Nguyễn Kim Nam, các nội dung nghiên cứu trong đề án tốt nghiệp “Các phong cách lãnh đạo của nhà quản trị cấp trung ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Ngoại
GIỚI THIỆU TỔNG QUAN
Giới thiệu vấn đề nghiên cứu của đề án
Phong cách lãnh đạo của chủ doanh nghiệp đóng vai trò then chốt trong văn hóa doanh nghiệp Việc lựa chọn phong cách lãnh đạo hiệu quả và phù hợp với từng tình huống và con người cụ thể không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên mà còn tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững của tổ chức Điều này giúp xây dựng một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích nhân viên đổi mới sáng tạo, dấn thân và cống hiến hết mình cho tổ chức.
Tính đến ngày 28/01/2024, Việt Nam có 49 TCTD hoạt động, bao gồm 4 ngân hàng thương mại nhà nước, 31 ngân hàng cổ phần, 9 ngân hàng 100% vốn nước ngoài, 2 ngân hàng chính sách, 1 ngân hàng hợp tác xã và 2 ngân hàng liên doanh Các chuyên gia cho rằng số lượng ngân hàng hiện nay quá nhiều so với quy mô nền kinh tế, đặc biệt là có nhiều ngân hàng nhỏ với năng lực tài chính yếu và khả năng chống đỡ rủi ro thấp Mô hình kinh doanh chủ yếu tập trung vào cho vay và huy động vốn, với lợi nhuận từ hoạt động cho vay chiếm 70-85% tổng lợi nhuận hàng năm Sự cạnh tranh giữa các ngân hàng diễn ra khốc liệt, chủ yếu xoay quanh mảng tín dụng, trong khi các mảng thu nhập khác chưa được đầu tư phát triển Điều này tạo áp lực lớn cho nhân viên trong ngành ngân hàng Một ngân hàng có lãnh đạo hiệu quả và môi trường làm việc gắn kết sẽ thu hút nhân tài và nâng cao hiệu quả công việc.
Việc áp dụng phong cách lãnh đạo phù hợp có thể nâng cao hiệu quả làm việc của ngân hàng, từ đó mang lại nhiều lợi ích cho cả ngân hàng và người lãnh đạo.
Thu hút được đội ngũ nhân lực chất lượng cao
Năng suất lao động không có giới hạn khi nhân viên cảm thấy sự cống hiến và hăng say trong công việc, đặc biệt khi họ nhận thấy giá trị đóng góp của mình cho tổ chức.
Phong cách lãnh đạo hiệu quả sẽ xây dựng được một văn hóa doanh nghiệp bền vững
Xây dựng được uy tín và danh tiếng cho tổ chức từ đó thu hút nhiều khách hàng đến giao dịch và đầu tư.
Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu
Hiện nay, có nhiều nghiên cứu về phong cách lãnh đạo và hiệu quả làm việc của nhân viên, nhưng các nghiên cứu liên quan đến ngành ngân hàng vẫn còn hạn chế Đặc biệt, nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo của nhà quản trị cấp trung đối với hiệu quả làm việc của nhân viên hầu như chưa được đề cập trong sách, báo và các phương tiện thông tin đại chúng.
Tại Vietcombank Bình Dương, các nhà quản trị cấp trung chưa xác định rõ phong cách lãnh đạo của mình, điều này ảnh hưởng đến việc quản lý và chỉ đạo công việc hàng ngày Đội ngũ nhân viên tại đây chủ yếu là những người có trình độ học vấn cao, tốt nghiệp từ các trường đại học danh tiếng trong nước hoặc du học nước ngoài Họ mong muốn được làm việc dưới các phong cách lãnh đạo hiện đại, thay vì chỉ tuân theo phương pháp truyền thống như giao KPI và chỉ đạo theo phong cách độc tài, kèm theo một chút phong cách lãnh đạo giao dịch.
Nhân viên với trình độ cao không chỉ mong muốn thực hiện chỉ tiêu KPI mà còn ưa chuộng phương pháp quản lý OKRs Điều này giúp họ chủ động hơn trong công việc, tự tin hơn trong quyết định và sáng tạo hơn trong việc tìm kiếm các phương pháp hoàn thành công việc hiệu quả.
Khi nhân viên được giải phóng khỏi những công việc không cần thiết, họ sẽ trở nên gắn bó và trung thành hơn với tổ chức Điều này khiến họ sẵn sàng làm việc chăm chỉ để không chỉ hoàn thành các chỉ tiêu KPI mà còn tích cực đóng góp ở những lĩnh vực khác.
Mục tiêu nghiên cứu
1.3.1 Mục tiêu tổng quát Đề án này tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng phong cách lãnh đạo của nhà quản trị cấp trung ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Bình Dương, từ đó đưa ra một số giải pháp về phong cách lãnh đạo cấp trung nhằm thúc đẩy hiệu quả làm việc của nhân viên
Nghiên cứu này xác định các phong cách lãnh đạo của nhà quản trị cấp trung tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Bình Dương, và phân tích ảnh hưởng của những phong cách này đến hiệu quả làm việc của nhân viên Các phong cách lãnh đạo khác nhau có thể tạo ra những tác động tích cực hoặc tiêu cực đến động lực và hiệu suất làm việc của nhân viên, từ đó ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững của ngân hàng Việc hiểu rõ mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu quả công việc sẽ giúp cải thiện chiến lược quản lý và nâng cao năng suất lao động tại chi nhánh.
Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị cấp trung tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Bình Dương đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên Phân tích thực trạng cho thấy sự ảnh hưởng tích cực từ các phương pháp lãnh đạo như giao tiếp hiệu quả, khuyến khích sáng tạo và tạo động lực cho nhân viên Điều này không chỉ cải thiện tinh thần làm việc mà còn thúc đẩy năng suất và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức Việc áp dụng các chiến lược lãnh đạo phù hợp sẽ giúp ngân hàng đạt được mục tiêu phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh hiện nay.
Để nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Bình Dương, cần đề xuất các giải pháp liên quan đến phong cách lãnh đạo của nhà quản trị cấp trung Việc áp dụng các phong cách lãnh đạo phù hợp sẽ giúp tạo ra môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên Đồng thời, việc đào tạo và phát triển kỹ năng lãnh đạo cho các nhà quản trị cũng là một yếu tố quan trọng trong việc cải thiện hiệu suất làm việc của đội ngũ nhân viên.
Câu hỏi nghiên cứu
Mô hình phân tích các nhân tố phong cách lãnh đạo của nhà quản trị cấp trung tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Bình Dương có thể bao gồm các yếu tố như sự giao tiếp, động lực làm việc, và khả năng ra quyết định Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả làm việc của nhân viên, từ đó góp phần nâng cao hiệu suất và sự hài lòng trong công việc Việc áp dụng mô hình này sẽ giúp ngân hàng cải thiện chiến lược lãnh đạo và phát triển nguồn nhân lực hiệu quả hơn.
Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị cấp trung tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Bình Dương có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả làm việc của nhân viên Sự lãnh đạo hiệu quả không chỉ thúc đẩy tinh thần làm việc mà còn cải thiện năng suất và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp lãnh đạo linh hoạt, khuyến khích sự sáng tạo và giao tiếp mở để tạo ra môi trường làm việc tích cực Việc hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của nhân viên cũng là yếu tố quan trọng giúp nâng cao hiệu quả công việc tại ngân hàng.
Để nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Bình Dương, các nhà quản trị cấp trung có thể áp dụng những phong cách lãnh đạo phù hợp như lãnh đạo tham gia, lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo theo mục tiêu Những phong cách này không chỉ khuyến khích sự tham gia của nhân viên mà còn tạo động lực và định hướng rõ ràng cho họ Việc xây dựng môi trường làm việc tích cực và hỗ trợ sự phát triển cá nhân sẽ góp phần nâng cao năng suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.5.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Phong cách lãnh đạo tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Bình Dương Đối tượng khảo sát: các nhân viên hiện đang làm việc và đã từng làm việc tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Bình Dương
Nghiên cứu này nhằm mục đích phân tích tác động của các phong cách lãnh đạo của nhà quản trị cấp trung đến hiệu quả làm việc của nhân viên trong ngành ngân hàng, cụ thể tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Bình Dương Tác giả tập trung vào năm phong cách lãnh đạo chủ yếu có ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên Dữ liệu được thu thập bao gồm thông tin sơ cấp từ phỏng vấn và khảo sát, kết hợp với dữ liệu thứ cấp từ ngân hàng này.
Phạm vi nghiên cứu về không gian: Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
Phạm vi nghiên cứu về thời gian: từ tháng 04/2024 đến hết tháng 06/2024.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này được thực hiện bằng việc kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định tính sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm để điều chỉnh và bổ sung các phong cách lãnh đạo của nhà quản trị cấp trung, nhằm đánh giá ảnh hưởng của chúng đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam – Chi nhánh Bình Dương.
Nghiên cứu định lượng thực hiện qua hai bước là nghiên cứu định lượng sơ bộ và nghiên cứu định lượng chính thức
Nghiên cứu định lượng sơ bộ được thực hiện thông qua khảo sát 50 nhân viên bằng bảng câu hỏi đã soạn sẵn Dữ liệu thu thập được kiểm định bằng Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA qua phần mềm SPSS Mục tiêu của nghiên cứu này là đánh giá độ tin cậy của thang đo dựa trên kết quả nghiên cứu định tính Sau khi điều chỉnh từ kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ, thang đo sẽ được áp dụng cho nghiên cứu định lượng chính thức.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua khảo sát với bảng câu hỏi đã được soạn sẵn, và dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm thống kê SPSS 20 Thang đo được kiểm định bằng hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA Mô hình lý thuyết được kiểm định qua phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính, nhằm xác định mức độ ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại Vietcombank Bình Dương Cuối cùng, kiểm định trung bình và độ lệch chuẩn các thang đo được thực hiện để đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên.
Kết cấu của đề án
Chương 1: Giới thiệu tổng quan
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu ứng dụng
Chương 3: Thực trạng về phong cách lãnh đạo của nhà quản trị cấp trung và hiệu quả làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Bình Dương
Chương 4: Phát triển các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Bình Dương
Chương 5: Kế hoạch triển khai các giải pháp
Trong chương 1, tác giả trình bày tổng quan nghiên cứu với các nội dung chính như giới thiệu vấn đề, sự cần thiết, mục tiêu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, cũng như phương pháp nghiên cứu Tác giả nhấn mạnh tầm quan trọng của việc áp dụng phong cách lãnh đạo phù hợp, ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại Vietcombank Bình Dương, đồng thời đề cập đến mong muốn của nhân viên về sự chỉ đạo và quản lý theo phong cách lãnh đạo hiện đại, phù hợp với trình độ và xu hướng của ngành ngân hàng hiện nay.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG
Các lý thuyết nền
2.2.1 Lý thuyết về lãnh đạo hành vi (behavioral theories)
Lý thuyết về lãnh đạo hành vi tập trung vào cách cư xử của người lãnh đạo và cách họ đối xử với nhân viên trong tổ chức Các hành vi này có thể bao gồm việc ra lệnh cho nhân viên, mong đợi sự hợp tác từ họ, và tạo điều kiện để nhân viên tham gia vào quyết định và chịu trách nhiệm Vào năm 1939, Kurt Lewin đã phát triển khung lý thuyết này và xác định ba phong cách lãnh đạo: phong cách độc đoán, phong cách hợp tác và phong cách trao quyền Những phong cách này ảnh hưởng đến sự trưởng thành và chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức.
Cả ba phong cách lãnh đạo đều có những ưu điểm riêng, nhưng để phát huy hiệu quả, người sử dụng cần áp dụng chúng trong những tình huống, công việc hoặc không gian phù hợp Việc nắm vững bản chất của mỗi phong cách lãnh đạo và năng lực của người lãnh đạo là rất quan trọng để tạo ra giá trị cho cả người sử dụng và người nhận phong cách lãnh đạo Đặc biệt, phong cách lãnh đạo độc đoán là một trong những phong cách đáng chú ý.
Lãnh đạo độc đoán thường được áp dụng trong các tổ chức khi xã hội, nền kinh tế và trí thức xã hội chưa phát triển Phong cách lãnh đạo này giúp thúc đẩy công việc một cách nhanh chóng, mang lại hiệu quả rõ rệt trong thời gian ngắn.
Phong cách lãnh đạo độc đoán thường không tận dụng được những ý kiến đóng góp và sáng tạo từ nhiều thành viên trong tổ chức, dẫn đến việc bỏ lỡ những giải pháp hiệu quả hơn so với các quyết định của nhà lãnh đạo.
Trong bối cảnh nền kinh tế phát triển mạnh mẽ và cạnh tranh ngày càng khốc liệt giữa các quốc gia và tổ chức kinh tế, phong cách lãnh đạo truyền thống đang dần suy giảm Điều này ảnh hưởng đến việc áp dụng các phương pháp lãnh đạo hiệu quả trong quản lý công việc.
Ngày nay, đời sống của người lao động đã cải thiện đáng kể, với nhu cầu về ăn ở và tận hưởng cuộc sống ngày càng cao Nếu người lãnh đạo thường xuyên áp dụng phong cách lãnh đạo cứng nhắc, nhân viên sẽ cảm thấy không thoải mái, dẫn đến khả năng chống đối, thiếu hợp tác hoặc thậm chí nghỉ việc, gây hại cho cả lãnh đạo và tổ chức Trong bối cảnh này, phong cách lãnh đạo hợp tác trở nên cần thiết hơn bao giờ hết.
Phong cách lãnh đạo hợp tác là yếu tố quan trọng trong thời đại hiện nay, giúp huy động chất xám và nguồn lực của nhân viên Điều này tạo cơ hội cho họ đóng góp ý kiến và sáng kiến, từ đó nâng cao giá trị bản thân Nhân viên sẽ cảm thấy gắn bó hơn và nỗ lực cống hiến cho tổ chức.
Phong cách lãnh đạo này fosters a cohesive and close-knit work environment, where employees feel empowered to express their creativity and confidently share their ideas, contributing positively to the organization.
Phong cách lãnh đạo trao quyền có những hạn chế, đặc biệt là trong những tình huống cần ra quyết định nhanh chóng Nếu chờ đợi tổng hợp ý kiến từ tất cả nhân viên, công việc có thể bị chậm trễ và không đạt hiệu quả cao trong những thời điểm quan trọng.
Phong cách lãnh đạo này yêu cầu nhà quản trị và lãnh đạo phải có khả năng đánh giá đúng con người cũng như công việc được phân công, từ đó mới có thể đạt được hiệu quả tối ưu.
Phong cách lãnh đạo này phù hợp cho nhân viên lâu năm, có kinh nghiệm và năng lực chuyên môn gần với cấp quản lý tiếp theo Việc phân loại và giới hạn mức độ trao quyền cho từng nhân viên là cần thiết để đảm bảo hiệu quả và giảm thiểu rủi ro.
Tóm lại, ba phong cách lãnh đạo của Kurt Lewin rất phổ biến trong các tổ chức hiện nay Tuy nhiên, việc áp dụng các phong cách này cần linh hoạt, tùy thuộc vào từng tình huống cụ thể, văn hóa doanh nghiệp, ngành nghề và cá nhân để đạt hiệu quả tối ưu.
Có thể thấy phong cách lãnh đạo của Kurt Lewin là nền tảng của nhiều nhà lãnh đạo ngày nay đang áp dụng
2.2.2 Lý thuyết về lãnh đạo quyền biến (contingency theories)
Lý thuyết lãnh đạo quyền biến nhấn mạnh rằng không có phong cách lãnh đạo nào hoàn hảo cho mọi tổ chức; thay vào đó, việc áp dụng linh hoạt các điểm mạnh của các phong cách lãnh đạo vào từng tình huống cụ thể, con người, và môi trường văn hóa là chìa khóa để đạt được hiệu quả Khung lý thuyết này đưa ra dự đoán về các phong cách lãnh đạo hiệu quả trong các bối cảnh khác nhau và đã trở thành nền tảng cho nhiều mô hình lý thuyết khác, bao gồm Thuyết lãnh đạo theo mục tiêu (Path-Goal Theory), Thuyết lãnh đạo quyền biến, và mô hình quy trình lãnh đạo của Dunham và Pierce, nhấn mạnh mối tương quan giữa lãnh đạo, khả năng lãnh đạo, bối cảnh và kết quả thực hiện.
2.2.3 Lý thuyết lãnh đạo dựa trên quyền lực và sự ảnh hưởng (power and infuence theories)
Nhà lãnh đạo thông thái hiện nay điều hành công việc bằng cách áp dụng phong cách lãnh đạo dựa trên quyền lực và ảnh hưởng cá nhân, giúp họ hoàn thành nhiệm vụ mà không cần phải sử dụng trực tiếp một phong cách lãnh đạo cụ thể nào.
Theo lý thuyết nổi tiếng của French và Raven, có năm loại quyền lực ảnh hưởng đến cá nhân, bao gồm: quyền lực về quan hệ, quyền lực khen thưởng, quyền lực chuyên môn dựa trên kiến thức và trình độ, quyền lực ép buộc, và quyền lực pháp lý/chính thống.
Lược khảo các nghiên liên quan
2.3.1 Các bằng chứng thực nghiệm của Mahatma Gandhi
Mahatma Gandhi là một trong những nhà lãnh đạo có ảnh hưởng lớn nhất thế giới, nổi bật với những thành tựu trong phong trào độc lập của Ấn Độ thông qua phương pháp bất tuân dân sự và bất bạo động Vị trí của ông trong các tấm gương lãnh đạo xuất sắc toàn cầu không chỉ thể hiện qua vai trò của ông trong việc giành độc lập cho Ấn Độ mà còn qua bản sắc tinh thần lãnh đạo sâu sắc của ông, đã truyền cảm hứng cho nhiều nhà lãnh đạo, triết gia, khoa học gia và doanh nhân trên toàn thế giới.
2.3.2 Bằng chứng thực nghiệm của Walt Disney
Walt Disney là một nhà lãnh đạo xuất sắc, đóng vai trò quan trọng trong việc thành lập và phát triển công ty giải trí hàng đầu thế giới Ông đã áp dụng nhiều phương thức lãnh đạo khác nhau trong suốt sự nghiệp, góp phần vào những thành tựu đáng kể của mình Nhờ vào những đóng góp này, Walt Disney đã được nhắc đến trong nhiều nghiên cứu trước đây.
Trước chiến tranh thế giới thứ hai, Walt Disney đã áp dụng phương pháp lãnh đạo tham gia để xây dựng nền tảng cho đế chế của mình, đánh giá cao sự đóng góp của các thành viên trong đội ngũ Mặc dù người lãnh đạo vẫn là người đưa ra quyết định cuối cùng, nhưng ông đã thể hiện sự coi trọng ý kiến và tài năng của đồng nghiệp Sau thành công của Bạch Tuyết vào cuối những năm 1930, Disney đã đầu tư vào việc xây dựng một trường quay lớn tại Burbank, California, và không ngừng chiêu mộ hơn 700 nghệ sĩ tài năng, đồng thời sẵn sàng tài trợ cho việc đào tạo và nâng cao kỹ năng của họ để phục vụ cho các dự án của mình.
Walt Disney nhấn mạnh tầm quan trọng của việc mọi thành viên trong tổ chức hiểu rõ tầm nhìn dự án và vai trò của mình Ông tin rằng kỹ thuật kể chuyện là thiết yếu để gắn kết đội ngũ Disney nổi tiếng với quan điểm lãnh đạo rằng một nhà lãnh đạo hiệu quả là người có khả năng phán đoán, sự khôn ngoan, sức hấp dẫn cá nhân và năng lực đã được chứng minh, giúp tạo ra một nhóm mạnh mẽ, bất kể quy mô.
2.3.3 Một số nghiên cứu của Haimanot Amare (2020)
Năm 2020, Haimanot Amare đã tiến hành nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại Army Foundation ở Addis Ababa Mục tiêu chính là đánh giá tác động của bốn phong cách lãnh đạo: độc đoán, dân chủ, chuyển đổi và giao dịch đối với hiệu suất làm việc Dữ liệu nghiên cứu được thu thập từ 62 nhân viên làm việc tại công ty thông qua phương pháp chọn ngẫu nhiên Các dữ liệu định lượng được phân tích bằng thống kê mô tả và suy luận, bao gồm độ lệch trung bình, độ lệch chuẩn, tương quan Pearson và hồi quy tuyến tính bội.
Kết quả phân tích cho thấy lãnh đạo tại Army Foundation chủ yếu áp dụng phong cách lãnh đạo độc đoán, trong khi phong cách lãnh đạo dân chủ, chuyển đổi và giao dịch ít được sử dụng Mặc dù nhân viên đánh giá phong cách lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch dưới mức trung bình, nhưng chúng vẫn có mối quan hệ tích cực với việc cải thiện hiệu suất làm việc Phân tích hồi quy tuyến tính cho thấy phong cách lãnh đạo giao dịch có ảnh hưởng quan trọng nhất đến hiệu quả làm việc của nhân viên Ngược lại, phong cách lãnh đạo chuyên quyền, mặc dù phổ biến, không chứng minh được tác động đáng kể đến hiệu suất Nghiên cứu khuyến nghị rằng các nhà lãnh đạo nên áp dụng phong cách lãnh đạo giao dịch và chuyển đổi để nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên tại Army Foundation.
2.3.4 Nghiên cứu của Nila Kesunawati và Muhamaf Kistiawan (2018)
Năm 2018, Nila Kesunawati và Muhamaf Kistiawan đã tiến hành nghiên cứu về "Ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi và động lực làm việc đối với hiệu suất của giáo viên" nhằm xác định tác động của phong cách lãnh đạo này đến hiệu suất làm việc của giáo viên tại các trường đại học Bằng phương pháp nghiên cứu định lượng và mô hình tương quan, nghiên cứu đã phát phát phiếu khảo sát đến 790 giảng viên tại SKM Nigeri ở Palembang thông qua phương pháp lẫy mẫu cụm Kết quả cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất làm việc của giáo viên, trong khi động lực làm việc cũng có tác động tương tự đến hiệu suất của các đối tượng khảo sát.
2.3.5 Bài nghiên cứu của Ipbal, Anwar và Haider (2015)
Năm 2015, nhóm tác giả Ipbal, Anwar và Haider đã nghiên cứu "ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo đến hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân lực" Mục tiêu của nghiên cứu là tìm hiểu tác động của các phong cách lãnh đạo như độc đoán, giao dịch, chuyển đổi và dân chủ đối với hiệu quả làm việc Sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, bao gồm cả định lượng và định tính, nghiên cứu đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ và hợp tác đều ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc của các đối tượng khảo sát.
2.3.6 Nghiên cứu của Getu Hunduma Kasa (December 2018)
Nghiên cứu này nhằm xác định ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo chuyển đổi, giao dịch và trao quyền đến hiệu suất nhân viên trong khu vực Nhà nước quốc gia Orima Để đạt được mục tiêu này, phương pháp nghiên cứu định lượng đã được thực hiện thông qua việc phát 186 bảng phiếu khảo sát, trong đó thu thập được 158 phiếu hợp lệ Các phong cách lãnh đạo được đo lường bằng bảng câu hỏi về khả năng lãnh đạo đa yếu tố do Ovolio và Bass phát triển.
Dữ liệu được phân tích bằng phần mềm SPSS phiên bản 20, với các kỹ thuật thống kê mô tả và suy luận Phân tích dữ liệu bao gồm việc sử dụng tần số, tỷ lệ phần trăm, điểm trung bình và độ lệch chuẩn Để đánh giá mối quan hệ và tác động giữa phong cách lãnh đạo và hiệu quả làm việc của nhân viên, các phương pháp phân tích tương quan và hồi quy của Pearson đã được áp dụng.
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi là phong cách phổ biến nhất trong các nền kinh tế, theo sau là phong cách lãnh đạo giao dịch và tự do Nghiên cứu cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch có mối tương quan chặt chẽ với hiệu suất làm việc của nhân viên, với hệ số r = 0.673, cho thấy 48,8% hiệu quả làm việc có thể được giải thích bằng phong cách lãnh đạo Hiệu suất làm việc của nhân viên dễ dự đoán hơn qua phong cách lãnh đạo chuyển đổi, tiếp theo là phong cách giao dịch Ngược lại, phong cách lãnh đạo tự do có tác động tiêu cực đến hiệu suất làm việc Do đó, các nhà lãnh đạo nên khuyến khích phong cách lãnh đạo chuyển đổi, tập trung vào sự sáng tạo và đổi mới, đồng thời chú ý đến từng cá nhân và xây dựng hệ thống khen thưởng hiệu quả, tránh phong cách lãnh đạo tự do để nâng cao hiệu suất làm việc trong tổ chức.
2.3.7 Nghiên cứu của Mohammed Hussan Rokshana Pinky (March 2023)
Phong cách lãnh đạo là cách mà người lãnh đạo tương tác với nhân viên và hoàn thành nhiệm vụ Trước đây, phong cách lãnh đạo độc đoán được coi là phương pháp duy nhất, nhưng hiện nay, nghiên cứu cho thấy lãnh đạo tôn trọng nhân viên sẽ cải thiện hiệu suất làm việc Ngày nay, các nhà lãnh đạo chú trọng đến việc đánh giá cao nhân viên và thiết lập các chính sách hỗ trợ, như công việc linh hoạt và làm việc từ xa, giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và phát huy năng lực Nghiên cứu này khảo sát ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến hiệu suất làm việc của nhân viên trong nhiều loại hình tổ chức và địa điểm khác nhau, đồng thời chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của nhân viên có tác động lớn đến thành công chung của công ty Phương pháp nghiên cứu định lượng với bảng câu hỏi khảo sát được sử dụng để trình bày và phân tích kết quả.
2.3.8 Nghiên cứu của Vũ Việt Hằng và Phan Thị Trà My (2020)
Vào năm 2020, Vũ Việt Hằng và Phan Thị Trà My đã nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến kết quả làm việc của nhân viên kinh doanh trong ngành logistics tại TP Nghiên cứu này chỉ ra rằng sự tự tin và sáng tạo của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc.
Nghiên cứu tại TP Hồ Chí Minh nhằm kiểm định tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến kết quả làm việc của nhân viên kinh doanh ngành logistics thông qua sự tự tin và sáng tạo Phương pháp nghiên cứu bao gồm thảo luận nhóm với các chuyên gia trong ngành để điều chỉnh mô hình và thang đo, cùng với khảo sát trực tiếp và trực tuyến Các công cụ phân tích như SPSS và AMOS được sử dụng để thực hiện thống kê mô tả, kiểm định thang đo, phân tích EFA, CFA và SEM Kết quả cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến sự tự tin và sáng tạo của nhân viên, từ đó cung cấp cơ sở để đưa ra các hàm ý quản trị nhằm nâng cao hiệu quả làm việc trong ngành logistics tại TP Hồ Chí Minh.
Xác định mô hình nghiên cứu ứng dụng
Bài nghiên cứu đã tổng hợp các biến nghiên cứu có thể kế thừa từ các nghiên cứu trước đây, thông qua việc lược khảo các tài liệu liên quan.
Bảng 2.1 Tổng hợp lược khảo các nghiên cứu liên quan
Nila Kesunawati và Muhamaf Kistiawan
Vũ Việt Hằng và Phan Thị Trà My
Mohammed Hussan Rokshana Pinky (March
Nguồn tác giả tổng hợp năm 2024
Dựa trên các bài nghiên cứu đã được khảo sát, bài nghiên cứu đã tổng hợp và xác định được 06 phong cách lãnh đạo có thể áp dụng vào mô hình nghiên cứu.
Phong cách lãnh đạo dân chủ: dựa vào bài nghiên cứu của Haimanot Amare
(2020) và bài nghiên cứu Ipbal Anwar và Haider (2015)
Phong cách lãnh đạo chuyên quyền: dựa vào bài nghiên cứu của Haimanot Amare (2020); bài nghiên cứu Ipbal Anwar và Haider (2015) và Mohammed Hussan Rokshana Pinky (March 2023)
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi: Haimanot Amare (2020); Nila Kesunawati và Muhamaf Kistiawan (2018); Vũ Việt Hằng và Phan Thị Trà My (2020); Getu Hunduma Kasa (December 2018)
Phong cách lãnh đạo giao dịch: Haimanot Amare (2020) và Getu Hunduma Kasa (December 2018)
Phong cách lãnh đạo trao quyền: Getu Hunduma Kasa (December 2018) và Mohammed Hussan Rokshana Pinky (March 2023)
Phong cách lãnh đạo hợp tác, theo nghiên cứu của Ipbal Anwar và Haider (2015), đã được đánh giá trong bối cảnh các nhà quản trị cấp trung tại Vietcombank Bình Dương Nghiên cứu chỉ ra rằng 80% lãnh đạo tại đây sử dụng các phong cách lãnh đạo như dân chủ, giao dịch, trao quyền, chuyên quyền và chuyển đổi Tuy nhiên, phong cách lãnh đạo hợp tác chưa được áp dụng do không phù hợp với mô hình và mục tiêu kinh doanh của ngân hàng Do đó, nghiên cứu quyết định loại bỏ phong cách lãnh đạo hợp tác khỏi các biến quan sát, giữ lại năm phong cách lãnh đạo đã được chấp nhận và chứng minh hiệu quả trong thực tiễn.
2.4.1 Mô hình nghiên cứu và kết quả của các nghiên cứu trước
Phong cách lãnh đạo dân chủ (H1)
Phong cách lãnh đạo chuyên quyền (H2)
Phong cách lãnh đạo giao dịch (H3)
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi (H4)
Phong cách lãnh đạo trao quyền (H5)
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất
2.4.1.2 Kết quả của các nghiên cứu trước a Thứ nhất: phong cách lãnh đạo dân chủ
Phong cách lãnh đạo này được xác định là hiệu quả nhất theo nghiên cứu của Haimanot Amare (2020) và bài nghiên cứu của Ipbal Anwar cùng Haider.
Theo lý thuyết, phong cách lãnh đạo này khuyến khích các thành viên trong nhóm đưa ra ý kiến, nhưng nhà lãnh đạo vẫn giữ quyền quyết định cuối cùng Việc áp dụng phong cách lãnh đạo này cho phép tất cả các thành viên trong tổ chức tham gia vào quá trình ra quyết định Phương pháp này có thể được áp dụng cho mọi loại hình tổ chức, từ doanh nghiệp tư nhân đến trường học và cơ quan chính phủ.
Phong cách lãnh đạo này khuyến khích sự tự do thảo luận và chia sẻ ý tưởng giữa các cá nhân, đồng thời đảm bảo mọi người có cơ hội bình đẳng trong công việc Điều này không chỉ phát huy sức mạnh trí tuệ tập thể mà còn cải thiện hiệu quả làm việc và tăng năng suất.
Hiệu quả làm việc của nhân viên tại Vietcombank Bình Dương được cải thiện, góp phần nâng cao suất làm việc và khả năng đóng góp vào mục tiêu chung Đồng thời, tinh thần làm việc và sự gắn kết nội bộ giữa các thành viên cũng trở nên bền chặt hơn.
Nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo dân chủ có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại Vietcombank Bình Dương Ngược lại, phong cách lãnh đạo chuyên quyền, hay còn gọi là độc tài, có thể có tác động tiêu cực đến hiệu suất làm việc của đội ngũ nhân viên.
Phong cách lãnh đạo này thường phổ biến trong những năm trước đây, khi nền kinh tế và dân chủ chưa phát triển Nó thể hiện rõ nhất ở các nhà lãnh đạo cấp cao trong các tổ chức kinh tế lớn, nơi quyết định được đưa ra nhanh chóng và dứt khoát mà không cần tham khảo ý kiến từ nhân viên cấp dưới hoặc đại bộ phận nhân viên trong tổ chức.
Những nhà lãnh đạo áp dụng phong cách lãnh đạo này thường sở hữu năng lực và kinh nghiệm dày dạn, giúp họ đưa ra quyết định nhanh chóng và hiệu quả trong công việc.
Trong một tổ chức, khi người lãnh đạo thiếu sự tự tin và thường xuyên đưa ra quyết định một cách độc quyền, điều này sẽ dẫn đến việc nhân viên cấp dưới không dám đóng góp ý kiến Hệ quả là tâm lý ức chế sẽ gia tăng, ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất công việc của nhân viên.
Phong cách lãnh đạo này chỉ nên được áp dụng trong những tình huống khẩn cấp hoặc khủng hoảng, khi cần ra quyết định nhanh chóng để ổn định tổ chức và định hướng công việc.
Nghiên cứu của Haimanot Amare (2020), Ipbal Anwar và Haider (2015), cùng với Mohammed Hussan Rokshana Pinky (tháng 3 năm 2023) chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo chuyên quyền có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại Vietcombank Bình Dương Bên cạnh đó, phong cách lãnh đạo giao dịch cũng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc của đội ngũ nhân viên.
Phong cách lãnh đạo giao dịch tập trung vào việc nghiên cứu các hình thức khen thưởng và xử phạt, với mục tiêu chính là giúp nhân viên thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch công việc Các nhà lãnh đạo theo phong cách này thường xây dựng các bảng chỉ tiêu ngắn hạn để đạt được hiệu quả ngay lập tức, thiết lập KPI rõ ràng và áp dụng khen thưởng hoặc xử phạt dựa trên kết quả công việc Họ không yêu cầu sự đổi mới sáng tạo hay linh hoạt từ nhân viên, mà chỉ mong muốn thực hiện đúng theo kế hoạch đã định Ngoài ra, việc tuân thủ các quy định và chính sách của lãnh đạo là điều bắt buộc, và mọi kết quả công việc đều được xử lý một cách thẳng thắn và trung thực.
Nghiên cứu của Haimanot Amare (2020), Nila Kesunawati và Muhamaf Kistiawan (2018), Vũ Việt Hằng và Phan Thị Trà My (2020), cùng với Getu Hunduma Kasa (tháng 12 năm 2018), chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo giao dịch có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại Vietcombank Bình Dương Thêm vào đó, phong cách lãnh đạo chuyển đổi cũng được đề cập như một yếu tố quan trọng trong quản lý nhân sự.
Kết quả nghiên cứu
2.5.1 Đặc điểm mẫu nghiên cứu
Sau khi tiến hành khảo sát, nghiên cứu đã thu thập được 150 phiếu trả lời hợp lệ từ đối tượng nghiên cứu, với các đặc điểm cơ bản được trình bày trong bảng 3.1.
Bảng 2.3: Bảng thống kế mô tả
Thông tin cá nhân Đặc điểm Tần số (người) Tỷ lệ (%)
Tình trạng hôn nhân gia đình Độc thân 78 52,00 Đã kết hôn 51 34,00
Thông tin công tác Đang làm việc tại
Vietcombank Bình Dương 125 83,33 Đã từng làm việc tại
Nguồn: kết quả xử lý dữ liệu 2024
Kết quả thống kê mô tả từ bảng 2.3 cho thấy nghiên cứu này phù hợp và khách quan khi áp dụng cho người lao động với các đặc điểm chính: giới tính, trong đó nữ chiếm 64% (96 người); về thu nhập, nhóm có mức thu nhập từ 15 đến 30 triệu đồng chiếm 34% (51 người); độ tuổi, nhóm từ 18 đến 25 tuổi chiếm 51,30% (77 người), cho thấy phần lớn người tham gia là nguồn nhân lực trẻ; tình trạng hôn nhân, đa số nhân viên đang độc thân với tỷ lệ 52% (78 người); và về trình độ học vấn, người có trình độ đại học chiếm 53,30%.
Trong một cuộc khảo sát tại Vietcombank Bình Dương, 80 nhân viên đã tham gia, trong đó 83,33% là những người đang làm việc tại ngân hàng Đáng chú ý, 44% trong số họ có thâm niên công tác trên 3 năm, tương đương 66 người Bộ phận tín dụng chiếm tỷ lệ cao nhất với 43,33%, tương ứng 65 người Kết quả nghiên cứu cho thấy, đối tượng phù hợp nhất là nữ nhân viên có kinh nghiệm trên 3 năm, độ tuổi từ 18 đến 25, làm việc tại bộ phận dịch vụ khách hàng, với mức thu nhập từ 15 đến 30 triệu đồng và trình độ đại học.
2.5.2 Kiểm định độ tin cậy
Bảng 2.4: Kiểm định độ tin cậy
Hệ số tương quan biến tổng
Cronbach’s Alpha nếu xóa biến Cronbach’s Alpha
Nguồn: Kết quả xử lý từ phần mềm SPSS
Kết quả “Kiểm định độ tin cậy” dựa vào bảng 2.4 đã cho thấy tất cả các giá trị
Hệ số "tương quan biến – tổng hiệu chính" (Corrected Item – Total Correlation) của các câu hỏi khảo sát đều đạt yêu cầu tối thiểu là 0.3 Kết quả kiểm định độ tin cậy với giá trị Cronbach’s Alpha cho thấy tất cả hệ số đều cao hơn 0.6, chứng tỏ thang đo lường trong bảng câu hỏi có giá trị sử dụng tốt Đặc biệt, tất cả hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại bỏ biến đều cao hơn hệ số của biến tổng mà chúng đo lường, đáp ứng đầy đủ các quy định yêu cầu Do đó, nghiên cứu quyết định giữ lại toàn bộ câu hỏi khảo sát cho các bước kiểm định tiếp theo.
2.5.3 Phân tích nhân tố khám phá biến độc lập
Bảng 2.5 KMO and Bartlett’s Test
Kalser- Meyer-Olkln Measure of Sampling Adequacy 746
Bartlett’s Test of Sphericity Approx Chi-Square 1546.47 df 300
Nguồn kết quả xử lý dữ liệu 2024
Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s Test được trình bày trong bảng 2.5 cho thấy giá trị Kalser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy của bảng câu hỏi khảo sát đạt 0.746, lớn hơn 0.5, được đánh giá là tốt Hơn nữa, giá trị “Sig” trong kiểm định Bartlett’s Test of Sphericity là 0.000, nhỏ hơn 0.05, chứng minh rằng các biến quan sát có mối tương quan rất cao với nhân tố.
Bảng 2.6: Tổng hợp giải thích phương sai
Giá trị riêng ban đầu Tổng bình phương chiết xuất
% tích lũy Tổng %phương sai % tích lũy
Nguồn: kết quả xử lý dữ liệu 2024
Kết quả "Total Variance explained" trong bảng 2.6 cho thấy theo tiêu chuẩn Eigenvalue > 1, có tổng cộng năm nhân tố được rút ra tương ứng với năm biến độc lập trong mô hình nghiên cứu, đạt giá trị lý tưởng Giá trị tổng bình phương chiết xuất là 59.912, thỏa mãn yêu cầu lớn hơn 50%, cho thấy năm biến độc lập giải thích 59,912% độ biến thiên của dữ liệu.
Kết quả từ bảng “Ma trận xoay nhân tố” cho thấy tất cả hệ số nhân tố tải của các biến quan sát trong thang đo nghiên cứu đều lớn hơn 0.5, chứng tỏ các câu hỏi khảo sát đều phù hợp cho phân tích hồi quy tiếp theo Ngoài ra, các giá trị “hệ tố tải nhân tố” cũng được sắp xếp theo thứ tự lý tưởng, với cùng một biến nằm trong cùng một cột thẳng hàng.
Bảng 2.7 Ma trận xoay nhân tố
Nguồn: kết quả xử lý dữ liệu 2024
2.5.4 Kiểm định trung bình và độ lệch chuẩn
2.5.4.1 Phong cách lãnh đạo dân chủ
Biến quan sát Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
2.5.4.2 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Biến quan sát Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
2.5.4.3 Phong cách lãnh đạo chuyên quyền
Biến quan sát Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
2.5.4.4 Phong cách lãnh đạo dân chủ
Biến quan sát Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
2.5.4.5 Phong cách lãnh đạo giao dịch
Biến quan sát Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
Trong chương này tác giả thu nhập 03 cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo và
Nội dung bài viết trình bày cơ sở lý thuyết về hiệu quả làm việc của nhân viên thông qua các phong cách lãnh đạo như lý thuyết lãnh đạo hành vi, lý thuyết lãnh đạo quyền biến, và lý thuyết lãnh đạo dựa trên quyền lực và sự ảnh hưởng Tác giả đã khảo sát các nghiên cứu thực nghiệm từ các nhà lãnh đạo nổi tiếng như Mahatma Gandhi và Walt Disney, cùng với các nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước như Haimanot Amare (2020), Nila Kesunawati và Muhamaf Kistiawan (2018), và nhiều nghiên cứu khác Qua tổng quan, tác giả xác định 05 phong cách lãnh đạo ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại Vietcombank Bình Dương, bao gồm phong cách lãnh đạo dân chủ, chuyên quyền, giao dịch, chuyển đổi và trao quyền Bài viết cũng đề xuất mô hình nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu chi tiết, bao gồm quy trình thu thập dữ liệu và đánh giá tác động của phong cách lãnh đạo trung cấp đến hiệu quả làm việc của nhân viên thông qua phần mềm SPSS, từ đó đưa ra giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên.
THỰC TRẠNG VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA NHÀ QUẢN TRỊ CẤP TRUNG VÀ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH BÌNH DƯƠNG
Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam chi nhánh Bình Dương
Chương này cung cấp cái nhìn tổng quan về Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam chi nhánh Bình Dương, bao gồm lịch sử hình thành, quá trình phát triển và những thành tích nổi bật Bên cạnh đó, tác giả cũng trình bày cơ cấu tổ chức, thông kê số lượng nhân viên, trình độ học vấn, cơ cấu lãnh đạo và các phòng ban hiện có Ngoài ra, chương còn phân tích thực trạng phong cách lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp trung tại Vietcombank Bình Dương, đồng thời đưa ra những đánh giá về hiệu quả làm việc của nhân viên dựa trên phong cách lãnh đạo hiện tại.
3.1 Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam chi nhánh Bình Dương
3.1.1 Khái quát lịch sử hình thành và phát triển
Vietcombank Bình Dương, được thành lập theo Quyết định số 225/1998/QĐ.NHNN ngày 08/07/1998 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, chính thức hoạt động từ ngày 01/09/1999 Là thành viên thứ 24 của hệ thống Vietcombank, ngân hàng bắt đầu từ một văn phòng nhỏ bên cạnh Ngân hàng Nhà nước chi nhánh tỉnh Bình Dương với hơn 20 nhân viên Đến nay, Vietcombank Bình Dương đã phát triển với hơn 200 nhân sự và trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu tại tỉnh Bình Dương.
3.1.2 Một số thành tích đạt được
Vietcombank Bình Dương đã nhận nhiều phần thưởng cao quý từ Chủ tịch nước, Thủ tướng Chính phủ, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước, Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam và lãnh đạo tỉnh Bình Dương Đặc biệt, chi nhánh Bình Dương vinh dự được trao Huân chương Lao động hạng nhất do Chủ tịch nước trao tặng, ghi nhận những thành tích xuất sắc trong công tác từ năm 2012-2016, góp phần vào sự nghiệp xây dựng chủ nghĩa xã hội và bảo vệ Tổ quốc.
3.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức nhân sự
3.1.3.1 Tổng số lượng nhân sự
Thống kê đến 28/02/2024 là 243 người; trong đó, nam là 91 người, chiếm tỷ trọng 38%, nữ là 152 người, chiếm tỷ trọng 62%
Cao đẳng, trung cấp và khác là 12 người
Ban giám đốc: 04 đồng chí, 01 giám đốc và 03 phó giám đốc
Trưởng phòng và phó trưởng phong của các phòng ban: 35 người
Chi nhánh có 01 trụ sở chính và 04 phòng giao dịch, với 08 phòng ban tại trụ sở chính bao gồm: Phòng khách hàng doanh nghiệp, Phòng khách hàng bán lẻ, Phòng dịch vụ khách hàng tổ chức, Phòng dịch vụ khách hàng cá nhân, Phòng quản lý nợ, Phòng Kế toán, Phòng hành chính nhân sự, và Phòng ngân quỹ.
Phân tích thực trạng về phong cách lãnh đạo của nhà quản trị cấp trung và hiệu quả làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam - Chi nhánh Bình Dương
và hiệu quả làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam - Chi nhánh Bình Dương
Tại Vietcombank Bình Dương, có 12 phòng ban với 35 nhà quản trị cấp trung, bao gồm 12 trưởng phòng và 23 phó trưởng phòng Phong cách lãnh đạo của các nhà quản trị này khá đa dạng, nhưng chưa hình thành rõ ràng, dẫn đến ảnh hưởng không đáng kể đến hiệu quả làm việc của nhân viên Phong cách lãnh đạo chủ yếu là giao dịch và chuyên quyền, đặc biệt ở các phó trưởng phòng, những người chưa được đào tạo để phát triển phong cách lãnh đạo phù hợp, ảnh hưởng đến khả năng dẫn dắt đội nhóm và xây dựng kế hoạch chiến lược nhằm hoàn thành các chỉ tiêu đề ra.
KPI được giao cũng như mang lại sự gắn kết và khí thế làm việc hăng say nhiệt tình của nhân viên
Những nhà quản trị cấp trung thường có tâm lý an toàn hơn khi được bổ nhiệm, dẫn đến việc họ tuân thủ nghiêm ngặt các quy định và chính sách của tổ chức Điều này khiến họ ít dám nghĩ sáng tạo và thực hiện các đột phá trong công việc, chủ yếu vì lo ngại về rủi ro và cảm giác không cần thiết phải mạo hiểm.
Nhân viên thường theo dõi các hình mẫu lãnh đạo cấp cao trong ngân hàng, nhưng những hình mẫu này thường thiếu thực tế và không phù hợp với công việc hàng ngày của họ Thực tế, các nhà quản trị cấp trung ở phòng ban mới là những hình mẫu cần thiết để nhân viên noi theo, nhưng họ thường không chú trọng đến việc xây dựng phong cách lãnh đạo mẫu mực do bận rộn với công việc và xử lý tác nghiệp Việc xây dựng hình mẫu lãnh đạo ở cấp trung rất quan trọng, vì nhân viên tiếp xúc hàng ngày với lãnh đạo phòng, tạo ra ảnh hưởng lớn và ngay lập tức hơn so với các nhà quản trị cấp trên.
Qua quá trình công tác lâu năm, tác giả nhận thấy rằng phong cách lãnh đạo chủ đạo tại ngân hàng vẫn chủ yếu là phong cách chuyên quyền và phong cách giao dịch Tuy nhiên, phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo trao quyền ngày càng trở nên cần thiết để phù hợp với sự phát triển của ngành ngân hàng hiện nay, khi mà sự cạnh tranh về nhân lực và công nghệ giữa các ngân hàng đang diễn ra rất gay gắt nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh khác biệt.
Trong ngân hàng, sự phân lớp giữa nhân viên mới và nhân viên có kinh nghiệm là rõ rệt, nhưng quản lý cấp trung lại áp dụng phương pháp chỉ đạo và giám sát giống nhau cho tất cả nhân viên Điều này không chỉ hạn chế khả năng phát huy năng lực của từng nhân viên mà còn ảnh hưởng đến hiệu quả công việc Để tối ưu hóa hiệu suất, cần có phong cách lãnh đạo linh hoạt, phù hợp với từng đối tượng nhân viên: khuyến khích nhân viên có kinh nghiệm và hoàn thành tốt công việc tự tin, chủ động, trong khi tăng cường giám sát và hỗ trợ cho nhân viên mới hoặc chưa hoàn thành tốt nhiệm vụ.
Trong bối cảnh cạnh tranh giữa các ngân hàng về quy mô và lợi nhuận, chiến lược phát triển đội ngũ nhân lực của các nhà quản trị cấp trung vẫn chưa được chú trọng đúng mức Việc thiếu một chiến lược đầu tư rõ ràng cho nhóm nhân lực chất lượng cao này là một thiếu sót lớn, mặc dù họ đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững của ngân hàng Đội ngũ này thường chiếm từ 25% đến 35% tổng số nguồn nhân lực của ngân hàng, và nếu họ phát huy hết sức mạnh tư duy và tầm nhìn chiến lược, ngân hàng sẽ thu được nhiều lợi ích to lớn.
Đánh giá về phong cách lãnh đạo của nhà quản trị cấp trung và hiệu quả làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam - Chi nhánh Bình Dương
Tại Vietcombank Bình Dương, phong cách lãnh đạo chủ yếu là giao dịch kết hợp với phong cách chuyên quyền, dẫn đến việc nhân viên không hài lòng và làm việc kém hiệu quả Sự chỉ đạo này gây ra tình trạng nghỉ việc cao, phản ánh tính tiêu cực của phong cách lãnh đạo trong bối cảnh ngân hàng đang phát triển và cạnh tranh mạnh mẽ.
Chương này giới thiệu tổng quan về Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam - Chi nhánh Bình Dương, bao gồm lịch sử hình thành, phát triển, và những thành tích nổi bật trong hoạt động Bài viết cũng phân tích cơ cấu tổ chức, số lượng nhân viên, trình độ học vấn, và số lượng lãnh đạo hiện tại, nhằm làm rõ quy mô và vị thế của Vietcombank Bình Dương tại tỉnh Bình Dương Đồng thời, tác giả đánh giá thực trạng phong cách lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp trung, chỉ ra những điểm chưa phù hợp và cần cải thiện để đáp ứng yêu cầu trong môi trường cạnh tranh khốc liệt của ngành ngân hàng Cuối cùng, tác giả kết luận rằng phong cách lãnh đạo hiện tại cần thay đổi để nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên.
PHÁT TRIỂN CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH - BÌNH DƯƠNG
Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam - Chi nhánh Bình Dương
4.1.1 Định hướng phát triển dài hạn
Tiếp duy trì và phấn đấu đạt ngân hàng số 1 tại tỉnh Bình Dương về các chỉ tiêu cụ thể;
Số 1 về lợi nhuận và quy mô phi tín dụng
Đứng đầu về trãi nghiệm khách hàng
Số 1 về ngân hàng bán lẻ
Đứng đầu về chất lượng nguồn nhân lực
Đứng đầu về số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng số
Quản trị rủi ro tốt nhất
4.1.2 Định hướng phát triển ngắn hạn Đạt mục tiêu tăng trưởng hàng năm do Trụ sở chính giao cho, cụ thể một số chỉ tiêu cơ bản trọng yếu năm 2024 như sau;
Tổng tài sản phải tăng tối thiểu 8% so với năm 2023
Huy động vốn bán buôn, bán lẻ tăng bình quân 8% so với năm 2023
Tăng trưởng tín dụng bán buôn, bán lẻ tối đa 15,93%
Tỷ lệ nợ xấu kiểm soát ở mức dưới 1,5%
4.1.3 Định hướng khác tại Vietcombank Bình Dương
Để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực hiện tại, cần tuyển dụng bổ sung nguồn nhân lực mới với chất lượng cao, đáp ứng đầy đủ yêu cầu công việc.
Sắp xếp lại nhân sự theo hướng phù hợp với sở trường và sở đoản của từng nhân viên
Nâng cao vai trò lãnh đạo và chỉ đạo của quản lý cấp trung tại các chi nhánh, đặc biệt là ở các vị trí như trưởng phòng, phó trưởng phòng và kiểm soát viên, là điều cần thiết để cải thiện hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững Việc tăng cường năng lực lãnh đạo giúp tạo ra môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và nâng cao hiệu suất công việc trong các phòng ban.
Nâng cao đời sống tinh thần cho người lao động thông qua việc tổ chức các lớp thể dục thể thao, hoạt động ngoại khóa và chương trình du lịch Những hoạt động này không chỉ giúp tái tạo sức lao động mà còn tăng cường tinh thần gắn kết giữa các nhân viên, giữa lãnh đạo và nhân viên, cũng như giữa các phòng ban.
Các giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam chi nhánh Bình Dương
4.2.1 Giải pháp về nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên thông qua phong cách lãnh đạo trao quyền của nhà quản trị cấp trung
4.2.1.1 Cơ sở đề xuất giải pháp
Tại Vietcombank Bình Dương, đội ngũ nhân viên chủ yếu là những người tốt nghiệp từ các trường đại học danh tiếng và có kinh nghiệm làm việc từ 5 năm trở lên Để phát huy tối đa năng lực và sở trường của nhân viên, việc áp dụng phong cách lãnh đạo trao quyền là rất cần thiết.
Vietcombank Bình Dương nên áp dụng phong cách lãnh đạo trao quyền trong quản lý và thực hiện nhiệm vụ kinh doanh, vì nghiên cứu cho thấy phong cách này nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên hơn so với các phong cách khác Mục tiêu là giúp các nhà lãnh đạo cấp trung nhận diện và phân tích tình hình, từ đó đưa ra quyết định tạo sự tin tưởng cho nhân viên, khuyến khích họ làm việc hăng say để hoàn thành công việc tốt nhất Phong cách lãnh đạo này cũng giúp lãnh đạo thiết lập các chỉ tiêu rõ ràng cho từng nhân viên, kiểm tra và kiểm soát công việc từ xa, đảm bảo hiệu quả công việc, đồng thời giảm tải cho lãnh đạo, cho phép họ dành thời gian hoạch định chiến lược kinh doanh mới và tăng cường kết nối với các đối tác khách hàng tiềm năng.
Phong cách lãnh đạo trao quyền tại Vietcombank Bình Dương khuyến khích các nhà quản trị cấp trung thực hiện các giải pháp như thường xuyên học hỏi và đổi mới hệ thống hoạt động để thích ứng với thay đổi của môi trường bên ngoài Điều này giúp truyền cảm hứng cho nhân viên, ngăn chặn tình trạng chán nản trong công việc, từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ Ngoài ra, việc xây dựng môi trường làm việc tập trung vào sáng tạo và học hỏi sẽ giúp nhân viên cải thiện sai lầm và liên tục phát triển.
Để thực hiện giải pháp này, ban lãnh đạo cần quản lý bằng cách trao niềm tin và quyền hạn cho nhân viên, khuyến khích họ ra quyết định trong công việc Điều này không chỉ thúc đẩy trách nhiệm mà còn nâng cao năng lực cá nhân, từ đó hình thành một đội ngũ nhân viên có năng lực toàn diện hơn.
Phong cách lãnh đạo trao quyền giúp nhân viên thực hiện công việc một cách chủ động, từ đó nhanh chóng đáp ứng nhu cầu của khách hàng và nâng cao sự hài lòng, góp phần vào hiệu quả kinh doanh của Chi nhánh Tuy nhiên, nhiều nhà quản trị cấp trung, đặc biệt là các phó trưởng phòng, vẫn e ngại trong việc giao quyền cho cấp dưới do thói quen tự mình làm mọi việc và lo lắng về khả năng hoàn thành của nhân viên Để khắc phục điều này, các nhà quản trị nên mạnh dạn ủy quyền cho những công việc không quá quan trọng, kết hợp với việc thiết lập các biện pháp kiểm tra và giám sát để đảm bảo tiến độ và chất lượng công việc.
Phân tích dữ liệu từ phần mềm SPSS cho thấy phong cách lãnh đạo trao quyền tại Vietcombank Bình Dương chưa đạt được sự đồng thuận từ hầu hết nhân viên, với giá trị từ 3.74 đến 3.85 Để cải thiện tình hình, nhà quản trị cần chú trọng đến việc tạo cảm giác tin tưởng và trao quyền cho nhân viên, giúp họ chủ động hơn trong công việc Cụ thể, cấp trên cần can thiệp một cách hợp lý và hỗ trợ nhân viên kịp thời, đồng thời khuyến khích nhân viên đưa ra quyết định nhưng vẫn có sự đồng hành trong trách nhiệm Sự khoan dung với sai lầm là cần thiết, nhưng cũng cần có hình thức nhắc nhở để giảm thiểu thiếu sót Việc lắng nghe phản hồi của nhân viên cần được nâng cao hơn nữa, và khuyến khích phát triển cá nhân cũng là một yếu tố quan trọng mà nhân viên mong muốn Đây chính là động lực thúc đẩy sự hài lòng và giữ chân nhân viên, góp phần nâng cao hiệu quả công việc.
4.2.1.3 Tính khả thi và lợi ích của giải pháp
Tại Vietcombank, hệ thống chốt kiểm soát được chú trọng và rà soát thường xuyên để khắc phục lỗ hổng Nhờ đó, sai sót của nhân viên dễ dàng bị phát hiện, tạo điều kiện cho việc tăng cường phong cách lãnh đạo trao quyền Việc áp dụng phong cách này trong quản lý sẽ mang lại hiệu quả cao hơn trong công việc điều hành.
Trao quyền cho nhà quản lý giúp họ giảm bớt thời gian giám sát hàng ngày, từ đó có nhiều thời gian hơn để lập kế hoạch kinh doanh hiệu quả và chăm sóc, phát triển mối quan hệ với khách hàng.
4.2.2 Giải pháp về nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên thông qua phong cách lãnh đạo chuyển đổi của nhà quản trị cấp trung
4.2.2.1 Cơ sở đề xuất giải pháp
Nghiên cứu về phong cách lãnh đạo chuyển đổi cho thấy nhân viên đánh giá cao sự hỗ trợ và quan tâm từ các nhà quản trị cấp trung Họ mong muốn nhận được nhiều hơn sự hướng dẫn và đào tạo để hoàn thành công việc hiệu quả, đồng thời giảm bớt áp lực từ các chỉ tiêu KPI Bên cạnh việc làm việc, nhân viên cũng khao khát được học hỏi và trải nghiệm nhiều hơn trong môi trường làm việc.
Nghiên cứu này đề xuất giải pháp cho Vietcombank Bình Dương nhằm xây dựng hai hình mẫu cho nhân viên ngân hàng: hình mẫu về phẩm chất và hình mẫu về hành vi Mục tiêu của hình mẫu phẩm chất là giúp các nhà quản trị cấp trung tự tin hơn và quan tâm đến thành công của tổ chức và nhân viên Hình mẫu về hành vi sẽ giúp nhà quản trị trở thành tấm gương cho cấp dưới, thiết lập chuẩn mực về năng lực và đạo đức, từ đó nâng cao sự tôn trọng và tin cậy từ nhân viên.
Để xây dựng phong cách làm việc tận tụy cho nhà quản trị cấp trung, cần có kế hoạch và mục tiêu rõ ràng Họ phải sẵn sàng dẫn dắt trong việc thực hiện các chỉ tiêu khó khăn, từ đó truyền cảm hứng cho toàn bộ nhân viên.
Xây dựng bộ chỉ tiêu không chỉ yêu cầu một kế hoạch chiến lược rõ ràng gắn liền với điểm số KPI, mà còn cần bổ sung các chỉ số về khả năng vượt khó, khả năng nghiên cứu và tinh thần đồng đội Điều này giúp tạo ra một môi trường làm việc thú vị hơn cho toàn bộ nhân viên, giảm bớt sự khô khan và nhàm chán khi làm việc với các con số.
Qua phân tích phần mềm SPSS biến số CD5 có giá trị là 3.99 mở mức tiệm cận
Mặc dù có sự đồng thuận từ một phần lớn đối tượng khảo sát, nhưng vẫn chưa đạt 100% Do đó, cần mở rộng sự đồng thuận từ các nhà quản trị cấp trung tại Vietcombank Bình Dương để mỗi nhân viên có thể nâng cao hiệu quả làm việc của mình, đồng thời cấp trên cũng nên cho phép nhân viên có trách nhiệm hơn trong việc đạt được các mục tiêu đã đề ra.
4.2.2.3 Tính khả thi và lợi ích của giải pháp
Nhân viên được khuyến khích sáng tạo và linh hoạt trong việc tuân thủ quy trình, từ đó đề xuất những ý tưởng mới mẻ và táo bạo Điều này không chỉ thúc đẩy sự đổi mới mà còn khuyến khích nhân viên tự đào tạo và học hỏi, giúp họ bắt kịp với sự phát triển nhanh chóng của ngân hàng số hiện nay.
Khuyến khích tạo ra giá trị vượt ra ngoài các chỉ tiêu KPI truyền thống bằng cách thúc đẩy hoạt động truyền thông tích cực cho Chi nhánh, nhằm mời gọi và thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao tham gia làm việc.
KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI CÁC GIẢI PHÁP
Cơ sở xây dựng kế hoạch
Tại Vietcombank, đặc biệt là chi nhánh Bình Dương, chưa có chương trình đào tạo chuyên biệt cho các nhà quản lý cấp trung về phong cách lãnh đạo trong ngành ngân hàng Điều này gây khó khăn trong việc áp dụng các phương pháp lãnh đạo hiệu quả, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các ngân hàng hiện nay.
Tại Vietcombank Bình Dương, có 12 phòng ban với 35 nhà quản trị cấp trung Tuy nhiên, nhiều nhà quản trị chưa áp dụng hiệu quả phong cách lãnh đạo trong việc chỉ đạo thực hiện công việc.
Phần lớn nhà quản trị cấp trung tại Vietcombank Bình Dương có nền tảng học vấn từ các ngành không liên quan đến quản trị, nhiều người trong số họ tốt nghiệp từ các trường công nghệ, IT hoặc các lĩnh vực khác Điều này dẫn đến việc thiếu hụt năng lực lãnh đạo, đặc biệt là trong việc xây dựng phong cách lãnh đạo hiệu quả.
Vietcombank Bình Dương là một trong những chi nhánh hàng đầu của hệ thống Vietcombank, quản lý một lượng lớn khách hàng trong nước và doanh nghiệp FDI Chi nhánh này đi đầu trong các chỉ đạo của ngân hàng nhà nước về việc giảm lãi suất cho vay, đặc biệt là cho các đối tượng nhà ở xã hội và khách hàng doanh nghiệp SMEs Do đó, Vietcombank Bình Dương cần có đội ngũ nhân lực chất lượng cao để đáp ứng quy mô và trách nhiệm mà ngân hàng giao phó.
Theo khảo sát và phỏng vấn nhân viên tại Vietcombank Bình Dương, nhiều người mong muốn các nhà quản trị cấp trụng hiện nay cần thay đổi phong cách lãnh đạo để hướng tới phương pháp quản lý hiện đại hơn.
Với kết quả kinh doanh khả quan qua các năm, Vietcombank Bình Dương hoàn toàn có khả năng sắp xếp tài chính cho việc đào tạo ngắn hạn dành cho quản lý cấp trung.
Mục tiêu của kế hoạch
Tất cả 35 người nhà quản trị cấp trung hiện nay cần phải 100% đăng ký tham gia đào tạo và hoàn thành các chứng chỉ về quản trị kinh doanh, quản trị nguồn nhân lực và quản trị chiến lược trong vòng 2 năm kể từ ngày được phê duyệt.
Trước khi đăng ký khóa học, các nhà quản trị cần thực hiện khảo sát đánh giá năng lực lãnh đạo và sự hài lòng của nhân viên Sau khi hoàn thành khóa học trong vòng 1 năm, sẽ tiến hành khảo sát lại với yêu cầu mức độ hoàn thành công việc đạt từ 80% trở lên.
Thời giạn thực hiện từ năm 01/01/2024 đến hết 31/12/2026
Chi phí đào tạo cần được kiểm soát chặt chẽ và theo dõi bởi Ban giám đốc để đảm bảo không vượt quá kế hoạch đã đề ra.