các yếu tố, lực lượng thuộc môi trường quản trị nguồn nhân lực bênngoài của tổ chức, doanh nghiệp

Đây là giai đoạn đầu tiên của quá trình phân tích môi trường quản trị nguồnnhân lực bên ngoài với kết quả là liệt kê được một danh sách các yếu tố thuộc môitrường vĩ mô, môi trường ngành có ảnh hưởng đến hệ thống quản trị nguồn nhân lựccủa tổ chức, doanh nghiệp

1.3.2 Đánh giá môi trường bên ngoài

Đánh giá môi trường bên ngoài là quá trình theo dõi, dự đoán và nhận địnhcác biểu hiện, xu thế biến đổi và tác động của các yếu tố, lực lượng bên ngoài tới hệthống quản trị nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược

Đánh giá môi trường quản trị nguồn nhân lực bên ngoài một cách đầy đủ,tránh sai sót và có hệ thống thường được thực hiện bằng kỹ thuật phù hợp Lý thuyếtquản trị chiến lược đã giới thiệu các kỹ thuật điển hình như kỹ thuật PEST, kỹ thuậtPorters’s Five Force, Trong đó, kỹ thuật khung phân tích PEST thường được sửdụng để đánh giá các yếu tố vĩ mô và hướng biến động của chúng Cụ thể như sau:

Hình 1: Môi trường quản trị nguồn nhân lực theo khuôn khổ PEST

1.3.2.1 Môi trường chính trị, pháp lý

a Tính ổn định của chính trị

Tính ổn định của chính trị có ảnh hưởng trực tiếp đến việc hấp dẫn, thu hútđầu tư, tăng trưởng kinh tế Khi chính trị ổn định sẽ tạo điều kiện, thúc đẩy các tổchức, doanh nghiệp yên tâm hoạt động, kinh doanh với định hướng dài hơi và tấtyếu hệ thống quản trị nguồn nhân lực đồng hành cùng sự phát triển đó Và ngược lạinền chính trị bất ổn sẽ kìm hãm, trì trệ mọi sự phát triển

b Phản ứng của chính phủ với xu hướng chính trị toàn cầu

Trên thế giới hiện đang diễn ra hai xu hướng chính trị đối lập và có ảnhhưởng sâu sắc đến phát triển kinh tế của các nền kinh tế: Một là, xu hướng toàn cầuhóa, tạo ra cơ hội mở rộng thị trường nhưng cũng là thách thức lớn khi cạnh tranhtoàn cầu ngày càng gia tăng; Hai là, chủ nghĩa bảo hộ đang gia tăng ở các thị trườngxuất khẩu lớn, vai trò của các thể chế đa phương lớn như WTO, APEC đang bị đedọa, trước lối hành xử chính trị cường quyền coi trọng song phương Thực tế này chỉ

ra xu hướng của tình hình chính trị trên thế giới trong thời gian tới sẽ tiếp tục biếnđộng, tình hình thế giới thay đổi nhanh chóng, diễn biến rất phức tạp, khó lường.Cạnh tranh chiến lược giữa các nước lớn sẽ quyết liệt, chính trị cường quyền quaytrở lại mạnh hơn, nhất là trong khu vực Việc thực hiện nhiệm vụ bao trùm là giữvững môi trường hòa bình, ổn định do đó sẽ gặp nhiều thách thức

c Chiến lược, chính sách nguồn nhân lực quốc gia và hội nhập quốc tế tronglĩnh vực lao động

Chiến lược, chính sách nguồn nhân lực quốc gia và hội nhập quốc tế tronglĩnh vực lao động là kim chỉ nam cho việc tạo ra, duy trì và phát triển nguồn nhânlực cốt lõi của bất kỳ đất nước nào, nền kinh tế nào Trong chiến lược đó nguồnnhân lực được lựa chọn đầu tư sẽ được định vị, các giải pháp chiến lược được thiếtchế sẽ tạo ra cơ hội, thách thức đối với chiến lược, chính sách, kế hoạch nhân lựccủa mỗi gia đình, tổ chức, doanh nghiệp trong xã hội

d Môi trường pháp lý

Pháp luật và các quy định của nhà nước định hướng và điều chỉnh mọi hoạtđộng của tổ chức, doanh nghiệp trong mọi lĩnh vực và đặc biệt là lĩnh vực quản trịnguồn nhân lực Khi pháp luật hoặc quy định trong các lĩnh vực có sự thay đổi cóthể dẫn đến những biến động vĩ mô và tất yếu buộc tổ chức, doanh nghiệp phải thayđổi để thích nghi Những thay đổi của doanh nghiệp có thể tác động tới những thayđổi về nhân lực ở các quy mô khác nhau Khi pháp luật và các quy định lao động có

sự điều chỉnh thì tạo ra tác động trực tiếp đến chính sách nhân lực của tổ chức,doanh nghiệp, ví dụ như các quy định về độ tuổi lao động, quy định giờ làm việc,mức lương tối thiểu, quy định về đào tạo, học nghề, thử việc,

1.3.2.2 Môi trường kinh tế

a, Các chỉ số kinh tế

Điều kiện kinh tế với các yếu tố thành phần: tốc độ tăng trưởng nền kinh tế,

tỷ lệ lạm phát, tỷ giá hối đoái, lãi suất, chỉ số tiêu dùng CPI, các chính sách tiền tệ,

… phản ánh tình hình phát triển ổn định hay không ổn định, bền vững hay khôngbền vững của nền kinh tế của quốc gia tác động lớn đến điều kiện phát triển của các

tổ chức, doanh nghiệp cũng như mức sống của người lao động Điều kiện kinh tế sẽtạo ra những thuận lợi khi các chỉ số có xu hướng gia tăng, tỷ lệ nằm trong giới hạncho phép tác động là tạo nhiều việc làm, và thu nhập cho người lao động, doanhnghiệp cần quan tâm đến các hoạt động quản trị nhân lực cũng như chính sách quảntrị và thực thi chính sách để kích thích người lao động phát huy năng lực, phát triển,nâng cao năng lực Điều kiện kinh tế cũng có thể tạo ra những lực cản đối với hoạtđộng quản trị nguồn nhân lực khi nền kinh tế không ổn định, tỷ lệ lạm phát cao vàtiếp tục có xu hướng tăng, lúc này cần có chính sách nhân sự phù hợp với thời kỳ vàđiều chỉnh tất yếu lúc này là cắt giảm nhân sự và chi phí. 

b, Các chỉ số thị trường lao động 

Cung và cầu lao động, giá cả lao động: Khi bên cung sức lao động lớn hơnnhu cầu về loại hàng hóa này, thì bên mua ở vào địa vị có lợi hơn trên thị trường laođộng lúc đó trong quan hệ lao động bên có sức mạnh hơn là người sử dụng lao động

cung, người bán sẽ có lợi thế hơn, có nhiều cơ hội để lựa chọn công việc, giá cả sứclao động có thể được nâng cao lúc đó quan hệ lao động lại có lợi thế nghiêng về phíangười lao động và đại diện của họ Thị trường lao động là mảnh đất phát sinh tựtương tác về các vấn đề trong quan hệ lao động Chính vì vậy, sự phát triển của thịtrường lao động ảnh hưởng không nhỏ đến quan hệ lao động, đến hoạt động quản trịnguồn nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp. 

Tỷ lệ thất nghiệp: Trong điều kiện tỷ lệ thất nghiệp cao, giá cả sức lao động

có nguy cơ sụt giảm nên về phía công ty các chính sách nhân sự do đó cũng cầnđược điều chỉnh, còn về phía người lao động sẽ thắt chặt chi tiêu và dễ bằng lòngvới chính sách nhân sự. 

Hệ thống thông tin thị trường lao động: Khi quốc gia, vùng có một hệ thốngthông tin thị trường lao động đầy đủ và đảm bảo độ tin cậy, chính xác sẽ tạo điềukiện thuận lợi cho tổ chức, doanh nghiệp trong việc dự báo và sử dụng nhân lực của

tổ chức, doanh nghiệp mình. 

1.3.2.3 Môi trường văn hóa xã hội

a Môi trường văn hóa

Văn hóa bao gồm các yếu tố như tôn giáo, tín ngưỡng, phong tục, tập quán, lễhội truyền thống, ngôn ngữ, giá trị, niềm tin, chuẩn mực đạo đức, cách thức ứngxử Những yếu tố này thường ảnh hưởng đến việc tạo dựng và phát triển văn hóa tổchức, doanh nghiệp, đến các mối quan hệ xã hội trong doanh nghiệp; văn hóa cũngảnh hưởng đến quan niệm, ứng xử của bản thân mỗi người lao động đến tác phonglàm việc, đến cách thức phản ứng trước quyết định điều này cũng buộc các nhàquản trị nguồn nhân lực cân nhắc khi ra các quyết định nhân lực

Môi trường văn hóa đặc biệt trở nên đa dạng và thách thức ở các tổ chức,doanh nghiệp có tính quốc tế như các công ty đa quốc gia Multinational Corporationhay văn phòng chỉ ngành thuộc các tổ chức quốc tế Trong môi trường làm việc đavăn hóa đó xung đột văn hóa là tất yếu, nếu không có biện pháp hóa giải thì đó sẽ làcăn nguyên của những mâu thuẫn, thậm chí là tranh chấp giữa những chủ thể quảntrị nguồn nhân lực đến từ các nền văn hóa khác nhau

b Môi trường xã hội

Dân số và lực lượng lao động

Tốc độ tăng trưởng dân số, cơ cấu dân số, chất lượng dân số ngày hôm nay sẽtác động đến lực lượng lao động cả trong hiện tại và tương lai Các chính sách pháttriển xã hội của một quốc gia ảnh hưởng lớn đến tỷ lệ sinh, điều kiện y tế và chămsóc sức khỏe, an sinh xã hội, giáo dục và đào tạo tạo nên thế hệ của thời kỳ dân sốvàng hay dân số trẻ hay dân số già sau hàng chục năm Điều này tác động đến quanđiểm và chính sách nhân sự của một tổ chức và doanh nghiệp Một mặt, mỗi tổchức, doanh nghiệp và hoạt động quản trị nguồn nhân lực của họ sẽ chịu những tácđộng của những thuận lợi và khó khăn từ những chính sách xã hội của nhà nước vềphát triển dân số, lực lượng lao động, mặt khác chính các tổ chức, doanh nghiệp nàycũng tham gia vào quá trình xã hội hóa giáo dục, nâng cao chất lượng nguồn nhânlực xã hội thông qua chính sách đào tạo, phát triển nhân lực

Sự phát triển con người

HDI là chỉ số so sánh, định lượng về mức thu nhập, tỷ lệ biết chữ, tuổi thọ vàmột số nhân tố khác của các quốc gia trên thế giới, đo thành tựu trung bình của mộtquốc gia theo ba tiêu chí sau: (i) Sức khỏe: Một cuộc sống dài lâu và khỏe mạnh, đobằng tuổi thọ trung bình; (ii) Tri thức: Được đo bằng tỉ lệ số người lớn biết chữ và tỉ

lệ nhập học các cấp giáo dục (tiểu học, trung học, đại học); Thu nhập: Mức sống đobăng GDP bình quân đầu người HDI nhận giá trị từ 0 đến 1 (trong đó: HDI cànggần 1 có nghĩa là trình độ phát triển con người càng cao, trái lại càng gần 0 có nghĩa

là trình độ phát triển con người càng thấp; giá trị HDI >= 0,8 là quốc gia phát triểncon người cao; giá trị 0,51 <= HDI <= 0,79 là quốc gia phát triển con người trungbình; giá trị HDI <= 0,50 là quốc gia phát triển con người thấp Có thể ví bộ chỉ sốHDI như là tấm gương phản chiếu những nỗ lực quốc gia trong việc nâng cao chấtlượng nguồn nhân lực xã hội Cải thiện HDI là kết quả của cải thiện hệ thống xã hộivới các thành phần là hệ thống y tế, chăm sóc sức khỏe, hệ thống giáo dục đào tạo,

hệ thống việc làm bền vững - đó chính là các trụ cột chính của phát triển bền vững,

lai Do đó, chỉ số HDI có thể tạo ra động lực thúc đẩy cũng như rào cản đối với chấtlượng nguồn nhân lực, đồng thời cũng giao trách nhiệm phải tạo ra việc làm bềnvững của tổ chức, doanh nghiệp.

1.3.2.4 Môi trường công nghệ 

a Công nghệ ảnh hưởng đến việc làm

Nền kinh tế - xã hội trong những thập kỷ gần đây đã chứng kiến sự phát triểnchóng mặt của công nghệ, thể hiện ở việc vận dụng kiến thức khoa học, kỹ thuật đểcải tiến quy trình sản xuất, chất lượng, mẫu mã sản phẩm, dịch vụ Hơn nữa, trongđiều kiện nguồn lực (tài nguyên, con người ) hữu hạn thì phát triển "công nghệ thaythế" là loại hình công nghệ có những tính chất như sử dụng ít nguồn lực không thểtái tạo nhất, sử dụng nguyên liệu sẵn có ở địa phương, không gây ra tình trạng bóclột hoặc bần cùng hóa đối với người lao động Sự thay đổi công nghệ một mặt tạo racác lợi thế như tạo ra sản phẩm mới, chất lượng; tăng năng suất lao động, giảm chiphí sản xuất nhưng mặt khác cũng tạo ra thách thức như: rút ngắn chu kỳ sống củasản phẩm; đòi hỏi những đổi mới, sáng tạo nhanh hơn, tăng chi phí R&D, thay đổicông việc và tiêu chuẩn công việc, thay đổi cầu nhân lực

b Công nghệ ảnh hưởng đến hoạch định nguồn nhân lực và quân trị nguồnnhân lực

Ngoài ra, công nghệ thay đổi, ứng dụng số hóa sẽ tác động và làm thay đổiđáng kể hoạch định nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực Hệ thống quản trịnguồn nhân lực trở nên hiệu quả hơn nếu tổ chức, doanh nghiệp làm chủ hệ thốngHRIS logic, thấu đáo, nhanh, chính xác hơn và được thiết lập trên cơ sở phân tích đachiều, chi tiết, kết nối dữ liệu Điều này sẽ trở thành hiện thực nếu tổ chức, doanhnghiệp đầu tư và người lao động với năng lực "Hiểu biết cơ bản về công nghệ thôngtin" kết hợp trong ứng dụng các thành tựu của công nghệ trong quản lý thông tin 1.3.2.5 Môi trường ngành

Khía cạnh then chốt của môi trường là những yếu tố cạnh tranh trong ngành,các yếu tố này có thể tạo ra mức độ căng thẳng, áp lực cho mỗi tổ chức, doanhnghiệp là khác nhau Sự cạnh tranh ở một ngành nghề có nguồn gốc từ cấu trúc kinh

tế nền tảng bên dưới vượt ra ngoài phạm vi động thái của các bên tham gia cạnhtranh Môi trường cạnh tranh của ngành tùy thuộc vào năm tác động cạnh tranh cơbản, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó M.Porter (1979) đã đề ra mô hình điển hình "môi trường kinh doanh luôn luôn có nămyếu tố tác động đến hoạt động của doanh nghiệp" thường gọi là mô hình Porter'sFive Forces Vận dụng mô hình Porter's Five Forces và đối với lĩnh vực quản trịnguồn nhân lực bản chất là sự kết nối giữa ảnh hưởng của các yếu tố môi trườngngành với nguồn nhân lực thích ứng 

a Đối thủ cạnh tranh

Đối với các tổ chức, doanh nghiệp, phân tích đối thủ cạnh tranh là yêu cầu bắtbuộc và quan trọng để có thể sớm phát hiện ra những nguy cơ với doanh nghiệp từđối thủ cạnh tranh Các tổ chức, doanh nghiệp cần quan tâm tới khi tiến hành phântích đối thủ cạnh tranh theo cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực xuất phát từ chiếnlược kinh doanh của đối thủ cạnh tranh Chiến lược kinh doanh của đối thủ cạnhtranh có ảnh hưởng mạnh mẽ và trực tiếp tới chiến lược nguồn nhân lực của đối thủcạnh tranh và ảnh hưởng tới nhu cầu nhân lực của đối thủ cạnh tranh trong một giaiđoạn nhất định Với việc phân tích được chiến lược kinh doanh của đối thủ cạnhtranh, doanh nghiệp có được những dự báo về nhu cầu nhân lực của đối thủ cạnhtranh và những chính sách nhân sự (đãi ngộ, thu hút, sử dụng nhân lực ) của họ.Đây là cơ sở quan trọng để tổ chức, doanh nghiệp có phản ứng kịp thời trong việcthu hút, giữ chân nhân lực của mình

b Nhà cung cấp

Nhà cung cấp luôn đóng vai trò quan trọng và trực tiếp ảnh hưởng tới việcthực hiện mục tiêu và chiến lược của tổ chức, doanh nghiệp Ap lực mà nhà cungcấp tạo ra đối với tổ chức, doanh nghiệp mạnh hay yếu phụ thuộc vào điều kiện thịtrường của ngành cung ứng và giá trị thứ hàng mà họ cung cấp Cụ thể, sức mạnhcạnh tranh của nhà cung cấp giảm mạnh khi họ cung ứng hàng hóa tiêu chuẩn có sẵntrên thị trường bởi một số lớn những người cung cấp hay người cung ứng cũng có ít

hơn khi họ cung ứng hàng hóa giá cao hơn ít giá trị hơn so với các thành viên trongngành Hoàng Văn Hải (2010) Áp lực từ nhà cung cấp, khiến cho tổ chức, doanhnghiệp có lợi thế nhiều hay ít trong mối quan hệ này Do đó, khi lựa chọn nhà cungcấp nào thì tương ứng với đó là sự chuẩn bị các nguồn lực phù hợp trong đó có chiếnlược nguồn nhân lực.

áp lực từ khách hàng là mạnh thì phương án chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức,doanh nghiệp cần được điều chỉnh để đảm bảo đáp ứng yêu cầu đó Các tổ chức,doanh nghiệp cần quan tâm không chỉ đến khách hàng hiện tại mà cả khách hàngtiềm năng

Nhu cầu của khách hàng tác động trực tiếp tới quy cách sản phẩm cung ứng

ra thị trường, từ đó ảnh hưởng tới các doanh nghiệp Khách hàng cân nhắc sử dụngsản phẩm dựa trên nhận thức cá nhân về sản phẩm và khả năng chi trả cho sản phẩm.Khi một sản phẩm được nhiều khách hàng lựa chọn sẽ kéo theo nhiều doanh nghiệpsản xuất sản phẩm đó Xu hướng nhu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm, dịch

vụ cung ứng ra thị trường sẽ ảnh hưởng tới xu hướng phát triển của ngành đó Ảnhhưởng tới doanh nghiệp sẽ tác động tới cầu nhân lực, cung nhân lực của ngành vàcủa tổ chức, doanh nghiệp

d Sản phẩm thay thế

Các tổ chức, doanh nghiệp trong một ngành luôn phải đối mặt với các tổchức, doanh nghiệp khác bởi sản phẩm, dịch vụ thay thế của họ

Áp lực từ sản phẩm thay thế có thể đến từ giá, chất lượng, sự tiện lợi, chi phí

sử dụng khiến cho các chỉ số cạnh tranh như tốc độ bán tăng, mở rộng quy mô sản

xuất, lợi nhuận cải thiện nhanh chóng Phân tích sức mạnh của người sở hữu sảnphẩm thay thế, xu hướng của sản phẩm thay thế, là cơ sở để doanh nghiệp lựachọn "sống chung" hay "đối mặt" với áp lực từ lực lượng này Một cách phản ứng ởđây là lựa chọn chiến lược cạnh tranh đa dạng hóa sản phẩm dựa trên nền tảng sảnphẩm thay thế Lựa chọn này buộc tổ chức, doanh nghiệp tái cấu trúc thị trường,phân bổ các yếu tố đầu vào (trong đó có nguồn nhân lực) Hoặc khi sản phẩm, dịch

vụ thay thế xuất hiện tổ chức, doanh nghiệp bị chia sẻ thị trường và dẫn đến chia sẻnguồn nhân lực

Cùng với sự phát triển công nghệ, tỉnh đa dạng và nhanh thay đổi của nhu cầukhách hàng khiến cho chu kỳ sống của sản phẩm/dịch vụ ngày càng rút ngắn Mỗisản phẩm, dịch vụ khi tham gia thị trường sẽ trải qua bốn giai đoạn hình thành, pháttriển, bão hòa và suy thoái Nếu như trước đây, khi một sản phẩm/dịch vụ cũ bướcvào giai đoạn cuối của chu kỳ sống thì các sản phẩm/dịch vụ thay thể được tung ra

"chào" thị trường với những tính năng đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng thìtrong bối cảnh kinh tế - xã hội, khoa học - công nghệ, văn hóa - xã hội phát triểnkhông ngừng và nhiều biến số bất ngờ ngày nay sản phẩm thay thế có thể xuất hiệnbất cứ lúc nào, không "chờ" mà thậm chí đón lông nhu cầu của khách hàng

e Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn được sử dụng để chỉ các công ty sẵn sàng gia nhập thị trườngmột ngành kinh doanh tiềm năng Để biết sự gia nhập tiềm năng là lực lượng mạnhhay yếu cần xem xét sự tăng trưởng, viễn cảnh lợi nhuận hấp dẫn của ngành có đủlôi cuốn sự gia nhập bổ sung của các thành viên mới hay không? Nếu áp lực đó làmạnh thì các doanh nghiệp cũng cần tính toán điều chỉnh kịp thời chiến lược cạnhtranh, theo đó chiến lược nhân lực

Ngoài 5 lực lượng cạnh tranh chủ yêu nêu trên, trong môi trường ngành còn

có các bên liên quan khác cũng có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược hoạt độngcủa tổ chức, doanh nghiệp như: cổ đông, tổ chức tín dụng, tổ chức cung ứng nănglượng, tổ chức cung cấp hàng hóa - dịch vụ thiết yếu (viễn thông, điện, nước ), tổ

diện người sử dụng lao động và tổ chức công đoàn với tư cách đại diện người laođộng có tác động tạo ra thuận lợi hay khó khăn đối với hệ thống quản trị nguồn nhânlực của tổ chức, doanh nghiệp.

f Các hiệp hội ngành nghề và tổ chức công đoàn 

Hiệp hội ngành nghề là tổ chức tự nguyện của các cá nhân, tổ chức cùngngành nghề, cùng sở thích, có chung mục đích tập hợp, đoàn kết hội viên, hoạt độngthường xuyên với tiêu chí hợp tác, phát triển, phi lợi nhuận Vai trò của hiệp hộingành nghề không những cần thiết trong hỗ trợ, xúc tiến thương mại mà còn có vị trí

"đối tác" trong quan hệ lao động cấp ngành với sứ mệnh là tổ chức đại diện cho giớichủ, người sử dụng lao động Cùng với hiệp hội ngành nghề, tổ chức công đoàncũng tồn tại từ thiết yêu xã hội với sứ mệnh đại diện, bảo vệ người lao động Tổchức công đoàn ngành chính là đối tác của hiệp hội ngành nghề trong quan hệ laođộng Thỏa ước lao động tập thể cấp ngành một bản khế ước thể hiện sự đồng thuậncủa hai bên về các tiêu chuẩn lao động, điều kiện làm việc, mức lương tối thiểungành Thỏa ước lao động tập thể là căn cứ pháp lý của quan hệ lao động cấpngành và của các chính sách quản trị nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp thành viêncủa hiệp hội "Tự do hiệp hội" là quyền cơ bản của con người, của mọi tổ chức,doanh nghiệp được thể chế hóa bởi Tổ chức lao động quốc tế (ILO) tại Công ước 87

Do đó việc phát triển hiệp hội ngành nghề đã được thúc đẩy mạnh mẽ ở các quốc giaphát triển trên thế giới

1.4 Phân tích môi trường quản trị nhân lực bên trong

1.4.1 Nhận diện các yếu tố môi trường bên trong

Môi trường quản trị nguồn nhân lực bên trong là tập hợp các yếu tổ, lựclượng nội bộ có tác động đến hệ thống quản trị nguồn nhân lực của tổ chức, doanhnghiệp

Một cách tổng thể, những yếu tố môi trường quản trị nguồn nhân lực bêntrong bao gồm: Ngành nghề, lĩnh vực hoạt động, sự đa dạng sản phẩm/dịch vụ cungcấp và quy mô hoạt động của doanh nghiệp: Hiện trạng nguồn nhân lực (số lượng,

cơ cấu, năng lực, phẩm chất, mong muốn, nhu cầu của người lao động); Cơ cấu bộ

máy tổ chức (loại hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn giữa các bộ phận cơcấu, hệ thống công việc trong tổ chức) Trên cơ sở đặc điểm, tính chất và mức độảnh hưởng các yếu tố môi trường quản trị nguồn nhân lực bên trong được tập hợpthành hai nhóm yếu tố chủ yếu: (i) Tài sản và nguồn lực; (ii) Văn hóa của tổ chức,doanh nghiệp.

1.4.2 Đánh giá môi trường bên trong

Đánh giá môi trường bên trong là quá trình theo dõi, dự đoán và nhận địnhcác biểu hiện, xu thế biến đổi và tác động của các yếu tố bên trong tổ chức, doanhnghiệp tới hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong thời kỳ chiến lược

Đánh giá môi trường bên trong sẽ nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu nộitại ảnh hưởng đến hệ thống quản trị nguồn nhân lực để có thêm cơ sở lựa chọn chiếnlược nguồn nhân lực khả thi, phù hợp Đánh giá môi trường quản trị nguồn nhân lựcbên trong là cơ sở để thấu đáo giá trị cốt lõi của tổ chức, doanh nghiệp - là cơ sở củachiến lược nguồn nhân lực cũng như tạo lợi thế cạnh tranh của tổ chức, doanhnghiệp về nguồn nhân lực

1.4.2.1 Tài sản và nguồn lực

Tài sản là tất cả các nguồn lực do tổ chức, doanh nghiệp kiểm soát nắm giữ

và có thể thu được lợi ích kinh tế từ việc sử dụng tài sản đó Bất kỳ tổ chức, doanhnghiệp trong quá trình hoạt động của mình cũng có những tài sản hữu hình và tài sản

vô hình Nếu tài sản hữu hình bao gồm các nguồn lực có thể dễ dàng thấy được, địnhlượng được thì tài sản vô hình lại khó có thể định lượng như: nguồn nhân lực; sảnphẩm trí tuệ, uy tín, danh tiếng Hiện nay, nguồn lực trí tuệ mới có thể tạo ra sự khácbiệt, lợi thế độc nhất đảm bảo thành công cho công ty trong tương lai

Nguồn nhân lực với vai trò là tài sản vô hình, nguồn lực trí tuệ, một mặt gắnkết các lợi thế khác như lợi thể thương mại, nghiên cứu và phát triển, của hệ thốngthực hiện chiến lược của tổ chức, doanh nghiệp; mặt khác sẽ được điều chỉnh để kếthợp với các tài sản, nguồn lực khác một cách linh hoạt, sáng tạo Cụ thể:

a Nguồn lực tài chính

Đây là nguồn lực có ảnh hưởng lớn đến các quyết định chiến lược và kếhoạch nhân lực bởi ngân sách của công ty dành cho hoạt động này và đầu tư cho tàisản con người Ngân sách đầu tư cho hệ thống quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởngmạnh mẽ đến khả năng giữ chân, sức hút nhân tài - những người giữ bí quyết kinhdoanh hay có thể tạo ra sự đổi mới, sáng tạo của tổ chức, doanh nghiệp.

b Trình độ công nghệ

Tinh hiện đại, tỉnh phù hợp của công nghệ mà tổ chức, công ty sử dụng tronghoạt động đặt ra những đòi hỏi về trình độ, khả năng vận hành của nhân lực công ty.Chuyển đổi công nghệ kinh doanh tất yếu sẽ xuất hiện chi phí chuyển giao côngnghệ (đào tạo bổ sung hay đào tạo lại đội ngũ kỹ thuật) Bên cạnh đó việc ứng dụngcông nghệ đặc biệt là công nghệ thông tin vào trong hoạt động quản trị nguồn nhânlực cũng sẽ góp phần đổi mới hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại các tổchức, doanh nghiệp

c Nhà quản trị tổ chức, doanh nghiệp

Nhà quản trị với khả năng nhận thức, năng lực, phẩm chất và đặc biệt là hệthống giá trị, quan điểm của mình có ảnh hưởng chi phối đến chiến lược cũng nhưchính sách, hoạt động quản trị nguồn nhân lực Các nhà quản trị cấp cơ sở là người

am hiểu nhất nhân lực - là người cung cấp thông tin nhân lực, các nhà quản trị cấptrung là người đề xuất, tham mưu và tham gia vào quá trình ra quyết định, các nhàquản trị cấp cao đóng vai trò quyết định đến các quyết định quản trị nguồn nhân lựcdoanh nghiệp Tùy thuộc vào phạm vi chức năng, nhiệm vụ của mình, với tầm hạnquản trị khác nhau các nhà quản trị các cấp đều có vị trí xác định và tham gia vào hệthống quản trị nguồn nhân lực như những mắt xích quan trọng, góp phần vào việckhẳng định "năng lực lỗi" của nguồn nhân lực

d Nguồn nhân lực

Hiện trạng và xu hướng biến động nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệptrên các khía cạnh về số lượng, cơ cấu, năng lực, phẩm chất, mong muốn, nhu cầucũng là tiền đề đầu tiên để hoạch định nguồn nhân lực Trong đó cấu trúc lao động(cơ cấu lao động theo trình độ, lứa tuổi, giới tính, tính chất lao động, bậc tay nghề )

phù hợp hay không phù hợp với loại hình tổ chức, quy mô hoạt động có ảnhhưởng không nhỏ đến hiệu quả quản trị nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp.

f Uy tin, danh tiếng

Uy tín, danh tiếng là cảm nhận của công chúng và các đối tượng liên quan vềmột tổ chức, doanh nghiệp được hình thành qua việc đánh giá giá trị đóng góp vàonền kinh tế, xã hội Uy tín, danh tiếng là tài sản vô hình nhưng có thể tạo ra nhữngtài sản hữu hình không thể đo đếm hết được.Uy tín, danh tiếng tốt không những giúp

tổ chức, doanh nghiệp dành được sự ủng hộ của khách hàng, nâng giá trị của thươnghiệu, định giá cao trên thị trường tài chính mà còn giúp khẳng định thương hiệutuyển dụng, thu hút nguồn nhân lực giỏi, là những nơi làm việc đáng đến tạo lợithế cạnh tranh

Bên cạnh đó các yếu tố về uy tín, thương hiệu của tổ chức, doanh nghiệp trênthị trường; hiện trạng năng lực các hoạt động sản xuất, kinh doanh, marketing vàlogistic, R&D, kế toán tài chính của tổ chức, doanh nghiệp cũng sẽ ảnh hưởng đếnhoạt động quản trị nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp

1.4.2.2.Văn hóa tổ chức, doanh nghiệp

Văn hóa tổ chức, doanh nghiệp bao gồm các yếu tố cấu thành như hệ thốnggiá trị, các niềm tin và quan điểm, truyền thống và thói quen, tác phong sinh hoạt,phong cách ứng xử, nội quy, quy chế, các thủ tục, các biểu tượng về tổ chức, doanhnghiệp, logo, các nhãn hiệu về sản phẩm Cụ thể:

Các giá trị và quan điểm: Đây là những yếu tố quan trọng đặc trưng cho văn

hóa tổ chức, doanh nghiệp Giá trị là những niềm tin hoặc chuẩn mực chung của tổchức, doanh nghiệp mà tất cả hoặc hầu hết các thành viên trong tổ chức, doanhnghiệp chấp nhận; còn quan điểm hay thái độ thể hiện sự đánh giá các lựa chọn trên

cơ sở giá trị

Lối ứng xử và phong tục (thói quen): Mỗi tổ chức, doanh nghiệp có cách thức

ứng xử khác nhau trong công việc và trong các hành động hàng ngày, tạo nên nhữngthói quen cho các thành viên trong tổ chức, doanh nghiệp

Các quy định, quy tắc nội bộ: Quy tắc nội bộ được ban hành ghi lại những "lề

lối" trong các quan hệ, trong các hoạt động, quy trình của tổ chức doanh nghiệp, tạotính khuôn khổ, kỷ luật

Truyền thống doanh nghiệp: Là giá trị lịch sử, được hình thành, kế thừa, bảo

tồn và phát triển theo thời gian cùng quá trình hình thành, phát triển của tổ chức,doanh nghiệp Mỗi tổ chức, doanh nghiệp có những truyền thống "lõi" khác nhaunhư: truyền thống đoàn kết, truyền thống chia sẽ, truyền thống tự chủ…

Tác phong làm việc, sinh hoạt Tác phong là cách thức làm việc, ứng xử có

những nét riêng, tạo nên đặc trưng của một chủ thể Nhìn chung, tác phong làm việc

và sinh hoạt của nhân viên là sản phẩm của môi trường tổ chức Tác phong và phongcách tốt, nhất là từ phía người lãnh đạo có tác dụng truyền cảm hứng, cổ vũ cho sựphát triển nguồn nhân lực Khi tác phong tốt đã trở thành quy tắc ứng xử, cách thức

và lề lối làm việc, sinh hoạt chung của các thành viên trong tổ chức, thì sẽ trở thànhtài sản và động lực giúp tổ chức đó hoạt động hiệu quả và phát triển bền vững

Cách thức sử dụng quyền lực: Quyền lực là sức mạnh được mang đến từ vị trí

công tác và đặc điểm cá nhân Có các cách thức phổ biến trong sử dụng quyền lựcnhư: tập quyền hay tản quyền; thiếu quyền lực hay lạm dụng quyền lực; quyền lực

cá nhân hay quyền lực tổ chức Khi nhà quản trị tổ chức, doanh nghiệp lựa chọncách thức sử dụng quyền lực nào sẽ gây ảnh hưởng đến bầu không khí và cách thứcphản ứng tiếp nhân quyền lực của các thành viên trong tổ chức

Như vậy, văn hóa tổ chức, doanh nghiệp được hình thành và phát triển cùngvới sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp Bản chất của văn hóa được thể hiện quacách thức mà tổ chức, doanh nghiệp đó thể hiện trong quá trình hoạt động, kinhdoanh, cách thức mà công ty đó đối xử với khách hàng, các đối tác và với nhân viên.Tác động của văn hóa công ty đến động lực, đến năng suất, sự kỳ vọng và hành vicủa người lao động là rất mạnh mẽ.

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI TẠI DOANH NGHIỆP.

2.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần Mondelez Kinh Đô Việt Nam 

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty cổ phần Kinh Đô

 Tên đơn vị: Công ty cổ phần Mondelez Kinh Đô Việt Nam 

 Địa chỉ: 141 Nguyễn Du, phường Bến Thành, Quận 1, TP.Hồ Chí Minh

 Bánh Trung thu Kinh Đô và bánh Trăng Vàng

 Bánh quy: bánh giòn AFC, bánh quy giòn Ritz, bánh quy Cosy, bánhquy Oreo

 Bánh mì: Bánh mì ngọt Scotti, bánh mì tươi Kinh Đô

 Bánh Cookies: LU

 Bánh bông lan: Solite

 Snack: Slide 

 Bánh kem Kinh Đô 

 Kẹo và Chocolate Cadbury, Koko Choco

 Sản phẩm từ sữa: Sữa chua Wel Yo

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 

Năm 1993, công ty TNHH xây dựng và chế biến thực phẩm Kinh Đô đượcthành lập gồm 1 phần xưởng sản xuất bánh snack nhỏ tại Phú Lâm, Quận 5, thànhphố Hồ Chí Minh với vốn đầu tư là 1,4 tỷ VNĐ và khoảng 70 công nhân viên. 

Năm 1994 – 2001, Kinh đô đã đầu tư 13 triệu USD cho dây chuyền và côngnghệ sản xuất Với mức đầu tư khủng cho công nghệ, Kinh Đô đã bắt đầu xuất khẩu

ra các thị trường lớn Mỹ, Pháp, Canada, Đức, Nhật và các nước trong khu vực

Năm 2002, Công ty Kinh Đô chính thức chuyển thể từ Công ty TNHH Xâydựng và Chế Biến Thực Phẩm Kinh Đô sang hình thức Công ty Cổ Phần Kinh Đô.Kinh Đô có một mạng lưới 150 nhà phân phối và trên 30,000 điểm bán lẻ rộng khắp

cả nước Cùng với vốn điều lệ được nâng lên 150 tỷ VND, công ty bắt đầu gia nhậpthị trường bánh Trung Thu. 

Năm 2006, Hệ thống Kinh Đô khởi công xây dựng 2 nhà máy mới: Kinh ĐôBình Dương và Tribeco Bình Dương với tổng vốn đầu tư 660 tỷ đồng trên diện tíchxây dựng 13ha tại KCN Việt Nam Singapore

Năm 2010, Kinh Đô dời trụ sở về trung tâm Quân 1, đánh dấu bước khởi đầumới hướng đến tương lai phát triển bền vững Công ty cổ phần Kinh Đô (KDC),Công ty cổ phần Chế Biến thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc (NKD) và Công ty Ki Dosát nhập thành Tập đoàn Kinh Đô

Năm 2015, Tập Đoàn Mondelēz International của Mỹ Mua lại 80% cổ phầnmảng bánh kẹo Kinh Đô của Tập đoàn Kinh Đô, Công ty Mondelez Kinh Đô ra đời

Kế thừa và phát huy thành quả của thương hiệu Kinh Đô, Modelez Kinh Đô tiếp tụccung cấp các sản phẩm bánh kẹo nổi tiếng và phát triển thêm các các sản phẩm mới

để mang lại cho người tiêu dùng Việt những sản phẩm chất lượng, thơm ngon, antoàn, giá tốt

Sau 5 năm có mặt tại Việt Nam, Mondelez liên tục dẫn đầu thị trường Theobáo cáo đo lường bán lẻ mới nhất của AC Nielsen, Mondelez Kinh Đô là nhà sảnxuất đứng đầu về mặt thị phần tính trên cả doanh thu và sản lượng trong ngành hàngbánh quy ở thị trường Việt Nam từ tháng 7/2019 đến tháng 6/2020

Năm 2023 do Bộ Ngoại giao, Tạp chí Kinh tế Việt Nam và UBND thành phố

Đà Nẵng phối hợp tổ chức, Công ty Mondelez Kinh Đô Việt Nam đã vinh dự đượctrao Giải thưởng Rồng Vàng lần thứ 22, thuộc Top 50 doanh nghiệp có vốn đầu tư

Đô đã được phân phối trên khắp 64 tỉnh thành với hơn 300 nhà phân phối, 200,000điểm bán lẻ.

2.2 Phân tích môi trường quản trị nhân lực bên ngoài doanh nghiệp

Công ty Kinh đô là một doanh nghiệp thuộc ngành sản xuất Thực phẩm và đồuống Ngành sản xuất thực phẩm và đồ uống là một trong những lĩnh vực quan trọngnhất của nền kinh tế Việt Nam, không chỉ vì đóng góp vào GDP mà còn tạo ra hàngtriệu việc làm cho người lao động Với dân số đông, văn hóa ẩm thực phong phú vàthị trường nội địa đầy tiềm năng, ngành này đang trên đà phát triển mạnh mẽ và thuhút sự quan tâm đầu tư lớn từ cả trong nước và quốc tế Các yếu tố bên ngoài tácđộng không nhỏ đến các doanh nghiệp trong ngành cũng như đến các quyết địnhquản trị nhân lực tại Kinh Đô

2.2.1 Môi trường chính trị, pháp lý

 Tính ổn định của chính trị

Đối với đất nước ta, ổn định chính trị là tài sản vô giá Điều này đã đượcminh chứng qua kết quả của gần 40 năm đổi mới, ổn định chính trị là nền tảng vữngchắc để phát triển kinh tế đất nước, mang lại cuộc sống bình yên cho nhân dân.Trong đánh giá của quốc tế về các yếu tố tạo nên sức hấp dẫn của môi trường đầu tưtại Việt Nam thì ổn định chính trị luôn là yếu tố hàng đầu. 

Trong những năm gần đây, tình hình thế giới có nhiều biến động với những

lò lửa chiến tranh, xung đột, căng thẳng địa chính trị giữa các nước trên thế giới,nhiều quốc gia bất ổn với những điểm nóng về sắc tộc, tôn giáo gây e ngại cho nhàđầu tư thì Việt Nam có sức hút lớn nhờ luôn giữ được ổn định chính trị, ổn định kinh

tế vĩ mô, có vị trí đắc địa trong giao thương và có chính sách ngoại giao đúng đắn,

mở ra nhiều cơ hội hợp tác kinh tế Theo số liệu của Cục Đầu tư nước ngoài (Bộ Kếhoạch và Đầu tư), quý I-2024, có hơn 6,17 tỷ USD vốn đầu tư nước ngoài đăng kývào Việt Nam, tăng 13,4% so với cùng kỳ năm 2023 Trong đó, vốn đăng ký mới đạthơn 4,77 tỷ USD, tăng 57,9% so với cùng kỳ năm 2023

Nhờ sự ổn định chính trị mà ngành sản xuất thực phẩm và đồ uống nói chungcũng như Kinh Đô nói riêng có cơ hội phát triển bền vững và thu hút được nhiều đầu

tư Tình hình chính trị ổn định tại Việt Nam có tính quyết định đối với sự phát triểnkinh tế, giải quyết vấn nạn việc làm, gia tăng thu nhập và tăng nhu cầu tiêu dùng cho

xã hội Điều này cũng tác động tích cực đến việc thực hiện quản trị nhân lực củaKinh Đô trong việc đưa ra chiến lược phù hợp về việc làm cũng như duy trì nhân sựhiện có của doanh nghiệp

 Chiến lược, chính sách nguồn nhân lực quốc gia và hội nhập quốc

tế trong lĩnh vực lao động

Chính phủ Việt Nam đang có nhiều chính sách hỗ trợ cho ngành thực phẩm

và đồ uống, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển Nhữngchính sách này bao gồm các khoản vay ưu đãi, hỗ trợ kỹ thuật và đào tạo nguồnnhân lực

Việc Việt Nam tham gia các hiệp định thương mại tự do như CPTPP,EVFTA cùng các thỏa thuận hợp tác lao động song phương khác đã mở ra cho cácdoanh nghiệp trong đó có Kinh Đô nhiều cơ hội cũng như thách thức hơn trong việctuân thủ các cam kết với người lao động. 

Bên cạnh đó, Chính phủ đưa ra các chính sách điều chỉnh tăng mức lương tốithiểu định kỳ Lương của người lao động tăng lên sẽ làm cho sức mua của cả nướcphần nào được tăng lên đáng kể, tuy nhiên nó cũng làm cho công ty CP Kinh Đôphải tăng chi phí do quỹ lương tăng lên

 Môi trường pháp lý

Pháp luật và các quy định của nhà nước định hướng và điều chỉnh mọi hoạtđộng của tổ chức, doanh nghiệp trong mọi lĩnh vực và đặc biệt là quản trị nguồnnhân lực Khi pháp luật hoặc quy định trong lĩnh vực có sự thay đổi sẽ dẫn đếnnhững biến động vĩ mô và tất yếu buộc tổ chức, doanh nghiệp phải thay đổi để thíchnghi

Ở Việt Nam, Luật lao động được ban hành nhằm quản lý, chi phối mối quan

tuân thủ các quy định pháp luật của nhà nước trong mối quan hệ với lao động trongdoanh nghiệp Các chính sách quản trị nhân lực của Kinh Đô đều phải đảm bảo đúngvới khuôn khổ pháp luật đã đề ra. 

2.2.2 Môi trường kinh tế

Tốc độ tăng trưởng kinh tế và thu nhập bình quân đầu người có ảnh hưởngđến việc tiêu thụ các sản phẩm bánh kẹo Khi nền kinh tế tăng trưởng mạnh, thunhập của người dân cao, đời sống vật chất được đảm bảo thì các nhu cầu nâng caodinh dưỡng, nhu cầu biếu tặng các loại thực phẩm cao cấp, trong đó có bánh kẹocũng tăng - Nếu  nền kinh tế lâm vào tình trạng khủng hoảng, thu nhập người dânsụt giảm, không đảm bảo những nhu cầu sinh hoạt tối thiểu hàng ngày thì ngành sảnxuất bánh kẹo chắc chắn bị tác động

Theo dự báo của NCIF, trong giai đoạn 2021-2025, tốc độ tăng trưởng GDPtạiViệt Nam sẽ đạt 7%/ năm Xu hướng GDP của người Việt đang ngày càng tăngcao, có thể đặt 7,5% trong năm 2023 Nền kinh tế hiện lạm phát ở mức 3,5 -  4,5%/năm Lạm phát bình quân năm2022 là 3,8% thấp hơn nhiều so với mức lạm pháttoàn cầu là 5,7% ở các nước phát triển và 8,7% ở các nước đang phát triển Năngsuất lao động đang được cải thiện đáng kể với 6,3%/ năm Kết quả tăng trưởng hiệntại cho thấy GDP Việt Nam trung bình đầu người có thể rơi vào khoảng 4.688 USDvào năm 2025 Điều này cũng giúp đưa Việt Nam vào nhóm nước có nguồn thunhập ở mức trung bình cao. 

Khi nhu cầu tiêu dùng tăng lên việc kinh doanh của Kinh Đô cũng có xuhướng tăng lên nhanh chóng Nhu cầu sử dụng nguồn nhân lực khối sản xuất cũngtăng cao, giảm thiểu tình trạng thất nghiệp

Sự phát triển mạnh mẽ trong lĩnh vực kinh doanh bánh của Kinh Đô đã tácđộng trực tiếp đến quản trị nhân lực của công ty theo nhiều cách khác nhau Đầutiên, nhu cầu mở rộng đội ngũ nhân viên tăng lên, buộc Kinh Đô phải thu hút thêmnhân tài để đáp ứng sản phẩm và mở rộng hoạt động Điều này yêu cầu cải thiện quytrình tuyển dụng, từ việc xác định nhu cầu nhân sự đến tìm kiếm ứng viên phù hợp.Thứ hai, khi quy mô công ty tăng lên, Kinh Đô cũng chú trọng đến đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực, triển khai các chương trình đào tạo nội bộ và hỗ trợ nhân viêntham gia khóa học bên ngoài để nâng cao kỹ năng Trong năm 2023, Kinh Đô đãliên tục đầu tư cho công tác đào tạo và phát triển cán bộ nhân viên KTC đã tổ chứcđào tạo cho 3.685lượt người, tăng 17% so với năm 2022.

2.2.3 Môi trường văn hóa, xã hội

 Môi trường văn hóa

Mỗi quốc gia có một nền văn hóa đặc trưng, ảnh hưởng đến phong cách quản

lý và cách thức giao tiếp trong công việc Ví dụ, ở các quốc gia phương Tây như

Mỹ, văn hóa thường nghiêng về sự độc lập và sáng tạo, khuyến khích nhân viên đưa

ra ý kiến cá nhân và đổi mới Trong khi đó, ở các quốc gia phương Đông như NhậtBản, văn hóa tập trung vào sự hòa hợp, tôn trọng bậc trên và làm việc nhóm Sựkhác biệt này có thể ảnh hưởng trực tiếp đến cách mà các chiến lược quản trị nhânlực được thực hiện, từ tuyển dụng, đào tạo đến phát triển sự nghiệp cũng như vănhóa của doanh nghiệp tại quốc gia đó

Trong bối cảnh toàn cầu hóa, văn hóa đa dạng trở thành một yếu tố quantrọng trong quản trị nhân lực Các tổ chức ngày càng tuyển dụng nhân viên từ nhiềunền văn hóa khác nhau, dẫn đến sự phong phú về ý tưởng và cách tiếp cận vấn đề.Tuy nhiên, điều này cũng đặt ra thách thức trong việc quản lý sự khác biệt văn hóa.Các nhà quản lý cần nhận thức và tôn trọng những khác biệt này để tạo ra một môitrường làm việc hòa hợp, nơi mọi nhân viên đều cảm thấy được đánh giá cao và có

cơ hội phát triển

Nền văn hóa Việt Nam có ảnh hưởng sâu sắc đến các chiến lược quản trịnhân lực tại Kinh Đô, một trong những thương hiệu bánh lớn nhất tại Việt Nam.ViệtNam rất coi trọng gia đình và mối quan hệ cộng đồng Tại Kinh Đô, điều này thểhiện qua việc xây dựng một môi trường làm việc như một gia đình Công ty khuyếnkhích sự gắn bó giữa các nhân viên, tổ chức các hoạt động ngoại khóa vàteambuilding để tăng cường tình đoàn kết Điều này giúp tạo ra một không khí làmviệc tích cực, thúc đẩy sự hợp tác và động viên lẫn nhau trong công việc Văn hóa

Đô thường được khuyến khích thể hiện tinh thần trách nhiệm không chỉ với côngviệc của mình mà còn với tập thể Điều này được thể hiện qua các chính sách thưởngphạt minh bạch, tạo động lực cho nhân viên cống hiến và nâng cao hiệu suất làmviệc.

Bên cạnh đó, văn hóa cũng ảnh hưởng đến việc kinh doanh của doanhnghiệp Bánh Trung Thu là một trong những biểu tượng văn hóa đặc trưng của ViệtNam, gắn liền với Tết Trung Thu, một dịp lễ quan trọng trong năm Do đó, việc kinhdoanh bánh Trung Thu, đặc biệt là thương hiệu Kinh Đô, không chỉ đơn thuần làhoạt động thương mại mà còn phản ánh sâu sắc những giá trị văn hóa của ngườiViệt Văn hóa Việt Nam không chỉ là bối cảnh mà còn là động lực thúc đẩy việckinh doanh bánh Trung Thu của Kinh Đô Sự hiểu biết sâu sắc về giá trị văn hóagiúp thương hiệu này không chỉ phát triển sản phẩm mà còn tạo ra những trảinghiệm gắn kết và ý nghĩa cho người tiêu dùng Việc phát triển kinh doanh của Kinh

Đô tác động đến chiến lược nhân lực của công ty trong việc tuyển dụng nhân lựckinh doanh và sản xuất, cũng như nguồn lực lực thiết kế sản phẩm của Kinh Đô saocho phù hợp với văn hóa và nhu cầu tiêu dùng

 Môi trường xã hội

Dân số và lực lượng lao động

Nguồn nhân lực của Việt Nam đang ngày càng tăng cùng với sự gia tăng củadân số Theo số liệu của Tổng cục Thống kê (TCTK), tính đến năm 2023, quy môdân số cả nước ước đạt 97,58 triệu người, trong đó lực lượng lao động từ 15 tuổi trởlên khoảng 54,6 triệu người, chiếm gần 65% so với quy mô dân số cả nước Trungbình mỗi năm có khoảng 500 nghìn người gia nhập lực lượng lao động Riêng trongnăm 2023, do ảnh hưởng của dịch Covid-19, lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lênước giảm 1,2 triệu người so với năm 2022, chủ yếu là do sự sụt giảm ở khu vựcnông thôn (giảm hơn 1,1 triệu người) Trong số lực lượng lao động năm 2023, có53,4 triệu người đang làm việc, trên 1 triệu người thất nghiệp; khoảng 17,3 triệungười

So với các nước trong khu vực và thế giới, Việt Nam có lực lượng lao độngdồi dào Năm 2021 tổng dân số nước ta là 98,51 triệu người, là quốc gia đông dânxếp thứ 2 khu vực Đông Nam Á Trong số này, 50,5 triệu người đang ở độ tuổi laođộng, chiếm tới 67,7% dân số Tỷ trọng dân số tham gia lực lượng lao động ở nhómtuổi từ 25-29 làcao nhất Sự gia tăng về dân số của Việt Nam kéo theo số lượngnguồn nhân lực có sự tăng trưởng mạnh Điều này cho thấy, lực lượng lao động ViệtNam luôn trong tình trạng có thể đáp ứng được nhu cầu cung cấp lực lao động chodoanh nghiệp trong và ngoài nước.

Mặc dù sự gia tăng về dân số kéo theo số lượng nguồn nhân lực trong độ tuổilao động tăng trưởng mạnh Thế nhưng con số đạt chất lượng cao, sẵn sàng đáp ứngnhu cầu sử dụng của các doanh nghiệp lớn vẫn còn hạn chế Lao động trong nướcvẫn chủ yếu là lao động phổ thông, hoạt động vẫn chủ yếu trong lĩnh vực nôngnghiệp và phi nông nghiệp, cơ cấu nhân lực lao động cũng còn nhiều bất cập Tínhđến tháng 3/2023,cả nước có 417,3 nghìn người có chuyên môn kỹ thuật bị thấtnghiệp (chiếm 39,7%), nhưng người có trình độ đại học trở lên có tỷ lệ thất nghiệpcao nhất (155,5 nghìn người)

Lực lượng lao động hiện nay ở Kinh Đô đã qua đào tạo từ trình độ “Sơ cấp”trở lên năm 2023 ước tính là 13,5 triệu người, chiếm 26,2%, tăng 0,1 điểm phầntrăm so với năm trước Lao động từ 15 tuổi trở lên có việc làm năm 2023 là 50,6triệu người, tăng 1,5 triệu người so với năm 2022, tuy nhiên vẫn thấp hơn năm 2021

là 56,8 nghìn người Lao động từ 15 tuổi trở lên đang làm việc quý II năm 2023 đạtgần 51,2 triệu người, tăng 83,3 nghìn người so với quý trước và tăng 691,4 nghìnngười so với cùng kỳ năm trước

Sự phát triển con người

Giá trị HDI của Việt Nam năm 2022 là 0,726, đứng thứ 107 trên 193 quốc gia

và vùng lãnh thổ Từ năm 1990 đến năm 2022, giá trị HDI của Việt Nam thay đổi từ0,492 lên 0,726, tăng gần 50% Vào những năm 1990 khi UNDP đưa ra chỉ số pháttriển con người HDI, Việt Nam ở vị trí tương đối thấp trong bảng xếp hạng, nhưng

Với sự tăng vượt bậc về chỉ số HDI chứng tỏ nguồn nhân lực của Việt Namngày càng có trình độ cao hơn, không ngừng phát triển về mọi mặt Nguồn nhân lựcngành sản xuất Thực phẩm và đồ uống cũng được nâng cao về trình độ và kỹ năng.Điều đó đòi hỏi nhà quản trị cần quan tâm đến việc thực hiện quá trình hoạch địnhnhân lực phù hợp với sự phát triển của nhân lực hiện tại và tương lai.

Công ty Cổ phần Mondelez Kinh Đô là một công ty chuyên về sản xuất, dovậy số lượng công nhân kỹ thuật chiếm tỷ trọng chính trong cơ cấu nguồn nhân lựccủa Công ty Xét về độ tuổi, công ty sở hữu đội ngũ lao động tượng đối trẻ, với độtuổi trung bình là 32 tuổi Độ tuổi này có ưu điểm nhanh nhạy, năng động, sáng tạo,linh hoạt, luôn cầu thị, ham học hỏi Do đó, đây cũng chính là một trong những lợithế lớn khi tiến hành công tác đào tạo nhân lực cho công ty Tập đoàn MondelezKinh Đô xác định ngay từ đầu rằng không thể thành công chỉ vì hướng đi đúng,mạnh dạn đầu tư hay vì quy trình hiện đại, ứng dụng công nghệ cao mà còn nhờ vàomột đội ngũ nhân lực nhiều về số lượng và mạnh về chất lượng

Bên cạnh chú trọng vào khâu tuyển dụng lao động phù hợp, công ty còn cómột chính sách và định hướng đào tạo, phát triển nhân lực với mục tiêu nâng tầmmột cách toàn diện cho cán bộ, nhân viên trong công ty Tuy nhiên, từ kết quả trêncho thấy, hiện nay, công ty có chú trọng đến việc nâng cao trình độ cho đội ngũ laođộng gián tiếp nhưng trình độ của họ hầu như không thay đổi nhiều Do đó, công tynên có những kế hoạch dài hạn nhằm nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ quản lý, nhânviên văn phòng

2.2.4 Môi trường công nghệ

Công nghệ đang trở thành một phần không thể thiếu trong ngành thực phẩm

và đồ uống, từ quy trình sản xuất đến phân phối sản phẩm Việc áp dụng công nghệkhông chỉ giúp nâng cao hiệu quả sản xuất mà còn đảm bảo chất lượng và an toànthực phẩm

 Công nghệ ảnh hưởng đến việc làm

Sự phát triển của công nghệ đang làm thay đổi cơ hội việc làm trong ngànhsản  xuất thực phẩm và đồ uống Hàng loạt các phát minh về tự động hóa và robot

hóa trong dây chuyền sản xuất giúp tăng năng suất lao động Điều này dẫn đến mộtthực trạng thay thế một số vị trí lao động trong quy trình sản xuất Tình trạng thấtnghiệp sẽ tăng lên do việc cắt giảm nhân sự không cần thiết. 

Mondelez Kinh Đô đã triển khai dự án tích hợp ứng dụng công nghệ trí tuệnhân tạo (AI) vào trong độ quản lý bán hàng hàng ngày của đội ngũ kinh doanh tạidoanh nghiệp với ứng dụng này giúp phân tích dữ liệu thu thập, định vị theo cụmdân cư, theo đặc trưng của địa bàn Sự thay đổi này làm thay đổi cơ cấu lao động tạicông ty khi có sự thay thế bởi AI

 Công nghệ ảnh hưởng đến hoạch định nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

Cuộc cách mạng công nghệ số đang làm thay đổi tất cả ngành hàng, khôngchỉ riêng với ngành tiêu dùng nhanh Xu hướng dịch chuyển từ nền tảng truyềnthống sang số hóa dữ liệu tác động sâu sắc đến phương pháp quản trị doanh nghiệpđặc biệt là lĩnh vực nhân sự – yếu tố quan trọng trọng sự phát triển của công ty

Công nghệ hiện đại đang đóng vai trò quan trọng trong việc tự động hóa quytrình quản lý nhân sự, từ tuyển dụng, theo dõi hiệu suất đến quản lý bảng lương,giúp giảm thiểu thời gian và công sức cho các nhà quản lý Bằng cách sử dụng phântích dữ liệu lớn (Big Data), các nhà quản lý có thể nắm bắt được xu hướng nhân sự,

dự đoán nhu cầu tuyển dụng và cải thiện quy trình ra quyết định một cách hiệu quả. 

Ngoài ra, các công cụ giao tiếp và cộng tác như Microsoft Teams và Slack đãnâng cao khả năng giao tiếp nội bộ, hỗ trợ làm việc nhóm và tăng cường sự gắn kếtgiữa các thành viên trong tổ chức Hệ thống quản lý nhân sự (HRMS) cũng đónggóp quan trọng trong việc quản lý thông tin nhân viên, hiệu suất và đào tạo, từ đó tối

ưu hóa quy trình quản trị nhân sự Hơn nữa, công nghệ còn cho phép triển khai cácchương trình đào tạo trực tuyến, giúp nhân viên dễ dàng tiếp cận kiến thức và kỹnăng mới Các nền tảng tuyển dụng trực tuyến không chỉ giúp doanh nghiệp tiếp cậnứng viên rộng rãi hơn mà còn tiết kiệm đáng kể chi phí và thời gian trong quá trìnhtuyển dụng. 

Mondelez Kinh Đô cạnh tranh với tất cả ngành khác trong việc thu hút, giữchân nhân tài và điều chỉnh nhu cầu năng lực của mình phù hợp với sự thay đổi.Công ty tập trung vào việc xác định nhân tài của mình, tạo ra những cơ hội pháttriển nghề nghiệp trong nội bộ, tại mỗi địa phương và trên khắp các quốc gia vàhướng đến việc nuôi dưỡng đội ngũ nhân lực độc lập, sáng tạo, linh hoạt và hạnhphúc.

2.2.5 Môi trường ngành

 Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh có tác động mạnh mẽ đến nguồn nhân lực của công ty, đặcbiệt trong một thị trường năng động và thay đổi nhanh chóng Khi các đối thủ cảithiện sản phẩm, dịch vụ hoặc chính sách phúc lợi của họ, công ty cũng buộc phảiđiều chỉnh chiến lược quản trị nhân lực để giữ chân và thu hút nhân tài Sự cạnhtranh khốc liệt trong tuyển dụng khiến công ty phải nâng cao mức lương, cải thiệnđiều kiện làm việc và phát triển các chương trình đào tạo hấp dẫn hơn nhằm tạo ra

sự khác biệt Nếu không, công ty có thể đối mặt với tình trạng nhân viên rời bỏ đểtìm kiếm cơ hội tốt hơn ở nơi khác Ngoài ra, áp lực từ đối thủ cũng thúc đẩy công

ty không ngừng đổi mới trong cách thức quản lý nguồn nhân lực, từ quy trình tuyểndụng đến phát triển nhân viên, để đảm bảo rằng đội ngũ luôn có đủ kỹ năng và độnglực để đáp ứng các thách thức của thị trường. 

Kinh Đô đang phải đối mặt với rất nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành như:Công ty Hải Châu, Bibica, Công ty CP bánh kẹo Haihaco Các chính sách nhân lựccủa đối thủ cạnh tranh tác động rất lớn đến lao động cùng ngành Ví dụ, Bibica xácđịnh “Nguồn nhân lực là tài sản quý giá của công ty” Vì vậy công ty luôn tạo mọiđiều kiện thuận lợi để nhân viên thực hiện được hết năng lực và tài năng của bảnthân Tất cả những ưu kiến, sáng kiến và cống hiến năng lực đều được chú trọng ghinhận và trả công xứng đáng tại Bibica Với những chính sách phúc lợi hấp dẫn như:Thu nhập cạnh tranh, đãi ngộ ăn trưa, xăng xe, trang bị đồng phục, bảo vệ laođộng ; nếu Kinh Đô không đưa ra được chính sách hấp dẫn có sức cạnh tranh thì rất

dễ mất đi những nhân lực hiện tại do người lao động luôn hướng đến vị trí việc làmtốt hơn.

Thứ hai, mối quan hệ với nhà cung ứng cũng tác động đến chiến lược tuyểndụng và đào tạo Khi công ty quyết định hợp tác với các nhà cung ứng uy tín, điềunày có thể yêu cầu nhân viên phải nâng cao kỹ năng để làm việc với các đa dạng nhàcung ứng bởi vì mỗi nhà cung ứng đều có yêu cầu và Do đó, công ty cần triển khaicác chương trình đào tạo nhằm phát triển năng lực của nhân viên, đảm bảo họ có thểlàm việc hiệu quả trong môi trường ngày càng hiện đại

Kinh Đô sử dụng nguồn nguyên liệu trong nước và nhập khẩu Thôngthường, Mondelez Kinh Đô mua hàng với số lượng đặt hàng lớn nên có khả năngđàm phán cao Nhà cung cấp nguyên liệu của Kinh Đô có thể chia ra thành nhiềunhóm hàng: nhóm bột, nhóm đường, nhóm bơ sữa, nhóm hương liệu, nhóm phụ giahóa chất… Một số nhà cung cấp các nhóm nguyên liệu chính cho Kinh Đô như:

+ Nhóm bột: Nhà cung cấp bột mì Bình Đông, Đại Phong

+ Nhóm đường: nhà máy đường Biên Hòa, đường Juna, đường Bonborn, nhàmáy đường Phú Yên

+ Nhóm bơ sữa: nhóm hàng này công ty chủ yếu nhập từ nước ngoài thôngqua nhập trực tiếp và qua nhà phân phối hoặc đại lý tại Việt Nam. 

+ Nhóm hương liệu, phụ gia hóa chất: sử dụng chủ yếu từ nước ngoài, Kinh

Đô Mua thông qua văn phòng đại diện hoặc nhà phân phối tại Việt Nam, một sốhãng hương liệu như: Mane, IFF, Griffit, Cornell Bros…

Về bao bì: Kinh Đô chủ yếu sử dụng bao bì trong nước Các loại bao bì Kinh

Đô sử dụng là: bao bì giấy, bao bì nhựa và bao bì thiết Các nhà cung cấp bao bì chủyếu là: Visinpack (bao bì giấy), Tân Tiến (bao bì nhựa), Mỹ Châu (bao bì thiết)

Với sự đa dạng nhà cung ứng, Kinh Đô cần có nguồn nhân lực phù hợp cókiến thức chuyên sâu với từng nhà cung ứng để đảm bảo sự đồng nhất và dễ dàngtrao đổi Bên cạnh đó, một số nhà cung ứng cũng tác động đến các chính sách nhânlực của công ty về các tiêu chuẩn nhân lực mà nhà cung ứng đề ra

 Khách hàng

Công ty Kinh Đô phân chia khách hàng thành hai tập lớn Đó là tập kháchhàng tiêu dùng cuối cùng và tập khách hàng là các công ty trung gian, các đại lý bánbuôn, bán lẻ

Với tập khách hàng tiêu dùng cuối cùng, công ty chia thành 3 khu vực thịtrường chính Một là, khu vực thị trường thành thị nơi có thu nhập cao tiêu dùng cácloại sản phẩm đa dạng với các yêu cầu về chất lượng cao, mẫu mã, kiểu dángđẹp.Hai là, khu vực thị trường nông thôn nơi có nhu cầu thu nhập vừa và thấp, đòihỏi của khách hàng là chất lượng tốt, kiểu dáng không cần đẹp, giá cả phải chăng

Ba là, khu vực thị trường miền núi nơi có thu nhập rất thấp, yêu cầu về chất lượngvừa phải,mẫu mã không cần đẹp, nặng về khối lượng, giá phải thấp

Với tập khách hàng là các công ty trung gian, các đại lý bán buôn bán lẻ làtập khách hàng quan trọng của công ty, tiêu thụ phần lớn số lượng sản phẩm củacông ty Mạng lưới các đại lý này trải rộng khắp toàn quốc, chủ yếu ở miền Bắc,miền Trung đảm bảo quá trình lưu thông và tiêu thụ sản phẩm một cách liên tục vànhanh chóng

Khi lượng khách hàng tăng lên nhanh chóng, Mondelez Kinh Đô đẩy mạnhcác kênh bán truyền thống với gần 1.000 điểm bán mới là các quầy bán trên dọc cáctuyến phố, cùng với hệ thống siêu thị lớn, các cửa hàng tiện lợi Không những vậy,Mondelez Kinh Đô hoạt động nổi bật trên các kênh mua sắm trực tuyến lớn Lazada,Shopee và Tiki từ rất sớm với nhiều tiện ích và dịch vụ gia tăng cho khách hàng.Quy mô kinh doanh tăng lên đồng nghĩa với việc nguồn nhân lực trong công ty cũng