luận văn tốt nghiệp chiến lược kinh doanh công ty kinh đô

luận văn tốt nghiệp, đồ án tốt nghiệp, báo cáo tốt nghiệp đề tài xây dựng chiến lược kinh doanh công ty kinh đô, hoạch định chiến lược kinh doanh công ty kinh đô, xây dựng chiến lược kinh doanh công ty kinh đô

Lý do hình thành đề tài

Toàn cầu hóa kinh tế đang là xu hướng tất yếu diễn ra trên thế giới, chi phối tất cả nền kinh tế trên thế giới Việc chuẩn bị gia nhập WTO của Việt Nam đặt các doanh nghiệp trong nước đứng trước nhiều cơ hội và thách thức lớn lao Để tồn tại và phát triển trong một môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp cần phải xác định cho mình hướng đi, chiến lược phát triển kinh doanh đúng đắn.

Những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam phát triển ổn định và thu nhập ổn định của người dân ngày càng cao Đòi hỏi của người dân đối với những nhu cầu về cuộc sống nói chung và nhu cầu tiêu dùng thực phẩm tăng nhanh và có rất nhiều đơn vị trong và ngoài nước tham gia đáp ứng nhu cầu này Thế nhưng Công Ty Kinh Đô chưa đề ra được chiến lược đẻ ứng phó với những thách thức từ môi trường bên ngoài và những khó khăn từ môi trường bên trong Với mục đích góp phần vào việc định hướng chiến lược tốt hơn cho Công ty, chúng em đã quyết định thực hiện đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Kinh Đô giai đoạn năm 2022 - 2025

Mục tiêu đề tài

Nêu ra những hạn chế về chiến lược hiện tại của Kinh Đô, xác định thị trường mục tiêu và khách hàng mục tiêu của Kinh Đô, xác định các nhân tố tạo nên thành công trong kĩnh vực sản xuất kinh doanh bánh kẹo, xác định năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh cho Kinh Đô, xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Kinh Đô giai đoạn năm 2022 -

2025 và đề xuất các giải pháp chức năng để hỗ trợ việc thực hiện chiến lược

Ý nghĩa của đề tài

Giúp cho Công ty nhìn ra được những vấn đề của chiến lược cạnh trnah hiện tại và gợi ý một số giải pháp nhằm cải thiện chiến lược cạnh tranh cho Công ty

Bố cục của tiểu luận

Chương I: Cơ sở lý luận của đề tài

Chương II: Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty CP Kinh Đô giai đoạn năm 2015 - 2020

Chương III: Hoạch định chiến lược chiến lược kinh doanh của công ty CP Kinh Đô 2022

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LỰC

Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược

Có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược như sau:

Feed (1995) phát biểu rằng “chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn” Lê Thế Giới và cộng sự (2007) trích dẫn định nghĩa về chiến lược của Chandler (1962) rằng “chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2011) trích dẫn quan điểm của Porter (1996) về chiến lược rằng “chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm những hoạt động khác biệt… Chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh…Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty”

Nhận xét: những định nghĩa trên về chiến lược tuy khác nhau về cách diễ đạt nhưng thể hiện một quan điểm chung là xác định những định hướng rõ ràng trong tương lai cho doanh nghiệp, đưa ra những mục tiêu cụ thể và một lộ trình thực hiện để đạt được các mục tiêu đó

1.1.2 Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp

Trong điều kiện biến động của thị trường hiện nay hơn bao giờ hết chỉ có một điều mà các doanh nghiệp có thể biết chắc chắn đó là sự thay đổi quản trị chiến lược như một hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới tương lai bằng chinh nỗ lực và khả năng của chúng Chiến lược kinh doanh được xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung thích ứng một cách tốt nhất đối với những thay đổi trong dài hạn

Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình, nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động và vì vậy, vận dụng hết sức khả năng của nó để kiểm soát vượt khỏi những gì thiên biến

Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người nhận thức hết sức quan trọng cả ban giám đốc và người lao động đều thấu hiểu và cam kết sẽ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. một khi mọi người trong doanh nghiệp hiểu rằng doanh nghiệp đó đang làm gì và tại sao lại như vậy họ cảm thấy họ là một phần của doanh nghiệp, họ sẽ cam kết ủng hộ mọi hoạt động của doanh nghiệp

1.1.3 Khái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiệm các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại và tương lai

Quản trị chiến lược có 3 giai đoạn: hình thành chiến ược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược

Hoạch định chiến lược

Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến lược như:

Theo Anthony: “hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực”

Theo Deming: “ Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt với tình trạng sản phẩm- thị trường, khả năng sinh lợi, quy mô,tốc độ đổi mới, mối quan hện với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh”(quản trị chiến lược- tác giả Nguyễn Ngọc Tiến- NXB Lao động)

Tóm lại Hoạch định chiến lược được hiểu một cách đơn giản như sau: Hoạch định chiến lược là việc xác định các mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp được sử dụng để thực hiện các mục tiêu đó

1.2.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược của Fred

R.David Đánh giá chiến lược

Hình thành chiến lược lược

Phân phối các nguồn tài nguyên Đề ra các chính sách

Lựa chọn các chiến lược theo đuổid

Thực hiện kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh điểm yếu

Thiết lập mục tiêu dài hạn Đo lường và đánh giá thành tích

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Xét lại mục tiêu kinh doanh

Xác định tầm nhìn, sứ mệnh mục tiêu

Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu

Xác định tầm nhìn sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp

Tầm nhìn mô tả con đường mà một doanh nghiệp dự định đi theo để phát triển các hoạt động kinh doanh, nó làm rõ những hành động chiến lược của doanh nghiệp trong việc chuẩn bị cho tương lai

Như vậy, để xác định đúng tầm nhìn, cần tập trung làm sáng tỏ phương hướng trong tương lai là gì và những thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trường và công nghệ để hoàn thiện doanh nghiệp

Sứ mệnh dùng để chỉ mục đích của doanh nghiệp, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó Sứ mệnh chính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của doanh nghiệp dành cho xã hội.

Như vậy, có thể nói chính bản tuyên bố về sứ mệnh cho thấy ý nghĩa tồn tại của doanh nghiệp, những gì mà doanh nghiệp muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động.

Xây dựng các mục tiêu hoặc là mục đích mà công ty mong muốn đạt được trong tương lai Các mục tiêu đó phải mang tính thực tế và được lượng hóa thể hiện chính xác những gì công ty muốn thu được Trong quá trình xây dựng chiến lược, các mục tiêu đặc biệt cần là: doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu tư.

Mục tiêu dài hạn: doanh nghiệp khi tiến hành hoạt động kinh doanh luôn nghĩ tới một tương lai tồn tại và phát triển lâu dài Vì điều đó sẽ tạo cho doanh nghiệp thu được những lợi ích lớn dần theo thời gian Công tác hoạch định chiến lược sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp có một tương lai phát triển lâu dài và bền vững Các phân tích và đánh giá về môi trường kinh doanh, về các nguồn lực khi xây dựng một chiến lược kinh doanh luôn được tính đến trong một khoảng thời gian dài hạn cho phép (ít nhất là 5 năm) Đó là khoảng thời gian mà doanh nghiệp có đủ điều kiện để sử dụng hiện quả các nguồn lực của mình cũng như khi khai thác các yếu tố có lợi từ môi trường lợi ích có được khi thực hiện chiến lược kinh doanh phải có sự tăng trưởng dần dần về tích lũy đẻ về số lượng rồi sau mới có sự nhảy vọt về chất Hoạch định chiến lược kinh doanh luôn hướng những mục tiêu cuối cùng ở những điều kiện tốt nhất để doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao nhất

Phân tích môi trường

1.4.1 Phân tích môi trường bên ngoài

1.4.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Hoạt động của doanh nghiệp luôn luôn bị ảnh hưởng bởi những diễn biến của mỗi trường vĩ mô Môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau Các yếu tố cơ bản thường được quan tâm đó là:

- Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế Vấn đề này có ảnh hưởng đến xu thể tiết kiệm, tiêu dùng, đầu tư trong dân chúng, do vậy sẽ có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.

- Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân Đây là số liệu thể hiện tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng thu nhập bình quân tỉnh trên đầu người Những chi tiêu này sẽ cho phép doanh nghiệp ước lượ được dung lượng của thị trường cũng như thị phần của doanh nghiệp

- Xu hướng của tỷ giá hối đoái: sự thay đổi tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động xuất nhập khẩu và hoạt động của cả nền kinh tế.

- Xu hướng tăng, giảm thu nhập thực tế bình quân đầu người và sự gia tăng số hộ gia đình Xu hướng này sẽ tác động trực tiếp đến quy mô và tính chất của thị trường trong tương lai cũng như sẽ tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Chẳng hạn, khi thu nhập thực tế bình quân đầu người tăng lên, người tiêu dùng không những chú trọng khi thu nhập thực tế bình quân đầu người tăng lên, người tiêu dùng không những chú trọng đến chất lượng sản phẩm mà còn quan tâm đến chất lượng dịch vụ Do vậy doanh nghiệp một mặt phải quan tâm đến việc cải tiến sản phẩm, mặt khác phải quan tâm đến việc thực hiện, cải tiến cũng như mở rộng thêm các dịch vụ mới nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng Bên cạnh đó, các ngành doanh vụ sẽ phát triển mạnh hơn

- Lạm phát: tốc độ đầu tư vào nền kinh tế sẽ phụ thuộc vào mức lạm phát Việc duy trì một mức độ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế kích thích sự tăng trưởng của thị trường

- Cán cân thanh toán quốc tế: do quan hệ xuất nhập khẩu quyết định

- Biến động trên thị trường chứng khoán

- Hệ thống thuế và các mức thuế: thu nhập hoặc chi phí của doanh nghiệp sẽ thay đổi khi có sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế suất

+ Môi trường chính trị, pháp luật

Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên thế giới Môi trường chính trị và pháp luật có thể tác động đến doanh nghiệp như sau:

- Luật pháp: đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép hoặc những ràng buộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ

- Chính phủ: là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi ích quốc gia.Chính phủ có vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế tài chính, tiền tệ và các chương trình chỉ tiêu của mình Trong mỗi quan hệ với doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai trò là khách hàng quan trọng đối với doanh nghiệp(trong các chương trình chỉ tiêu của chính phủ) và sau cùng chính phủ cũng đóng vai trò là nhà cung cấp dịch vụ cho doanh nghiệp, chẳng hạn: cung cấp các thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác.

Như vậy, việc nắm bắt những quan điểm, những quy định, ưu tiên, những chương trình chỉ tiêu của chính phủ cũng như thiết lập mối quan hệ tốt với chính phủ sẽ giúp cho doanh nghiệp tận dụng được những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ do môi trường này gây ra

- Các xu hướng chính trị và đối ngoại: chứa đựng những tín hiệu và mầm mống cho sự thay đổi của môi trường kinh doanh Những biến động phức tạp trong môi trường chính trị và pháp luật sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với các doanh nghiệp, chẳng hạn, một quốc gia thường xuyên có xung đột, nội chiến xảy ra liên miên, đường lối chính sách không nhất quản sẽ là một trở ngại lớn đối với doanh nghiệp và ngược lại sẽ là môi trường tốt cho hoạt động của các doanh nghiệp

+ Môi trường văn hoá xã hội

Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể Sự tác động của các yếu tố văn hoá thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác và phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá thường rất rộng Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh như: những quan điểm đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp ; những phong tục, tập quán, truyền thống, những quan tâm và ưu tiên của xã hội ; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội những khía cạnh này cho thấy cách thức người ta sống, làm việc, hưởng thụ cũng như sản xuất và cung cấp dịch vụ Vấn đề đặt ra đối với nhà quản trị doanh nghiệp là không chỉ nhận thấy sự hiện diện của nền văn hoá xã hội hiện tại mà còn là dự đoán những xu hướng thay đổi của nó, từ đó chủ động hình thành chiến lược thích ứng.

+ Môi trường dân số Đây là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường tổng quát, đặc biệt là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế Những thay đổi của môi trường kinh tế sẽ tác động trực tiếp đến môi trường kinh tế và xã hội và sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Thông tin của môi trường dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược marketing, phân phối Những khía cạnh quan tâm của môi trường dân số bao gồm: tổng dân số xã hội, tỷ lệ tăng dân số ; kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập; tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên, các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng…

+ Môi trường tự nhiên Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan, đất đai, tái nguyên thiên nhiên, sự trong sạch của môi trường nước và không khí Có thể nói các điều kiện tự nhiên luôn là yếu tố quan trọng trong cuộc sống con người, mặt khác cũng là yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai thác khoáng sản, du lịch, vận tải Trong thập niên gần đây, nhân loại đang phải đối mặt với sự ô nhiễm của mỗi trường ngày càng tăng, sự cạn kiệt và khan hiếm các nguồn tài nguyên và năng lượng, sự mất cân bằng về môi trường sinh thái Trong bối cảnh như vậy, chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu sau:

- Ưu tiên phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc dịch vụ nhằm khai thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên trên cơ sở đảm bảo sự duy trì, tái tạo và góp phần tăng cường các điều kiện tử Khiên nếu có thể

Các công cụ sử dụng để đánh giá và đề ra chiến lược kinh doanh

1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, văn hóa, xã hội, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ,luật pháp, công nghệ, cạnh tranh Việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài thông thường trải qua 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài (tổng số từ 10 đến 20 yếu tố) bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Các cơ hội thường có mức độ phân loại cao hơn mối đe dọa Tuy nhiên, mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa Mức phân loại thích hợp có thể xác định được bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công, hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược công ty.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm quan trọng.

Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.

Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao nhiêu trong ma trận EFE, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể có là 4 và thấp nhất là 1.Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2.5 Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và đe dọa hiện tại trong môi trường của họ.Tổng số điểm là 1 cho thấy những chiến lược mà doanh nghiệp đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa

1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE

Ma trận này tóm tắt và đánh giá các mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, ma trận này cũng cung cấp các cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Ma trận IFE có thể triển khái theo 5 bước:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong qui trình phân tích nội bộ Sử dụng tất cả (thường từ 10 đến 20) yếu tố bên trong, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành Tổng cộng tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) Như vậy, sự phân loại này dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành.

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng điểm quan trọng của tổ chức Số điểm quan trọng trong tổng cộng thấp hơn 2.5 cho thấy công ty về nội bộ và cao hơn 2.5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ

Kỹ thuật phân tích SWOT là công cụ giúp cho các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược một cách khoa học Một số khía cạnh quan trọng của kỹ thuật phân tích SWOT

+ Cơ hội: là những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp ( thị trường, xã hội, chính phủ,…) mang tính tích cực hoặc có lợi giúp đạt được mục tiêu

+ Nguy cơ: là những tác nhân mang tính tiêu cực hoặc gây khó khăn trong việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

+ Điểm mạnh: điểm mạnh của doanh nghiệp hoặc sản phẩm Đây là khái niệm để chỉ điểm đặc điểm vượt trôi, độc đáo, khác biệt của sản phẩm hoặc doanh nghiệp Điểm mạnh bản chất là giá trị gia tăng từ chuỗi giá trị cho khách hàng mà đối thủ không thể tạo ra

+ Điểm yếu: Điểm yếu của sản phẩm, dịch vụ, dự án hay doanh nghiệp Điểm yếu được hiểu là các yếu tố bạn làm chưa tốt bằng đối thủ; và các yếu tố bạn cảm thấy cần cải tiến nhưng chưa thực hiện được Một sản phẩm, hay doanh nghiệp chắc chắn tồn tại vô số các điểm yếu khác nhau.

Quy trình các bước để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:

- Bước 1: liệt kê yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài lên các ô của ma trận SWOT.

-Bước 2: đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic Lập các chiến lược kết hợp SO, ST,

SO: sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài?

ST: sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài?

WO: khắc phục những yếu tố kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?

-Bước 3: đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S+W+O+T Điều này nhằm tạo ra sự cộng hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh nghiệp sử dụng mặt cạnh tranh để khai thác tốt cơ hội, lấp dần những chỗ yếu kém và giảm bớt nguy cơ

-Bước 4: tổng hợp và xem xét lại các chiến lược Phân nhóm chiến lược và phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau.

Giới thiệu Công ty Cổ phần Kinh Đô

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty cổ phần Kinh Đô tiền thân là công ty TNHH xây dựng và và chế biến thực phẩm Kinh Đô, được thành lập năm 1993 và Giấy phép kinh doanh số 048307 Trọng tài Kinh tế Tp.HCM cấp ngày 02/03/1993.

Trong những ngày đầu thành lập, Công ty chỉ là một xưởng sản xuất nhỏ diện tích khoảng 100m2 tại Q6 – Tp.HCM, với 70 công nhân và vốn đầu tư 1,4 tỷ đồng, chuyên sản xuất và kinh doanh bánh snack, một sản phẩm chưa từng có ở Việt Nam trước đó. Đến năm 1994, sau hơn một năm kinh doanh thành công với sản phẩm bánh snack, công ty tăng vốn điều lệ lên 14 tỷ đồng và nhập dây chuyền sản xuất snack trị giá 750.000 USD từ Nhật Thành công của bánh snack Kinh Đô với giá rẻ, mùi vị đặc trưng phù hợp với khẩu vị của người tiêu dùng trong nước đã trở thành một bước đệm quan trọng cho sự phát triển không ngừng của Kinh Đô sau này.

Năm 2016, tung sản phẩm đóng gói, đông lạnh và sản phẩm thuộc ngành hàng mát Kết hợp hai doanh nghiệp lớn trong ngành dầu ăn Tường An và Vocarimex vào tập đoàn giúp nâng cao lợi thế cạnh tranh và phát huy tiềm năng hiện có, mục tiêu đưa KIDO trở thành một trong những doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng lớn nhất tại Việt Nam, và hiện thực hóa tham vọng Lấp đầy gian bếp Việt bằng những sản phẩm tiêu dùng dưới thương hiệu KIDO.

Năm 2018, top 10 công ty thực phẩm uy tín do VNR bình chọn Cuối 2018, KIDO mua lại thành công 51% cổ phần của Công ty Dầu ăn Golden Hope Nhà Bè (GHNB) và đổi tên thành KIDO Nhà Bè Hoàn thành kế hoạch hợp nhất thị trường dầu ăn và củng cố vị thế của KIDO trên thị trường Nhãn hiệu của các công ty con đang liên tục dẫn dắt thị trường Việt Nam: KDF dẫn đầu thị trường kem lạnh; TAC đứng thứ 2 về thị phần dầu ăn và KIDO Nhà Bè đứng thứ 3 về thị phần dầu ăn.

Năm 2020, tiếp tục được vinh danh Thương hiệu quốc gia 12 năm liên tiếp Top

10 công ty thực phẩm uy tín do VNR bình chọn Và là Top 50 thương hiệu dẫn đầu do tạp chí Forbes bình chọn Quý 3 năm 2020 đánh dấu sự trở lại của Tập đoàn KIDO trên thị trường snacking (gồm cả bánh kẹo và thực phẩm ăn vặt) Tháng 12 năm 2020, KIDO phát hành 23.088.000 cổ phiếu để hoán đổi cổ phiếu của Công ty Cổ phần Thực phẩm Đông lạnh KIDO nhằm thực hiện phương án sáp nhập công ty này vào Tập đoàn

2.1.2 Sơ đồ tổ chức của hệ thống các Công ty Kinh Đô

Hình 2.1: Hệ thống các công ty thành viên

Công ty CP kem Kido’s

Công ty TNHH CD và CBTP Kinh Đô

Công ty cổ phần Kinh Đô Công ty CP Kinh Đô Địa Ốc

Công ty Kinh Đô Sài Gòn

Công ty CP Kinh Đô Miền Bắc

Công ty CP Kinh Đô (Được tập trung nghiên cứu trong tiểu luận này)

● Trụ sở: 6/134 Quốc lộ 13 - P Hiệp Bình Phước -Thủ Đức - Tp.HCM

● Ngành nghề: SX bánh kẹo công nghiệp đáp ứng cho thị trường các tỉnh miền Nam, miền Trung và xuất khẩu

Công ty TNHH xây dựng và Chế biến thực phẩm Kinh Đô (Công ty mẹ)

● Trụ sở: 6/134 Quốc lộ 13- Phường Hiệp Bình Phước - Tp.HCM

● Ngành nghề: Xây dựng cơ bản, kinh doanh địa ốc, khu du lịch Công ty CP Chế biến thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc

● Trụ sở: Km 22 - Thị trấn Bần Yên Nhân - Mỹ Hào - Hưng Yên

● Ngành nghề: Sản xuất bánh kẹo công nghiệp đáp ứng thị trường Hà Nội và các tỉnh Miền Bắc

Công ty CP Thực phẩm Kinh Đô Sài Gòn:

● Trụ sở: 447/18 Hùng Vương - Quận 6 - Tp HCM

● Ngành nghề: Sản xuất bánh tươi, bánh sinh nhật cung cấp cho thị trường Tp.HCM với hệ thống hơn 30 bakery được phân bố rộng khắp.

Công ty Cổ phần Kido’s

● Trụ sở: Khu công nghiệp Tây Bắc Củ Chi - Ấp cây Sộp - Xã Tân An Hội - Củ Chi-Tp.HCM

● Ngành nghề: Sản xuất kem cung cấp cho thị trường toàn quốc, công ty thành viên này được mua lại từ thương hiệu kem Wall’s – một thương hiệu của Công ty Unilever Việt Nam Công ty Cổ phần Kinh Đô Bình Dương

Tóm lại: Hệ thống Kinh Đô được thành lập từ 1993, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất chế biến thực phẩm, bánh kẹo các loại, đầu tư xây dựng, thương mại và dịch vụ Trải qua

14 năm xây dựng, Kinh Đô ngày càng lớn mạnh và phát triển thành hệ thống tồm 7 công ty thành viên với

● Tổng vốn điều lệ: 1000 tỷ đồng

● Tổng diện tích nhà xưởng trên 100.000m2

● Doanh số năm 2006: 2.000 tỷ đồng

● Lợi nhuận sau thuế: 230 tỷ đồng

● Doanh số xuất khẩu năm 2006: 7.5 triệu USD

2.1.3 Các nhóm sản phẩm chính của công ty cổ phần Kinh Đô

Hiện nay, Kinh Đô đang kinh doanh 9 nhóm sản phẩm bánh kẹo chính: Bánh cookies, bánh crackers, bánh snack, bánh trung thu, bánh mì công nghiệp, kẹo cứng mềm và chocolate và bánh tươi.

- Bánh cookies là loại bánh có thành phần chủ yếu là bột, trứng, đường.

- Với công suất 10 tấn sản phẩm/ngày, sản phẩm cookies Kinh Đô chiếm 45% thị phần bánh cookies trong nước và cũng là sản phẩm truyền thống của Kinh Đô

- Chủng loại bánh cookies của Kinh Đô khá đa dạng:

● Các nhãn hiệu bán bơ và bánh mặn được đóng gói hỗn hợp: More, Yame, Amara,Besco, Bisco up, Bosca, Celebis, Doremi, Dynasty, Gold time, Famous, Lolita,Rhen, Spring time, Sunny, Year up…

● Các lọai bánh nhân mứt; Fruito, Cherry, Fine, Ki-Ko, Kidos, Fruito, Fruit treasure, Big day, Tropika, TFC, Fruitelo…

● Bánh bơ làm giàu Vitamin: Vita, Marie…

● Bánh bơ thập cẩm: Fine, Always, Angelo, Big day, Cookie town, Elegent, Heart to heart, Legend, The house of cookies, Twis, Good time, Let’s party

- Bánh crackers là loại bánh được chế biến từ bột bột lên men Đây là sản phẩm có công suất tiêu thụ lớn nhất của Kinh Đô, với 02 dây chuyền sản xuất và tổng công suất 50 tấn/ngày Do ưu thế về công nghệ, hiện nay, Kinh Đô là nhà sản xuất bánh crackers lớn nhất Việt Nam.

- Với các thương hiệu chủ lực AFC, bánh mặn của Kinh Đô chiếm 52% thị phần trong nước và được xuất khẩu sang nhiều nước như Mỹ, Úc… - Các loại crackers Kinh Đô đang sản xuất gồm:

● Bánh mặn, bánh lạt original crackers: AFC, Hexa, Cosy… Bánh crackers kem: Cream crackers, Romana

● Bánh crackers có hàm lượng calcium cao: Cracs, Bis-cal, Hexa…

● Bánh quy nhiều hương vị: Deli, VIP, Creature of the sea, Round, Marie, Merio, Lulla…

- Bánh quế là loại bánh có dạng hình ống, xốp, dễ vỡ Mặc dù, bánh quế không có doanh thu lớn như crackers và cookies, song bánh quế Kinh Đô có mùi vị thơm ngon với 14 lọai khác nhau.

- Snack là một trong những sản phẩm của Kinh Đô được áp dụng công nghệ hiện đại của Nhật từ 1994 Bánh snack Kinh Đô được đầu tư nghiên cứu với nhiều chủng lọai, hương vị mang tính đặc thù, phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng Việt Nam như các lọai bánh snack hải sản tôm, cua, mực, sò, các loại snack gà, bò, thịt nướng, sữa dừa, chocolate…

- Các nhãn hiệu như: Sachi, Bonbon, Big sea, Crab, Chicken, Dino…

- Bánh mì công nghiệp là loại bánh ngọt được đóng gói, đáp ứng như cầu ăn nhanh ngày càng tăng của thị trường trong nước Bánh mì công nghiệp rất được người tiêu dùng ưu chuộng vì tiện lợi, dinh dưỡng, hợp vệ sinh, thơm ngon, giá rẻ.

- Các nhãn hiệu bánh mì quen thuộc như : Scotti, Aloha…

- Bánh trung thu là sản phẩm có tính mùa vụ nhất, tuy nhiên lại có doanh thu chiếm tỷ trọng cao trong tổng doanh thu của Kinh Đô (khoảng 15%) Sản lượng trung bánh trung thu Kinh Đô có tốc độ tăng trưởng rất cao, cụ thể sản lượng năm 1999 là 150 tấn, năm

2004 là 1.100 tấn, như vậy giai đoạn 1999-2004 sản lượng bánh trung thu tăng 600%

Tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý kinh doanh

Mang trong mình một tầm nhìn và sứ mệnh hướng về cộng đồng, với quan niệm rằng những sản phẩm cơ bản tạo nên giá trị phong cách sống, Kinh Đô luôn trân trọng và quan tâm đến mỗi khách hàng nội bộ và bên ngoài bằng cách tạo lập một phong cách năng động đi đầu, chuyên nghiệp, hiệu quả - một môi trường làm việc thân thiện và hữu hiệu nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn của khách hàng, với sự hoàn thiện liên tục những tiêu chuẩn chất lượng và an toàn trong các sản phẩm, các hệ thống và các nguồn lực của công ty Kinh Đô.

Với tầm nhìn là “Kinh Đô mang lại hương vị cho cuộc sống cho mọi nhà bằng những thực phẩm an toàn, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo”, các sản phẩm của Kinh Đô luôn có chất lượng tốt và được người tiêu dùng đánh giá cao so với các sản phẩm khác Công ty Kinh Đô đã đầu tư máy móc thiết bị, ứng dụng kỹ thuật công nghệ tiên tiến theo tiêu chuẩn Châu Âu, quản lý theo hệ thống chất lượng tiêu chuẩn ISO 9001 Bên cạnh đó, để đáp ứng tốt nhu cầu của người tiêu dùng thì các sản phẩm của Kinh Đô rất đa dạng phong phú, giá cả hợp lý với nhiều chủng loại sản phẩm về bánh kẹo các loại Tất cả đều có sự đột phá về chất lượng, được cải tiến, thay đổi mẫu mã thường xuyên ít nhất trên 40 sản phẩm mới mỗi năm Tất cả những điều trên cho thấy Kinh Đô Group đã và đang hướng đến đúng tầm nhìn mà doanh nghiệp đã đề ra.

Mang trong mình sứ mệnh là ra đời để mang lại lợi ích cho xã hội thông qua việc cung ứng các sản phẩm trên lĩnh vực thực phẩm, Kinh Đô luôn muốn làm tốt mọi khâu trong chu trình sản xuất sản phẩm để cung ứng sản phẩm tốt đến với khách hàng Công ty cũng tự đánh giá khả năng của mình “nhiệt huyết, óc sáng tạo, tầm nhìn xa trông rộng cùng những giá trị đích thực” với năng lực vả khả năng của mình công ty chứng minh được với người tiêu dùng về chất lượng sản phẩm và luôn đáp ứng theo nhu cầu của khách hàng, tạo ra các sản phẩm thỏa mãn sự kỳ vọng mà họ mong muốn.

Triết lý kinh doanh của công ty Kinh Đô:

- “Kinh Đô không chỉ tạo ra mà còn gửi gắm niềm tự hào của mình vào những sản phẩm, dịch vụ thiết yếu cho một cuộc sống trọn vẹn”

- “Kinh Đô luôn cung cấp các thực phẩm an toàn, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm”

Đánh giá chung

Hiện nay, Kinh Đô kinh doanh 9 nhóm sản phẩm bánh kẹo chính: Bánh cookies, bánh crackers, bánh snack, bánh trung thu, bánh mì công nghiệp, kẹo cứng mềm và chocolate và bánh tươi Với công suất 10 tấn sản phẩm/ngày, sản phẩm cookies Kinh Đô chiếm 45% thị phần bánh cookies trong nước và cũng là sản phẩm truyền thống của Kinh Đô Năm 2020, doanh thu thuần hợp nhất đạt 8.324 tỷ đồng, hoàn thành 101,1% kế hoạch, tăng 15,4% so với năm 2019 chủ yếu là do tăng trưởng doanh thu của ngành dầu ăn và sự đóng góp doanh thu của mảng bánh Trung Thu.

 Tình hình tài chính của Kinh Đô trong giai đoạn từ 2016 - 2020

Hình 2.2: Những chỉ số tài chính nổi bật của Kinh Đô giai đoạn 2016-2020

(Nguồn: Báo cáo tài chính thường niên năm 2020 của Kido Group)

 Chỉ tiêu lợi nhuận gộp:

Lợi nhuận gộp năm 2020 đạt 1.765 tỷ đồng tăng 8,2% so với năm 2019 Ngoài ra, Tập đoàn cũng sắp xếp lại kế hoạch sản xuất ở các nhà máy kem để giảm chi phí sản xuất chung vào mùa thấp điểm, từ đó cải thiện mức lợi nhuận gộp chung

Chi phí bán hàng năm 2020 đạt 1.044 tỷ đồng, giảm so với năm 2019 Trong đó: Chi phí bán hàng từ ngành dầu ăn tăng 5,6% so với năm 2019 và ngành hàng thực phẩm giảm so với năm 2019

Chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2020 là 421,9 tỷ đồng, giảm 10,1% so với năm

2019 Trong đó: Chi phí quản lý doanh nghiệp từ ngành dầu ăn giảm 12,9% so với năm

2019 và ngành hàng thực phẩm giảm 1,2% so với năm 2019 Điều này thể hiện các hoạt động kiểm soát chi phí của chúng tôi trong các ngành hàng đều được kiểm soát gắt gao và tối ưu hóa cao

Là một Tập đoàn lớn với thế mạnh về nguồn lực tài chính, Kinh Đô luôn tận dụng, tìm kiếm các cơ hội đầu tư thông qua mua bán sáp nhập nhằm mở rộng hệ thống phân phối và đẩy mạnh kênh bán lẻ để tối ưu hóa hiệu quả nguồn vốn và đóng góp vào sự phát triển của Tập đoàn

Tổng vốn chủ sở hữu năm 2020 đạt 7.699 tỷ đồng, giảm 456 tỷ đồng so với năm 2019 chủ yếu do thực hiện chitrả cổ tức 2019 và tạm ứng cổ tức 2020 bằng tiền mặt cho các cổ đông của chúng tôi

 Lợi nhuận trước thuế (EBT) và lợi nhuận sau thuế (EAT)

Lợi nhuận trước thuế năm 2020 đạt 416 tỷ đồng, hoàn thành 126,1% kế hoạch đề ra của cả năm, tăng 46,9% so với năm 2019 Lợi nhuận sau thuế năm 2020 đạt 330,2 tỷ đồng tăng 59,3% so với năm 2019 Qua các báo cáo tài chính cho thấy các chỉ số về Tổng tài sản, doanh thu thuần, lợi nhuận gộp tăng trưởng đều qua các năm Nổi bật nhất là % Bình quân tăng trưởng của doanh thu thuần năm 2016-2020 đạt 58%, %bình quân tăng trưởng chỉ tiêu lợi nhuận gộp năm 2016 - 2020 đạt 22,3%

Nhận xét : Tình hình tài chính của Công ty CP Kinh Đô khá tốt, là cơ sở để Kinh Đô gặt hái nhiều thành công ở những năm tài chính tiếp theo.

Phân tích môi trường ngoài

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế:

+ GDP bình quân ở Việt Nam gia tăng tương đối đều qua các năm nhưng tốc độ không đáng kể Mặt khác, nếu so với các nước trong khu vực thì mức thu nhập khả dụng của người dân còn thấp Mặc dù tăng không nhiều nhưng đây vẫn là yếu tố rất thuận lợi đối với các doanh nghiệp chế biến thực phẩm nói chung và Kinh Đô nói riêng.

+ Tốc độ tăng trưởng kinh tế va thu nhập bình quân đầu người có ảnh hưởng đến việc tiêu thụ các sản phẩm bánh kẹo Khi nền kinh tế tăng trưởng mạnh, thu nhập người dân tăng cao đời sống vật chất được đảm bảo thì các nhu cầu nâng cao dinh dưỡng, nhu cầu biếu tặng các loại thực phẩm cao cấp, trong đó có bánh kẹo cũng tăng.

- Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế

Khi Việt Nam tham gia tổ chức thương mại thế giới WTO, Việt Nam sẽ cắt giảm thuế nhập khẩu theo đúng lộ trình như đã cam kết với WTO Cụ thể, sẽ có khoảng 36% dòng thuế trong biểu thuế phải cắt giảm thuế suất thuế nhập khẩu so với hiện hành Chính việc Việt Nam tham gia ngày càng sâu, rộng vào nền kinh tế thế giới, một mặt tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty trong nước mở rộng thị trường, tiếp cận với công nghệ tiên tiến,nâng cao trình độ quản lý Mặt khác, nó cũng tạo nên những áp lực cạnh tranh đối với các công ty trong nước Buộc các công ty này phải chỉnh đốn hoạt động, hạ giá thành sản phẩm để thích nghi với tình hình mới

Nhận xét: Với những tín hiệu tiêu cực của nền kinh tế Việt Nam như trên, cùng với dự đoán là những khó khăn này sẽ tiếp tục duy trì trong những năm tới, Công ty sẽ phải đối mặt với nguy cơ sức mua của người tiêu dùng giảm Tuy nhiên, khi giai đoạn bất ổn của kinh tế vĩ mô qua đi, thu nhập người tiêu dùng tiếp tục được cải thiện, đó sẽ lại là một cơ hội cho Công ty để tận dụng sức mua người tiêu dùng và lượng tiêu thụ của thị trường nội địa tăng lên.

2.4.1.2 Môi trường chính trị, chính sách và pháp luật

- Tình hình chính trị ổn định của Việt Nam có ý nghĩa quyết định trong việc phát triển kinh tế, giải quyết việc làm tăng thu nhập cho người lao động, làm tăng nhu cầu tiêu dùng của xã hội Điều này cũng tác động tích cực trong việc tạo lập và triển khai chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung trong đó Kinh Đô.

- Nhà nước đã thực hiện chính sách khuyến khích các thành phần kinh tế, các doanh nghiệp kinh doanh mọi ngành nghề mà pháp luật cho phép Điều này dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường mạnh mẽ hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh, họat động hiệu quả hơn.

- Có thể nói bánh kẹo là một trong những sản phẩm cần thiết trong cuộc sống hàng ngày của con người, đảm bảo được nhu cầu dinh dưỡng của các tầng lớp nhân dân trong xã hội Mặt khác, các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo nhìn chung sử dụng nhiều lao động và các nông sản trong nước như đường, trứng, sữa Vì vậy, ngành sản xuất bánh kẹo được Nhà nước dành nhiều chính sách ưu đãi nhất định, cụ thể là những ưu đãi trong Luật khuyến khích đầu tư trong nước về tiền thuế đất, thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế nhập khẩu máy móc thiết bị

- Khi Kinh Đô tham gia thị trường thế giới thì Kinh Đô chịu sự tác động của các yếu tố chính trị, pháp lý, chính sách của các nước trên thế giới Do đó, việc nâng cao ý thức,nghiệp vụ của đội ngũ nhân viên là một vấn đề hết sức quan trọng và cấp bách

Nhận xét: Có thể thấy rằng với lợi thế to lớn về uy tín của thương hiệu Kinh Đô và thế mạnh trong việc đảm bảo an toàn thực phẩm, những ưu đãi của nhà nước trong hoạt động sản xuất kinh doanh và những yêu cầu cao hơn về quyền lợi người tiêu dùng dẫn đến xu hướng lựa chọn thương hiệu có uy tín sẽ là cơ hội tốt cho Công ty khai thác. 2.4.1.3 Môi trường văn hoá xã hội

- Trải qua quá trình lịch sử, nền văn hóa Việt Nam chịu ảnh hưởng của sự giao thoa từ nhiều nền văn hóa khác nhau, nhưng ảnh hưởng nhiều nhất là nền văn hóa Trung Hoa

- Do một thời gian rất dài dưới sự thống trị của Pháp, Mỹ nên quan niệm chuộng hàng ngọai vẫn còn khá phổ biến, ta dễ dàng nhận thấy ngay điều này: thuốc chữa bệnh gọi là thuốc tây, bánh quy gọi là bánh tây do vậy, họ dễ dàng chuyển sang sử dụng hàng ngọai nếu như được quảng cáo và khi họ có điều kiện Việc sử dụng hàng ngọai còn là một cách thể hiện địa vị của họ trong xã hội.

- Do ảnh hưởng của văn hóa Á Đông nên họ thường không cung cấp những thông tin thật về thu nhập, sở thích cho nên gấy khó khăn cho công tác nghiên cứu thị trường gặp nhiều khó khăn.

- Người Việt Nam sống rất thân thiện, thường hay lui tới thăm hỏi nhau và tặng quà. Bánh kẹo là một trong những mặt hàng thường được biếu tặng nhất những dịp này. Người Việt Nam rất chú trọng đến việc tiếp khách, từ đó nảy sinh nét văn hóa “ Khách đến nhà không trà cũng bánh”, vì vậy bánh kẹo cũng không thể thiếu trong mỗi gia đình Việt Nam

- Ngày tết cổ truyền, mọi người thường biếu tặng nhau bánh mứt, cúng ông bà, mời khách tại gia đình Trong vài năm gần đây, người tiêu dùng đã có xu hướng thay đổi từ việc tiêu dùng và biếu tặng từ lọai bánh mứt rời sang lọai bánh đóng hộp công nghiệp do vấn đề vệ sinh an tòan thực phẩm của bánh mứt rời đáng mức báo động Sự thay đổi này đã thực sự tạo ra cơ hội to lớn cho ngành công nghiệp bánh kẹo

Nhận xét: Xu hướng văn hoá hướng đến tiêu dùng bánh kẹo nhiều hơn và xu hướng tiêu dùng hàng Việt chất lượng cao nhiều hơn chính là những cơ hội cho Công ty.

Phân tích môi trường bên trong

Máy móc thiết bị - Hiện nay, Kinh Đô đang sở hữu những dây chuyền sản xuất bánh kẹo hiện đại nhất tại Việt Nam, trong đó có nhiều dây chuyền thuộc lọai hiện đại nhất khu vực Châu Á - Thái Bình Dương và thế giới Toàn bộ máy móc thiết bị của Kinh Đô được trang bị mới 100%, mỗi dây chuyền sản xuất từng dòng sản phẩm là một sự phối hợp tối ưu các máy móc hiện đại có xuất xứ từ nhiều nước khác nhau

- Hai dây chuyền sản xuất bánh Crackers:

●Một dây chuyền sản xuất công nghệ Châu Âu trị giá 2 triệu USD, công suất 20 tấn/ngày, được đưa vào sản xuất năm 2000

●Một dây chuyền sản xuất của Đan Mạch, Hà Lan và Mỹ trị giá 3 triệu USD, công suất 30 tấn/ngày, đưa vào sản xuất đầu năm 2003

Một dây chuyền sản xuất bánh cookies của Đan Mạch, trị giá 5 triệu USD, công suất 10 tấn/ngày, đưa vào sản xuất năm 1996 Hiện nay, Kinh Đô đang lắp đặt và vận hành thử một dây chuyền sản xuất bánh cookies công nghệ Châu Âu, dự kiến đưa vào sản xuất cuối năm 2007 Một dây chuyền sản xuất bánh trung thu với các thiết bị của Nhật Bản và Việt Nam

- Hai dây chuyền sản xuất bánh mì và bông lan công nghiệp:

●Dây chuyền sản xuất trị giá 1,2 triệu USD, công suất 25 tấn/ngày, được đưa vào sản xuất năm 1997

●Dây chuyền sản xuất bánh mì của Pháp trị giá 2 triệu USD được đưa vào sản xuất năm 2004

2.5.1.1 Quản lý chất lượng sản phẩm a, Hệ thống quản lý chất lượng đang áp dụng

●Hiện nay, Kinh Đô đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, do tổ chức BVQI của Anh Quốc cấp tháng 10/2002

●Hệ thống chất lượng ISO 9001:2000 được công ty tuân thủ nghiêm ngặt Từ năm

2016 đến nay, công ty đã được tổ chức BVQI tiến hành tái đánh giá hệ thống quản lý chất lượng của Công ty theo chu kỳ cứ 6 tháng tái đánh giá một lần với kết quả tốt. b, Bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm

Vấn đề an toàn vệ sinh thực phẩm An toàn vệ sinh thực phẩm là vấn đề được Công ty hết sức chú trọng, xem đây là một trong những tiêu chí tạo nên sức cạnh tranh của sản phẩm Kinh Đô Việc đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm được thực hiện liên tục từ khâu nguyên liệu đến khâu bán hàng rất chặt chẽ như sau: c, Đối với nguyên liệu:

●Sử dụng nguyên liệu nhập từ các nhà cung cấp có tên tuổi, uy tín nhằm đảm bảo nguồn gốc và chất lượng của những loại nguyên liệu sử dụng

●Kiểm tra chặt chẽ nguyên liệu đầu vào về chất lượng vệ sinh, tình trạng đóng gói, giấy tờ chứng nhận từ nhà cung cấp d, Trong quá trình sản xuất:

●Đặt ra các quy định chặt chẽ về vệ sinh trong quá trình sản xuất Các công nhân trực tiếp tiếp xúc với sản phẩm đều được trang bị những kiến thức về vệ sinh an toàn thực phẩm, tất cả đều phải mang khẩu trang, găng tay, đội mũ trùm đầu Các dụng cụ sản xuất và chứa nguyên liệu được vệ sinh thường xuyên và định kỳ theo chế độ riêng cho từng bộ phận trên dây chuyền sản xuất

●Luôn có một đội ngũ nhân viên kiểm soát chất lượng (QC) đảm nhận việc theo dõi, giám sát việc chấp hành các quy định về vệ sinh trong quá trình sản xuất e, Đối với thành phẩm :

●Thành phẩm được đóng gói trong bao bì kín, đảm bảo vệ sinh

●Hướng dẫn nhân viên bán hàng và nhà phân phối cách bảo quản, trưng bày sản phẩm theo đúng yêu cầu của từng loại sản phẩm tránh tình trạng sản phẩm bị hư hỏng trước thời hạn sử dụng.

Nhận xét: Vệ sinh an toàn thực phẩm là một điểm mạnh cần phát huy của Cty CP

Kinh Đô Tuy nhiên để đáp ứng các tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm khắc khe của các nước trên thế giới và vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm đang nóng bỏng như hiện nay, Kinh Đô phải nhanh chóng đạt, áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến khác của thế giới.

- Kinh Đô đặc biệt quan tâm đến công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, xem đây là nhiệm vụ không chỉ của riêng bộ phận nghiên cứu phát triển (R&D) mà còn là trách nhiệm của Hội đồng quản trị và Ban tổng giám đốc

- Hoạt động nghiên cứu và phát triển của Kinh Đô được tiến hành khá đa dạng, bao gồm:

●Nghiên cứu sản xuất sản phẩm mới, từ khâu sơ chế nguyên vật liệu, chế biến, định hình đến khâu đóng gói, bảo quản sản phẩm…

●Nghiên cứu việc sản xuất sản phẩm trên các dây chuyền Kinh Đô mới đầu tư hoặc dự kiến đầu tư

●Nghiên cứu sử dụng các nguyên vật liệu mới vào quá trình sản xuất sản phẩm

●Nghiên cứu việc sản xuất các sản phẩm xuất khẩu nhằm đảm bảo yêu cầu của khách hàng nước ngoài đối với các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm

- Đối với họat động nghiên cứu phát triển, yếu tố con người đóng vai trò đặc biệt quan trong, hiện nay, bộ phận R&D Kinh Đô có khoảng 30 chuyên gia về lĩnh vực chế biến thực phẩm được đào tạo từ các trường Đại học trong và ngoài nước, có nhiều kinh nghiệm thực tế và gắn bó với Kinh Đô ngay từ những ngày đầu thành lập Ngoài việc cử nhân viên sang nước ngoài tham gia các khóa học ngắn hạn, hàng năm, Kinh Đô còn mở các khóa đào tạo ngắn hạn về công nghệ sản xuất mới cho đội ngũ R&D với sự giảng dạy của các chuyên gia nước ngoài Kinh Đô luôn tạo điều kiện cho nhân viên R&D tiếp cận với những thông tin mới nhất về sản phẩm mới, công nghệ mới, xu hướng mới của thị trường

- Sự đầu tư đúng mức cho hoạt động nghiên cứu và phát triển của Kinh Đô đã mang lại những kết quả khả quan Từ năm 2016 đến nay, Kinh Đô đã đưa ra thị trường hơn 100 nhóm sản phẩm mới trong đó hầu hết là các sản phẩm dinh dưỡng, thực phẩm chức năng, đáp ứng nhu cầu ngon miệng, nhu cầu dinh dưỡng của người tiêu dùng Bao gồm: Nhóm dinh dưỡng bổ sung ADH, nhóm dinh dưỡng bổ sung Canxi, nhóm dinh dưỡng bổ sung chất xơ, nhóm dinh dưỡng bổ sung Vitamin D, B…

2.5.3.1 Hoạt động nghiên cứu thị trường

- Kinh Đô đã triển khai họat động nghiên cứu thị trường dưới nhiều hình thức khác nhau, cụ thể là:

● Tiến hành thu thập ý kiến người tiêu dùng trong quá trình bán hàng thông qua đội ngũ nhân viên tiếp thị của công ty và nhà phân phối, từ đó Kinh Đô luôn nhận được những thông tin phản hồi để cải tiến sản phẩm và sản xuất những sản phẩm mới

● Thông qua các công ty tư vấn chuyên nghiệp, công ty đã tổ chức khảo sát nhu cầu thị trường, khảo sát hiệu quả của các chiến dịch quảng cáo đối với người tiêu dùng…

Các công cụ sử dụng

2.6.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – Ma trận EFE Để đánh giá mức độ nỗ lực trong việc theo đuổi các chiến lược nhằm tận dụng những cơ hội từ môi trường và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài như đã phân tích ở trên, nhóm tác giả lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

Bảng 2.2 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Công ty CP Kinh Đô

Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ quan trọng

1 Nhu cầu thị trường cao 0,116 3,6 0,42

2 Kinh tế tăng trưởng, đời sống nâng cao 0,104 3 0,31

3 Khả năng áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến vào sản xuất của ngành 0,091 2,4 0,22

4 Tiềm lực và quy mô của đối thủ cạnh tranh trong nước còn nhỏ 0,134 3 0,40

5 Số lượng khách hàng trung thành đối với nhãn hàng trong ngành lớn 0,110 3,2 0,35

6 Nhóm ngành sản xuất bánh kẹo đang thu hút nhà đầu tư 0,116 3 0,35

7 Nhập khẩu nguyên vật liệu trong ngành được đảm bảo 0,067 2,8 0,19

8 Xuất hiện nhiều sản phẩm thay thế 0,104 3,2 0,33

9 Thị trường xuất khẩu khó khăn do áp dụng nhiều tiêu chuẩn đối với thực phẩm 0,079 2,2 0,17

10 Sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ nước ngoài 0,079 1,8 0,14

Nhận xét: Số điểm quan trọng tổng cộng là 3.10 cao hơn mức trung bình là

2,50 Cho thấy khả năng phản ứng của Công ty CP Kinh Đô trước các mối đe dọa và cơ hội bên ngoài là trung bình khá Các kế hoạch kinh doanh hiện tại giúp công ty phản ứng tích cực với nhiều cơ hội do môi trường bên ngoài mang lại và tối thiểu hóa những nguy cơ có thể có các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài ở mức trên trung bình

Nền kinh tế đang trong thời kỳ hội nhập sâu rộng vào WTO thì những sản phẩm ở các các quốc gia có khả năng tài chính mạnh cũng như công nghệ, khoa học kỹ thuật phát triển hoàn toàn có thể tranh giành thị thường Công ty, khi đó mức độ tiêu thụ sẽ bị chậm lại, sản xuất do đó sẽ gặp nhiều khó khăn hơn

Trong điều kiện nền kinh tế thị trường, việc bảo lợi thế cạnh tranh, duy trì và mở rộng thị phần luôn là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản lý công ty Điều mong muốn này chỉ trở thành hiện thực khi nhà quản trị thực hiện được mô hình tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh khoa học và năng động, kịp thời phát hiện những vấn đề phát sinh, kiểm soát hiệu quả rủi ro và có những biện pháp thích ứng với tín hiệu của thị trường, với những biến động của môi trường kinh doanh đang thay đổi nhanh cùng quá trình đổi mới và hội nhập hiện nay.

2.6.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma Trận IFE

Với những điểm mạnh và điểm yếu đã được phân tích, Nhóm tác giả xây dựng ma trận đánh giá nội bộ IFE như sau:

Bảng 2.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Công ty CP Kinh Đô

STT Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng

1 Năng lực phát triển mạng lưới phân phối rộng lớn, bao phủ cả nước.

2 Năng lực Marketing mạnh mẽ 0.07 4 0.28

3 Tiềm lực tài chính mạnh 0.05 3 0.15

4 Sức mạnh thương hiệu và độ lớn của thị phần.

5 Khả năng xây dựng chuỗi cung ứng hiệu quả

6 Năng lực đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm quốc tế.

7 Chất lượng nghiệp vụ quản lý nhân sự 0.08 4 0.32

8 Năng lực tổ chức bộ máy công ty 0.07 2 0.14

9 Mức độ ảnh hưởng của thương hiệu với thị trường.

10 Khả năng đáp ứng nhu cầu của phân khúc thị trường cao cấp.

11 Năng lực hội nhập và quan hệ hợp tác quốc tế.

12 Năng lực phát triển văn hoá công ty 0.06 3 0.18

Kết luận: Từ kết quả ma trận tại bảng trên, số điểm quan trọng tổng cộng bằng 2.742 cho thấy doanh nghiệp chỉ ở mức trung bình về vị trí chiến lược nội bộ tổng quát của nó.

Công ty CP Kinh Đô cần phải xem xét các yếu tố nội bộ để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đặc biệt là trong bối cảnh thị trường cạnh tranh quốc tế hết sức khốc liệt như hiện nay Qua ma trận này, nhóm tác giả xác định năng lực lõi và tay nghề chuyên môn của

Công ty CP Kinh Đô như sau:

- Năng lực lõi và tay nghề chuyên môn hiện nay: Công ty CP Kinh Đô có năng lực lõi là cung cấp với sản phẩm bánh kẹo chất lượng, giá cả cạnh tranh, mạng lưới phạn phố rộng

- Năng lực lõi và tay nghề chuyên môn tiềm ẩn: Ngày nay, tuổi thọ công nghệ và tuổi thọ sản phẩm ngày càng ngắn, Công ty CP Kinh Đô nên tập trung chiến lược phát triển các sản phẩm dựa trên cơ sở năng lực lõi và tay nghề chuyên môn của mình là sản phẩm bánh kẹo cao cấp để tạo sự khác biệt sản phẩm và đáp ứng nhu cầu đa dạng và ngày càng cao của khách hàng.

Công ty CP Kinh Đô đã được khái quát qua việc phân tích các hoạt động, yếu tố môi trường bên trong của Công ty như: marketing với các yếu tố sản phẩm, giá cả, phân phối, hoạt động chiêu thị và chăm sóc khách hàng; sản xuất với các yếu tố như lựa chọn sản phẩm và phát triển sản phẩm mới, quản lý chất lượng, máy móc thiết bị; các mặt nguồn nhân lực, tài chính kế toán, nghiên cứu phát triển Qua đó, rút ra được các điểm mạnh và điểm yếu của Công Công ty CP Kinh Đô, đồng thời cũng xây dựng được ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.

Ngoài ra, chương 2 cũng tập trung phân tích môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vi mô, môi trường vĩ mô để có được bức tranh tổng thể về môi trường cạnh tranh, môi trường hoạt động của doanh nghiệp đang diễn ra hết sức sôi động Từ đó có được các cơ hội và mối đe dọa mà Công ty CP Kinh Đô có thể gặp phải trong quá trình hoạt động của mình, đồng thời nhóm tác giả cũng xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài để cho thấy khả năng thích ứng, đối phó của doanh nghiệp với môi trường.

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CP KINH

Mục tiêu phát triển của Kinh Đô giai đoạn 2022 – 2025

3.1.1 Sứ mệnh của Kinh Đô

- Đối với người tiêu dùng: Sứ mệnh của Kinh Đô đối với người tiêu dùng là cung cấp những sản phẩm phù hợp, tiện dụng bao gồm các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống chúng tôi cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả khách hàng để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm.

- Đối với đối tác: Với đối tác, sứ mệnh của Kinh Đô là tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả các thành viên trong chuỗi cung ứng thông qua các sản phẩm đầy tính sáng tạo. chúng tôi hướng tới mức lợi nhuận hài hòa cho các bên, cải tiến các quy trình cho chất lượng và năng suất để tạo sự phát triển bền vững.

- Đối với cổ đông: Với cổ đông, sứ mệnh của Kinh Đô là phân bổ vốn để tối đa hóa giá trị cho cổ đông trong dài hạn và quản trị rủi ro để tạo sự ổn định và vững tin với các khoản đầu tư, đem lại lợi ích mong đợi cho cổ đông

- Đối với nhân viên: Chúng tôi luôn ươm mầm và tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu và kỳ vọng trong công việc nhằm phát huy tính sáng tạo, sự toàn tâm và lòng nhiệt huyết của nhân viên Vì vậy, Kinh Đô luôn có một đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo, trung thành, có khả năng thích nghi cao và đáng tin cậy.

- Đối với cộng đồng: Để góp phần phát triển và hỗ trợ cộng đồng, chúng tôi chủ động tạo ra, đồng thời tích cực tham gia và đóng góp cho những chương trình hướng đến cộng đồng và xã hội chúng tôi tích cực tham gia vào các hoạt động vì xã hội, cộng đồng và bảo vệ môi trường hướng đến sự phát triển bền vững.

- Tiếp tục duy trì mức thị phần số một trong lĩnh vực bánh kẹo tại Việt Nam với các dòng sản phẩm bánh cookies, bánh crackers, bánh bông lan, bánh mì, bánh trung thu, kem và sữa chua sẽ đóng góp quan trọng cho sự tăng trưởng của Công ty.

- Nâng cao chất lượng sản phẩm và tiếp tục duy trì an toàn sản phẩm với mức giá hợp lý.

- Gắn sự phát triển của Công ty với lợi ích của khách hàng Đáp ứng đầy đủ nhu cầu và thị hiếu khách hàng một cách hiệu quả.

3.1.3.1 Mục tiêu kinh doanh Đến năm 2025 các chỉ tiêu đạt được như sau:

• Tổng tài sản đạt 11.662 tỷ đồng với mức tăng trưởng trung bình 9,05%/năm

• vốn chủ sở hữu đạt 8.504 tỷ đồng với mức tăng trưởng trung bình 8,26%/năm

+ Doanh thu đạt 1976 tỷ đồng với mức tăng trưởng trung bình 8,39%/năm,

+ Lợi nhuận trước thuế đạt 1.042 tỷ đồng với mức tăng trưởng trung bình 7,73%/năm

Xây dựng hình ảnh đẹp của Công ty trước công chúng thông qua việc (1) thực hiện đầy đủ và đúng đắn các nghĩa vụ đối với Nhà nước, (2) phát triển hơn nữa các hoạt động từ thiện xã hội và (3) tăng cường tài trợ cho các hoạt động văn hóa, thể thao

Tiếp tục tạo dựng và duy trì tốt mối quan hệ với các cơ quan, tổ chức có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty để nhằm nắm bắt kịp thời thông tin, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chiến lược một cách hiệu quả.

Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty CP Kinh Đô giai đoạn 2022 – 2025

Trên cơ sở phân tích các yếu tố bên ngoài Công ty thông qua ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) nhận ra các nguy cơ - thách thức của Công ty, ma trận các yếu tổ bên trong (IFE) nhận ra các điểm mạnh - điểm yếu Nhóm tác giả đã lồng ghép các yếu tố trên vào ma trận SWOT nhằm phối hợp tìm ra các giải pháp giúp Công ty có thể phát triển và hạn chế những điểm yếu trong thời gian tới.

Thông qua các bước xây dựng ma trận SWOT, nhóm tác giả đã xây dựng được ma trận SWOT như bảng bên dưới:

MA TRẬN SWOT Điểm mạnh (S)

- S1: Năng lực phát triển mạng lưới phân phối rộng lớn, bao phủ cả nước.

- S2: Năng lực Marketing mạnh mẽ

- S3: Tiềm lực tài chính mạnh.

- S4: Sức mạnh thương hiệu và độ lớn của thị phần.

- S5: Khả năng xây dựng chuỗi cung ứng hiệu quả

- S6: Năng lực đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm quốc tế. Điểm yếu (W)

- W1: Chất lượng nghiệp vụ quản lý nhân sự.

- W2: Năng lực tổ chức bộ máy công ty.

- W3: Mức độ ảnh hưởng của thương hiệu với thị trường.

- W4: Khả năng đáp ứng nhu cầu của phân khúc thị trường cao cấp.

- W5: Năng lực hội nhập và quan hệ hợp tác quốc tế.

- W6: Năng lực phát triển văn hoá công ty.

Cơ hội (O) Nhóm chiến lược (S-O) Nhóm chiến lược (W-O)

- O1: Nhu cầu thị trường cao.

- O2: Kinh tế tăng trưởng, đời sống nâng cao.

- O3: Tiềm lực và quy mô của đối thủ cạnh tranh trong nước còn nhỏ.

- O4: Nhóm ngành sản xuất bánh kẹo đang thu hút nhà đầu tư.

- O5: Nhập khẩu nguyên vật liệu trong ngành được đảm bảo.

• Dẫn đầu về chi phí, hướng đến khách hàng thu nhập trung bình với sản phẩm giá trung bình và thấp.( S1, S3, S5 + O3, O4, O5)

• Khác biệt hóa sản phẩm cho tất cả danh mục sản phẩm( S2, S3, S4, S6 + O1, O3)

• Tập trung dựa vào chi phí thấp nhất bằng cách tái cấu trúc danh mục sản phẩm để tập trung vào sản phẩm giá thấp.(S1, S5 + O3, O5)

• Tập trung dựa trên khác biệt hóa bằng cách tinh gọn danh mục sản phẩm để tăng tính khác biệt giữa những dòng sản phẩm với nhau và so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.( S3, S4, S5 + O2, O5)

• Phản ứng nhanh với nhu cầu thị trường bằng cách

• Tinh giản bộ máy nhân sự và áp dụng phương thức quản lý chuyên nghiệp. ( W1, W2 + O3, O5)

• Cắt giảm chi phí sản xuất và nâng cao năng lực sản xuất.(W1, W4, W5 + O2, O3)

• Cơ cấu lại hoạt động và chi phí Marketing.( W3, W4 + O1, O4)

• Đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển, nâng cao hiệu quả Marketing.( W3, W5,W6 + O2, O5) tăng tốc độ ra mắt sản phẩm mới.( S1, S4, S6 + O1, O2)

- T1: Khả năng áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến vào sản xuất của ngành.

- T2: Xuất hiện nhiều sản phẩm thay thế.

- T3: Số lượng khách hàng trung thành đối với nhãn hàng trong ngành lớn.

- T4: Thị trường xuất khẩu khó khăn do áp dụng nhiều tiêu chuẩn đối với thực phẩm.

- T5: Sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ nước ngoài

• Cắt giảm chi phí sản xuất qua việc tận dụng lợi thế kinh tế theo quy mô.( S1, S4, S6 + T1, T2)

• Thực hiện thu mua và tổn kho.( S1, S5, + T2, T4)

• Đổi mới công nghệ và đầy mạnh nghiên cứu và phát triển nâng caoo chất lượng sản phẩm (S3, S5, S6 + T3, T5)

• Cắt giảm chi phí sản xuất. ( W1,W3,W5,W6 + T2, T4, T5)

• Tái cơ cấu danh mục sản phẩm và hoạt động Marketing (W2, W4, W5, W6 + T2)

Nhận xét: Qua phân tích SWOT cho thấy Kinh Đô có nhiều điểm mạnh để tận dụng cơ hội bên ngoài bằng việc sử dụng và phát triển năng lực cốt lõi để cạnh tranh: Lợi thế về thương hiệu, mạng lưới, hệ thống chuối cung ứng và tiềm lực tài chính từ tổng Công ty

Vì những lợi thế cạnh tranh mà Công ty có được sẽ giúp cho Công xác lập cách thức cạnh tranh dựa trên khác biệt hóa hay chi phí thấp, đó cũng chính là những chiến lược S - O mà Công ty cần phải theo đuổi để xác lập vị thế của mình Những chiến lược

W – O, S – T và W – T là những chiến lược chức năng sẽ giúp cho Công ty ở vào vị trí có thể áp dụng được các chiến lược S - O một cách thuận lợi nhất Vì thế, để có thể định hướng cách thức cạnh tranh đúng đắn và những giải pháp chức năng theo sau để hỗ trợ cho việc thực hiện cách thức cạnh tranh đó, điều cần thiết là phải phân nhóm chiến lược theo cách thức cạnh tranh mà công ty hướng tới, cụ thể như sau:

• Nhóm chiến lược giúp Công ty dẫn đầu về chi phí (N1): Tinh giảm bộ máy nhân sự, áp dụng phương thức quản lý chuyên nghiệp, cắt giảm chi phí sản xuất; nâng cao năng lực sản xuất; cơ cấu lại hoạt động và chi phí Marketing, thực hiện thu mua và tồn kho tối ưu và tái cơ cấu danh mục sản phẩm.

• Nhóm chiến lược giúp Công ty tạo ra khác biệt hóa (N2): Cơ cấu lại hoạt động và chi phí Marketing; đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển; nâng cao hiệu quả Marketing; đổi mới công nghệ; nâng cao chất lượng sản phẩm và tái cơ cấu danh mục sản phẩm.

• Nhóm chiến lược giúp Công ty tập trung dựa vào chi phí thấp nhất (N3): Tinh giảm bộ máy nhân sự, cắt giảm chi phí sản xuất; cơ cấu lại hoạt động và chi phí Marketing; thực hiện thu mua và tồn kho tối ưu và tái cơ cấu danh mục sản phẩm

• Nhóm chiến lược giúp Công ty tập trung dựa trên khác biệt hóa (N4): Cơ cấu lại hoạt động và chi phí Marketing; đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển; nâng cao hiệu quả Marketing; đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm và tái cơ cấu danh mục sản phẩm

• Nhóm chiến lược giúp Công ty phản ứng nhanh với nhu cầu thị trường (N5):

Cơ cấu lại hoạt động và chi phí Marketing; đẩy nhanh tốc độ nghiên cứu và phát triển; nâng cao hiệu quả Marketing theo hướng đáp ứng nhanh chóng nhu cầu khách hàng, đón đầu việc đổi mới công nghệ và đẩy nhanh tốc độ cải tiến sản phẩm.

3.2.2 Đánh giá và lựa chọn chiến lược qua ma trận QSPM

Với mục tiêu đạt được năng lực phát triển tốt nhất trên thị trưởng, Công ty khó có thể cùng lúc thực hiện tất cả 5 nhóm chiến lược đã được hình thành tử ma trận SWOT ở trên Do đó, đây là giai đoạn quyết định nhóm chiến lược mà Công ty sẽ theo đuổi qua việc ứng dụng ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) Nhóm tác giả tiến hành phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong tương tự như ma trận EFE và IFE thông qua bản khảo sát đánh giá mức độ quan trọng của mỗi yếu tố Đối tượng khảo sát là cấp quản lý chịu trách nhiệm trực tiếp trong việc hoạch định kế hoạch kinh doanh và kết quả hoạt động của Công ty, mẫu khảo sát là 5, thang đo đánh giá theo thang Likert 5 điểm Xác định số điểm hấp dẫn của từng nhóm chiến lược ứng với mỗi yếu tố thành công thông qua bản khảo sát đánh giá mức độ hấp dẫn Đối tượng khảo sát cũng là cấp quản lý như phần đánh giá mức độ quan trọng ở trên, mẫu khảo sát là 5, thang đo đánh giá theo thang Likert 5 điểm.

Bảng 3.1: Kết quả ma trận QSPM

Chi tiết hơn kết quả đánh giá ma trận QSPM xem phụ lục 1.

Nhận xét: Từ kết quả khảo sát của ma trận QSPM, nhóm chiến lược giúp Công ty tập trung dựa trên khác biệt hóa (N4) có tổng điểm hấp dẫn cao nhất là 318,94 so với 4 nhóm chiến lược thay thế còn lại Như vậy, trong giai đoạn từ 2022 – 2025 Công ty nên theo đuổi chiến lược khác biệt hóa tập trung Với chiến lược này, Công ty sẽ khắc phục được những bất cập trong chiến lược cũ, đó chính là cạnh tranh trên tất cả các phân khúc thị trường làm năng lực cạnh tranh suy giảm và không phát huy hiệu quả những năng lực cốt lõi của mình Với chiến lược này, việc đáp ứng nhu cầu khách hàng sẽ được tập trung hơn chứ không dàn trải như trước, như vậy Công ty sẽ nắm bắt tốt hơn những nhu cầu và mong muốn tiềm ẩn của người tiêu dùng, từ đó sẽ xác định những phân khúc thị trường mà mình sẽ khai thác tốt nhất, khi đó những năng lực cốt lõi sẽ được tận dụng một cách hiệu quả để nâng cao năng lực cạnh tranh so với các đối thủ Để thực thi chiến lược này,Công ty nên tập trung vào:

● Tái cơ cấu danh mục sản phẩm, đưa ra các quyết định chiến lược về các dòng sản phẩm bánh kẹo, những dòng sản phẩm đang tăng trưởng tốt về doanh thu và lợi nhuận thì cần tiếp tục phát triển, những dòng sản phẩm không còn có thể khai thác được hay không còn khả năng cạnh tranh trên thị trường thì cần phải thanh lọc

● Với thế mạnh về nghiên cứu và phát triển và trình độ công nghệ, cùng với uy tín thương hiệu đã được khẳng định từ lâu, Công ty nên tiếp tục đẩy mạnh hoạt động này và đổi mới công nghệ để đổi mới và nâng cao chất lượng sản phẩm, duy trì tính khác biệt so với đối thủ cạnh tranh

● Tái cơ cấu hoạt động Marketing dựa trên danh mục sản phẩm rút gọn để nâng cao tính hiệu quả của hoạt động này.

Triển khai các giải pháp chiến lược

3.3.1 Thiết lập mục tiêu hàng năm

Do đặc thù của các sản phẩm chiếm tỷ trọng lớn trong doanh thu của Công ty với thời gian thực hiện sản phẩm từ 1-2 năm, nguồn kinh phí phân phối cho dự án thường vào những năm cuối hoặc sau khi đã hoàn thành dự án Việc thiết lập mục tiêu cho từng năm chỉ mang tính tương đối Tuy nhiên, ta cũng có thể xác lập mục tiêu trung bình cho từng năm như sau:

- Doanh thu tăng trung bình hàng năm ít nhất 15%

- Lợi nhuận tương ứng hàng năm tăng 10 ~ 15%

- Tăng thị phần sản phẩm dự án bánh kẹo nhỏ đạt 60% thị phần tương đối

- Về sản xuất tăng tính hiệu quả trong hệ thống sản xuất hay tăng năng lực sản xuất 30%.

Về nhân lực tăng đội ngũ kỹ sư lên 10%.

Hình 3.1: Sơ đồ triển khai chiến lược khác biệt hoá 3.3.2 Giải pháp Marketing

3.3.2.1 Xây dựng chiến lược marketing cho từng dòng sản phẩm

Xây dựng chiến lược marketing cho từng dòng sản phẩm, nhãn hàng thật hiệu quả, tránh tình trạng đặt quá nhiều tên gọi cho các loại bánh kẹo nếu thành phần, hương vị của chúng không có sự khác biệt nhiều, làm cho người tiêu dùng "bị rối" trước vô vàng tên gọi, kết quả là người tiêu dùng không nhớ và ấn tượng một nhãn hàng nào cả Thương hiệu Kinh Đô rất nổi tiếng, đã được người tiêu dùng Việt Nam biết đến là do một số ít dòng sản phẩm làm nên thương hiệu Kinh Đô (Bánh trung thu, bánh tươi, AFC), trong khi phần lớn các dòng sản phẩm, nhãn hàng của Kinh Đô thì hầu như người tiêu dùng không nhớ và nhận dạng được, điều này làm doanh thu tăng trưởng không cao. Đối với các sản phẩm chức năng như các bánh kẹo có bổ sung chất dinh dưỡng như DHA làm tăng trí thông minh thì sử dụng chiến lược quảng cáo theo sau tức chờ các ngành khác như ngành kinh doanh Sữa quảng cáo giáo dục tuyên truyền một thời gian đủ cho người tiêu dùng hiểu được công dụng của DHA là gì sau đó mới tiến hành

Chiến lược khắc biệt hoá Giai đoạn: 2022-2025 Mục tiêu: Tăng Doanh Thu 15%/ năm

Năm 2022 - 2023 Cải tiến Marketing và mở rộng thị trường

Xây dựng chiến lược marketing cho từng dòng sản phẩm

Cắt giảm chi phí để khai thác thị trường nông thôn

Mở rộng kênh phân phối và tăng cường quảng bá trên mạng

Phát triển sản phẩm mới tuyệt đối và loại bỏ các sản phẩm không sinh lời

Năm 2023 - 2024 Xây dựng lại đội ngũ nhân viên và tài chính

Giảm chi phí vay nợ ngân hàng

Chính sách hỗ trợ tín dụng

Nâng cao trình độ nguồn nhân lực

Tăng cường các chính sách lương bổng, đãi ngộ

Năm 2024 - 2025 Nâng cao quy trình sản xuất, tác nghiệp

Có kế hoạch sản xuất hợp lí, nguồn nguyên liệu đảm bảo Đầu tư vào công nghệ và quản lí chất lượng quảng cáo sản phẩm của mình, điều này giúp công ty tiết kiệm được một khoản chi phí quảng cáo.

Với kênh bán hàng: công ty cần thiết kế kênh bán hàng riêng biệt sẽ giúp tạo lợi thế trong cạnh tranh cũng như cho phép Công ty phát triển ngành hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả với tính sẵn sàng và chi phí thấp nhất Những kênh bán hàng riêng biệt mà Công ty phát triển có thể là:

+ Kênh bánh tươi cho các sản phẩm có hạn sử dụng ngắn

+ Kênh bánh kẹo cho các sản phẩm bánh kẹo

+Kênh siêu thị cho tất cả siêu thị trên toàn quốc.

+Kênh Bakery – hệ thống bán lẻ tại Hà Nội và TP HCM

+ Kênh lạnh cho các sản phẩm kem với hệ thống kho lạnh và xe lạnh.

+Kênh sữa và các sản phẩm làm từ sữa.

3.3.1.2 Giải pháp giảm chi phí để khai thác thị trường nông thôn

Thị trường nông thôn là khu vực gần như chưa được khai thác, trong khi đó dân cư nông thôn chiếm gần 70% dân số cả nước Do đó, Kinh Đô muốn mở rộng thị phần của mình, Kinh Đô nên quan tâm đến thị trường nông thôn nhiều hơn bằng các dòng sản phẩm có giá ở mức trung bình, hướng vào nhóm đối tượng khách hàng có thu nhập thấp và trung bình Với chiến lược định giá ở mức trung bình, để đảm bảo được lợi nhuận, công ty cần có những biện pháp giảm chi phí sản xuất mà vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm làm ra như: nâng cao trình độ của công nhân nhằm giảm tỷ lệ hao hụt, tìm nguồn cung cấp nguyên vật liệu đầu vào với giá cạnh tranh, rà soát để loại bỏ những công đoạn không tạo ra giá trị

Bên cạnh đó, Kinh Đô cũng cần quan tâm đế thị trường trung và cao cấp vì mức sống của người dân Việt Nam ngày càng được nâng cao Vì phân khúc thị trường này sẽ mang lại rất nhiều lợi ích, như tăng doanh thu, lợi nhuận, nâng cao giá trị thương hiệu cho Kinh Đô Kinh Đô cần khảo sát và nghiên cứu thị trường để đưa ra mức giá thích hợp nhằm cạnh tranh với hàng nhập khẩu đồng thời đảm bảo tỷ suất lợi nhuận cao. Khi thâm nhập các thị trường xuất khẩu khác nhau, Kinh Đô cần phải có mức giá linh hoạt, phù hợp với từng thị trường.

Ví dụ: Thị trường Mỹ, Nhật, EU, Kinh Đô có thể chọn chiến lược giá cao, các thị trường khác có thể định mức giá trung bình, có thể chênh lệch đôi chút, tùy theo thị trường.

Giải pháp về giá vừa đảm bảo được lợi nhuận cho công ty, vừa giúp công ty thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường được hiệu quả hơn

- Mở chi nhánh tại các thị trường trọng điểm để phân phối sản phẩm nhằm giảm áp lực bất lợi từ phía nhà phân phối, đồng thời giúp công ty nắm bắt nhanh chóng thông tin thị trường

- Có kế hoạch tham gia các kỳ hội chợ triển lãm trong và ngoài nước để tìm kiếm thêm nhiều nhà phân phối và quảng bá thương hiệu.

- Tăng cường đầu tư bán hàng qua mạng, đây là một hình thức phân phối ngày càng phổ biến trên thế giới vì tiết kiệm được thời gian và chi phí.

- Ký hợp đồng dài hạn với các nhà phân phối, khách hàng lớn, có uy tín, đồng thời có những chính sách hỗ trợ như cấp tín dụng, thưởng để hạn chế trường hợp nhà phân phối tìm các nhà cung cấp khác vì thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì nguy cơ mất nhà phân phối từ đối thủ cạnh tranh rất cao

- Tiềm lực tài chính của Kinh Đô khá mạnh, các chi số tài chính luôn ở mức khá cao,được các nhà đầu tư đánh giá cao Kinh Đô nên tận dụng ưu thế này để huy động thêm nguồn tài chính từ bên ngoài thông qua những dự án mới, có tính khả thi cao Tuy nhiên,Kinh Đô phải xem xét huy động hợp lý, tránh phụ thuộc quá nhiều vào bên ngoài

- Thời hạn thanh toán của Kinh Đô được đánh giá khá tốt so với các doanh nghiệp trong ngành, một mặt nó "hấp dẫn" các nhà cung cấp, đồng thời nó cũng tạo nên chi phí không hợp lý là Kinh Đô phải duy trì một lượng tài sản lưu động cao Vì vậy, Kinh Đô cần xem xét lại thời hạn thanh toán cho từng nhóm nhà cung cấp để giảm chi phí vay nợ ngân hàng

- Khen thưởng khi họ sử dụng các khoản chi phí thấp hơn định mức nhằm kích thích các bộ phận tìm các nhà cung cấp có giá cả thật cạnh tranh , điều này đồng nghĩa với việc hạ giá thành sản phẩm

- Đối với các nhà phân phối chủ lực, cần có chính sách hỗ trợ tín dụng như: cho hưởng chiết khấu hợp lý dựa trên thời hạn thanh toán của họ, ngược lại trường hợp nhà phân phối gặp khó khăn về tài chính thì có thể tăng thời hạn thanh toán

- Nâng cao trình độ nguồn nhân lực vì hiện tại tỷ lệ lao động có trình độ cao so với tổng số lao động của Công ty còn thấp Có thể gửi lao động đi đào tạo thêm ở hoặc tuyển mới lao động từ bên ngoài Ưu tiên tuyển cao động có trình độ cao cho các bộ phận RD, nhân sự, marketing, kinh doanh xuất nhập khẩu

Kiến nghị

Để thực hiện thành công chiến lược để ra, công ty cũng cần sự hỗ trợ, giúp đỡ của các cấp, các ban ngành liên quan

- Chủ động hội nhập, tham gia đàm phán, ký kết các hiệp định thương mại song phương và đa phương qua đó tận dụng lợi thế của tự do hóa thương mại Cần tạo ra các dịch vụ hỗ trợ doanh nghiệp về thông tin thị trường xuất khẩu trên thế giới cũng như thông tin về các mặt hàng nhập khẩu như xăng, dầu, để giúp doanh nghiệp có thể đối phó với những biến động bất ổn có thể ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

- Cần xây dựng, hoàn thiện pháp luật về thương mại điện tử để giúp doanh nghiệp có cơ sở việc mở rộng hoạt động kinh doanh của mình qua internet

- Hiệp hội lương thực thực phẩm nên thiết lập hệ thống thông tin một cách toàn diện Hệ thống thông tin bao gồm những phản hồi từ môi trường sản xuất, chế biến; thị trường thế giới và những đặc tính của thị trường về nhu cầu, tiêu chuẩn chất lượng, xu hướng tiêu dùng sản phẩm của ngành

Tổ chức các cuộc hội thảo, hội chợ triển lãm ngành bánh kẹo nhằm tạo điều kiện cho các doanh nghiệp giao thương học hỏi kinh nghiệm

3.6.3 Đối với ban lãnh đạo công ty CP Kinh Đô

Chủ công ty Chủ doanh nghiệp cần thực hiện đúng cam kết của mình trong quá trình lãnh đạo công ty đó là thực hiện đúng cam kết của ban lãnh đạo trong việc phân cấp phân quyền trong quản lý.

Trong chương này, nhóm tác giả đã sử dụng những công cụ hỗ trợ hình thành chiến lược đã được giới thiệu trong chương 2 để xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Công ty trong giai đoạn 2022 – 2025.Với chiến lược mới, những yếu tố nền tảng là đáp ứng nhu cầu khách hàng và tận dụng năng lực cốt lõi đã được cải thiện Và với chiến lược mới, những chiến lược chức năng hỗ trợ cho việc thực thi chiến lược cạnh tranh đã được đề ra để hoàn tất một gói giải pháp để giải quyết bài toán định hướng chiến lược để nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty.