Các nhân tố Ảnh hưởng Đến Động lực làm việc của nhân viên tại công ty trách nhiệm hữu hạn kim cương sao sáng

Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả xác định có 6/7 nhân tố được cho là có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động bao gồm: 1 Tiền lương và phúc lợi, 2 Cơ hội đào tạo

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

-o0o -

BÙI THỊ ĐÀO

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN

KIM CƯƠNG SAO SÁNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đồng Nai – Năm 2024

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

-o0o -

BÙI THỊ ĐÀO

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN

KIM CƯƠNG SAO SÁNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS NGUYỄN VĂN NAM

Đồng Nai – Năm 2024

Để hoàn thành luận văn “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Kim Cương Sao Sáng”, tôi đã nhận

được rất nhiều sự giúp đỡ, vì vậy tôi xin chân thành gởi lời cảm ơn đến:

Đầu tiên là lời cảm ơn chân thành, sâu sắc xin được gửi đến thầy TS Nguyễn Văn Nam, thầy đã tận tình hướng dẫn, định hướng, trang bị và bổ sung cho tôi thêm nhiều kiến thức trong suốt quá trình thực hiện luận văn này

Tiếp theo tôi xin chân thành cảm ơn toàn thể Quý Thầy, Quý Cô giảng dạy tại Khoa Sau Đại Học - Trường Đại Học Lạc Hồng đã nhiệt tình giảng dạy và truyền đạt cho tác giả có được nền tảng kiến thức trong suốt hai năm vừa qua

Cuối cùng, tác giả xin chân thành cảm ơn đến Ban lãnh đạo Công ty, cùng tất

cả các anh, chị, bạn bè tại các phòng, ban của Công ty TNHH Kim Cương Sao Sáng

đã tận tình hỗ trợ tài liệu, giúp tôi hoàn thành việc khảo sát và thu thập dữ liệu cho luận văn này

Trong quá trình thực hiện luận văn, mặc dù đã cố gắng hoàn thành luận văn tốt nhất song cũng không thể tránh khỏi thiếu sót Rất mong nhận được ý kiến đóng góp chân thành của Quý Thầy, Cô

Trân trọng cảm ơn!

Đồng Nai, ngày tháng năm 2024

Tác giả

Bùi Thị Đào

Tác giả xin cam đoan luận văn thạc sĩ “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực

làm việc của nhân viên tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Kim Cương Sao Sáng”

là công trình nghiên cứu khoa học của tôi và dưới sự hướng dẫn của Thầy TS Nguyễn Văn Nam

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công

bố trong bất kỳ công trình nào khác

Đồng Nai, ngày tháng năm 2024

Tác giả

Bùi Thị Đào

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Công ty TNHH Kim Cương Sao Sáng (tên viết tắt VINA STAR DIAMOND) tọa lạc tại Phường Long Bình, Thành Phố Biên Hoà, Tỉnh Đồng Nai Là nhà sản xuất, gia công kim cương lớn nhất Việt Nam với 100% vốn đầu tư nước ngoài (Bỉ), được thành lập vào năm 1993, với quy mô tối đa có hơn 500 cán bộ công nhân viên, thợ lành nghề làm việc tại đơn vị Với quy trình kinh doanh khép kín từ khâu nhập khẩu, gia công sản xuất, bán hàng,… đều có sự tham gia trực tiếp hoặc gián tiếp của người lao động; vì vậy sức lao động là một yếu tố thặng dư quan trọng, trực tiếp cấu thành, gia tăng giá trị sản phẩm của Công ty Chính vì lẽ đó, các phương thức năng cao chất lượng nguồn nhân lực luôn được ban điều hành quan tâm, vì người lao động có động lực làm việc cao, có ý thức trách nhiệm với công việc, có sự yêu nghề

và tay nghề thì họ mới dốc hết lòng nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty Từ

thực tiễn đó, tác giả quyết định chọn đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Kim Cương Sao Sáng”

Tác giả sử dụng phương pháp là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng với 350 mẫu khảo sát trực tiếp là các công nhân viên đang làm việc tại đơn

vị, gồm tất cả các vị trí và phòng ban khác nhau, củng cố cho độ tin cậy của các biến độc lập Nghiên cứu định tính được thực hiện để điều chỉnh thang đo và bổ sung các biến quan sát, bằng việc thực hiện khảo sát trả lời các câu hỏi đã được chuẩn bị trước Phương pháp định lượng được với mẫu 350 người lao động đang trực tiếp làm việc tại Công ty TNHH Kim Cương Sao Sáng, thông qua phiếu khảo sát ý kiến để đánh giá thang đo và đánh giá sự phù hợp của mô hình nghiên cứu Sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để phân tích số liệu thu về từ các phiếu khảo sát gồm: thống kê mô tả; kiểm tra, đánh giá độ tin cậy thang đo; phân tích nhân tố khám phá

và phân tích hồi quy tuyến tính Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả xác định có 6/7 nhân tố được cho là có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động bao gồm: (1) Tiền lương và phúc lợi, (2) Cơ hội đào tạo và phát triển, (3) Mối quan hệ cấp trên, (4) Mối quan hệ đồng nghiệp, (5) Sự công nhận và (6) Đặc điểm công việc Trên cơ sở đó, luận văn đã đề xuất 06 hàm ý quản trị nhằm cải tiến, nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực của Ban lãnh đạo Công ty, thúc đẩy động lực làm việc người lao động, từ đó có được nguồn lao động ổn định, yêu nghề, trình độ tay nghề cao góp phần mang lại giá trị cho đơn vị

LỜI CẢM ƠN I LỜI CAM ĐOAN II TÓM TẮT LUẬN VĂN III

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Tổng quan nghiên cứu 3

1.3 Mục tiêu nghiên cứu 4

1.3.1Mục tiêu chung 4

1.3.2Mục tiêu cụ thể 4

1.4 Câu hỏi nghiên cứu 4

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

1.5.1Đối tượng nghiên cứu 5

1.5.2Đối tượng khảo sát 5

1.5.3Phạm vi nghiên cứu 5

1.6 Phương pháp nghiên cứu 5

1.7 Ý nghĩa của đề tài 6

1.7.1Ýnghĩa khoa học 6

1.7.2Ýnghĩa thực tiễn 6

1.8 Cấu trúc bài luận văn 6

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 7

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 8

2.1 Động lực làm việc 8

2.1.1Khái niệm về động lực làm việc 8

2.1.2Vai trò của động lực làm việc 10

2.1.2.1 Đối với người lao động 10

2.1.2.2 Đối với doanh nghiệp 10

2.1.2.3 Đối với xã hội 11

2.2 Các học thuyết về động lực làm việc 11

2.2.1Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943) 11

2.2.2Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) 14

2.2.4Học thuyết về động lực của McClelland (1987) 17

2.2.5Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cuờng của B.F Skinner 17

2.2.6Mô hình mười yếu tố của Kovach (1987) 19

2.3 Lược khảo các nghiên cứu có liên quan 20

2.3.1Các nghiên cứu ở nước ngoài 20

2.3.1.1 Nghiên cứu của Taguchi (2015) 20

2.3.1.2 Nghiên cứu của Sandhe A và cộng sự (2017) 20

2.3.1.3 Nghiên cứu Moodley, S., Hove, G và cộng sự (2018) 20

2.3.2Các nghiên cứu trong nước 21

2.3.2.1 Nghiên cứu của Nguyễn Lê Phương Uyên (2017) 21

2.3.2.2 Nghiên cứu của Hoàng Thảo Na (2018) 21

2.3.2.3 Nghiên cứu của Phạm Quốc Khánh và cộng sự (2018) 21

2.3.2.4 Nghiên cứu của Bùi Văn Trịnh và cộng sự (2020) 21

2.3.2.5 Nghiên cứu của Lê Thị Thế Bửu (2022) 22

2.3.3Kết luận chung các nghiên cứu đã lược khảo 22

2.4 Mô hình nghiên cứu và giả thiết nghiên cứu 23

2.4.1Cơ sở xây dựng mô hình nghiên cứu 23

2.4.2Các khái niệm và giả thuyết nghiên cứu 25

2.4.2.1 Tiền lương và phúc lợi 25

2.4.2.2 Cơ hội đào tạo và phát triển 25

2.4.2.3 Mối quan hệ với cấp trên 26

2.4.2.4 Mối quan hệ đồng nghiệp 27

2.4.2.5 Sự công nhận 28

2.4.2.6 Đặc điểm công việc 28

2.4.2.7 Điều kiện làm việc 29

2.4.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất 29

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 31

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 32

3.1 Quy trình nghiên cứu 32

3.2 Nghiên cứu định tính 33

3.2.2 Đối tượng thảo luận chuyên gia 33

3.2.3 Điều chỉnh các biến của thang đo 33

3.2.4 Kết quả thiết kế thang đo sơ bộ 34

3.2.4.1 Thang đo biến độc lập 34

a) Thang đo Tiền lương và phúc lợi 34

b) Thang đo Cơ hội đào tạo và phát triển 35

c) Thang đo Mối quan hệ cấp trên 35

d) Thang đo Mối quan hệ đồng nghiệp 36

e) Thang đo Sự công nhận 36

f) Thang đo Đặc điểm công việc 37

g) Thang đo Điều kiện làm việc 38

3.2.4.2 Thang đo biến phụ thuộc 38

3.2.5 Kết quả thảo luận nhóm 39

3.2.6 Xây dựng bảng câu hỏi 40

3.3 Nghiên cứu định lượng 40

3.3.1 Thiết kế mẫu khảo sát 40

3.3.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 41

3.3.3 Phương pháp phân tích dữ liệu 42

3.3.3.1 Thống kê mô tả mẫu 42

3.3.3.2 Đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha 42

3.3.3.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 43

3.3.3.4 Phân tích hồi quy 43

3.3.3.5 Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm theo biến nhân khẩu 45

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 46

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 47

4.1 Tổng quan về Công ty TNHH Kim Cương Sao Sáng 47

4.1.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Kim Cương Sao Sáng 47

4.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 47

4.1.3 Cơ cấu tổ chức 48

4.1.4 Thực trạng tình hình nhân sự tại Công ty TNHH Kim Cương Sao Sáng 51

4.2.1 Kết quả thống kê Giới tính 54

4.2.2 Kết quả thống kê Nhóm tuổi 54

4.2.3 Kết quả thống kê Thời gian làm việc 54

4.2.4 Kết quả thống kê Vị trí công tác 54

4.2.5 Kết quả thống kê Thu nhập bình quân/tháng 55

4.3 Phân tích độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 55

4.4 Phân tích nhân tố khám phá – EFA 58

4.4.1 Phân tích nhân tố khám phá – EFA cho các biến độc lập 58

4.4.2 Phân tích nhân tố khám phá – EFA cho biến phụ thuộc 60

4.5 Phân tích tương quan 60

4.6 Phân tích hồi quy tuyến tính 62

4.6.1 Kiểm định độ phù hợp của mô hình 62

4.6.1.1 Kiểm định phương sai ANOVA 62

4.6.1.2 Kiểm định độ phù hợp dựa vào hệ số R và R2 hiệu chỉnh 63

4.6.2 Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính 63

4.6.2.1 Phân tích hồi quy lần thứ nhất 64

4.6.2.2 Phân tích hồi quy lần thứ hai 65

4.6.3 Kiểm định giả thuyết 66

4.6.4 Dò tìm vi phạm trong các giả định của hồi quy tuyến tính 71

4.6.4.1 Giả định phần dư có phân phối chuẩn 71

4.6.4.2 Giả định liên hệ tuyến tính và phương sai không đổi 72

4.6.4.3 Kiểm định về tính độc lập của phần dư 72

4.6.5 Phân tích sự khác biệt về động lực làm việc theo các đặc điểm cá nhân 73

4.6.5.1 Kiểm định sự khác biệt về giới tính 73

4.6.5.2 Kiểm định sự khác biệt về nhóm tuổi 74

4.6.5.3 Kiểm định sự khác biệt về thời gian làm việc 75

4.6.5.4 Kiểm định sự khác biệt về vị trí công tác 76

4.6.5.5 Kiểm định sự khác biệt về Thu nhập bình quân/tháng 78

4.7 Thảo luận kết quả nghiên cứu 80

4.7.1 Tiền lương và phúc lợi 81

4.7.3 Mối quan hệ cấp trên 82

4.7.4 Mối quan hệ đồng nghiệp 82

4.7.5 Sự công nhận 83

4.7.6 Đặc điểm công việc 83

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 85

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 86

5.1 Kết luận 86

5.2 Hàm ý quản trị 88

5.2.1 Hàm ý cho nhân tố Tiền lương và phúc lợi 89

5.2.2 Hàm ý cho nhân tố Sự công nhận 90

5.2.3 Hàm ý cho nhân tố Cơ hội đào tạo và phát triển 92

5.2.4 Hàm ý cho nhân tố Mối quan hệ đồng nghiệp 93

5.2.5 Hàm ý cho nhân tố Mối quan hệ cấp trên 94

5.2.6 Hàm ý cho nhân tố Đặc điểm công việc 95

5.2.7 Một số hàm ý khác 96

5.3 Những hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp 97

TÓM TẮT CHƯƠNG 5 98

TÀI LIỆU THAM KHẢO 1 PHỤ LỤC

Từ

ANOVA Analysis of Variance Phân

tích phương sai

Analysis of Variance Phân tích phương sai

EFA Exploratory Factor Analysis

Sig Significance of Testing (p -

SPSS Statistical Package for the

Social Sciences

Phần mềm thống kê dành cho khoa học xã hội định lượng

VIF Variance Inflation Factor Nhân tố phóng đại phương sai

Bảng 2.1: Tổng hợp các kết quả nghiên cứu đi trước 22

Bảng 2.2: Bảng thống kê các nhân tố 24

Bảng 3.1: Các biến quan sát nhân tố Tiền lương và phúc lợi 35

Bảng 3.2: Các biến quan sát nhân tố Cơ hội đào tạo và phát triển 35

Bảng 3.3: Các biến quan sát nhân tố Mối quan hệ cấp trên 36

Bảng 3.4: Các biến quan sát nhân tố Mối quan hệ đồng nghiệp 36

Bảng 3.5: Các biến quan sát nhân tố Sự công nhận 37

Bảng 3.6: Các biến quan sát nhân tố Đặc điểm công việc 37

Bảng 3.7: Các biến quan sát nhân tố Điều kiện làm việc 38

Bảng 3.8: Thang đo biến phụ thuộc Động lực làm việc của người lao động 38

Bảng 4.1: Thống kê mẫu khảo sát 53

Bảng 4.2: Thống kê kết quả phân tích chỉ số tin cậy Cronbach’s Alpha 56

Bảng 4.3: Kết quả phân tích nhân tố khám phá biến độc lập 58

Bảng 4.4: Kết quả phân tích nhân tố khám phá biến phụ thuộc 60

Bảng 4.5: Kết quả phân tích tương quan các nhân tố 61

Bảng 4.6: Kết quả kiểm định phương sai ANOVA 63

Bảng 4.7: Bảng kết quả chỉ số đánh giá độ phù hợp mô hình 63

Bảng 4.8: Bảng kết quả phân tích hồi quy đa biến 64

Bảng 4.9: Bảng kết quả phân tích hồi quy đa biến 66

Bảng 4.10: Kết quả kiểm định về tính độc lập của phần dư 72

Bảng 4.11: Thống kê động lực làm việc theo Giới tính 73

Bảng 4.12: Kết quả kiểm định T-test mẫu độc lập theo Giới tính 73

Bảng 4.13: Kiểm định sự đồng nhất về biến Nhóm tuổi 74

Bảng 4.14: Kiểm định ANOVA đối với biến Nhóm tuổi 74

Bảng 4.15: Kiểm định sự đồng nhất về biến Thời gian làm việc 75

Bảng 4.16: Kiểm định ANOVA đối với biến Thời gian làm việc 75

Bảng 4.17: Kiểm định sự đồng nhất về biến Vị trí công tác 76

Bảng 4.18: Kiểm định ANOVA đối với biến Vị trí công tác 76

Bảng 4.19: Kiểm định Post Hoc đối với biến Vị trí công tác 77

Bảng 4.21: Kiểm định ANOVA đối với biến Thu nhập bình quân 79Bảng 4.22: Kiểm định Post Hoc đối với biến Thu nhập bình quân 80

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1: Các cấp bậc nhu cầu của maslow 11

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất 30

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 32

Hình 4.1: Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Kim Cương Sao Sáng 49

Hình 4.2: Mô hình kết quả nghiên cứu chính thức 70

Hình 4.3: Tần số của phần dư chuẩn hóa 71

Hình 4.4: Biểu đồ tần số P-P Plot 71

Hình 4.5: Đồ thị phân tán của phần dư chuẩn hóa và giá trị dự đoán 72

chuẩn hóa 72

Hình 4.6: Biểu đồ giá trị trung bình về động lực làm việc theo Vị trí công tác 77

Hình 4.7: Biểu đồ giá trị trung bình về động lực làm việc theo Thu nhập 79

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài

Động lực làm việc của người lao động đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển và tăng trưởng của mọi loại hình doanh nghiệp Đã từ lâu, nguồn nhân lực được coi là yếu tố cốt lõi quyết định sự tồn tại, phát triển và thành công của doanh nghiệp, ngay cả khi trong thời đại tự động hóa, vai trò quan trọng của con người vẫn không thể phủ nhận Tuy nhiên, nguồn nhân lực chất lượng mà lại thiếu đi sự nỗ lực, phấn đấu thì doanh nghiệp khó mà phát triển một cách bền vững, đặc biệt trong thị trường cạnh tranh như ngày nay Để năng cao động lực làm việc của nhân viên, quản lý và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, việc đầu tiên cần làm là phải thấu hiểu, nắm bắt những tâm tư nguyện vọng; đặt họ làm trung tâm của sự phát triển và tạo điều kiện để phát huy hết những tiềm năng của mỗi cá nhân; trao cho họ cơ hội được thể hiện bản thân, được đóng góp giá trị tích cực vào sự thành công của tổ chức, và được công nhận những đóng góp ấy; đây là chìa khóa mà mỗi nhà Quản trị cần phải mài dũa để có thể mở cánh cửa thành công cho doanh nghiệp của mình Công ty TNHH Kim Cương Sao Sáng được thành lập vào ngày 09/09/1993, được cấp giấy phép tại Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Đồng Nai là một Công ty có lịch

sử lâu đời; hoạt động trong lĩnh vực gia công, đánh bóng kim cương; chế tác đồ kim hoàn và các chi tiết liên quan; là Doanh nghiệp tiêu biểu trong lĩnh vực kinh doanh,

có sự đóng góp to lớn vào ngân sách nhà nước, và tạo ra hàng nghìn việc làm cho người lao động trong khu vực Tuy nhiên, do chính sách sử dụng lao động và đãi ngộ chưa phù hợp với từng bộ phận làm việc mà Công ty vẫn còn tình trạng người lao động nghỉ việc, tình trạng này càng thể hiện rõ hơn khi nền kinh tế bắt đầu suy thoái như hiện nay Theo thống kê của Phòng Nhân sự năm 2023, 6 tháng đầu năm

có 27 nhân sự đã đề đơn xin thôi việc, và con số này có xu hướng tăng dần vào 6 tháng cuối năm cụ thể là 36 trường hợp, tăng 9 trường hợp so đầu năm (tương ứng xấp sỉ tăng 33,33%), như vậy cả năm đã có tổng số 63 nhân sự thôi việc trải dài ở tất cả các phòng ban, con số này tăng hơn 70% so với cùng kì năm 2022 là 37 người Các lý do thôi việc chính được thống kê theo thứ tự tần số giảm dần bao gồm: không hoàn thành, phù hợp với công việc có 34 trường hợp (53,97%); các lý

do cá nhân, gia đình có 13 trường hợp (20,63%); thay đổi về địa lý, nơi ở có 7 trường hợp (11,11%); bệnh tật là 3 trường hợp (4,76%) và các lý do khác là 6 trường hợp (9,52%) Đây là thực trạng đáng báo động của Doanh nghiệp, cần được làm rõ và phân tích sâu hơn nhất là những trường hợp không hoàn thành, phù hợp với công việc đã chiếm đại đa số lý do xin thôi việc, mục đích tìm ra các nguyên nhân bên trong và bên ngoài doanh nghiệp làm cơ sở điều chỉnh các chính sách khắc phục; chính sách tuyển dụng, đãi ngộ phù hợp nhằm khôi phục và đảm bảo công suất vận hành của đơn vị Qua kết luận tại các kỳ họp thường niên của ban Hội đồng quản trị, sự suy giảm động lực làm việc là một trong những nguyên nhân trực tiếp được lãnh đạo của các phòng ban giải thích cho thực trạng nghỉ việc nói chung

và nghỉ việc với lý do không hoàn thành, phù hợp với công việc nói riêng, nhân tố này là nhân tố trọng yếu, có sự len lỏi nhanh, âm thầm nhưng hậu quả cực kỳ to lớn nếu không được thỏa mãn, giải quyết hiệu quả, đây cũng là nguyên nhân trực tiếp

để tác giả tiến hành nghiên cứu về đề tài các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động, nhằm tìm ra các nguyên nhân chủ quan đang tồn tại của đơn vị đã và đang tác động đến khách quan động lực làm việc của người lao động Ngoài ra, một trong những nguyên nhân khách quan về bối cảnh kinh doanh đó là ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực sản xuất kim hoàn, “bóp nghẹt” lợi nhuận Công ty, ảnh hưởng đến các quỹ phúc lợi của công nhân viên tại đơn vị trong thời gian vừa qua, đây cũng là một trong những nguyên nhân được cho

là có ảnh hưởng đáng kể đến tình trạng biến động nhân sự tại Công ty như hiện nay Mức độ cống hiến, nỗ lực trong công việc của người lao động tại vị chưa thực

sự nổi trội và có xu hướng giảm dần, các quy chế công ty ngày càng không được chấp hành, còn lơ là trong công việc, sức sáng tạo của người lao động vẫn chưa được nghiêm túc phát huy Theo thống kê của bộ phận bán hàng, doanh số năm

2023 đến từ các mặt hàng mới của Công ty ước tính chỉ chiếm 23% tổng doanh số, điều này cho thấy hiệu quả hoạt động của bộ máy đang kém hiệu quả, chưa mang lại lợi nhuận xứng đáng với các khoản chi phí đầu tư thiết kế, phát triển sản phẩm, đổi mới mẫu mã, chi phí nhân công mà Công ty đã bỏ ra Vì các lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài nghiên cứu “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Kim Cương Sao Sáng” để làm luận

văn Thạc sĩ tại Trường Đại Học Lạc Hồng

1.2 Tổng quan nghiên cứu

Các nghiên cứu đầu tiên về động lực lao động đã được thực hiện từ những năm

1950 và không ngừng được bổ sung, phát triển bởi các học giả trên toàn thế giới Có thể nêu ra các công trình tiêu biểu như Thuyết Tháp nhu cầu của Maslow (1943); thuyết Công bằng của Adam J Stacy (1963); thuyết Thiết lập mục tiêu của Edwin Locke; Thuyết Kỳ vọng của Vroom (1964), được phát triển bởi nhiều học giả về sau như Porter và Lawler (1968); thuyết Tự quyết được phát triển từ thuyết đánh giá nhận thức (CET) của Deci (1975), thuyết đặc điểm công việc của Hackman and Oldman (1976)… Cho thấy các nghiên cứu có các cách tiếp cận khác nhau, sử dụng định nghĩa về động lực và mô hình thúc đẩy động lực cũng hoàn toàn khác nhau, nhưng lại bổ sung hỗ trợ cho nhau để không ngừng hoàn thiện lý thuyết về động lực

ở các điều kiện hoàn cảnh, tình huống thực tiễn khác nhau

Tại Việt Nam, lược khảo các nghiên cứu đi trước cho thấy các tác giả thường tập trung nghiên cứu những doanh nghiệp có quy mô khảo sát nhỏ, từ đó làm lý thuyết tổng quan để đánh giá các đơn vị doanh nghiệp có quy mô lớn hơn Những nghiên cứu tiêu biểu có thể kể ra như: Nghiên cứu của Nguyễn Lê Phương Uyên (2017) với đề tài “Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của công nhân viên ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển Việt Nam sở giao dịch 2” Nghiên cứu của Hoàng Thảo Na (2018) với đề tài “Phân tích các nhân tố tác động đến động lực làm việc của công nhân tại Công ty cổ phần kho vận Miền Nam” Phạm Quốc Khánh và cộng sự (2018) trong nghiên cứu “Khảo sát thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và những khuyến nghị về chế độ đãi ngộ người lao động” Bùi Văn Trịnh và cộng sự (2020) với nghiên cứu “Yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng thương mại (NHTM) nhìn từ trường hợp tại Agribank chi nhánh Cần Thơ Nghiên cứu của Lê Thị Thế Bửu (2022) với đề tài “Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại các doanh nghiệp chế biến gỗ xuất khẩu trên địa bàn tỉnh Bình Định” Tổng quan các nghiên cứu về động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến đến động lực làm việc đã làm nổi bật vai trò quan trọng của nghiên cứu này trong việc cải thiện hiệu quả hoạt động của các tổ chức Tại Việt Nam, các nghiên cứu

thường tập trung vào các doanh nghiệp có quy mô khảo sát nhỏ và sau đó tổng hợp

để áp dụng vào các doanh nghiệp lớn hơn Hoặc một số nghiên cứu định tính thường đưa ra giải pháp chưa có căn cứ thực tiễn tại doanh nghiệp Tại Công ty TNHH Kim Cương Sao Sáng với vai trò quản lý của tác giả trên 20 năm làm việc, tác giả đã đề xuất rất nhiều giải pháp để tạo động lực làm việc trong suốt thời gian qua, tuy nhiên các giải pháp chủ yếu dựa trên kinh nghiệm làm việc của cá nhân tác giả Do đó, tác giả thực hiện luận văn này với mong muốn có thêm cơ sở nghiên cứu định lượng để có thể giúp tác giả cũng như Công ty có căn cứ khoa học đưa ra giải pháp cụ thể để thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên trong bối cảnh thực tế tại Công ty TNHH Kim Cương Sao Sáng

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài thực hiện các có các mục tiêu cụ thể như sau:

- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH Kim Cương Sao Sáng;

- Đo lường mức độ ảnh hưởng của các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH Kim Cương Sao Sáng;

- Đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm giúp nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH Kim Cương Sao Sáng

1.4 Câu hỏi nghiên cứu

Để thực hiện được các mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài phải trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau:

- Nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công

ty TNHH Kim Cương Sao Sáng?

- Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH Kim Cương Sao Sáng ra sao?

- Những hàm ý nào cần đưa ra nhằm giúp Công ty TNHH Kim Cương Sao Sáng nâng cao động lực làm việc của người lao động?

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.5.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH Kim Cương Sao Sáng

1.5.2 Đối tượng khảo sát

Đối tượng khảo sát là người lao động tại Công ty TNHH Kim Cương Sao Sáng

1.5.3 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nội dung: Nội dung nghiên cứu của luận văn là xác định các nhân tố

ảnh hưởng và đo lường mức độ tác động của từng nhân tố đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty, từ đó phát kiến những hàm ý quản trị đến Ban lãnh đạo Công ty TNHH Kim Cương Sao Sáng nhằm điều chỉnh chính sách quản lý, phát triển nhân sự phù hợp hơn trong thời gian tới

Về không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty TNHH Kim Cương

Sao Sáng

Về thời gian: Thời gian khảo sát và thu thập số liệu từ tháng 2 đến tháng 5 năm

2024

1.6 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng bao gồm kết hợp giữa nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định tính được tiến hành dựa vào các kết quả nghiên cứu đi trước

về mô hình động lực làm việc để rút ra các nhân tố cơ bản ban đầu được cho là có ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ nhân viên Công ty TNHH Kim Cương Sao Sáng Kế tiếp, tác giả tiến hành thảo luận nhóm với các chuyên gia trong lĩnh vực Quản trị nhân sự, mục tiêu là để hoàn chỉnh mô hình nghiên cứu và hiệu chỉnh các thang đo Cuối cùng là đưa ra mô hình nghiên cứu cũng như thang đo chính thức của các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Kim Cương Sao Sáng

Nghiên cứu định lượng sử dụng phương thức phỏng vấn trực tiếp người lao

động thông qua bảng câu hỏi để thu thập thông tin Dữ liệu thu thập sẽ được xử lý bằng phần mềm phân tích SPSS 20.0 gồm: thống kê mô tả, đánh giá độ tin cậy của các thang đo với hệ số kiểm định Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), sử dụng phương pháp mô hình hồi quy tuyến tính để đo lường mức độ của các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Kim Cương Sao Sáng

1.7 Ý nghĩa của đề tài

1.7.1 Ý nghĩa khoa học

Đề tài góp phần củng cố lý thuyết về động lực và tạo động lực làm việc, lý thuyết hành vi và các lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực thông qua nghiên cứu trường hợp tại đơn vị Công ty TNHH Kim Cương Sao Sáng

1.7.2 Ý nghĩa thực tiễn

Kết quả nghiên cứu sẽ giúp Ban Lãnh đạo của Công ty TNHH Kim Cương Sao Sáng có những chính sách, cải cách phù hợp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động tại đơn vị Đề tài còn có thể là tài liệu tham khảo cho các doanh nghiệp khác trong ngành

1.8 Cấu trúc bài luận văn

Luận văn có cấu trúc gồm có 5 chương như sau:

Chuơng 1: Tổng quan đề tài nghiên cứu

Chuơng 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chuơng 3: Thiết kế nghiên cứu

Chuơng 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong Chương 1, tác giả đã trình bày các nội dung bao gồm: lý do của việc lựa chọn đề tài nghiên cứu, cũng như mục tiêu mà nghiên cứu này sẽ hướng đến, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, các phương pháp nghiên cứu mà tác giả sẽ sử dụng Trình bày ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu cùng với bố cục tổng thể của bài nghiên cứu gồm năm chương

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH

NGHIÊN CỨU

2.1 Động lực làm việc

2.1.1 Khái niệm về động lực làm việc

Động lực làm việc (Motivation) là một trong những đề tài được thảo luận nhiều nhất trong hoạt động nghiên cứu và ứng dụng thực tiễn của doanh nghiệp Sự quan tâm sâu sắc này không đơn thuần là điều tình cờ, mà là kết quả của việc các học thuyết về hành vi cá nhân đã được phát triển trong hơn một thế kỷ qua, tập trung vào việc phân tích động lực làm việc từ nhiều góc độ và quan điểm khác nhau

Động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực với mục tiêu hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức Đây là một trong những định nghĩa phổ biến nhất về động lực được áp dụng trong các công trình nghiên cứu của nhiều tác giả Ngoài ra, theo Pinder (1998) cho rằng động lực làm việc được định nghĩa là tập hợp các lực xuất phát từ bên trong hay bên ngoài của cá nhân tạo nên, dẫn dắt và duy trì hành vi liên quan đến công việc của con người Hay theo Robbins (1993), động lực làm việc là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của những nỗ lực để hướng đến các mục tiêu của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn những nhu cầu của cá nhân Còn theo Mitchell (1982), động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng và kiên trì thực hiện các hoạt động tự nguyện nhằm đạt được mục tiêu

Từ các quan điểm nghiên cứu, chúng ta có thể phân động lực thành hai yếu tố cấu thành căn bản: động lực nội tại và động lực bên ngoài Theo Warr, Cook &

Wall (1979), động lực nội tại là sự kích thích từ bên trong cá nhân, bao gồm nhu

cầu hoàn thành, thành công và hài lòng trong công việc Đây là khao khát tự nhiên của cá nhân trong việc thỏa mãn bản thân thông qua hiệu suất và thành tựu trong công việc Theo Amabile (1993), động lực nội tại cũng bao gồm việc cá nhân tìm kiếm niềm vui, sự mối quan tâm, thỏa mãn trí tò mò, cơ hội tự thể hiện và mong muốn đối mặt với thách thức trong công việc

Trong khi đó, theo Amabile (1993) động lực bên ngoài là sự kích thích được

tạo ra bởi những yếu tố và nguồn lực từ bên ngoài nhằm thúc đẩy hiệu suất làm việc của cá nhân Các yếu tố này có thể là khen thưởng, phản hồi về công việc, sự giám sát hoặc cơ hội thăng tiến Khi bị thúc đẩy bởi động lực bên ngoài, nhân viên thường không hoặc ít có sự hứng thú với công việc cụ thể đó, nhưng vẫn hoàn thành công việc, chủ yếu để đạt được một phần thưởng (như lương, thưởng, khen ngợi) hoặc để tránh một hậu quả tiêu cực (như tránh bị phạt, phê bình, khiển trách hoặc mất việc)

Tóm lại, động lực làm việc có thể được hiểu như sau:

- Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức

- Động lực làm việc được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và thái độ của họ đối với tổ chức

- Động lực làm việc không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách

cá nhân, nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc

- Động lực làm việc mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc

- Động lực làm việc là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và

từ đó dẫn đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh được nâng cao trong điều kiện các yếu tố khác không thay đổi

Do vậy, việc tạo động lực lao động đòi hỏi sự vận dụng một hệ thống chính sách, biện pháp và phương pháp quản lý, nhằm kích thích động lực trong mỗi cá nhân người lao động, tăng cường sự hài lòng và khao khát được đóng góp cho tổ chức Để thành công trong việc này, cần phải hiểu rõ người lao động làm việc với mục tiêu gì, từ đó thúc đẩy động lực làm việc của họ Động lực không tự nhiên xuất hiện mà nó là kết quả của sự kết hợp giữa các yếu tố chủ quan từ bản thân người lao động và các yếu tố khách quan từ môi trường sống, môi trường làm việc của họ

2.1.2 Vai trò của động lực làm việc

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng người lao động có động lực thường thể hiện

sự nhiệt tình, sự cam kết và sự tập trung đối với công việc của họ, với mục tiêu và mục đích chung của tổ chức Điều này là do động lực thường liên quan đến mong muốn đạt được kết quả xuất sắc trong nhiệm vụ được giao Theo Muahammad và cộng sự (2011), động lực làm việc của nhân viên ảnh hưởng trực tiếp đến sự thịnh vượng hoặc suy thoái của tổ chức, đối với nhân viên có động lực cao thường giúp cho tổ chức dễ dàng được các mục tiêu hơn so với các đối thủ cạnh tranh và ngược lại Đồng thời, Mohamed (2012) đã đề cập đến việc người lao động có động lực tốt thường khuyến khích hành vi đạo đức trong tổ chức Trong khi đó, Amabile (1996)

đã nhấn mạnh tầm quan trọng của động lực nội tại đối với sự sáng tạo trong công việc, với việc nhận ra rằng người lao động thường có xu hướng sáng tạo hơn khi công việc liên quan đến sở thích cá nhân của họ hoặc khi công việc đó thú vị và kích thích họ

2.1.2.1 Đối với người lao động

Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn cả về mặt vật chất và tinh thần Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của họ được đáp ứng, mang lại tâm lý tích cực, tự giác họ sẽ làm việc với sự nhiệt huyết hơn Nếu thiếu động lực làm việc, hoạt động lao động sẽ gặp khó khăn trong việc đạt được mục tiêu, vì lúc đó người lao động chỉ hoàn thành công việc theo yêu cầu mà không có nỗ lực tối đa hoặc sự sáng tạo Họ chỉ coi công việc như một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao động Động lực làm việc cũng giúp người lao động tự hoàn thiện bản thân Khi có động lực làm việc, họ sẽ không ngừng nỗ lực hơn để học hỏi, tích lũy kinh nghiệm trong công việc, nâng cao trình độ chuyên môn và nghiệp vụ để phát triển bản thân

2.1.2.2 Đối với doanh nghiệp

Tạo động lực làm việc cho nhân viên đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong việc tăng cường hiệu suất và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Khi nhân viên có động lực, họ sẽ làm việc hết mình với mục tiêu chung của Công ty, tạo ra kết quả và lợi nhuận cao cho tổ chức Khi động lực đã trở thành nội lực tự có trong mỗi cá nhân người lao động, họ sẽ cảm thấy hài lòng và hứng khởi hơn với công

việc của mình, từ đó tạo ra niềm tin sâu sắc và sự gắn bó với Công ty, thậm chí ở những thời điểm khó khăn nhất, họ sẵn sàng chia sẻ một chút lợi ích riêng của bản thân để giúp doanh nghiệp vượt qua giai đoạn khủng hoảng

2.1.2.3 Đối với xã hội

Động lực làm việc không chỉ giúp nhân viên có đời sống tinh thần thoải mái và phong phú, mà còn hình thành những giá trị mới về cả mặt vật chất và tinh thần cho

xã hội Nó cũng giúp tăng cường sự gắn bó của nhân viên với Công ty, hạn chế sự chuyển đổi nơi làm việc hoặc việc nghỉ làm, những yếu tố có thể gây trở ngại cho hoạt động sản xuất kinh doanh và giúp giảm thiểu tình trạng thất nghiệp trong xã hội Điều này đóng góp quan trọng vào sự phát triển của toàn xã hội

2.2 Các học thuyết về động lực làm việc

2.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)

Theo Maslow (1943), con người có nhiều nhu cầu mong muốn được thỏa mãn

và các nhu cầu này được sắp xếp theo một thứ tự nhất định Ông cho rằng có 05 nhu cầu cơ bản mà con người cần được thỏa mãn, và chúng được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên trước sau, khi thỏa mãn nhu cầu này sẽ sinh ra nhu cầu sau Cụ thể, học thuyết cho rằng khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu này được thỏa mãn, nhu cầu tiếp theo sẽ và trở nên quan trọng hơn Sự thỏa mãn của các nhu cầu cá nhân sẽ tuân theo thứ tự nhu cầu trên, và khi một nhu cầu đã được thỏa mãn, sự động lực để thỏa mãn nhu cầu đó sẽ giảm đi Do đó, Maslow cho rằng để tạo ra động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu rõ nhân viên đang ở trạng thái nhu cầu nào trong thứ tự nhu cầu của Maslow

Hình 2.1: Các cấp bậc nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Howard Senter, 2006)

Nhu cầu sinh học là những yếu tố thiết yếu đáp ứng nhu cầu duy trì sự sống

như: thức ăn, không khí, nuớc, quần áo, chỗ ở và đây là bậc thấp nhất trong mô hình bậc nhu cầu của Maslow

Nhu cầu an toàn là nhu cầu tồn tại từ nguyên thủy của con người cùng với

nhu cầu sinh học, mục đích đảm bảo sự an toàn, tránh rủi ro có thể xảy ra Những nhu cầu này không chỉ đề cập về an toàn thể chất mà còn đề cập đến an toàn tinh thần, hạn chế những tổn thương do cảm xúc, tình cảm gây ra Trong tổ chức, nó có thể là điều kiện làm việc, hợp đồng làm việc, chính sách về bảo hiểm xã hội, chính sách an toàn tại nơi làm việc, chế độ hưu, chính sách y tế cũng như những chính sách an toàn khác

Nhu cầu xã hội là những nhu cầu có mối quan hệ tốt với những nguời xung

quanh, đuợc là thành viên đầy đủ trong một nhóm, đuợc tin tưởng, yêu thương Trong tổ chức, những nhu cầu này đuợc thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt đối với đồng nghiệp, đuợc tham gia công việc trong nhóm, có mối quan hệ tích cực với cấp trên

Nhu cầu được tôn trọng thường được biểu đạt dưới dạng "nhu cầu tự trị và

tôn trọng" Nhu cầu này đề cập đến sự mong muốn của con người được coi trọng và tôn trọng về bản thân, được công nhận và đánh giá cao cho những đóng góp và khả năng của mình Khi nhu cầu này được thỏa mãn, người ta cảm thấy tự tin và có ý thức về giá trị bản thân, có khả năng tự quyết định và thể hiện sự tự chủ trong hành động và suy nghĩ của mình Nó bao gồm những nhu cầu như sự khen thuởng đặc biệt, những phần thuởng trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến, quyền lực, những thành quả đạt đuợc

Nhu cầu tự hoàn thiện đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong

thang bậc nhu cầu của Maslow, nó bao gồm cả nhu cầu đuợc phát triển cá nhân và

tự hoàn thiện Một cá nhân khi thỏa mãn nhu cầu đuợc tôn trọng sẽ cảm thấy mong muốn đuợc thể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, sự phát triển của bản thân và đuợc đối phó với những thách thức Nó bao gồm biết chấp nhận những công việc có rủi ro thách thức, mong muốn đuợc tự chủ, đuợc tự do trong hành động để đạt đuợc mục đích Trong tổ chức, để thỏa mãn những nhu cầu này cần tạo cơ hội cho mọi nguời phát triển, đuợc sáng tạo, cung cấp những khóa huấn luyện để họ đủ

năng lực và tự tin đối phó với những yêu cầu công việc và những thách thức mới Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943) có thể được vận dụng trong luận văn để giải quyết một số vấn đề quan trọng liên quan đến việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên

Trước tiên, việc đáp ứng các nhu cầu cơ bản như lương, phúc lợi và điều kiện làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì động lực làm việc Đề tài có thể xem xét mức độ mà Công ty TNHH Kim Cương Sao Sáng đáp ứng các nhu cầu sinh

lý của nhân viên Nếu các nhu cầu này chưa được thỏa mãn, việc điều chỉnh chính sách lương bổng và cải thiện phúc lợi có thể là một bước đi cần thiết để tăng cường động lực làm việc

Bên cạnh đó, cảm giác an toàn trong công việc cũng là một yếu tố then chốt

Đề tài có thể đánh giá các yếu tố như tính ổn định của công việc, chính sách bảo hiểm, và môi trường làm việc an toàn tại công ty Đảm bảo nhân viên cảm thấy an toàn và yên tâm làm việc sẽ giúp họ có thêm động lực cống hiến và gắn bó lâu dài với công ty

Mối quan hệ xã hội trong công việc cũng đóng một vai trò quan trọng Đề tài

có thể phân tích cách công ty tạo điều kiện để nhân viên xây dựng mối quan hệ tốt với đồng nghiệp và cấp trên thông qua các hoạt động gắn kết tập thể và văn hóa doanh nghiệp Việc phát triển mối quan hệ xã hội tích cực sẽ làm tăng sự gắn bó của nhân viên với công ty, từ đó gia tăng động lực làm việc

Ngoài ra, việc công nhận và tôn trọng những đóng góp của nhân viên là một yếu tố quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc Đề tài có thể xem xét cách Công ty trách nhiệm hữu hạn Kim Cương Sao Sáng công nhận và đánh giá cao nỗ lực của nhân viên Khi nhân viên cảm thấy được tôn trọng và công nhận, họ sẽ có động lực làm việc tốt hơn và cống hiến nhiều hơn cho công ty

Cuối cùng, cơ hội phát triển cá nhân và sự tự hiện thực hóa là đỉnh cao trong thuyết của Maslow Đề tài có thể nghiên cứu xem công ty có cung cấp đủ cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến, và các chương trình đào tạo cho nhân viên hay không Khi nhu cầu tự hiện thực hóa của nhân viên được đáp ứng, họ sẽ có động lực

để đạt được những thành tựu cao hơn trong công việc và đóng góp nhiều hơn vào sự phát triển của công ty

Bằng cách vận dụng thuyết của Maslow, đề tài có thể xác định những yếu tố

cụ thể tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Kim Cương Sao Sáng ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và đề xuất các giải pháp hiệu quả để nâng cao động lực thông qua việc đáp ứng các nhu cầu theo cấp bậc

2.2.2 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Theo thuyết kỳ vọng của Vroom (1964), hành vi và động cơ làm việc của con người không chỉ được xác định bởi hiện thực mà còn bởi nhận thức của họ về những kỳ vọng của mình về tương lai Nhân viên sẽ được kích thích để nỗ lực hơn khi họ tin rằng việc phấn đấu, nỗ lức đó sẽ dẫn đến một đánh giá hiệu quả công việc tích cực, và một đánh giá tốt sẽ dẫn đến những phần thưởng như tiền thưởng, tiền lương hay thăng tiến trong tổ chức Những phần thưởng này sẽ thỏa mãn mục tiêu làm việc của nhân viên

Một số nhà phê bình cho rằng thuyết này không thực sự hữu dụng và sẽ trở nên có giá trị hơn khi các cá nhân nhận biết được rõ ràng về mối quan hệ giữa nỗ lực, hiệu quả và phần thưởng Theo Robbins (1998) cho rằng nếu các tổ chức thực

sự tặng thưởng cho nhân viên dựa trên hiệu quả công việc chứ không chỉ dựa trên các tiêu chí như thâm niên, nỗ lực, trình độ kỹ năng hoặc độ khó của công việc thì thuyết kỳ vọng sẽ trở nên có giá trị hơn

Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) có thể được vận dụng trong luận văn để giải quyết các vấn đề liên quan đến việc hiểu và cải thiện động lực làm việc của nhân viên thông qua sự kỳ vọng của họ về kết quả làm việc

Thuyết kỳ vọng của Vroom nhấn mạnh rằng động lực của nhân viên phụ thuộc vào ba yếu tố chính: Kỳ vọng (Expectancy), Phương tiện (Instrumentality), và Giá trị (Valence) Đề tài có thể sử dụng các yếu tố này để phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty

Trước hết, đề tài có thể xem xét yếu tố kỳ vọng của nhân viên về mối quan hệ giữa nỗ lực và hiệu quả công việc Nếu nhân viên tin rằng nỗ lực họ bỏ ra sẽ dẫn đến hiệu quả công việc tốt, họ sẽ có động lực làm việc cao hơn Công ty cần đảm bảo rằng nhân viên hiểu rõ quy trình làm việc, có đủ công cụ và kỹ năng cần thiết

để hoàn thành công việc một cách hiệu quả Đề tài có thể đề xuất việc đào tạo, hỗ trợ kỹ thuật, và cung cấp các nguồn lực cần thiết để tăng cường kỳ vọng của nhân

viên về khả năng đạt được hiệu quả công việc

Tiếp theo, yếu tố phương tiện đề cập đến niềm tin của nhân viên rằng hiệu quả công việc tốt sẽ dẫn đến các phần thưởng xứng đáng Đề tài có thể phân tích xem hệ thống khen thưởng, phúc lợi, và thăng tiến của công ty có rõ ràng, công bằng và đáng tin cậy hay không Nếu nhân viên tin rằng nỗ lực và thành tích của họ sẽ được công nhận và đền đáp một cách xứng đáng, động lực làm việc của họ sẽ được nâng cao Đề tài có thể đề xuất các cải tiến trong hệ thống đánh giá hiệu quả công việc và khen thưởng để đảm bảo tính minh bạch và công bằng

Cuối cùng, giá trị (valence) là yếu tố liên quan đến mức độ mà nhân viên đánh giá cao các phần thưởng mà họ có thể nhận được Đề tài có thể nghiên cứu xem các phần thưởng mà công ty cung cấp (như lương, thưởng, phúc lợi, cơ hội thăng tiến)

có phù hợp với nhu cầu và mong muốn của nhân viên hay không Nếu các phần thưởng này được coi là có giá trị cao đối với nhân viên, họ sẽ có động lực làm việc cao hơn Đề tài có thể đề xuất cách điều chỉnh các phần thưởng để phù hợp hơn với

kỳ vọng và mong muốn của nhân viên

Vận dụng thuyết kỳ vọng của Vroom, đề tài có thể xác định các yếu tố tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Kim Cương Sao Sáng ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, từ đó đưa ra các giải pháp cải thiện động lực bằng cách tăng cường sự liên kết giữa nỗ lực, hiệu quả công việc, và phần thưởng xứng đáng

2.2.3 Thuyết công bằng (Equity theory) của Adams

John Stacey Adams (1963) cho rằng con người luôn khao khát được đối xử công bằng Nhân viên thường đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh lượng công sức họ bỏ ra với những gì họ nhận được, cũng như so sánh tỉ lệ này với tỉ lệ của đồng nghiệp trong tổ chức Nếu kết quả của so sánh đó dẫn đến sự công bằng, tức là mức độ công bằng, họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình Học thuyết công bằng đòi hỏi sự cân đối giữa đóng góp và phần thưởng Nguyên tắc "quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng" cần được tôn trọng trong mọi tổ chức và cơ quan Khi quyền lợi cá nhân được đánh giá và đối xử công bằng, điều này sẽ tạo động lực và khuyến khích lớn Quyền lợi cần được phân chia một cách công bằng, dựa trên năng lực, trình độ, nỗ lực, tinh thần hợp tác, sự chăm chỉ, tính linh hoạt, hy sinh, hiệu suất và hiệu quả làm việc, cũng như sự đóng góp của từng

cá nhân đối với tổ chức Các quyền lợi cá nhân có thể bao gồm mức lương, thưởng, phúc lợi, cơ hội học tập và phát triển, sự công nhận và cơ hội thăng tiến

Thuyết công bằng (Equity theory) của Adams có thể được vận dụng trong luận văn để giải quyết các vấn đề liên quan đến cảm nhận của nhân viên về sự công bằng trong công ty, từ đó tác động đến động lực làm việc của họ

Thuyết công bằng của Adams nhấn mạnh rằng nhân viên so sánh tỉ lệ giữa đóng góp (effort) của họ và phần thưởng (rewards) họ nhận được với tỉ lệ tương tự của người khác trong tổ chức Nếu họ cảm thấy rằng mình được đối xử công bằng,

họ sẽ có động lực làm việc cao hơn Ngược lại, nếu họ cảm thấy bị đối xử bất công, động lực của họ sẽ giảm

Trong bối cảnh của Công ty trách nhiệm hữu hạn Kim Cương Sao Sáng, đề tài

có thể vận dụng thuyết công bằng để giải quyết một số vấn đề cụ thể như sau:

Đánh giá công bằng trong phân phối lương và thưởng: Đề tài có thể xem xét xem hệ thống lương thưởng tại công ty có phản ánh đúng mức độ đóng góp của nhân viên hay không Nếu nhân viên cảm thấy rằng họ đang nhận được phần thưởng xứng đáng với nỗ lực và đóng góp của mình, họ sẽ có động lực làm việc tốt hơn Ngược lại, nếu có sự bất công trong phân phối lương thưởng, nhân viên có thể trở nên bất mãn và giảm động lực làm việc

So sánh với đồng nghiệp: Đề tài có thể nghiên cứu cảm nhận của nhân viên về

sự công bằng khi so sánh với đồng nghiệp Nếu nhân viên thấy rằng họ nhận được ít hơn so với những đồng nghiệp có đóng góp tương tự hoặc ít hơn, họ có thể cảm thấy bất công và động lực làm việc sẽ giảm Ngược lại, nếu họ thấy rằng các đồng nghiệp nhận được phần thưởng công bằng dựa trên nỗ lực, họ sẽ cảm thấy hài lòng

và động lực làm việc sẽ được duy trì hoặc tăng lên

Công bằng trong cơ hội thăng tiến: Đề tài cũng có thể xem xét sự công bằng trong việc trao cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Nếu nhân viên cảm thấy rằng cơ hội thăng tiến được phân bổ dựa trên năng lực và đóng góp thực sự của họ,

họ sẽ có động lực làm việc tích cực hơn Ngược lại, nếu có sự thiên vị hoặc bất công trong việc thăng tiến, động lực của họ có thể bị suy giảm

Công bằng trong các chính sách và phúc lợi: Đề tài có thể phân tích sự công bằng trong các chính sách và phúc lợi mà công ty cung cấp Nếu nhân viên cảm

thấy rằng các chính sách phúc lợi được phân bổ một cách công bằng và hợp lý, họ

sẽ cảm thấy gắn bó hơn với công ty và động lực làm việc sẽ được cải thiện

Vận dụng thuyết công bằng của Adams, đề tài có thể xác định những yếu tố tại Công ty TNHH Kim Cương Sao Sáng ảnh hưởng đến cảm nhận của nhân viên về sự công bằng, từ đó đưa ra các giải pháp cải thiện động lực làm việc thông qua việc đảm bảo công bằng trong các chính sách, lương thưởng, cơ hội thăng tiến và các chính sách phúc lợi

2.2.4 Học thuyết về động lực của McClelland (1987)

Mc Clelland đã chỉ ra rằng để khích lệ mọi người làm việc hiệu quả, người lãnh đạo cần hiểu rõ nhu cầu mạnh mẽ và yếu kém của những người dưới quyền, từ

đó áp dụng các biện pháp thích hợp để đáp ứng nhu cầu của họ mà vẫn đảm bảo mục tiêu tổ chức Các nghiên cứu về nhu cầu và động lực trong thành công của con người đã chỉ ra rằng việc phân công công việc, cấp độ khó khăn, tính phức tạp của công việc đối với từng cá nhân và phong cách lãnh đạo đều cần được đặc biệt chú ý Điều này đặc biệt quan trọng khi muốn tận dụng hiệu suất làm việc của những người có động lực thành đạt cao Hơn nữa, việc xây dựng môi trường làm việc tập trung vào giá trị thành đạt cũng là một biện pháp hiệu quả để thúc đẩy và phát triển động lực thành đạt ở nhân viên

Học thuyết về động lực của McClelland (1987) có thể được vận dụng trong luận văn để giải quyết các vấn đề liên quan đến việc thấu hiểu và thúc đẩy động lực dựa trên ba nhu cầu cốt lõi của nhân viên: nhu cầu thành tựu (achievement), nhu cầu quyền lực (power), và nhu cầu gắn kết (affiliation) Đề tài có thể nghiên cứu xem nhân viên tại công ty có những nhu cầu nào nỗi bật nhất và cách mà công ty có thể đáp ứng các nhu cầu này Ví dụ, công ty có thể tạo ra các cơ hội để nhân viên đạt được thành tựu cá nhân, trao quyền và trách nhiệm cho những người có nhu cầu quyền lực, và xây dựng một môi trường làm việc gắn kết, hỗ trợ nhu cầu gắn kết Việc hiểu rõ và đáp ứng những nhu cầu này sẽ giúp tăng cường động lực làm việc của nhân viên

2.2.5 Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cuờng của B.F Skinner

Học thuyết của B.F Skinner nhấn mạnh vào vai trò của tăng cường để thúc đẩy hành vi Ông cho rằng hành vi của mỗi cá nhân sẽ được lặp lại nếu họ nhận

được đánh giá tích cực, và ngược lại, nếu họ không nhận được sự đánh giá đó, hành

vi đó sẽ không được lặp lại Để áp dụng các phương thức tăng cường, người lãnh đạo hoặc quản lý cần đánh giá và khen ngợi những đóng góp tích cực của nhân viên, tránh sự phê bình không xứng đáng có thể làm giảm động lực của họ B.F Skinner đề xuất ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo hoặc quản lý có thể

sử dụng:

- Khen thưởng (tăng cường dương): Khuyến khích nhân viên bằng việc công nhận và khen ngợi những thành tựu hoặc hành vi tích cực mà họ đã thể hiện Phần thưởng có thể bao gồm sự công nhận, tiền thưởng hoặc thăng tiến

- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm): Phê bình nhân viên về những hành vi không mong muốn hoặc không đạt yêu cầu Sử dụng hình phạt nhằm đưa ra phản hồi âm nhưng cụ thể và xây dựng, giúp nhân viên hiểu được những điều họ cần cải thiện

- Làm ngơ: Trong một số trường hợp, người lãnh đạo có thể chọn làm ngơ về những lỗi nhỏ hoặc tạm thời của nhân viên, giả sử rằng chúng không ảnh hưởng nghiêm trọng đến hiệu suất làm việc Tuy nhiên, điều này chỉ thích hợp khi nhân viên chỉ mắc phải những lỗi nhỏ và không có tính chất nghiêm trọng

Skinner cũng nhấn mạnh rằng người lãnh đạo hoặc quản lý không nên tập trung quá nhiều vào việc chỉ trích và phê bình, mà thay vào đó cần phải sử dụng các biện pháp khen ngợi và thúc đẩy nhân viên cải thiện hiệu suất công việc Hành vi phê bình cần được xây dựng và không nên phê bình người mà thay vào đó phải nhắc nhở về hành vi cụ thể hoặc công việc

Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của B.F Skinner có thể được vận dụng trong luận văn để giải quyết vấn đề về việc sử dụng các biện pháp khen thưởng và xử phạt để điều chỉnh hành vi và tăng cường động lực làm việc của nhân viên Theo học thuyết này, những hành vi mong muốn có thể được củng cố bằng cách sử dụng các biện pháp khen thưởng như tiền thưởng, lời khen ngợi, hoặc cơ hội thăng tiến, trong khi những hành vi không mong muốn có thể bị giảm bớt bằng các biện pháp xử phạt nhẹ nhàng nhưng hiệu quả Đề tài có thể nghiên cứu cách công ty hiện tại đang áp dụng các biện pháp tăng cường này và đề xuất các chiến lược khen thưởng và xử phạt hợp lý hơn để tạo ra môi trường làm việc tích cực, từ

đó nâng cao động lực làm việc của nhân viên

2.2.6 Mô hình mười yếu tố của Kovach (1987)

Mô hình được đưa ra bởi Kenneth S Kovach (1987) gồm 10 yếu tố như sau: (1) Công việc thú vị (Interesting work) thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và cơ hội để cá nhân sử dụng những năng lực của riêng bản thân (2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (Appreciation and pairse work done) thể hiện sự ghi nhận của đồng nghiệp, lãnh đạo về kết quả công việc

(3) Sự tự chủ trong công việc (Feeling of being in on things) thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia cũng như góp ý vào các quyết định liên quan đến công việc mình đang thực hiện

(4) Công việc ổn định (Job security) thể hiện công việc ổn định không phải lo lắng đến tình trạng giữ việc làm

(5) Lương cao (Good wages) thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành công việc

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Opportunities for advancement and development) thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

(7) Điều kiện làm việc tốt (Good working condition) thể hiện qua vấn đề an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (Personal loyalty to employees) thể hiện nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của Công ty

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (Tacful discpline) thể hiện việc xử lý kỷ luật của cấp trên một cách tế nhị, khéo léo để nhân viên khi sai nhưng vẫn thoải mái đón nhận và cảm nhận được việc xử lý kỷ luật thực sự là muốn nhân viên thay đổi theo chiều hướng tốt lên

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết các vấn đề của cá nhân (Sympathetic help with personal problem) thể hiện sự quan tâm hỗ trợ của cấp trên trong việc giải quyết các vấn đề của cá nhân

Mô hình mười yếu tố của Kovach (1987) có thể được vận dụng trong luận văn

để xác định và phân tích các yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Mô hình này nhấn mạnh rằng không chỉ lương thưởng mà còn các yếu tố khác như sự công nhận, môi trường làm việc, cơ hội phát triển, và mối quan hệ với cấp trên cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy động lực Đề tài có thể sử dụng mô hình của Kovach để đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng yếu

tố đối với động lực của nhân viên tại công ty, từ đó đề xuất các biện pháp cải thiện nhằm tăng cường động lực làm việc thông qua việc tối ưu hóa các yếu tố này, đảm bảo sự hài lòng và gắn bó của nhân viên

2.3 Lược khảo các nghiên cứu có liên quan

2.3.1 Các nghiên cứu ở nước ngoài

2.3.1.1 Nghiên cứu của Taguchi (2015)

Đề tài “Các yếu tố hình thành động lực làm việc tại Nhật Bản” được thực hiện

với nhiều đối tượng khảo sát tại Nhật Bản Kết quả nghiên cứu đã khám phá 09 nhân tố ảnh hưởng động lực làm việc của người lao động Nhật Bản là: Đánh giá nhân viên, Mục tiêu của công ty, Cơ hội thăng tiến, Thu nhập, Mối quan hệ trong tổ chức, Đặc điểm công việc, Điều kiện nơi làm việc, Cơ cấu tổ chức, Cân bằng cuộc sống và công việc

2.3.1.2 Nghiên cứu của Sandhe A và cộng sự (2017)

Sandhe A và cộng sự đã vận dụng các học thuyết theo cách tiếp cận nội dung nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực giảng dạy của giảng viên các trường đại học tư ở Vandora Nghiên cứu chỉ ra yếu tố có tác động mạnh nhất đến động lực

là yếu tố có cơ hội phát triển, được ghi nhận, tiếp đến là các yếu tố lương, phúc lợi

và mối quan hệ với cấp trên

2.3.1.3 Nghiên cứu Moodley, S., Hove, G và cộng sự (2018)

Moodley, S., Hove, G và cộng sự cũng vận dụng các học thuyết theo các tiếp cận nội dung nghiên cứu các yếu tố gồm tiền lương, mối quan hệ, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến và phát triển, sự ghi nhận, sự an toàn trong công việc, điều kiện thực hiện, chính sách công ty, công việc thú vị, sự chủ động trong công việc ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và sự tác động của động lực đến hoạt động của

tổ chức tại công ty Engineering supplies Kết quả chỉ ra yếu tố tiền lương có tác động tạo động lực lớn nhất trong khi yếu tố tự chủ và trách nhiệm lại ít có tác dụng

tạo động lực

2.3.2 Các nghiên cứu trong nước

2.3.2.1 Nghiên cứu của Nguyễn Lê Phương Uyên (2017)

Với đề tài “Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của công nhân viên ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển Việt Nam sở giao dịch 2” đã kết luận có 07

yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty này là: (1) Lương, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Quan hệ công việc, (4) Phúc lợi, (5) Điều kiện làm việc, (6) Sự ghi nhận, (7) Bản chất công việc

2.3.2.2 Nghiên cứu của Hoàng Thảo Na (2018)

Với đề tài “Phân tích các nhân tố tác động đến động lực làm việc của công nhân tại Công ty cổ phần kho vận Miền Nam” đã kết luận có 08 yếu tố tác động đến

động lực làm việc của nhân viên tại Công ty này là: (1) Công việc, (2) Đào tạo và điều kiện làm việc, (3) Thu nhập, (4) Phúc lợi, (5) Đồng nghiệp, (6) Người quản lý trực tiếp, (7) Thương hiệu công ty và (8) Truyền thông nội bộ

2.3.2.3 Nghiên cứu của Phạm Quốc Khánh và cộng sự (2018)

Trong nghiên cứu “Khảo sát thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và những khuyến nghị về chế độ đãi ngộ người lao động” đã đánh giá các yếu tố tạo động lực bao gồm đặc điểm công việc, nhu cầu

cá nhân, môi trường làm việc, mối quan hệ, cơ chế khen thưởng, cơ hội đào tạo và thăng tiến, khẳng định bản thân, đặc thù hoạt động của ngân hàng nhà nước Việt Nam Nghiên cứu đã đề xuất mô hình nghiên cứu dựa trên đặc thù công việc của công chức NHNN, do vậy kết quả sẽ có sự khác biệt so với đặc thù công việc của nhân viên các NHTMCP

2.3.2.4 Nghiên cứu của Bùi Văn Trịnh và cộng sự (2020)

Với nghiên cứu “Yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng thương mại (NHTM) nhìn từ trường hợp tại Agribank chi nhánh Cần Thơ”

Nhóm tác giả khảo sát từ 160 cán bộ nhân viên của Chi nhánh Sau khi đánh giá thang đo của mô hình nghiên cứu, thì hồi quy tuyến tính bội được sử dụng để phân tích, kết quả cho thấy có 04 yếu tố ảnh hưởng đến đối tượng nghiên cứu là Điều kiện việc làm; Thu nhập phúc lợi; Đào tạo thăng tiến; Ổn định công việc Từ kết quả thu được, nhóm tác giả nêu lên một số hàm ý liên quan đến quản trị động lực

làm việc

2.3.2.5 Nghiên cứu của Lê Thị Thế Bửu (2022)

Với đề tài “Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại các doanh nghiệp chế biến gỗ xuất khẩu trên địa bàn tỉnh Bình Định”

Nghiên cứu đã kết luận có 09 nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty này là: (1) Điều kiện làm việc tốt, (2) Lương và chế độ phúc lợi, (3) Sự

ổn định trong công việc, (4) Đào tạo và phát triển, (5) Quan hệ với đồng nghiệp, (6)

Sự tự chủ trong công việc, (7) Phong cách lãnh đạo, (8) Bản chất công việc và (9) Văn hóa doanh nghiệp

2.3.3 Kết luận chung các nghiên cứu đã lược khảo

- Các nhân tố liên quan đến tiền lương và phúc lợi xuất hiện tại tất cả các nghiên cứu đã lược khảo, cho thấy tầm quan trọng của tiền lương ảnh hưởng lớn như thế nào đến tâm lý làm việc cũng như động lực làm việc của người lao động, và việc thỏa mãn nhu cầu tồn tại của bản thân luôn là nhu cầu tiên quyết của con người

cả trong nước lẫn nước ngoài, là nhu cầu nền tảng để phát triển các nhu cầu khác theo như tháp nhu cầu của Maslow

Bảng 2.1: Tổng hợp các kết quả nghiên cứu đi trước STT Tác giả Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

1 Taguchi

(2015)

Gồm 09 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Nhật Bản là: (1) Đánh giá nhân viên, (2) Mục tiêu của công ty, (3) Cơ hội thăng tiến, (4) Thu nhập, (5) Mối quan hệ trong tổ chức, (6) Đặc điểm công việc, (7) Điều kiện nơi làm việc, (8) Cơ cấu tổ chức, (9) Cân bằng cuộc sống và công việc

(2018) trong công việc, (7) Điều kiện thực hiện, (8) Chính sách công ty,

(9) Công việc thú vị, (10) Sự chủ động trong công việc

5 Thảo Na Hoàng

(2018)

Gồm có 08 yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại: (1) Công việc, (2) Đào tạo và điều kiện làm việc, (3) Thu nhập, (4) Phúc lợi, (5) Đồng nghiệp, (6) Người quản lý trực tiếp, (7) Thương hiệu công ty, (8) Truyền thông nội bộ

Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (7) Khẳng định bản thân, (8) Đặc thù hoạt động của công việc

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

2.4 Mô hình nghiên cứu và giả thiết nghiên cứu

2.4.1 Cơ sở xây dựng mô hình nghiên cứu

Căn cứ vào kết quả các nghiên cứu đi trước, tác giả tiến hành tổng hợp các nhân tố tác động đến động lực làm việc theo Bảng 2.2 Dựa vào bảng thống kê các

nhân tố xuất hiện phổ biến và tình hình thực tiễn tại Công ty TNHH Kim Cương Sao Sáng; là đơn vị có mục tiêu kinh doanh rõ ràng; cơ cấu tổ chức phân quyền, quyền hạn và nghĩa vụ của các phòng ban được quy định cụ thể; có lịch sử hình thành lâu đời có thương hiệu tốt trong lĩnh vực kinh doanh; có vốn đầu tư nước ngoài và có nguồn khách hàng bền vững, bảo đảm được tính ổn định công việc cho người lao động; ngoài ra Công ty có chế độ lao động theo tiêu chuẩn nghiêm ngặt đảm bảo điều kiện an toàn; thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi; đảm bảo cân bằng cuộc sống cho người lao động Chính vì thế tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu của đề tài bao gồm 07 nhân tố: (1) Tiền lương và phúc lợi, (2) Cơ hội đào tạo

và phát triển, (3) Mối quan hệ cấp trên, (4) Mối quan hệ đồng nghiệp, (5) Sự công nhận, (6) Đặc điểm công việc và (7) Điều kiện làm việc

Cơ hội thăng

2.4.2 Các khái niệm và giả thuyết nghiên cứu

2.4.2.1 Tiền lương và phúc lợi

Lương của người lao động là tập hợp các khoản mà họ nhận được do có sự tham gia, đóng góp vào quá trình kinh doanh sản xuất của doanh nghiệp Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng tạo động lực, kích thích nhân viên trung thành, tăng sự gắn bó với doanh nghiệp Theo Kovach (1987), lương thưởng và phúc lợi càng tốt sẽ tạo cảm hứng làm việc của người lao động, tạo cho họ cảm giác được quan tâm, an toàn khi làm việc tại tổ chức mà không phải lo bất kỳ một chế độ nào khác Theo Tan và cộng sự (2011) thu nhập là phần thưởng xứng đáng cho sự đóng góp của người lao động và

có tác động tích cực đến động lực làm việc của họ trong doanh nghiệp

Tại Công ty TNHH Kim Cương Sao Sáng đa phần người lao động có hoàn cảnh, trình độ học vấn và chuyên môn khác nhau, người lao động phải làm việc trong lĩnh vực đặc thù có tính chất rủi ro cao, tăng ca làm ca đêm… Vì vậy, họ cũng rất cần chế độ lương tương ứng và rõ ràng minh bạch phù hợp với yêu cầu công việc đặc thù của mình Dựa vào những lập luận của các nhà nghiên cứu trên là cơ sở cho một giả thuyết nghiên cứu được đề xuất

Giả thuyết H1: Tiền lương và phúc lợi có ảnh hưởng cùng chiều đến động lực làm việc của người lao động

2.4.2.2 Cơ hội đào tạo và phát triển

Cơ hội đào tạo và phát triển là sự kỳ vọng về tương lai khả thi dựa trên cơ sở

quá khứ và hiện tại của doanh nghiệp, rằng người lao động sẽ được đào tạo, phát triển kỹ năng bản thân và được thăng tiến trong tổ chức nếu đạt được những yêu cầu

về chất lượng nhân lực

Trong mô hình về cấp bậc nhu cầu của Maslow, nhu cầu tự khẳng định bản thân là nhu cầu cao nhất trong các bậc nhu cầu, ta có thể thấy tất cả người lao động đều mong muốn có được vị trí cao tại nơi làm việc, đó là nhu cầu được tôn trọng và

tự khẳng định mình Vì vậy, mọi người lao động đều nỗ lực làm việc để thỏa mãn được nhu cầu đấy

Người lao động cần được biết những thông tin về điều kiện, cơ hội, chính sách thăng tiến của Công ty Người Lãnh đạo cần hiểu được năng lực của đội ngũ nhân viên của mình, để đề ra các chính sách phù hợp, đảm bảo sự công bằng đối với tất

cả mọi người, đảm bảo nỗ lực của họ sẽ được đền đáp xứng đáng Dựa vào những lập luận của các nhà nghiên cứu trên là cơ sở cho một giả thuyết nghiên cứu được

đề xuất

Giả thuyết H2: Cơ hội đào tạo và phát triển có ảnh hưởng cùng chiều đến động lực làm việc của người lao động

2.4.2.3 Mối quan hệ với cấp trên

Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới là một nội dung hết sức quan trọng và phức tạp, đòi hỏi người lãnh đạo phải có tầm nhìn xa, trông rộng, là người công tâm, tâm huyết với công việc, có đầu óc tổ chức để có thể xây dựng doanh nghiệp vững mạnh Yếu tố tâm lý của người lãnh đạo hết sức quan trọng, đòi hỏi người lãnh đạo phải biết lắng nghe, biết kiềm chế trong mọi hoàn cảnh, luôn giữ được mối quan hệ thân thiết đối với nhân viên cấp dưới, tránh trường hợp tạo ra khoảng cách không đáng có giữa lãnh đạo và nhân viên cấp dưới, gây mất sự đồng bộ về mục tiêu chung, giảm năng suất làm việc và giảm khả năng truyền tải thông tin nội bộ của đơn vị

Ngoài ra, người lãnh đạo cần quan tâm đến đời sống, hoàn cảnh của mỗi người lao động và hỗ trợ kịp thời khi họ gặp khó khăn Mặt khác, sự thỏa mãn công việc mang lại từ những yếu tố mối quan hệ giữa cấp trên với nhân viên cấp dưới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên (Ehlers, 2003), sự hỗ trợ khi cần thiết (Wesley & Muthuswamy, 2008) và sự quan tâm của cấp trên (Bellingham, 2004),