Kết quả tìm ra được 7 giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam chi nhánh Nam Đồng Nai trên địa bàn tỉnh Đồng Nai, bao gồm: 1 Giải pháp phát
GIỚI THIỆU TỔNG QUAN
Giới thiệu vấn đề nghiên cứu của đề án
Cạnh tranh là cuộc đua giành lợi thế thị trường, thúc đẩy đổi mới, nâng cao chất lượng sản phẩm/dịch vụ và tăng trưởng kinh tế (McKinsey: đầu tư R&D tăng 25% khi cạnh tranh mạnh; OECD: tăng 10% cạnh tranh -> tăng trưởng GDP 0.6%) Hiểu rõ cạnh tranh là yếu tố then chốt cho sự thành công của doanh nghiệp trong thời đại toàn cầu hoá.
Năng lực cạnh tranh (NLCT) doanh nghiệp là yếu tố then chốt được nghiên cứu rộng rãi, phản ánh khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thích ứng với biến động thị trường và đổi mới công nghệ Doanh nghiệp NLCT cao ứng phó hiệu quả với thách thức, tận dụng cơ hội và đạt tăng trưởng doanh thu cao hơn (20% theo Diễn đàn Kinh tế Thế giới).
Ngành Tài chính Ngân hàng đang mở cửa mạnh mẽ nhưng cũng đối mặt nhiều thách thức lớn.
Từ 2016-2020, tổng tài sản ngân hàng Việt Nam tăng trưởng 15%/năm, song nợ xấu cũng tăng lên 2.05% vào cuối năm 2020 Ngành ngân hàng đòi hỏi sự chính xác, an toàn, tuân thủ pháp luật và tiêu chuẩn quốc tế cao, đồng thời đối mặt với cạnh tranh khốc liệt trong nước và quốc tế, đòi hỏi đầu tư mạnh vào công nghệ (như AI, theo báo cáo PwC, 67% ngân hàng toàn cầu đầu tư vào AI), nâng cao chất lượng dịch vụ, nguồn nhân lực và quản trị rủi ro để phát triển bền vững Chiến lược kinh doanh linh hoạt, tầm nhìn dài hạn là yếu tố then chốt cho sự thành công.
Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu
BIDV Nam Đồng Nai, một chi nhánh ngân hàng thương mại quốc doanh tại Đồng Nai, đối mặt cạnh tranh khốc liệt từ các ngân hàng khác về thị phần, dịch vụ và chất lượng Sự gia tăng số lượng ngân hàng tại Việt Nam (từ 35 lên 44 từ 2015-2020) cho thấy áp lực cạnh tranh ngày càng cao, đòi hỏi BIDV Nam Đồng Nai phải nâng cao năng lực cạnh tranh kinh doanh.
BIDV Nam Đồng Nai ghi nhận kết quả khả quan về năng lực cạnh tranh với tăng trưởng huy động tiền gửi (12%/năm), tín dụng (10%/năm), thu dịch vụ và lợi nhuận (15%/năm), cùng chất lượng nguồn nhân lực và quản trị điều hành Tuy nhiên, chi nhánh vẫn cần khắc phục nhiều hạn chế để phát triển bền vững.
BIDV Nam Đồng Nai đối mặt nhiều thách thức: hiệu quả kinh doanh chưa tương xứng tiềm năng, chất lượng sản phẩm/dịch vụ cần cải thiện, mất thị phần ngân hàng bán lẻ (giảm 5% giai đoạn 2018-2020 theo BIDV), thiếu nhân lực, và nhận diện thương hiệu thấp (chỉ 30% người tiêu dùng Đồng Nai biết đến theo Nielsen) Thiếu cạnh tranh và khó khăn triển khai chiến lược kinh doanh cũng là những điểm yếu cần khắc phục.
Nghiên cứu "Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại BIDV Nam Đồng Nai trên địa bàn tỉnh Đồng Nai" nhằm khẳng định thương hiệu và vị thế BIDV, giải quyết những bất cập và thách thức cạnh tranh hiện tại của chi nhánh.
Mục tiêu nghiên cứu
Bài viết phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của BIDV Nam Đồng Nai tại Đồng Nai và đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho chi nhánh này.
- Xác định mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh để làm cơ sở cho phân tích nội dung đề án
Bài viết phân tích và đánh giá thực trạng nguồn lực cạnh tranh (NLCT) của BIDV Nam Đồng Nai giai đoạn 2021-2023 dựa trên các yếu tố nội lực, từ đó đề xuất giải pháp phát triển.
- Đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao NLCT của BIDV Nam Đồng Nai.
Câu hỏi nghiên cứu
- Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh nào sẽ được xác định để làm cơ sở cho phân tích nội dung đề án?
- Thực trạng NLCT của BIDV Nam Đồng Nai giai đoạn 2021-2023 thể hiện qua các yếu tố nội lực như thế nào?
- Những giải pháp và kiến nghị nào nhằm nâng cao NLCT của BIDV Nam Đồng Nai?
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại BIDV Nam Đồng Nai trên địa bàn tỉnh Đồng Nai
+ Về không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Nam Đồng Nai
+ Về thời gian: Khảo sát được thực hiện từ tháng 01/2024 đến hết tháng 02/2024
- Đối tượng khảo sát: nhân viên đang công tác tại ngân hàng BIDV Nam Đồng Nai
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp phân tích thống kê mô tả Các bước nghiên cứu được trình bày chi tiết.
- Xác định vấn đề nghiên cứu
- Xác định mô hình nghiên cứu
- Phỏng vấn nhóm và chuyên gia
-Lựa chọn mô hình nghiên cứu ứng dụng cho nghiên cứu
- Xây dựng thang đo chính thức và tiến hành khảo sát
- Phân tích dữ liệu khảo sát và kết hợp với dữ liệu thứ cấp thông qua phần mềm excel
Các bước thực hiện này được mô tả chi tiết trong chương 2.
Kết cấu của đề án
Chương 1: Giới thiệu tổng quan
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu ứng dụng
Chương 3: Thực trạng về NLCT của Ngân hàng BIDV Nam Đồng Nai trên địa bàn tỉnh Đồng Nai
Chương 4: Phát triển các giải pháp nhằm nâng cao NLCT của Ngân hàng BIDV Nam Đồng Nai trên địa bàn tỉnh Đồng Nai
Chương 5: Kế hoạch triển khai các giải pháp
Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về đề án, bao gồm giới thiệu về tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh trong nền kinh tế và trong lĩnh vực ngân hàng, tình hình năng lực cạnh tranh và sự cần thiết để nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV Nam Đồng Nai
Chương 1 cũng đã nêu được mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể, câu hỏi nghiên cứu và đối tượng, phạm vi nghiên cứu cũng như phương pháp nghiên cứu thực hiện chủ yếu bằng phương pháp nghiên cứu định tính và kết hợp một số phương pháp phân tích định lượng sơ bộ thông qua bảng khảo sát để đảm bảo độ tin cậy của bộ thang đo trong mô hình nghiên cứu
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ KHUNG NGHIÊN CỨU
Một số khái niệm liên quan
2.1.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Theo Hoàng Thị Thanh Hằng (2012), năng lực cạnh tranh (NLCT) là tập hợp các biện pháp và giải pháp giúp doanh nghiệp tối ưu hóa khả năng cung ứng sản phẩm/dịch vụ, thu hút khách hàng và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Năng lực cạnh tranh quốc tế (NLCT) là khả năng thiết kế, sản xuất và tiếp thị hàng hóa toàn cầu với giá và chất lượng vượt trội so với đối thủ trong và ngoài nước (Garelli, 2005).
Năng lực cạnh tranh (NLCT) là lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ trong việc đáp ứng tối ưu nhu cầu khách hàng, mang lại lợi nhuận tối đa NLCT không chỉ là khả năng cung cấp sản phẩm/dịch vụ vượt trội mà còn bao gồm đổi mới, hiệu quả quản lý và sự nhạy bén thị trường.
2.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam phụ thuộc vào việc tận dụng hiệu quả nguồn lực nội tại (vốn, công nghệ, nhân lực, mạng lưới, thương hiệu) để thu hút khách hàng, mở rộng thị phần và sinh lời Đặc biệt, cơ cấu sở hữu vốn, nhất là sự chi phối của Nhà nước, tạo ra cả lợi thế và hạn chế riêng cho các NHTM nhà nước.
Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại (NHTM) trong thời đại 4.0 phụ thuộc vào đổi mới công nghệ, nâng cao trải nghiệm khách hàng, đảm bảo an toàn giao dịch, quản trị rủi ro hiệu quả và thích ứng linh hoạt với thị trường.
Năng lực cạnh tranh ngân hàng thương mại (NHTM) đòi hỏi sự kết hợp giữa lợi thế cạnh tranh bền vững, quản trị rủi ro hiệu quả, và ứng dụng công nghệ tiên tiến để nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.
2.1.3 Sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại:
NHTM cần nâng cao năng lực cạnh tranh trước sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế và nhu cầu khách hàng biến đổi Cải thiện dịch vụ và sản phẩm đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường là yếu tố then chốt để tăng cường sự hài lòng, giữ chân khách hàng hiện tại và thu hút khách hàng mới.
Ngân hàng thương mại (NHTM) đối mặt áp lực cạnh tranh ngày càng tăng, cả trong và ngoài nước Để tồn tại và phát triển, NHTM cần nâng cao quản trị rủi ro, tối ưu hoạt động bằng công nghệ và chuyển đổi số, nhằm giảm chi phí và cải thiện dịch vụ khách hàng.
Ngân hàng thương mại (NHTM) cần đầu tư mạnh vào công nghệ và đổi mới sáng tạo (AI, blockchain, ngân hàng điện tử) để thích ứng với cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, nâng cao trải nghiệm khách hàng và tối ưu quy trình hoạt động.
2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại:
2.1.4.1 Các nhân tố chủ quan:
Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại phụ thuộc nhiều vào các yếu tố chủ quan, trong đó năng lực quản trị của Ban lãnh đạo đóng vai trò then chốt.
✓ Ban lãnh đạo với sự lãnh đạo tầm nhìn và chiến lược rõ ràng sẽ định hướng cho toàn bộ tổ chức
Khả năng ra quyết định nhanh chóng và chiến lược linh hoạt là yếu tố then chốt gia tăng sức cạnh tranh trong môi trường kinh doanh năng động Nguồn nhân lực chất lượng đóng vai trò quan trọng.
✓ Chất lượng và số lượng nhân viên có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng
Chiến lược phát triển nhân lực, đào tạo bài bản và thúc đẩy thăng tiến là yếu tố cốt lõi duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh, đặc biệt là năng lực quản trị và dịch vụ khách hàng.
✓ Chăm sóc khách hàng tốt và cung cấp các dịch vụ chất lượng cao là yếu tố quyết định sự thành công của ngân hàng
Quản lý hiệu quả mối quan hệ khách hàng và cung cấp giải pháp tài chính phù hợp là chìa khóa để tăng sự hài lòng và trung thành, đồng thời thể hiện năng lực quản trị rủi ro hiệu quả.
✓ Quản lý rủi ro một cách hiệu quả giúp giảm thiểu những tác động tiêu cực đến hoạt động kinh doanh
✓ Đánh giá và ứng phó với các rủi ro tiềm tàng đảm bảo tính ổn định và bền vững của ngân hàng v Văn hóa doanh nghiệp:
✓ Xây dựng và duy trì văn hóa doanh nghiệp tích cực và đúng đắn giúp tăng cường sự đồng thuận và hiệu quả làm việc
✓ Văn hóa doanh nghiệp là nền tảng quan trọng để thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới trong tổ chức
2.1.4.2 Các nhân tố khách quan:
Ngoài các yếu tố chủ quan, nhân tố khách quan cũng có vai trò quan trọng đối với năng lực cạnh tranh của ngân hàng: i Nhân tố quốc tế:
Hợp tác với ngân hàng quốc tế và sự tham gia của cổ đông chiến lược nước ngoài nâng cao uy tín và khả năng cạnh tranh quốc tế của ngân hàng Các yếu tố chính trị và pháp luật cũng đóng vai trò quan trọng.
✓ Thể chế chính trị ổn định và hệ thống pháp luật hoàn chỉnh giúp ngân hàng hoạt động trong môi trường kinh doanh công bằng và minh bạch
Sự ổn định chính trị và pháp lý là yếu tố then chốt giúp ngân hàng giảm rủi ro, gia tăng niềm tin từ khách hàng và nhà đầu tư Điều kiện kinh tế - tài chính vững mạnh cũng đóng vai trò quan trọng.
Các lý thuyết nghiên cứu liên quan
2.2.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter:
Mô hình 5 lực cạnh tranh Porter, xuất hiện trên Harvard Business Review năm 1979, giúp xác định nguồn lợi nhuận và tạo chiến lược cạnh tranh hiệu quả để duy trì hoặc tăng lợi nhuận doanh nghiệp.
Mô hình 5 lực cạnh tranh Porter giúp doanh nghiệp đánh giá khả năng gia nhập thị trường mới, đặc biệt hữu ích trong môi trường kinh doanh năng động hiện nay.
12 còn giúp tìm ra các khu vực trong một ngành nhất định cần được cải thiện để tăng lợi nhuận
Porter đã đưa ra mô hình 5 lực lượng cạnh tranh như sau:
Mô hình 5 lực cạnh tranh Porter bao gồm: cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện hữu (ảnh hưởng bởi giá cả, chất lượng, dịch vụ và đổi mới), đe dọa từ đối thủ tiềm năng (tùy thuộc vào rào cản gia nhập thị trường), và sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp (tác động bởi số lượng và tính độc quyền của nguồn cung) Cả ba yếu tố này đều có thể làm giảm lợi nhuận và thị phần của doanh nghiệp.
Phân tích SWOT bao gồm đánh giá quyền lực khách hàng (ảnh hưởng đến lợi nhuận và cạnh tranh nếu khách hàng có nhiều lựa chọn thay thế hoặc mua số lượng lớn) và nguy cơ từ sản phẩm thay thế (ảnh hưởng đến cạnh tranh và lợi nhuận nếu có nhiều sản phẩm thay thế dễ tiếp cận và giá rẻ).
2.2.2 Mô hình SWOT: Đây là công cụ hàng đầu mà các nhà quản trị sử dụng để đánh giá và phân tích toàn diện về doanh nghiệp cũng như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Phân tích SWOT gồm bốn yếu tố chính: Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities) và Thách thức (Threats) Chiến lược kinh doanh dựa trên sự kết hợp các yếu tố này, thay đổi tùy thuộc vào từng thời điểm.
Phân tích SWOT bao gồm điểm mạnh (sở hữu kỹ năng độc đáo, tài nguyên, uy tín, mối quan hệ khách hàng tốt), điểm yếu (thiếu tài nguyên, quy trình kém hiệu quả, thiếu kinh nghiệm), cơ hội (thị trường mới, công nghệ mới, thay đổi pháp lý) và thách thức (cạnh tranh, biến động kinh tế, rủi ro công nghệ) Việc xác định các yếu tố này giúp tổ chức/dự án đạt mục tiêu.
Lược khảo các nghiên cứu liên quan
- Nghiên cứu của tác giả M.B Nasrabadi (2010):
Nghiên cứu của M.B Nasrabadi sử dụng 27 chỉ số, chia thành 5 nhóm (tài chính, thị phần, nhân lực, quốc tế, công nghệ thông tin), để đánh giá năng lực cạnh tranh ngân hàng Iran bằng EFA, CFA và TOSIS Mô hình tập trung vào chỉ tiêu tài chính (vốn, dư nợ, tổng tài sản) và cho thấy năng lực tài chính là yếu tố quyết định xếp hạng, cung cấp đánh giá toàn diện hơn phương pháp định tính.
- Nghiên cứu của Nguyễn Văn Thụy (2015):
Nghiên cứu đánh giá tác động của năng lực cạnh tranh lên hiệu quả kinh doanh ngân hàng thương mại cổ phần tại TP.HCM, thông qua mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh được đề xuất và xây dựng.
Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại phụ thuộc vào 6 yếu tố chính quyết định hiệu quả kinh doanh: quản trị rủi ro, marketing, tài chính, đổi mới sản phẩm dịch vụ, tổ chức phục vụ và quản trị Tổng cộng, 15 thành phần cấu thành nên năng lực cạnh tranh này.
Khả năng quản trị rủi ro là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh ngân hàng thương mại Nghiên cứu nhấn mạnh vai trò của khả năng tài chính và marketing trong việc phát hiện, duy trì và phát triển năng lực cạnh tranh, từ đó tối ưu hóa kết quả hoạt động.
- Nghiên cứu của Nguyễn Thị Hải Vân (2019):
Tác giả đã đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam:
Trong nghiên cứu này, tác giả đã xây dựng mô hình tác động đến NLCT bao gồm
Khả năng thành công của một doanh nghiệp phụ thuộc vào 7 yếu tố quan trọng: năng lực quản trị, nguồn nhân lực, marketing, chất lượng dịch vụ, cạnh tranh lãi suất, phát triển mạng lưới và uy tín thương hiệu.
Bảng 2.1: Tóm tắt các mô hình nghiên cứu
Nghiên cứu của tác giả M.B.Nasrabadi - Năng lực tài chính
- Năng lực nguồn nhân lực
- Năng lực công nghệ thông tin
- Năng lực về thị phần -Năng lực hoạt động thanh toán quốc tế Nghiên cứu của Nguyễn Văn Thụy (2015) - Khả năng quản trị rủi ro
- Khả năng quản trị và điều hành con
- Khả năng đổi mới sản phẩm, dịch vụ ngân hàng
Nghiên cứu của Nguyễn Thị Hải Vân
- NL quản trị điều hành
- NL chất lượng dịch vụ
- NL phát triển mạng lưới
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam đã xây dựng thương hiệu NL uy tín, dẫn đến các giải pháp nâng cao NLCT đến năm 2015.
Xác định khung nghiên cứu ứng dụng
2.4.1 Khung nghiên cứu đề xuất
Bài viết đề xuất khung nghiên cứu về mô hình cạnh tranh tại các ngân hàng thương mại, dựa trên tổng hợp kết quả các nghiên cứu trước đây và lý thuyết liên quan.
Bài viết sử dụng phương pháp thảo luận nhóm với 4 người tham gia để đánh giá, điều chỉnh các yếu tố và biến số trong khung nghiên cứu (Hình 2.1).
Ngân hàng BIDV Nam Đồng Nai có năng lực cạnh tranh (NLCT) chịu ảnh hưởng đáng kể từ bảy nhóm yếu tố, theo kết quả nghiên cứu tổng hợp về Giám đốc chi nhánh và Phòng giao dịch.
Năng lực phát triển nền khách hàng là yếu tố sống còn của ngân hàng, quyết định thị phần, doanh số sản phẩm/dịch vụ, tăng trưởng và lợi nhuận Nghiên cứu tại BIDV Nam Đồng chỉ ra các biến quan sát tác động đến năng lực này.
Bảng 2.2: Năng lực phát triển nền khách hàng
Thường xuyên liên lạc với KH, nhờ KH giới thiệu khách hàng mới
Phát triển từ nghiên cứu định tính
Có quan hệ tốt với chính quyền, địa phương
Xây dựng mạng lưới quan hệ vững chắc với các công ty, bệnh viện và trường học trong khu vực hoạt động là yếu tố then chốt Đội ngũ bán hàng giàu kinh nghiệm và kỹ năng sẽ đảm bảo hiệu quả kinh doanh.
Liên tục có các gói và chương trình khuyến mãi hấp dẫn
Năng lực phát triển sản phẩm ngân hàng là khả năng tạo ra sản phẩm/ý tưởng mới, tăng lợi thế cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu khách hàng BIDV Nam Đồng Nai thể hiện năng lực này qua các tiêu chí cụ thể [thêm tiêu chí cụ thể ở đây nếu có] Phát triển sản phẩm tốt giúp ngân hàng thu hút khách hàng và gia tăng sự hài lòng.
Bảng 2.3: Năng lực phát triển sản phẩm
Nhà quản trị và nhân viên tạo ra bầu không khí khuyến khích đổi mới liên tục
Nhà quản trị và nhân viên nhận ra đổi mới là một khía cạnh quan trọng của ngân hàng
Nhân viên và quản trị thực hiện đổi mới để tạo ra giá trị mới cho ngân hàng, khách hàng và cổ đông
Chúng tôi làm tốt công việc phát triển SPDV tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh
SPDV chúng tôi phát triển đem lại lợi thế cạnh tranh trên thị trường
- Năng lực Marketing, chăm sóc khách hàng: Theo Kotler & Amstrong (2012), marketing như quá trình mà các công ty tạo ra giá trị cho khách hàng và xây dựng mối
BIDV Nam Đồng Nai xây dựng quan hệ khách hàng mạnh mẽ, tập trung vào giá trị khách hàng để thúc đẩy doanh số và lợi nhuận Năng lực marketing và chăm sóc khách hàng xuất sắc thể hiện qua khả năng thích ứng với thị trường biến động, phối hợp hiệu quả giữa các phòng ban nhằm nâng cao thương hiệu, thu hút và giữ chân khách hàng, gia tăng thị phần và lợi nhuận.
Bảng 2.4: Năng lực Marketing, chăm sóc khách hàng
Thường xuyên tiếp xúc với KH để hiểu biết nhu cầu của họ về SPDV mới
Thường xuyên sử dụng nghiên cứu thị trường để thu thập thông tin về
Hiểu rất rõ về nhu cầu của KH của mình
Thường xuyên phân tích các thông tin về đối thủ cạnh tranh
Các chiến dịch quảng cáo, tiếp thị, khuyến mãi mang lại hiệu quả cao Nguyễn Thị Hải
Ngân hàng BIDV Nam Đồng Nai sở hữu nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu công việc không chỉ về số lượng mà còn về chuyên môn và thái độ phục vụ khách hàng Chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện qua các tiêu chí cụ thể.
Bảng 2.5: Năng lực nguồn nhân lực
Các khóa đào tạo kiến thức, kỹ năng cho người lao động
Quy mô nhân sự đủ đáp ứng kịp thời công việc
Chính sách tuyển dụng công khai, minh bạch
Chính sách thu hút nhân tài
Ngân hàng phải ưu tiên kiểm soát chất lượng tín dụng và hạn chế nợ xấu để đảm bảo hoạt động kinh doanh bền vững Tỷ lệ nợ xấu cao gây tổn thất tài sản, giảm lợi nhuận và gia tăng chi phí hoạt động.
19 thành được một nghiệp vụ tài chính nhất định Để giúp nâng cao năng lực kiểm soát, nâng cao chất lượng tín dụng cần thông qua các yếu tố:
Bảng 2.6: Năng lực kiểm soát, nâng cao chất lượng tín dụng
Ngân hàng luôn quan tâm đến hoạt động quản trị rủi ro nhằm đảm bảo hoạt động kinh doanh
Ngân hàng có khả năng xử lý tốt các sự cố rủi ro xảy ra trong quá trình kinh doanh
Kiến thức và kinh nghiệm quản trị rủi ro của các nhà quản trị luôn đáp ứng yêu cầu công việc
Thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo nhằm nâng cao khả năng quản trị rủi ro cho nhân viên
Ngân hàng đã thực hiện được hệ thống kiểm soát rủi ro thông qua nền tảng công nghệ
Nâng cao hiệu quả mạng lưới hoạt động giúp ngân hàng tiếp cận khách hàng tốt hơn bằng cách mở rộng kênh phân phối sản phẩm dịch vụ, cả truyền thống lẫn trực tuyến Phát triển kênh phân phối trực tuyến là xu hướng tất yếu, tiết kiệm chi phí, đảm bảo an toàn và chính xác giao dịch.
Ngân hàng thương mại cần kết hợp hiệu quả kênh phân phối trực tuyến và truyền thống để tạo lợi thế cạnh tranh, thu hút khách hàng và chiếm lĩnh thị phần Áp dụng công nghệ số giúp cải thiện trải nghiệm khách hàng và nâng cao hiệu quả quản lý, đáp ứng nhu cầu thị trường đa dạng.
Bảng 2.7: Năng lực mạng lưới hoạt động
Mạng lưới điểm giao dịch rộng lớn
Vị trí điểm giao dịch thuận lợi
Cung cấp đầy đủ SPDV tới khách hàng
Có sự liên kết với trường học, bệnh viện lớn trong phạm vi hoạt động
Thương hiệu ngân hàng không chỉ tạo ra giá trị vật chất và lợi nhuận mà còn giá trị vô hình quan trọng Theo Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ, thương hiệu là yếu tố phân biệt sản phẩm/dịch vụ ngân hàng với đối thủ Nâng cao nhận diện thương hiệu là yếu tố sống còn cho sự phát triển của ngân hàng trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay.
Bảng 2.8: Năng lực nhận diện thương hiệu
Thứ hạng của ngân hàng trên địa bàn
Các giải thưởng ngân hàng đã đạt được
Ngân hàng có nhiều hoạt động vì cộng đồng
Thương hiệu ngân hàng dễ nhận biết
Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp phân tích thống kê mô tả biến số, tạo cơ sở cho phân tích dữ liệu Các kỹ thuật định tính được áp dụng.
2.4.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu:
Dữ liệu sử dụng để nghiên cứu định lượng là nguồn dữ liệu sơ cấp, được thu thập thông qua bảng câu hỏi khảo sát
- Số lượng bảng khảo sát: 105 bảng bao gồm 10 bảng khảo sát trực tiếp và 95 bảng khảo sát điện tử gửi qua email, zalo
- Địa bàn khảo sát: Chi nhánh Nam Đồng Nai và 3 PGD (Long Bình, Phước Tân, Chợ Sặt)
- Hình thức khảo sát: người sử dụng điền phiếu khảo sát trực tiếp hoặc thông qua email, zalo với công cụ hỗ trợ khảo sát Google Docs Forms
- Đối tượng khảo sát: nhân viên ngân hàng BIDV chi nhánh Nam Đồng Nai
- Thời gian khảo sát: 2 tháng (từ tháng 1/2024 đến hết tháng 2/2024)
Nội dung bảng khảo sát được xây dựng bao gồm 2 phần như sau:
Phần 1: Đối tượng khảo sát đánh giá về các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực
Nghiên cứu đánh giá 21 ngân hàng BIDV Nam Đồng Nai tại Đồng Nai về 7 yếu tố cạnh tranh, sử dụng thang đo Likert 5 điểm (0: hoàn toàn không đồng ý đến 5: hoàn toàn đồng ý).
Phần 2: Đối tượng khảo sát cung cấp các thông tin cá nhân như độ tuổi, giới tính, thu nhập, địa bàn sinh sống Qua đó có thể tìm hiểu được đặc điểm phân khúc khách hàng đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng BIDV Nam Đồng Nai
Chi tiết bảng khảo sát khách hàng được trình bày tại mục phụ lục của đề tài 2.4.2.2 Phương pháp xử lý dữ liệu:
THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BIDV NAM ĐỒNG NAI TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH ĐỒNG NAI
Tổng quan về Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) chi nhánh Nam Đồng Nai
3.1.1 Giới thiệu về BIDV chi nhánh Nam Đồng Nai:
3.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển BIDV chi nhánh Nam Đồng
BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai được thành lập năm 2011 từ việc nâng cấp PGD Long Bình Tân, Đồng Nai, với quy mô ban đầu khiêm tốn (dư nợ 338 tỷ đồng, huy động vốn 362 tỷ đồng) Chi nhánh có địa chỉ tại Lô F1, QL51, Long Bình Tân, Biên Hòa, Đồng Nai và tên giao dịch là Ngân Hàng Đầu tư Và Phát Triển Việt Nam, Chi nhánh Nam Đồng Nai (Bank for Investment and Development of Viet Nam).
BIDV NĐN có 9 phòng ban, 108 cán bộ (trung bình 32,3 tuổi, nam 44%, nữ 56%, 39 đảng viên) Sơ đồ tổ chức và chức năng, nhiệm vụ từng bộ phận được trình bày chi tiết.
Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức BIDV - Chi nhánh Nam Đồng Nai
3.1.1.2 Chức năng các phòng ban tại BIDV chi nhánh Nam Đồng Nai: a “Chức năng nhiệm vụ Ban giám đốc:
Giám đốc chịu trách nhiệm lãnh đạo và quản lý toàn bộ hoạt động chi nhánh Phó giám đốc hỗ trợ giám đốc trong điều hành Phòng KHCN thực hiện các chức năng và nhiệm vụ được quy định.
Nghiên cứu và đề xuất phương án tăng khách hàng cá nhân cho BIDV, triển khai sản phẩm tín dụng, tiền gửi, thẻ, bảo hiểm và các dịch vụ khác Khai thác thông tin thị trường để xây dựng chính sách và kế hoạch phát triển sản phẩm bán lẻ phù hợp với định hướng BIDV và điều kiện thực tế chi nhánh.
Phòng KHDN BIDV chịu trách nhiệm tiếp nhận, phân tích thông tin khách hàng, đánh giá và đề xuất khoản vay, hướng dẫn thủ tục, theo dõi sử dụng vốn và thu hồi nợ, cùng với xử lý vi phạm hợp đồng tín dụng KHCN.
Phòng này đảm nhiệm chức năng tương tự Phòng KHCN nhưng tập trung vào sản phẩm bán buôn, tài trợ thương mại, kinh doanh vốn và tiền tệ, cùng các dịch vụ phi tín dụng khác; và quản lý rủi ro.
Phòng Quản trị tín dụng chịu trách nhiệm quản lý tín dụng, đánh giá rủi ro tín dụng và rủi ro hoạt động, phòng chống rửa tiền, duy trì hệ thống quản lý chất lượng ISO và thực hiện kiểm tra nội bộ.
Phòng GDKH chịu trách nhiệm cho vay, bảo lãnh theo quy định BIDV; tính toán, trích lập dự phòng rủi ro; quản lý thông tin khách hàng, mẫu dấu và chữ ký; cùng các hoạt động liên quan.
Ngân hàng cung cấp đầy đủ dịch vụ tại quầy như quản lý tài khoản, giao dịch ngoại tệ, chuyển tiền quốc tế, thu nợ, dịch vụ thẻ và quản lý kho quỹ, báo cáo giao dịch bất thường.
30 g Chức năng nhiệm vụ Phòng Quản lý nội bộ
Quản lý, thực hiện hạch toán kế toán, báo cáo tài chính và kiểm soát số liệu, đảm bảo các nhiệm vụ tài chính kinh doanh được thực hiện hiệu quả.
Bài viết này tổng hợp kế hoạch kinh doanh, bao gồm thu thập và đánh giá thông tin kinh tế - chính trị - xã hội, tổ chức thực hiện và đề xuất giải pháp phát triển mạng lưới, cùng với việc theo dõi tình hình triển khai Bên cạnh đó, nội dung còn đề cập đến quản trị và vận hành hệ thống công nghệ thông tin, đảm bảo an ninh mạng và đề xuất các giải pháp liên quan.
Phòng Tổ chức - Nhân sự đảm nhiệm công tác tổ chức, phát triển nguồn nhân lực, thi đua khen thưởng và triển khai chính sách lương thưởng, chế độ khác Ba phòng giao dịch trực thuộc thực hiện chức năng nhiệm vụ riêng.
Chức năng tương tự các phòng GDKH và KHCN, phối hợp để đảm bảo hoạt động chi nhánh diễn ra hiệu quả và đạt chỉ tiêu kế hoạch.”
3.1.2 Môi trường kinh doanh trên địa bàn tỉnh Đồng Nai:
3.1.2.1 Về kinh tế - xã hội:
Năm 2023, Đồng Nai vượt qua thách thức suy thoái kinh tế toàn cầu, đạt GRDP 246 nghìn tỷ đồng (tăng 5,3%), chỉ số sản xuất công nghiệp tăng 5,21% Hoạt động thương mại - dịch vụ phát triển mạnh với mức bán lẻ tăng gần 12% và doanh thu du lịch tăng hơn 40% Xuất khẩu đạt 6 tỷ USD, tỷ lệ lấp đầy khu công nghiệp hơn 85,6%.
Tỉnh tập trung chỉ đạo giải ngân vốn đầu tư công năm 2024, thành lập tổ công tác thúc đẩy tiến độ Tổng vốn đầu tư phát triển toàn xã hội đạt hơn 113,2 nghìn tỷ đồng, tăng 12,2% so với năm trước, nhờ công tác quản lý đất đai và quy hoạch xây dựng hiệu quả, đặc biệt là bàn giao mặt bằng các dự án trọng điểm quốc gia.
31 như cảng hàng không quốc tế Long Thành, đường cao tốc Biên Hòa - Vũng Tàu và đường Vành đai 3
Năm 2024, dự kiến 9 chỉ tiêu kinh tế - xã hội vượt mục tiêu Nghị quyết HĐND tỉnh, 14 chỉ tiêu đạt mục tiêu Tuy nhiên, 8 chỉ tiêu chưa đạt, gồm tốc độ tăng trưởng GRDP, GRDP bình quân đầu người, kim ngạch xuất khẩu, tổng thu ngân sách và tổng vốn đầu tư phát triển.
Thực trạng năng lực cạnh tranh tại BIDV Nam Đồng Nai
Từ 2021-2023, BIDV Nam Đồng Nai chuyển dịch khách hàng, tăng tỷ trọng doanh nghiệp vừa nhỏ, doanh nghiệp nước ngoài và bán lẻ, với hoạt động huy động vốn và tín dụng tăng Tuy nhiên, thị phần huy động vốn và dư nợ tín dụng giảm; chất lượng tín dụng suy giảm, tiềm ẩn rủi ro; và tăng trưởng chỉ tiêu hiệu quả (thu dịch vụ ròng, chênh lệch thu chi, lợi nhuận trước thuế) thấp hơn các chi nhánh BIDV khác tại Đồng Nai.
Một số kết quả cụ thể như sau:
3.2.1 Hoạt động huy động vốn:
Bảng 3.1: Tình hình huy động vốn (2021-2023) Đơn vị: Tỷ đồng, %
Huy động vốn Thị phần HĐV trên địa bàn
Các CN địa bàn Đồng
Từ năm 2021 đến cuối năm 2023, huy động vốn của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Nam Đồng Nai (CN Nam Đồng Nai) tăng trưởng bình quân 12%/năm, thấp hơn BIDV, dẫn đến thị phần giảm nhẹ từ 2,2% xuống 2,1%.
Lãi suất BIDV không cạnh tranh so với các ngân hàng thương mại cổ phần khác cùng khu vực, khiến khách hàng chuyển tiền sang ngân hàng khác Thị trường chứng khoán tăng trưởng mạnh và sốt đất giai đoạn 2021-2023 cũng thu hút dòng tiền gửi cá nhân, dẫn đến sụt giảm huy động vốn của BIDV.
- Về Quy mô tín dụng
Bảng 3.2: Tình hình hoạt động tín dụng (2021-2023) Đơn vị: Tỷ đồng, %
Thị phần trên địa bàn
Nai 3.409 3.073 3.171 -3,60% 2,56% 1,92% 1,74% Đồng Nai 5.815 6.141 6.481 5,60% 4,37% 3,85% 3,56% Đông Đồng nai 3.120 4.077 4.711 22,90% 2,35% 2,55% 2,59%
Biên Hòa 797 1.647 2.048 60,30% 0,60% 1,03% 1,12% Địa bàn Đồng Nai 13.141 14.938 16.411 11,80% 9,90
Từ năm 2021 đến 2023, dư nợ tín dụng của BIDV chi nhánh Nam Đồng Nai tăng trưởng trung bình 3,6%/năm, thấp hơn cả mức tăng trưởng toàn tỉnh Đồng Nai (9%) và hệ thống BIDV (15,2%) Thị phần giảm mạnh trong ba năm liên tiếp, dẫn đến dư nợ tín dụng thấp so với các chi nhánh khác trong khu vực.
Sự sụt giảm dư nợ giai đoạn 2021-2023 chủ yếu do chuyển dịch chiến lược sang phân khúc SME, FDI và bán lẻ, dẫn đến giảm mạnh dư nợ khách hàng doanh nghiệp lớn.
Ngân hàng BIDV đang tái cấu trúc danh mục khách hàng tín dụng, tập trung giảm dư nợ khách hàng kém hiệu quả ở các ngành khó khăn như ô tô và máy xây dựng Khó khăn trong việc duy trì và mở rộng khách hàng một phần do sức cạnh tranh yếu kém của BIDV về lãi suất, nguồn vay USD và quy trình tín dụng so với các đối thủ.
- Về chất lượng tín dụng:
Bảng 3.3: Chất lượng tín dụng (2023) Đơn vị: tỷ đồng, %
TT Chi nhánh Quá hạn gốc Quá hạn lãi
Chi nhánh Nam Đồng Nai đạt hiệu quả cao trong kiểm soát nợ xấu và nợ có vấn đề, với tỷ lệ thấp hơn so với toàn hệ thống và khu vực.
3.2.3 Mạng lưới kênh phân phối:
- Kênh phân phối truyền thống:
BIDV Đồng Nai hiện có 4 chi nhánh với 18 phòng giao dịch (PGD), tập trung chủ yếu tại TP Biên Hòa (10 PGD, >50%) Các huyện Xuân Lộc, Vĩnh Cửu, Tân Phú và Cẩm Mỹ chưa có PGD của BIDV Chi nhánh Đồng Nai có 6 PGD, Biên Hòa 5 PGD, Đông Đồng Nai 4 PGD và Nam Đồng Nai 3 PGD.
Chi nhánh BIDV Nam Đồng Nai hiện có 6 máy ATM, chiếm một phần nhỏ trong tổng số máy ATM của BIDV trên toàn tỉnh Đồng Nai.
44 máy Tính đến hết tháng 12/2023, số lượng giao dịch bình quân/máy ATM trên địa bàn Đồng Nai đạt 9.396 giao dịch, tăng trưởng 6,2% so với bình quân năm
Năm 2022, thu phí bình quân/máy ATM của chi nhánh đạt 14,4%, tăng trưởng tốt Tuy nhiên, số lượng ATM tại chi nhánh Nam Đồng Nai còn hạn chế, ảnh hưởng chất lượng dịch vụ và phát triển thẻ Mạng lưới POS BIDV Đồng Nai (340 máy, trong đó Nam Đồng Nai 72 máy) giảm mạnh cuối năm 2023 do chiến lược cơ cấu lại khách hàng, tập trung đơn vị chấp nhận thẻ hiệu quả và loại bỏ máy POS âm thu phí (Nam Đồng Nai giảm 18 máy).
Từ năm 2021 đến 2023, các chi nhánh Đồng Nai dẫn đầu hệ thống về tốc độ tăng trưởng khách hàng sử dụng kênh giao dịch điện tử (IBMB, BSMS, bankplus, thanh toán hóa đơn trực tuyến).
Bảng 3.4: Tình hình nguồn nhân lực (2023) Đơn vị: người, %
Số cán bộ cấp phòng
TT Chi nhánh Số có mặt
Phòng/Tổ tại Trụ sở
LĐ nữ ĐH trở lên
Về cơ bản, chi nhánh Nam Đồng Nai đã bố trí đủ số lượng cán bộ theo nhu cầu
Đội ngũ cán bộ có 90,24% trình độ Đại học trở lên, đạt mức trung bình toàn hệ thống Lực lượng lao động nữ chiếm tỷ lệ cao (56%).
Chi nhánh BIDV Nam Đồng Nai đạt năng suất lao động vượt trội so với các chi nhánh khác trong tỉnh, có hiệu quả và kết quả tốt hơn so với toàn hệ thống BIDV.
Bảng 3.5: Năng suất lao động (2021-2023) Đơn vị: tỷ đồng, %
HĐV/người Dư nợ/người Thu DVR/người LNTT/người
Chi nhánh BIDV Đồng Nai gặp khó khăn tuyển dụng do cạnh tranh cao từ các tổ chức tín dụng và ngành nghề khác tại địa bàn, cùng với sự thu hút lao động về TP.HCM Việc này dẫn đến chuyển dịch lao động nội bộ và khó khăn trong việc thu hút nhân lực mới.
3.2.5 Các yếu tố cạnh tranh trên địa bàn:
- Về chính sách lãi suất, giá phí + Lãi suất cho vay của BIDV còn khá cao so với các đối thủ cạnh tranh lớn như Vietcombank, Vietinbank, Agribank
Lãi suất huy động vốn của ngân hàng chưa cạnh tranh được với các tổ chức tín dụng khác, nhất là các ngân hàng thương mại cổ phần quy mô nhỏ như Đông Á Bank, SHB, ACB.
3.3.1 Điểm mạnh
Điểm yếu
Thị phần của ngành tài chính sụt giảm liên tục trong những năm gần đây, cả về huy động vốn và tín dụng, đặc biệt là dư nợ tín dụng KHDN ghi nhận sự giảm mạnh.
BIDV Đồng Nai đối mặt thách thức từ nền khách hàng doanh nghiệp lớn phát triển chậm, một số doanh nghiệp gặp khó khăn, ảnh hưởng hiệu quả hoạt động chi nhánh Phân khúc FDI chưa khai thác hết tiềm năng do chiến lược điều hành Tỷ lệ khách hàng cá nhân BIDV tại Đồng Nai thấp (3,3%) so với Bình Dương (24%) và toàn hệ thống (10%).
Ngân hàng gặp khó khăn về cạnh tranh do nhận diện thương hiệu chưa mạnh với khách hàng FDI và bán lẻ, lãi suất cho vay USD và huy động vốn chưa cạnh tranh, cùng thiếu sản phẩm dịch vụ đặc thù.
Việc thu thập ý kiến khách hàng tại 41 địa bàn để thiết kế sản phẩm dịch vụ "may đo" chưa đạt hiệu quả như mong muốn.
Công tác nhân sự địa bàn gặp nhiều khó khăn, năng suất lao động các chi nhánh thấp và sự phối hợp giữa các chi nhánh cần được tăng cường.
Mạng lưới ATM, POS và một số điểm giao dịch BIDV còn hiệu quả chưa cao, phần lớn do sự ra đời muộn hơn các ngân hàng thương mại cổ phần khác dẫn đến cạnh tranh khách hàng khó khăn.
Cơ hội
Đồng Nai, một tỉnh có tốc độ phát triển kinh tế cao với nhiều khu công nghiệp và dự án đầu tư lớn, đang chứng kiến nhu cầu dịch vụ tài chính tăng mạnh Sự phát triển cơ sở hạ tầng, bao gồm đường cao tốc, sân bay Long Thành và các khu công nghiệp mới, sẽ tiếp tục thúc đẩy nhu cầu vay vốn và các dịch vụ ngân hàng tại địa phương.
BIDV trụ sở chính đang đổi mới mạnh mẽ, nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua thay đổi nhận diện thương hiệu, chuyển đổi số và cơ sở vật chất, tạo trải nghiệm khách hàng vượt trội và lợi thế cạnh tranh.
Sự kiện kinh tế gần đây (như vụ bà Trương Mỹ Lan) khiến người dân tin tưởng hơn vào sự ổn định của ngân hàng quốc doanh, tạo cơ hội thu hút khách hàng mới cho BIDV.
Thách thức
Thị trường suy thoái gây khó khăn kinh doanh cho khách hàng, dẫn đến rủi ro nợ xấu gia tăng BIDV cần triển khai các giải pháp kiểm soát nợ xấu và nâng cao chất lượng tín dụng.
Khu vực Nam Đồng Nai có sự cạnh tranh khốc liệt giữa các ngân hàng, bao gồm ngân hàng quốc tế và trong nước, trong việc thu hút và giữ chân khách hàng.
Ngành tài chính đang đối mặt thách thức lớn từ cạnh tranh khốc liệt của các công ty fintech và sự gia tăng dịch vụ tài chính số hiện đại, nhanh chóng và tiện lợi.
Ngân hàng số ngày càng được khách hàng ưa chuộng, thúc đẩy ngân hàng đầu tư mạnh vào công nghệ và an ninh mạng để đáp ứng nhu cầu chuyển đổi số và cải tiến dịch vụ.
An ninh mạng là thách thức lớn đối với ngân hàng số, đặc biệt khi các giao dịch trực tuyến gia tăng, đòi hỏi bảo vệ dữ liệu khách hàng và hệ thống khỏi tấn công mạng.
Chương 3 cung cấp những thông tin khái quát về lịch sử hình thành, quá trình hoạt động và tổng thể thực trạng năng lực cạnh tranh hiện tại của BIDV Nam Đồng Nai giai đoạn 2021-2023 Tác giả cũng sử dụng mô hình SWOT để phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức về năng lực cạnh tranh của BIDV Nam Đồng Nai là cơ sở đưa ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV Nam Đồng Nai trên địa bàn tỉnh Đồng Nai tại Chương 4
PHÁT TRIỂN CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) chi nhánh Nam Đồng Nai
BIDV Nam Đồng Nai định hướng phát triển kinh doanh đến năm 2025, tầm nhìn 2030, phù hợp với định hướng kinh tế - xã hội tỉnh Đồng Nai đến năm 2020 và tầm nhìn 2025.
4.1.1 Tăng trưởng bền vững và hiệu quả:
Tăng trưởng tín dụng và huy động vốn: Mục tiêu tăng trưởng tín dụng và huy động vốn ổn định, đảm bảo an toàn và bền vững
Nâng cao hiệu quả hoạt động: Tối ưu hóa chi phí, nâng cao hiệu quả kinh doanh và cải thiện chất lượng tài sản
4.1.2 Phát triển dịch vụ ngân hàng số và công nghệ:
Ngân hàng hiện đại đòi hỏi chuyển đổi số mạnh mẽ, ứng dụng công nghệ vào hoạt động và dịch vụ, nâng cao trải nghiệm khách hàng Đầu tư vào hạ tầng công nghệ, bảo mật và an ninh mạng là yếu tố then chốt đảm bảo an toàn thông tin và hoạt động ngân hàng.
4.1.3 Tăng cường chất lượng dịch vụ khách hàng:
Nâng cao trải nghiệm khách hàng: Tập trung vào việc cải thiện chất lượng dịch vụ, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng
Phát triển mạng lưới chi nhánh: Mở rộng và nâng cao chất lượng mạng lưới chi nhánh và các điểm giao dịch trên toàn quốc
4.1.4 Phát triển các sản phẩm và dịch vụ tài chính đa dạng: Đa dạng hóa sản phẩm: Phát triển các sản phẩm và dịch vụ tài chính mới, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng cá nhân và doanh nghiệp
Tăng cường hợp tác: Mở rộng hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước để phát triển các sản phẩm và dịch vụ tài chính.
Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) chi nhánh Nam Đồng Nai
4.2.1 Giải pháp phát triển nền khách hàng:
- Đối với khách hàng doanh nghiệp:
Đồng Nai đẩy mạnh kết nối với Trung tâm Hành chính công và Sở Kế hoạch Đầu tư để cấp tài khoản chờ hoạt động cho doanh nghiệp mới, mở rộng mạng lưới khách hàng.
Công ty tập trung khai thác khách hàng là các doanh nghiệp sản xuất thuê tại các khu công nghiệp Đồng Nai, thông qua hợp tác với Ban quản lý khu công nghiệp và Sở Kế hoạch đầu tư tỉnh Việc tiếp thị cũng được tăng cường thông qua các đối tác hiện tại.
BIDV tập trung phát triển khách hàng bán lẻ, đặc biệt là khách hàng cao cấp (Private), khách hàng thân thiết và các nhóm khách hàng tiềm năng (lãnh đạo doanh nghiệp, bệnh viện, trường học ) Chiến lược bao gồm tận dụng các chương trình hỗ trợ từ trụ sở chính để tiếp thị và mở rộng mạng lưới khách hàng trả lương, đồng thời rà soát, xây dựng danh sách khách hàng mục tiêu để tiếp thị các sản phẩm tiền gửi, tiền vay và bán chéo dịch vụ.
4.2.2 Giải pháp về phát triển sản phẩm:
BIDV tập trung phát triển sản phẩm "may đo" đáp ứng nhu cầu khách hàng địa phương, đặc biệt doanh nghiệp lớn, với mục tiêu mỗi quý ra mắt ít nhất một sản phẩm mới Song song đó, ngân hàng nâng cấp phần mềm ứng dụng, cải thiện chất lượng dịch vụ thanh toán lương, tài khoản, thẻ, quốc tế và iBank BIDV cũng phát triển sản phẩm mới dựa trên nghiên cứu thị trường tiên tiến.
45 giải pháp công nghệ số cao nhằm giảm thiểu thời gian giao dịch và tăng cường trải nghiệm cho khách hàng
Ngân hàng tiếp tục đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, tập trung vào sản phẩm hiện đại (tài trợ chuỗi cung ứng, tài trợ khoản phải thu, tài trợ dòng tiền), sản phẩm công nghệ cao tích hợp CRM, và sản phẩm chuyên biệt cho ngành nghề mũi nhọn.
Phát triển cổng thanh toán tích hợp với phần mềm kế toán Misa và KIU, phục vụ doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) Nâng cấp iBank với luồng xử lý tự động, tối ưu hiệu quả, tốc độ và sự tiện lợi cho khách hàng SME.
Ứng dụng thanh toán ngân hàng hiện đại, đa dạng vào dịch vụ công, mở rộng hợp tác giữa đơn vị cung ứng dịch vụ công và ngân hàng, đẩy nhanh kết nối và trao đổi dữ liệu để nâng cao hiệu quả thanh toán.
Phát triển sản phẩm may đo và sản phẩm tiềm năng (bao thanh toán, iBank) dựa trên nhu cầu khách hàng từ Chi nhánh Triển khai gói ưu đãi lãi suất cho sản phẩm bao thanh toán để thúc đẩy doanh số.
Hợp tác với các nhà cung cấp phần mềm kế toán và quản lý doanh nghiệp để phát triển sản phẩm tài chính như chiết khấu hóa đơn và cho vay quản lý dòng tiền, tận dụng dữ liệu tích hợp từ phần mềm.
Doanh nghiệp đang phát triển sản phẩm thanh toán hóa đơn trực tuyến hiện đại, kết nối điện tử với khách hàng, phục vụ các ngành điện, nước, viễn thông, học phí, bảo hiểm Bên cạnh đó, sản phẩm thu hộ đa kênh được mở rộng, tích hợp cả kênh truyền thống và hiện đại như ATM, IBMB, liên ngân hàng.
Nền tảng thanh toán hiện đại hỗ trợ đa dạng dịch vụ công như thuế, phí điện nước, học phí, viện phí và an sinh xã hội, đồng thời cung cấp giải pháp thanh toán lương cho doanh nghiệp và đơn vị hành chính sự nghiệp.
4.2.3 Giải pháp về marketing, chăm sóc khách hàng:
Nghiên cứu nhu cầu khách hàng, đánh giá sự hài lòng và ứng dụng công nghệ dữ liệu lớn để phân tích nhu cầu, phát triển công cụ hỗ trợ bán hàng hiệu quả, tối ưu hóa quá trình bán sản phẩm.
Tăng cường truyền thông cho sản phẩm/dịch vụ, tập trung vào mảng thu dịch vụ và các sản phẩm công nghệ cao, nhấn mạnh tiện ích cho khách hàng.
- Áp dụng các kênh truyền thông tiếp cận đúng nhóm khách hàng mục tiêu, có khả năng đo lường hiệu quả rõ ràng
- Tăng cường các hình thức/ ứng dụng truyền thông mới, thuận tiện cho các Chi nhánh sử dụng trong truyền thông, tiếp thị
BIDV xây dựng các chiến dịch truyền thông quy mô lớn, thu hút sự chú ý của công chúng và khách hàng mục tiêu, tạo tiếng vang mạnh mẽ cho thương hiệu.
4.2.4 Giải pháp sắp xếp và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực:
❖ Đối với trụ sở chính:
Để đáp ứng nhu cầu tăng trưởng và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, TSC cần tăng định biên lao động, đồng thời tăng cường hỗ trợ chi nhánh tuyển dụng và luân chuyển cán bộ.
KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI CÁC GIẢI PHÁP
Cơ sở xây dựng kế hoạch
Quyết định số 734/QĐ-TTg ngày 27/5/2015 của Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt định hướng phát triển kinh tế - xã hội tỉnh Đồng Nai đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2025.
Quyết định số 689/QĐ-TTg ngày 08/06/2022 của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt phương án cơ cấu lại hệ thống các TCTD và xử lý nợ xấu giai đoạn 2021-2025.
Hội đồng quản trị BIDV phê duyệt Nghị quyết số 22/NQ-BIDV, ban hành Chiến lược phát triển kinh doanh của BIDV đến năm 2025, tầm nhìn 2030, chi tiết các định hướng và mục tiêu kế hoạch kinh doanh.
Bài viết phân tích hoạt động của các chi nhánh BIDV tại Đồng Nai giai đoạn 2021-2023, chỉ ra những tồn tại, hạn chế và đề xuất giải pháp khắc phục Nghiên cứu đánh giá hiệu quả hoạt động, nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của BIDV Đồng Nai trong tương lai.
Mục tiêu của kế hoạch
BIDV Đồng Nai tận dụng tối đa mạng lưới, uy tín thương hiệu, lịch sử phát triển và nền tảng công nghệ mạnh mẽ để phục vụ khách hàng.
Ngân hàng đặt mục tiêu tăng cường sức cạnh tranh, cải thiện thị phần tại Đồng Nai, hướng đến đạt thị phần không thấp hơn BIDV toàn hệ thống.
BIDV đang tích cực chuyển dịch cơ cấu hoạt động, tăng cho vay khách hàng FDI, phát triển khách hàng bán lẻ và nâng cao đóng góp của hoạt động phi lãi, nhất là từ sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại, vào tổng thu nhập.
- Nâng cao năng suất lao động, cải thiện đời sống người lao động
BIDV đặt mục tiêu tăng trưởng quy mô huy động vốn 13%/năm giai đoạn 2024-2027, nhằm nâng thị phần lên tối thiểu 12,5% vào năm 2027 và 13% vào năm 2030, đảm bảo cân đối nguồn vốn với chi phí hợp lý và cải thiện thị phần.
BIDV đặt mục tiêu tăng trưởng tín dụng bình quân 15%/năm (2024-2027), ưu tiên lĩnh vực hiệu quả NIM cao Thị phần tín dụng mục tiêu: 12% (2027) và 12,5% (2030) Ngân hàng cũng cam kết xử lý triệt để nợ xấu và nợ tiềm ẩn rủi ro.
Ngân hàng tập trung chuyển dịch cơ cấu hoạt động, ưu tiên khách hàng FDI và bán lẻ, phấn đấu nâng tỷ trọng tín dụng FDI lên tối thiểu 8% và tín dụng bán lẻ lên 45% vào cuối năm.
BIDV tập trung đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ phù hợp từng nhóm khách hàng, đẩy mạnh bán chéo và giới thiệu sản phẩm ngân hàng hiện đại, nhằm tối đa hóa lợi ích và tăng trưởng thu dịch vụ ròng 18% giai đoạn 2024-….
Ngân hàng đặt mục tiêu tăng trưởng tín dụng chất lượng 13% giai đoạn 2024-2027, đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động các chi nhánh và trích lập dự phòng rủi ro đầy đủ theo phân loại nợ.
- Kiện toàn nguồn nhân lực, cải thiện năng suất lao động tối thiểu bằng mức bình quân của toàn hệ thống.