(Luận văn thạc sĩ) Giải Pháp Nâng Cao Công Tác Đánh Giá Thành Tích Công Tác Trong Công Ty Tài Chính Cổ Phần Điện Lực

Khái niệm và ý nghĩa của công tác đánh giá thành tích 1.1.1.1 Khái niệm Đánh giá thành tích là đánh giá kết quả đạt được trong một giai đoạn nhất định thông qua việc thu thập thông tin v

c4 4 Lư = Chuyén nagar NOAM LM OLE

GIAI PHAP NANG CAO CONG TAC DANH GIA THANH TicH CONG TAC TRONG CONG TY TAI CHINH CO PHAN BIEN LUC

Oi Mag, 2074

TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN

MAI XUÂN ĐÔNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG TÁC

TRONG CÔNG TY TÀI CHÍNH CỎ PHÀN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS VÕ THANH HÁI

Đà Nẵng - 2014

Tác giả xin chân thành cảm ơn các thấy cô giáo khoa Đào tạo Sau đại học — Đại học Duy Tân Tác giả xin bảy tỏ sự biết ơn sâu sắc đối với

thây giáo Tiến sỹ Võ Thanh Hải đã nhiệt tình, tâm huyết hướng dẫn tác

giả hoàn thành luận văn này

Tác giả xin được cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty Tài chính Cổ phân

Điện lực, các đồng nghiệp, bàn bè đã tạo điều kiện thuận lợi, đóng góp ý

kiến và chia sẻ những kiến thức và kinh nghiệm trong quá trình nghiên cứu đề hoàn thành luận văn này

Xin chân thành cảm ơn!

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bồ trong bắt kỳ công trình nào khác

Người cam đoan

MAI XUÂN ĐÔNG

MỞ ĐÀU

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu iNiizgQi2M838313801303148g70020881588780/3101113838i 002006 wed

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu cc.2c:cccvccce+ ad

4 Phương pháp nghiên cứu -c-++c-c+csecree 3

5 Kết cấu của luận văn 22-222 222222E21122222E.ecrer ti lSg0i011618623862 3

CHUONG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VẺ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG TÁC CỦA CBNV TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 TONG QUAN VE CONG TAC DANH GIA THÀNH TÍCH

1.1.1 Khai niém va y nghia cua céng tac đánh giá thành tích

1.1.1.1 Khái niệm

1.1.1.2 Ý nghĩa

1.1.2 Tầm quan trọng công tác đánh giá thành tích Công tác

1.1.2.1 Đảm bảo sự nhất quán giữa hành vi công việc và chỉ

quả quản lý nguôn nhân lực

1.1.2.4 Đảm bảo sự nhất quán giữa hành vi công việc và giá trị tổ chức

1.1.3 Vai trò của đánh giá thành tích

1.1.4 Các chức năng của công tác đánh giá thành tích

1.1.4.1 Dánh giá thành tích là công cụ phát triển nhân viên 9

1.1.4.2 Đánh giá thành tích như là công cụ hành chính 10

1.1.5.2 Những lỗi thường mắc phải khi đánh giá 12

1.2 NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG TÁC 13

1.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên

1.2.1.1 Nhằm mục tiêu đào tạo và phát triển nhân viên 13

1.2.1.2 Nhằm ban hành các quyết định hành chính 15

1.2.2 Thiết lập các tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên 16

1.2.2.1 Khái niệm tiêu chí đánh giá

1.2.2.2 Thiết lập các tiêu chí đánh giá -:-:: -ccc-cs¿ 16

1.2.2.3 Các loại tiêu chí đánh giá

1.2.2.4 Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá

1.2.3 Thời gian và đối tượng đánh giá thành tích nhân viên 20

1.2.3.1 Thời gian đánh giá thành tích nhân viên

1.2.3.2 Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên 21

1.2.4.Các phương pháp đánh giá thành tích 2-s5-<55+5s+ 24

1.2.4.1 Phương pháp mức thang điểm . : -cc s¿ 24

1.2.4.2 Phương pháp xép hang (Ranking method)

1.2.6.2 Sử dụng kết quá đánh giá thành tích nhân viên

1.3 CAC NHAN TO ANH HUONG DEN DANH GIA THANH TICH 32

1.3.1.Cae yếu tố môi trường bên ngoài 22222222222222222222222 32 1.3.2 Các yếu tố môi trường bên trong wee CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG TÁC CỦA CBNV TẠI CÔNG TY TÀI CHÍNH CÔ PHAN DIEN - 39

2.1 KHÁI QUÁT VÈ CÔNG TY TÀI CHÍNH CỎ PHÀN ĐIỆN LỤC (EVNFinance) 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triên EVNFinance 2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển EVNFinanee 39

2.1.1.2 Sứ mệnh và giá trị cốt lỗi

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cầu tô chức bộ máy quản lý Công ty 40

2.1.2.L Chức năng và nhiệm vụ của EVNFinanee - 40

2.1.2.2 Cơ cầu tổ chức bộ máy quản lý Công ty 41

2.2 TINH HINH SU DUNG NGUON LUC CUA CONG TY 42

2.2.1 Về cơ sở vật chất ee .ố 42

2.22.Về nguồn I8 1 43

2.2.3 Về tài chính ¬"

2.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG TÁC TẠI CÔNG TY

2.3.1 Nội dung đánh giá thành tích công tác của CBNV từ 2009-2012 .48

2.3.1.1 Vẻ xác định mục tiêu của công tác đánh giá

2.3.1.2 Vẻ xác định tiêu chí đánh giá thành tích công tác Š4

2.3.1.5 Vé tién trinh danh giá thành tích công tác

2.3.1.6 Vé phan hoi va ste dung thông tin đánh giá thành tích 62

2.3.2 Kết quả công tác đánh giá thành tích của Công ty 2009-2012 .63

2.3.3 Những hạn chế- Nguyên nhân trong công tác đánh giá thành tích công tác của Công ty 2.3.3.1 Phân tích két qua diéu tra

2.3.3.2 Hạn chế - Nguyên nhân CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG TÁC CỦA CBNV TẠI CÔNG TY 82

3.1 CĂN CỨ ĐÈ XUẤT GIẢI PHÁP

3.1.1.Định hướng và mục tiêu phát triên kinh doanh tir 2014- 2020 82

3.1.2 Đặc điểm của các tổ chức tín dụng ảnh hưởng đến công tác đánh giá thành tích công tác của CBNV

3.1.3 Yêu cầu về nguồn nhân lực của công ty trong thời gian đến 3.2 GIẢI PHÁP TRONG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG TÁC CỦA CBNV TẠI CÔNG TY 3.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá thành tích Công tác 85

3.2.2 Xây dựng tiêu chí đánh giá thành tích công tác 3.2.2.1 Xác định căn cứ, cách thức xây dựng tiêu chi danh gid .87

3.2.2.2 Xác định các loại tiêu chí đánh giá thành tích công tác 94

3.2.3 Về phương pháp đánh giá thành tích công tác - 97

3.2.4 Về thời điểm và đối tượng đánh giá thành tích 102

3.2.4.1 Về thời điểm đánh giá

3.2.4.2 Về xác định đối tượng thực hiện đánh giá 103

3.2.6.1 Tháo luận với CBNV vẻ kết quả đánh giá

3.2.7.3 Thực hiện các chương trình đào tạo về đánh giá thành tích III

3.2.7.4 Ap dung công nghệ thông tin trong đánh giá thành tích !13

- EVNFinance : Công ty Tài chính Cổ phần Điện lực

- CBNV : Cán bộ nhân viên Công ty Tài chính Cô phần Điện lực

Số

bảng

1.1 | Biểu mẫu đánh giá theo phương pháp thang điểm 25

2.1 Cơ sở vật chât được trang bị 42

22 Cơ câu lao động theo độ tuôi 43

2.4 | Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ 2009 - 46

2012

2.5 | Một số chỉ tiêu tài chính của Công ty từ 2009 - 2012 46

2.6 | Quy định mức thành tích dé tra lương kinh doanh tháng 50

2.7 | Bảng đánh giá hiệu quả công việc cá nhân tháng 51

2.8 | Tiêu chí đánh giá đôi với Câp Quản lý $5 2.9 | Tiêu chí đánh giá đôi với Nhân viên $6

2.10 | Đôi với câp Quản lý 60

2.12 | Kêt quả khảo sát vê phản hôi thông tin 72 3.1 | Thông số, căn cứ đánh giá thành tích CV Huy động vôn 93

3.2 | Bảng hướng dẫn đánh giá Cấp quản lý 99

3.3 | Bảng hướng dẫn đánh giá Nhân viên 100

Số hiệu Tên biểu đồ Trang biéu do

2.1 Cơ câu Lao động theo trình độ học vân 44

2.2 | Kêt quả điều tra vai trò đánh giá thành tích 65

23 Kết quả điêu tra vê mục tiêu của công tác đánh giá 66 2.4 | Kêt quả điều tra về tính cụ thê của tiêu chí đánh giá 67

25 Kết quả điều tra về tính có thê đo lường của tiêu chí 68

đánh giá

2.6 Kết quả điêu tra vê tính có thê đạt được của tiêu chí 68

đánh giá 2.7 | Kôt quả điều tra về tính hợp lý của tiêu chí đánh giá 69

2.8 Kết quả điêu tra vê đôi tượng thực hiện đánh giá 70

2.9 | Kết quả điều tra về thời diém đánh giá thành tích 71 2.10 | Kết quả điêu tra về phương pháp đánh giá thành tích 72

11 Phương pháp quản trị băng mục tiêu 26

12 Tiên trình đánh giá thành tích công tác 30

21 Cơ câu tô chức bộ máy Công ty 41

3.1 Căn cứ và cách thức xây dựng tiêu chuân đánh giá 88 3.2 | Tiên trình đánh giá thành tích CBNV 104

1 Tính cấp thiết của đề tài

Con người là yếu tố vô cùng quan trọng, quyết định sự thành bại của

một tổ chức Vì vậy, hầu hết các nhà quản trị đều đặt mối quan tâm về con

người lên hàng đầu trong chiến lược xây dựng và phát triển của tổ chức Nếu

tổ chức nào biết phát huy tốt nhân tố con người trong thực hiện mục tiêu của

sát đúng với những có gắng, nỗ lực và ghi nhận những đóng góp của từng cá

nhân cụ thể đối với kết quả mà tô chức đã đạt được Từ đó tạo động lực để

từng cá nhân phát huy hết năng lực, sở trường, trí tuệ của bản thân đề thực

hiện mục đích của tổ chức có hiệu quả cao nhất

Trên cơ sở đánh giá đúng thành tích từng cá nhân, nhà quản trị sẽ hoạch định kế hoạch cho tương lai một cách phù hợp; đối với nhân viên đây cũng là

một cơ hội để họ nhận thấy rõ những, tồn tại, hạn chế của bản thân để xây dựng kế hoạch, khắc phục, sửa chữa, nhằm thực hiện tốt hơn yêu cầu của tổ

chức

Nhiều vấn đề được các nhà quản trị nhân sự đặt ra là: “nhân viên của

mình có tận tâm, tận lực thực hiện mục tiêu của tổ chức mình không? Lòng

trung thành của nhân viên đối với tổ chức mình đến đâu? Để có được sự tận tâm, tận lực, lòng trung thành của nhân viên thì tổ chức đó, ngoài việc phải quan tâm trang bị đầy đủ các điều kiện về cơ sở vật chất, để đảm bảo thực

cụ thể đối với kết quả chung của tô chức đã đạt được Từ đó, tạo ấn tượng cho nhân viên về giá trị của họ đối với tổ chức, tạo động lực để nhân viên phát

huy hết năng lực, sở trường của bản thân, thực hiện mục đích của tổ chức có

hiệu quả nhất

Trong thời gian qua, Công ty Tài Chính Cổ phần Điện lực đã quan tâm

và đã áp dụng công tác đánh giá thành tích công tác của CBNV trong hoạt đông quản trị nguồn nhân lực Qua nghiên cứu thực trạng công tác đánh giá thành tích công tác của CBNV hiện nay trong Công ty, tác giả nhận thấy việc đánh giá còn có những điểm chưa phù hợp, thiếu tính cụ thể và có phần cảm tính nhất định Điều này sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến các hoạt động quản trị

nguồn nhân lực của Công ty như : Khen thưởng, trả lương, đào tạo, đề bạt, đồng thời rất khó để đạt được mục đích lớn hơn là phát triển nhân viên và tạo

đông lực để nhân viên làm việc tốt hơn, góp phần nâng cao hiệu quả kinh

doanh của doanh nghiệp

Luận văn: “ Giải pháp nâng cao Công tác đánh giá thành tích công tác

tại Công ty Tài chính Cổ phần Điện lực” nhằm mục đích nghiên cứu về công,

tác đánh giá thành tích công tác của CBNV tại Công ty Tài chính Cổ phần

Điện lực trong thời gian vừa qua, đề xuất một số giải pháp nâng cao công tác đánh giá thành tích công tác của CBNV tại Công ty trong thời gian tới

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của luận văn là hệ thống hóa các lý luận cơ bản

về công tác đánh giá thành tích công tác của CBNV trong doanh nghiệp Phân tích thực trạng công tác đánh giá thành tích công tác của CBNV tại Công ty Tài chính Cổ phần Điện lực trong thời gian vừa qua Dựa vào việc đánh giá

giá thành tích công tác của CBNV tại EVNFinance trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến đánh

giá thành tích công tác của CBNV tại Công ty Tài chính Cổ phần Điện lực

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- _ Về không gian: Công ty Tài chính Cổ phần Điện lực

-_ Về thời gian: Nội dung đánh giá thuộc phạm vi thực hiện từ năm

2009 -2012; các giải pháp đề xuất đến năm 2015

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu, luận văn sử dụng các phương pháp:

- _ Phương pháp tông hợp thống kê, phân tích số liệu;

- _ Phương pháp so sánh, phương pháp điều tra;

- _ Phương pháp quan sát thực tiễn

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, lời cam đoan, danh mục tài liệu tham

khảo, mục lục, danh mục các bảng, hình, sơ đồ, biểu đồ, phụ lục, luận văn

được kết cấu gồm 3 chương cụ thể như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về phương pháp đánh giá thành tích công tác của CBNV trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích công tác của CBNV tại Công ty Tài chính Cổ phần Điện lực

Chương 3: Giải pháp nâng cao công tác đánh giá thành tích công tác

của CBNV tại Công ty Tài chính Cổ phần Điện lực.

CÔNG TÁC CỦA CBNV TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 TÔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

1.1.1 Khái niệm và ý nghĩa của công tác đánh giá thành tích

1.1.1.1 Khái niệm

Đánh giá thành tích là đánh giá kết quả đạt được trong một giai đoạn

nhất định thông qua việc thu thập thông tin về quá trình thực hiện công việc

và phát triển cá nhân của nhân viên.[7] Hay nói cách khác đánh giá thành tích công tác là khả năng đo lường mức độ thực hiện công việc và những đóng góp của cá nhân đối với thành tích của tổ chức

Đánh giá thành tích nhân viên hay đánh giá sự hoàn thành công tác hay còn gọi là đánh giá thành tích công tác là một hệ thống mang tính xét duyệt và đánh giá mức độ hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ.[9]

Một quan điểm khác cho rằng: “Đánh giá thành tích là tiễn trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn”.[10]

Qua các quan điểm nêu trên cho thấy đánh giá thành tích là tiến trình

đánh giá khoa học có tính hệ thống, định kỳ, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên theo mục tiêu đã đặt ra trong một giai đoạn nào đó

Hầu hết các nghiên cứu về đánh giá thành tích đều cố gắng trả lời các câu hỏi: Đánh giá cái gì, đánh giá như thế nào, ai đánh giá, khi nào và mức độ thường xuyên mà đánh giá cần thực hiện và mục tiêu nào mà thông tin đánh

giá thành tích được sử dụng

1.1.1.2 Ýnghĩa

Đánh giá thành tích công tác của CBNV là một hoạt động rất quan

trọng trong quản trị nguồn nhân lực Việc đánh giá này không những có ý

Đánh giá thành tích công tác của CBNV luôn tác động đến Doanh nghiệp và người lao động

Đối với Doanh nghiệp: Đánh giá thành tích công tác của CBNV giúp doanh nghiệp phát triển bền vững, vì nếu thực hiện thường xuyên công tác này giúp phát hiện sự dư thừa hay thiếu hụt về chất và lượng nguồn nhân lực,

từ đó giúp doanh nghiệp tránh được tình trạng khủng hoảng nguồn nhân lực

Nó còn giúp tăng cường sự hiểu biết lẫn nhau giữa doanh nghiệp và nhân viên, là cơ sở vững chắc đề doanh nghiệp phát huy tiềm năng nhân viên và là căn cứ để cải tiến các chính sách

Bên cạnh đó, đánh giá thành tích công tác của CBNV giúp truyền đạt những mục tiêu chiến lược của tổ chức đến từng phòng ban, các nhân viên,

gắn kết mục tiêu phát triển của tổ chức và mục tiêu phát triển của nhân viên,

đảm bảo sự nhất quán giữa hành vi công việc của nhân viên và chiến lược của

tổ chức Cung cấp các thông tin cơ bản cho doanh nghiệp khi quyết định các

hoạt động quản trị nguồn nhân lực như vấn đề đào tạo, trả lương, khen

thưởng, thuyên chuyên nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức, phát triển nhân viên

Đối với Người lao động: Một hệ thông đánh giá thành tích tốt sẽ đem

lại cho người lao động những lợi ích to lớn Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp cá nhân trong tổ chức biết được các nhận xét, đánh giá

chính thức của nhà quản lý về mức độ hoàn thành công việc của họ khi so

sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra Từ đó giúp người lao động khắc phục

được các hạn chế và khuyến khích phát huy được ưu điểm của bản thân Quá

trình đánh giá thành tích cũng là ghi nhận kết quả làm việc của người lao

triển các khả năng sáng tạo của họ trong tương lai

Thêm một lợi ích nữa đối với người lao động đó là khi kết quả công

việc được đánh giá tốt, có nghĩa là họ sẽ được tăng thêm thu nhập, được khen

thưởng và có cơ hội được thăng tiến Qua đó, người lao động sẽ thấy được

công sức mình bỏ ra là có ích và đạt được kết quả tốt Điều đó tạo cho họ cảm

thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan trọng và có ích và từ đó

không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa

1.1.2 Tầm quan trọng công tác đánh giá thành tích Công tác

Đánh giá thành tích công tác của CBNV là một công việc rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Đánh giá thành tích sẽ chính là cơ chế kiểm soát, đem lại thông tin phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà còn đánh giá tổ chức về các phần việc đang tiền hành, nhằm giúp cho nhà quản trị

biết được nhân viên có đi đến đúng mục tiêu, theo cách thức và tiêu chuẩn

mong muốn hay không

1.1.2.1 Đảm bảo sự nhất quán giữa hành vỉ công việc và chiến lược

tổ chức

Đánh giá thành tích công tác của CBNV đóng một vai trò quan trọng

trong việc đảm bảo hành vi mà CBNV thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của tổ chức Thực tế cho thấy trong các tổ chức, nhân viên sẽ cam kết thực hiện những hành vi mà họ cảm nhận là sẽ được tưởng thưởng

Nhân viên mong muốn được tổ chức công nhận và khen thưởng, vì thế

họ tìm cách thực hiện những điều mà tổ chức nhấn mạnh Lay vi du, néu

trong tâm của tô chức là dịch vụ, nhân viên cố gắng phan đấu và góp phan trong việc cống hiến các dịch vụ tuyệt hảo để sau đó được tưởng thưởng Nếu

cho hiéu suat công việc

Đánh giá thành tích trở thành phương tiện để nhận biết hành vi của

nhân viên có nhất quán với mục tiêu chiến lược của tổ chức hay không, và

đánh giá thành tích trở thành cách thức giúp tố chức đối phó với các bất ôn,

nguy hại đến chiến lược chung Ví dụ khi tổ chức nhấn mạnh vào hiệu suất

của từng cá nhân, có thể gây nên hậu quả tiềm ẩn như giảm thiểu chất lượng,

việc, khả năng làm việc của từng nhân viên, năng lực và sở trường của từng

nhân viên Những thông tin có được qua quá trình đánh giá sẽ là cơ sở cho

việc lập các kế hoạch nguồn nhân lực, giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực

1.1.2.3 Đánh giá thành tích công tác của CBNV nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh

Hoạt động đánh giá thành tích công tác của CBNV cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên giúp nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại

những ton tại trong việc thực hiện công việc nhằm đạt được thành tích công

tác tốt hơn Ngoài ra, các thông tin của công tác đánh giá thành tích công tác

của CBNV cũng giúp cho cấp quản trị xem xét bố trí nhân sự một cách hợp lý

hơn, phát huy tối đa sở trường của từng nhân viên tại từng vị trí công tác thích hợp Từ đó, giúp doanh nghiệp nâng cao được hiệu quả hoạt động kinh doanh

Đánh giá thành tích công tác của CBNV là công cụ được sử dụng để củng cố giá trị và văn hóa tổ chức Ví dụ như giá trị được truyền thông và chia sẻ trong toàn tổ chức là phát triển con người thì đánh giá thành tích sẽ góp phần vào việc xem xét liệu rằng nhà quản trị có chia sẻ giá trị này trong,

tổ chức hay không? Hơn nữa, nếu nhà quản trị chịu trách nhiệm về phát triển nhân viên và trong bảng đánh giá thành tích có khoản mục này thì họ sẽ dành nhiều thời gian hơn để phát triển, trợ giúp cắp dưới của mình

Một thành tố quan trọng chiến lược khác của đánh giá thành tích là sự

liên kết đánh giá với văn hóa của tô chức Đánh giá thành tích sẽ đảm bảo và

điều chỉnh hành vi của nhân viên thể hiện tại nơi làm việc sao cho nhất quán

với văn hóa tô chức

1.1.3 Vai trò của đánh giá thành tích

Đánh giá thành tích công tác của CBNV là việc làm rất quan trọng, bởi

vì nó là cơ sở để khen thưởng, động viên, kỷ luật cũng như giúp cho nha quản

trị có một cách nhìn về sự đóng góp của các cá nhân đối với tổ chức một cách

công bằng và khách quan;

Thứ nhất, vai trò cung cấp thông tin: Nhờ vào kết quả đánh giá nhân viên, nhà quản lý sẽ xem xét và đưa ra những quyết định chính xác về mức độ hoàn thành công việc, khả năng làm việc của từng nhân viên, nhờ đó mà nhân viên có thể cải thiện và thay đổi hành vi làm việc kịp thời Nhà quản lý cũng

sẽ tuyển chọn bố trí được những nhân viên vào các vị trí thích hợp với khả

năng của họ Ngoài ra, dựa vào nguồn thông tin cung cấp nhà quản lý sẽ có cơ

sở lập nên các chương trình đào tạo và phát triển thích hợp

Thứ hai, tạo sự công bằng và khách quan trong tổ chức: Đánh giá

đánh giá cao và được khen thưởng, ngược lại những người không hoàn thành

nhiệm vụ được giao sẽ bị xử phạt tuỳ thuộc mức độ

Thứ ba, thúc đây nhân viên làm việc: Đánh giá nhằm khuyến khích,

động viên và thúc đây nhân viên làm việc tốt hơn Thông qua các chính sách khen thưởng và kỷ luật sau khi đánh giá, các nhân viên cảm thấy sự quan tâm của cấp trên đối với mình và từ đó khích lệ tỉnh thần hăng say làm việc hết

mình

Như vậy, trong một tổ chức, việc đánh giá thành tích Công tác của CBNV có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý khác nhau và có tác động trực tiếp tới đội ngũ cán bộ quản lý, nhân viên và tổ chức nói chung

1.1.4 Các chức năng của công tác đánh giá thành tích

Có rất nhiều nghiên cứu nhằm trả lời câu hỏi:" Đánh giá thành tích

được sử dụng nhằm mục đích gì?" Ở góc độ chung, đánh giá thành tích được

su dung cho nhiều mục tiêu khác nhau mà có thể nhóm gôp lại thành bốn loại

chính: Với mục đích phát triển thì đánh giá thành tích tập trung vào công việc cải thiện thành tích của nhân viên ở tương lai và phát triển nghề nghiệp, trong, khi mục đích hành chính bao hàm việc ra các quyết định tăng lương và thăng tiến Đánh giá thành tích của CBNV cũng được sử dụng để đóng góp vào sự thịnh vượng; Và mục đích cuối cùng là cung cấp các dữ liệu thông tin cần

thiết

1.1.4.1 Đánh giá thành tích là công cụ phát triển nhân viên

Đánh giá thành tích công tác của CBNV đóng vai trò quan trọng trong

việc củng, cố và cải thiện thành tích cá nhân, đánh giá thành tích là công cụ

hữu hiệu để phát triển nhân viên;

+ Củng cô và duy trì thành tích: Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi

về thành tích quá khứ, người giám sát có thê khuyến khích nhân viên tiếp tục

theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được

+ Cải thiện thành tích: Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, người giám sát có thể chỉ ra điểm mạnh và điểm yếu, giúp đỡ nhân viên tìm ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành tốt các công việc quan trọng

+ Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp: Các cuộc họp đánh giá

thành tích là dịp để người giám sát và nhân viên có cơ hội để thảo luận các

mục tiêu và kế hoạch dài hạn Người giám sát có thể khuyên nhân viên các

bước đề có thé đạt được mục tiêu này dựa trên cơ sở các kỹ năng quá khứ

+ Xác định nhu cầu đào tạo: Nếu một nhân viên cụ thé không đạt được

yêu cầu về công việc, chương trình đào tạo có thể giúp họ hiệu chỉnh các kỹ

năng cần thiết hoặc sự thiếu hụt về kiến thức Với những nhân viên thực hiện

trên các tiêu chuẩn có thể được đưa vào chương trình phát triển để chuẩn bị

việc đề bạt lên chức vụ cao hơn

1.1.4.2 Đánh giá thành tích như là công cụ hành chính

Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên thì công tác đánh giá thành tích cũng đóng vai trò quan trọng trong việc ban hành các quyết định hành chính Đánh giá thành tích được sử dụng để kết nối phần thưởng với thành tích và đẻ

đánh giá hiệu quả của các chính sách và hoạt động quản trị nguồn nhân lực;

+ Kết nối phan thưởng với thành tích: Đánh giá thành tích là câu thành

của hệ thống thưởng phạt của một tổ chức Các nhân viên nhận được sự đánh

giá tốt sẽ được nhận các phần thưởng của tổ chức, ngược lại những nhân viên

nhận được sự đánh giá thấp sẽ phải chấp nhận các hình thức phạt của tổ chức

Các quyết định khác được kết nói với đánh giá thành tích như thăng tiến, nghỉ

việc tạm thời, thuyên chuyền và các quyết định khác

+ Đánh giá các chính sách và chương trình nguôn nhân lực: Thông tin đánh giá thành tích của CBNV có thể cũng được sử dụng dé đánh giá hiệu quả các chương trình quản trị nguồn nhân lực Thông tin đánh giá thành tích có thể được sử dụng dé hé trợ việc đánh giá tính hiệu quả của các chương trình

quản trị nguồn nhân lực

1.1.5 Các điểm cần lưu ý trong đánh giá thành tích công tác

1.1.5.1 Nguyên tắc khi đánh giá thành tích công tác

Để đảm bảo công bằng trong đánh giá thành tích công tác, doanh nghiệp cần tuân thủ một số nguyên tắc sau:

+ Nguyên tắc nhất quán: Các thủ tục đánh giá cần phải nhất quán

theo thời gian và cho mọi nhân viên Tiêu chuẩn đánh giá cụ thể có thể khác

nhau cho từng loại công việc nhưng tiêu chuẩn chung cũng như thủ tục, tiền trình đánh giá cần nhất quán trong quá trình thực hiện ở các phòng, ban Nguyên tắc nhất quán gop phan dam bao tinh kha thi va tinh hiệu lực của hệ

thống đánh giá

+ Nguyên tắc hạn chế tư lợi: Đề đảm bảo quy tắc này, các tiêu chuẩn

đánh giá, tiến trình đánh giá và thủ tục đánh giá phải rõ ràng và nhân viên cần được thông báo những thông tin về tiêu chuẩn, tiến trình và thủ tục vào đầu

năm Để ngăn chặn ý đồ tư lợi, những mục tiêu đặt ra trong công việc đối với

nhân viên phải rõ ràng, khả thi và cần được thảo luận và thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên

+ Nguyên tắc chính xác: Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá cần chính xác

để đảm bảo tính công bằng khi đánh giá nhân viên Đặc biệt nếu hệ thống,

tiêu chuẩn đánh giá có thể định lượng thì việc đánh giá sẽ chính xác, từ đó

việc đánh giá nhân viên sẽ công bằng hơn, sẽ tránh được những lỗi thiên vị,

thành kiến, tư lợi

+ Nguyên tắc hiệu chỉnh: Hệ thống đánh giá muốn đạt được sự công bằng cần đảm bảo nguyên tắc hiệu chỉnh nghĩa là hệ thống đánh giá này có

thể linh hoạt hiệu chỉnh trong từng loại công việc khác nhau để đảm bảo việc

đánh giá chính xác, phù hợp

+ Nguyên tắc tiêu biểu: Nguyên tắc tiêu biểu được hiểu là hệ thống

đánh giá, đặc biệt là tiêu chuẩn đánh giá phải đại diện, bao quát được những

vấn đề mà người đánh giá và người được đánh giá quan tâm Nguyên tắc này góp phần làm cho hệ thống đánh giá và tiêu chuẩn đánh giá nhân viên có tính

hiệu quả và khả thi hơn

+ Nguyên tắc đạo đức: Một hệ thống đánh giá nhân viên ngoài việc chính xác công bằng còn đảm bảo định hướng phát triển nhân viên Đánh giá không chỉ dừng lại ở việc làm cơ sở trả lương, khen thưởng mà cần định hướng phát triển thông qua việc dao tao va dé bạt nhân viên Đánh giá phải

nhằm phát triển một con người thật sự, toàn diện

1.1.5.2 Những lỗi thường mắc phải khi đánh giá

Các sai lầm thường mắc phải trong đánh giá thành tích công tác của

nhân viên bao gồm:

+ Lỗi thiên kiến: Thể hiện khi đánh giá chung, việc thực hiện công việc của nhân viên, cán bộ nhân sự chỉ căn cứ trên một tiêu chuẩn nào đó hoặc một nét chính nào đó

+ Xu hướng cực đoan: Cán bộ nhân sự có xu hướng đánh giá nhân viên theo cách quá cao hoặc quá thấp Tất cả nhân viên đều được đánh giá tốt

hoặc kém

+ Xư hướng trung bình chủ nghĩa: Xu hướng đánh giá nhân viên về mức trung bình, không có người xuất sắc, cũng không có người quá kém

+ Lỗi định kiến: Xu hướng đề cho các yêu tô khác biệt về cá nhân như tuổi tác, màu da, giới tính ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc

1.2 NOI DUNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG TÁC

1.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên

Việc đánh giá thành tích có thể phục vụ cho nhiều mục đích khác nhau

của công tác quản trị nguồn nhân lực như: Giúp nhân viên làm việc tốt hơn; giúp cho công tác hoạch định, phát triển nguồn nhân lực; tuyển chọn; hoạch định và phát triển nghề nghiệp; lương bồng, đãi ngộ; tương quan nhân sự nội bộ; đánh giá tiềm năng của nhân viên

Thông thường các doanh nghiệp gộp các mục tiêu đánh giá thành tích công tác của CBNV thành hai nhóm sau:

1.2.1.1 Nhằm mục tiêu đào tạo và phát triển nhân viên

Bắt kì nhân viên nào, khi được tuyển dụng vào làm việc, họ đều mong

muốn được bố trí công tác đúng chuyên môn đã được đào tạo, phù hợp với

năng lực và sở trường của mình Họ luôn mong muốn có một môi trường làm

việc tốt, phù hợp đề thê hiện hết khả năng của mình, hoàn thành tốt công việc

tổ chức giao Song song với điều đó họ mong muốn sẽ được doanh nghiệp

đánh giá đúng đóng góp của mình đối với công việc được giao, mong muốn

được động viên, khích lệ kịp thời, được trả lương một cách thỏa đáng, đồng thời cũng mong muốn sẽ có cơ hội được thăng tiến Nếu đạt được những điều

đó nhân viên sẽ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp hơn

+Củng cố và duy trì thành tích nhân viên: Sử dụng đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi

về thành tích quá khứ, người giám sát có thê khuyến khích nhân viên tiếp tục phát huy những thành tích tốt mà họ đã đạt được Nhân viên hoàn thành công việc tốt sẽ được tán dương, khen thưởng và nhận được những phần thưởng tài

chính Việc nhà quản trị thừa nhận và thưởng cho nhân viên hoàn thành tốt

công việc không những sẽ củng có thành tích của chính những nhân viên đó

mà còn tạo động lực cho các nhân viên khác nổ lực hơn nữa để duy trì thành

tích của chính mình trong tương lai

+Cải thiện thành tích: Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, người giám sát có thể đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai Người giám sát có thể chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên xác định, tìm ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành

tốt nhiệm vụ được tổ chức giao Ngoài ra, người giám sát có thể thảo luận mục tiêu công việc với nhân viên cũng như thời gian để đạt được mục tiêu

này

+Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp: Các cuộc họp đánh giá thành tích mang lại cho người giám sát và nhân viên cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên Người giám sát có

thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đưa ra lời khuyên để đạt được các mục tiêu này

Dựa trên cơ sở các kỹ năng quá khứ, người giám sát có thê đưa ra các gợi ý cụ

thể, ngắn hạn cho nhân viên về việc làm thế nào để cải thiện thành tích theo cách trợ giúp nhân viên đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong dài hạn Và kết quả là đánh giá thành tích được nhìn nhận như là cách thức cần thiết để đạt được mục tiêu cuối cùng

+ Xác định nhu cầu đào tạo: Kết quả đánh giá thành tích là tiền đề cho

việc xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên Nếu một nhân viên cụ thể không

đạt được yêu cầu về công việc, chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu

chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc sự thiếu hụt về kiến thức Với những nhân viên thực hiện công việc trên mức yêu cầu có thể được đưa vào chương trình phát triển để chuẩn bị cho việc đề bạt các chức vụ cao hơn Đánh giá thành

tích cũng đem lại những thông tin hữu ích trong việc phát triển các chương trình đào tạo chuyên sâu cho tổ chức, ví dụ như, nếu kỹ năng giao tiếp của nhân viên được đánh giá là thấp, công ty có thể phát triển một chương trình dé

đáp ứng nhu cầu này

1.2.1.2 Nhằm ban hành các quyết định hành chính

Bên cạnh mục đích đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá thành tích

cũng đóng vai trò quan trọng trong việc ra các quyết định hành chính Đánh giá thành tích được sử dụng để kết nối tưởng thưởng với thành tích và đẻ đánh giá hiệu quả của các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực của công

ty;

+ Làm cơ sở xác định lương, thưởng và các quyết định nhân sự khác:

Đánh giá thành tích công tác của CBNV là cấu thành của hệ thống thưởng,

phạt của một tổ chức Các nhân viên, những người nhận được kết quả đánh

giá tốt có xu hướng được nhận các phần thưởng hoặc thù lao vượt trội hơn các

cá nhân khác, trong khi các nhân viên được đánh giá thấp sẽ nhận hình phạt của tổ chức Các quyết định nhân sự nội bộ khác thường được kết nối với

đánh giá thành tích bao gồm sự thăng tiến, giáng chức, nghỉ việc tạm thời, chậm đề nghị nâng lương, thuyên chuyển vị trí công tác khác hoặc sa thải

+ Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực: Thông tin đánh giá thành tích có thể cũng được sử dụng dé đánh giá hiệu quả các

chương trình quản trị nguồn nhân lực Đánh giá có thể được thực hiện trước

và sau khi có sự đan xen với các chương trình nguồn nhân lực dé đánh giá những thay đổi, tác động xảy ra Các chương trình này có thể bao gồm các

chương trình đào tạo, hoặc tái thiết kế công việc, các vòng tròn chất lượng

Điều này có nghĩa là thông tin đánh giá thành tích có thê được sử dụng để hỗ

trợ việc đánh giá tính hiệu quả của các chương trình quản trị nguồn nhân lực,

vì các chương trình này có mối liên hệ mật thiết với nhau, ví dụ nội dung của

chương trình đào tạo phụ thuộc phần lớn vào kết quả đánh giá thành tích nhân viên

1.2.2 Thiết lập các tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên

1.2.2.1 Khái niệm tiêu chí đánh giá

Tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên là hệ thống các tiêu chí, chỉ

tiêu thể hiện các yêu cầu đề hoàn thành một công việc cả về mặt chất lượng lẫn số lượng Đó chính là mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế kết quả thực hiện công việc của nhân viên, và mục tiêu công việc của nhân viên Nếu

không xác định các tiêu chí đánh giá này hoặc các tiêu chí không chính xác sẽ

dẫn đến việc đánh giá không chính xác Từ đó dẫn đến mục tiêu đánh giá

không thực hiện được

1.2.2.2 Thiết lập các tiêu chí đánh giá

Tiêu chí đánh giá thành tích là những yêu cầu cụ thê đã định trước về mức độ kết quả thực hiện công việc đạt được Do đó để thiết lập tiêu chí đánh

giá phù hợp, khả thi thì đòi hỏi người lãnh đạo phải nắm được công việc của

nhân viên thông qua việc phân tích công việc, thiết kế bản mô tả công việc và

bản tiêu chuẩn công việc;

+ Thiết lập tiêu chí đánh giá trên cơ sở phân tích công việc và bản mô

tả công việc: Tiêu chí đánh giá được xây dựng nhằm đo lường mức độ thực

hiện công việc của nhân viên Do đó, để thiết lập một hệ thống tiêu chí đánh

giá khả thi, phù hợp, điều đầu tiên cần thực hiện là phải nắm được công việc của nhân viên Như vậy, người lãnh đạo cần phân tích công việc, phải thiết kế

được bản mô tả công việc

Căn cứ nội dung bản mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác định mục tiêu, định lượng công việc nhân viên cần phải thực hiện để đạt các mục tiêu

đặt ra Cần lưu ý, mục tiêu đề ra cần đạt được sự thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên thực hiện để tránh tình trạng người lãnh đạo áp đặt công việc vượt quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành công việc dưới khả năng thực hiện của mình để làm việc nhàn nhã va dé

đạt thành tích Căn cứ kết quả phân tích công việc và bản mô tả công việc,

người lãnh đạo có thể xác định mức độ ưu tiên, mức độ quan trọng của từng

công việc để quyết định thang điểm đánh giá phù hợp

+ Thiết lập tiêu chí đánh giá trên cơ sở bản tiêu chuẩn thực hiện công

việc: Từ việc phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác định những yêu cầu về tiêu chí đối với nhân viên thực hiện công việc

đó Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng có thể được xem là một cơ sở đề

tham khảo cho việc thiết lập tiêu chí đánh giá

1.2.2.3 Các loại tiêu chí đánh giá

Tùy vào mục tiêu đánh giá cụ thể sẽ xây dựng hệ thống các tiêu chí đánh giá phục vụ mục tiêu đó, nhìn chung các tiêu chí này thường được chọn

lựa từ các nhóm tiêu chí sau:

+ Các tố chất đặc điểm: Một số các tố chất, đặc điểm của nhân viên

như tính cách, thái độ, hình thức, tính chủ động được coi là cơ sở cho một số

đánh giá Loại tiêu chí đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là

người như thế nào, nhưng lại ít chú trọng về những điều mà họ thực sự làm vì

có khả năng các tố chất đó hoặc là không liên quan đến công việc hoặc là khó định nghĩa

Sử dụng loại tiêu chí này có nhiều hạn chế về tính hợp lý vì các đặc điểm được đánh giá theo loại này thường không liên quan đến cách thức nhân viên ứng xử ở công việc, bởi vì hành vi công việc bị ảnh hưởng bởi nhiều tình huống và nhân tố môi trường Ngoài ra đánh giá theo cách này rất khó để xác

định một cách chính xác và nó không hữu hiệu đề cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên

+ Các hành vị: Các tỗ chức có thê đánh giá hành vi liên quan đến công

việc của một nhân viên Chang hạn: Phong cách lãnh đạo, bồi dưỡng người khác, tỉnh thần hợp tác trong làm việc nhóm, định hướng dịch vụ khách hàng

Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên được đánh giá dựa trên những điều họ thực hiện trong công việc Cách đánh giá này được chấp nhận

hơn cách đánh giá theo đặc điểm Đánh giá hành vi có thể là rất hữu ích cho

mục đích phản hồi vì nó xác định một cách chính xác những điều nhân viên

nên làm

Sự thiếu hụt có thể là một nhược điểm khi xác lập các tiêu chuẩn hành

vi bởi vì chúng thường không bao hàm tất cả hành vi có thé din đến hiệu quả

công việc Đối với một vài công việc, thành tích tốt có thể đạt được qua việc

sử dụng hành vi khác nhau

+ Kết quả thực hiện công việc: Các tiêu chí kết quả thực hiện công

việc hay còn được gọi là mức độ đạt mục tiêu được sử dụng khi mà mục đích

quan trọng hơn các phương tiện, kết quả công việc quan trọng hơn cách thức

thực hiện, hoặc khi có nhiều cách thức sử dụng để đạt được kết quả

Các kết quả được xác định cần phải nằm trong tầm kiểm soát của cá

nhân hoặc là nhóm làm việc đó Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó khăn cho

việc đo lường trong một vài trường hợp và đối với một vài công việc Sử dụng, duy nhất tiêu chí kết quả để đánh giá có thể nuôi dưỡng một trạng thái tâm lý

“có kết quả bằng bất cứ giá nào” trong số nhân viên

Thành tích của nhóm sẽ bị tác động, nếu các cá nhân lo cho kết quả của

mình và không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp Tiêu chuẩn kết quả thực hiện

công việc bộc lộ hạn chế vì không đề cập đến các khía cạnh của thành tích

chẳng hạn như sự hợp tác, nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi ích của tổ chức Hạn chế cuối cùng của việc đánh giá theo loại tiêu chí này

là không hữu ích ở góc độ phát triển nhân viên Mặc dù kết quả là thấp hơn

mức độ chap nhận được, chúng cũng không cung cấp thông tin rõ ràng nhằm

cải thiện thành tích công việc

+ Năng lực: Năng lực là phạm vi rộng bao gồm kiến thức, các kỹ năng, tổ chức và hành vỉ có thể mang tính nghiệp vụ, có liên quan đến các kĩ năng ứng xử hoặc là định hướng công việc Trong các công việc của nhà quản trị, các năng lực liên quan có thể bao gồm việc phát triển tài năng, các kỹ

năng quản lý như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra giám sát, gây ảnh hưởng và lôi cuốn Các năng lực được lựa chọn để đánh giá thành tích phải

là những năng lực có liên quan mật thiết đến thành công trong công việc

Một số các năng lực khác liên quan đến các hành vi và kết quả cần thiết

dé đáp ứng công việc trong tương lai được xem như là tiềm năng phát triển của nhân viên Loại tiêu chuẩn này sử dụng trong các trường hợp xem xét đề

bạt nhân viên

Mỗi loại tiêu chí đánh giá thành tích đều có những ưu điểm, những hạn chế riêng, vì vậy căn cứ vào mục tiêu đánh giá nhà quản lý sử dụng những

tiêu chuân đánh giá khác nhau Điều quan trọng là lựa chọn loại tiêu chuân

nao để đánh giá thành tích phù hợp với từng loại nhân viên Trên thực tế, các doanh nghiệp thường sử dụng kết hợp nhiều loại tiêu chí để hỗ trợ nhau nhằm

có thể đánh giá thành tích ở nhiều góc độ khác nhau và nhằm đạt được kết

quả đáng tin cậy và hữu ích

Trong các loại tiêu chí đánh giá trên thì tiêu chí kết quả thực hiện công việc là tiêu chí quan trọng nhất đẻ đánh giá thành tích nhân viên, và cũng sẽ là

vô nghĩa néu một nhân viên có phẩm chất cá nhân tốt, kỹ năng làm việc tốt và

có tiềm năng phát triển nhưng lại không đạt được kết quả công việc

1.2.2.4 Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá

Trong một môi trường làm việc có cơ chế đánh giá về hiệu quả, các mục tiêu công việc thường được xem xét nhằm đảm bảo tính cụ thể, định

lượng, thống nhất, phù hợp và có hạn định thời gian Mục tiêu cần phải có đặc

điểm SMART(Viết tắt của các từ tiếng Anh) như sau:

+ Cu thé (Specific): Cac tiéu chi phai gan liền với mục tiêu chiến lược

của tổ chức, phải xác định cho nhân viên thấy rõ những nhiệm vụ mà nhân

viên phải làm và phải làm tốt đến mức độ nào, tránh mập mờ, không rõ ràng

+ Có thể đo lường được (Measurable): Tiêu chí đánh giá được xác

định một cách cụ thể và có thể đo lường theo các mức độ thì việc so sánh giữa

tiêu chuẩn với thành tích sẽ công bằng giữa các nhân viên

+ Có thể đạt được (Agreed): Các tiêu chí phải phản ảnh một cách hợp

lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm từng công việc, tránh việc áp đặt vượt quá khả năng thực

hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng kí mức độ hoàn thành dưới khả năng

thực hiện, dé đạt thành tích

+ Hop ly (Relavant): Cac tiéu chí đánh giá thành tích phải bao quát

toàn bộ những nhiệm vụ đặt ra với nhân viên, được nhân viên chấp nhận Tiêu

chuẩn cũng không nên đồng nhất bởi vì có những nhân tố nằm ngoài sự kiểm

soát của nhân viên và ảnh hưởng đến thành tích của họ

+ Có hạn định về thời gian (Timebond): Tiêu chí phải phản ánh được thời gian hoàn thành công việc

1.2.3 Thời gian và đối tượng đánh giá thành tích nhân viên

1.2.3.1 Thời gian đánh giá thành tích nhân viên

Thời gian đánh giá cũng là vấn đề cần lưu ý trong quá trình thực hiện

việc đánh giá Có một số loại hình đánh giá được thực hiện thường xuyên hoặc thực hiện theo chu kỳ, có một số loại hình đánh giá khác rất hẹp và chỉ

được thực hiện vào một thời điểm nhất định Đánh giá hiệu quả và đánh giá

hiệu suất được thực hiện thường xuyên, thậm chí là công việc hàng ngày,

trong khi đó đánh giá tiềm năng của nhân viên ít được thực hiện và mang tính

thời điểm Vì vậy, tùy thuộc vào mục đích đánh giá mà doanh nghiệp xác định

thời điểm đánh giá là cuối năm, sáu tháng, hàng quý hay hàng tháng cho phù hợp Tuy nhiên nếu thời khoảng thời gian đánh giá quá dài thì nhà quản lý ít

có cơ hội để điều chỉnh và ý nghĩa khuyến khích cũng không nhiều, đó là chưa kể, để lâu chúng ta sẽ dễ bị “quên” thành tích nhưng lại có nguy cơ

“nhớ” rất rõ lỗi của nhân viên làm ảnh hưởng đến kết quả đánh giá Nếu thời gian đánh giá quá ngắn thì những mặt mạnh, yếu của nhân viên cũng sẽ chưa

được phát huy và bộc lộ hết dẫn đến việc đánh giá sẽ kém chính xác

Người tiền hành đánh giá phải thiết lập các chính sách về người đánh giá, thời gian và mức độ thường xuyên Đối với các tỗ chức đánh giá hàng

năm, có hai lựa chọn: Dựa vào thời gian xác định như ngày tiến hành thuê

mướn nhân viên hoặc có thể tiến hành đánh giá theo lịch hàng năm Theo các

chuyên gia có thê tổ chức đánh giá thành tích nhân viên chính thức theo định

kỳ và phi chính thức trong trường hợp cần thiết để đảm bảo tính thời sự của

thành tích

1.2.3.2 Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên

Thông thường trong các doanh nghiệp, bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm thiết kế và kiểm tra công tác đánh giá thành tích nhân viên Tuy nhiên cấp quản lý phải tham gia trực tiếp vào chương trình này Nhưng trách nhiệm đánh giá lại tùy thuộc vào từng nội dung, mục đích đánh giá cụ thể của doanh nghiệp

Sau đây xin giới thiệu một số đối tượng đánh giá cơ bản sau:

+ Tự đánh giá: Trong quá trình đánh giá, hình thức tự đánh giá khuyến khích tính chủ động của nhân viên Việc nhân viên có xu hướng nghiêm khắc với chính mình khi tự đánh giá sẽ làm cho quá trình đánh giá có tác dụng tốt hơn Là nhà quản lý, bạn có thể ít nghiêm khắc hơn và chỉ tập trung vào các điểm tích cực của câu trả lời, tuyên dương các thành tích, ưu điểm của nhân

viên Nên có một hệ thống các câu hỏi tự đánh giá, giúp nhân viên có thể tự phân tích tính hiệu quả của công việc Việc trả lời các câu hỏi tự đánh giá cho

phép nhân viên chủ động chuẩn bị cho quá trình đánh giá, phát hiện những,

điểm cần điều chỉnh Tránh đặt ra những câu hỏi mang tính chất vấn buộc

nhân viên phải đưa ra những bằng chứng, để chứng minh cho đánh giá mang tính định kiến của cấp quản lý Việc này không đưa đến một kết quả đánh giá mang tính xây dựng

Nếu nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc,

họ sẽ có thể tự đánh giá Khi đối tượng là chính mình, sẽ động viên được bản

thân phần đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ cũng như tích cực tham gia vào tiến

trình đánh giá Sử dụng đối tượng đánh giá này rất hữu ích đối với chương

trình quản trị mục tiêu

+ Cấp trên trực tiếp đánh giá: Đây là cách đánh giá phố biến nhất Cách đánh giá này được hầu hết các doanh nghiệp áp dụng vì cấp lãnh đạo

trực tiếp là người biết rõ nhất công việc cụ thé của nhân viên và họ luôn theo

dõi được mức độ hoàn thành công việc của cấp dưới

Tuy nhiên, rất thường xảy ra sự khác biệt giữa đánh giá của cấp trên về cấp dưới so với kết quả tự nhận xét của cấp dưới về bản thân Khoảng cách này nếu không được xóa bỏ sẽ là rào cản lớn trong việc đánh giá nhân viên, đôi khi gây ra sự bất mãn dẫn tới việc nhân viên rời bỏ tổ chức vì cho rằng,

“sếp không hiểu mình”

Để khắc phục trở ngại này, nhà quản lý phải dành thời gian theo dõi

hoạt động của nhân viên dưới quyền Một khi đã nắm vững các việc nhân viên

đã làm tốt và cả những việc chưa tốt, nhà quản lý sẽ có những đánh giá khiến

nhân viên “tâm phục khẩu phục”

Tuy nhiên, đối với các sai sót của nhân viên, nhà quản lý nên nhắc nhở ngay khi phát hiện để nhân viên nhận thấy và tránh các sai sót tương tự tiếp

diễn Đừng làm nhân viên ngạc nhiên khi họ bất ngờ nhận được “một giỏ”

nhận xét về các sai sót đúng vào lúc cấp trên đánh giá

Nha quan lý phải cho nhân viên hiểu rằng đề rèn luyện được bản thân là

cả một quá trình lâu dài, đòi hỏi sự nỗ lực bền vững Nó được ví như việc leo

lên tòa nhà cao, chúng ta phải đi qua nhiều bậc thang chứ không thể nhảy trực tiếp từ tầng này lên tầng khác

+ Cấp dưới đánh giá: Đôi với việc đánh giá của cấp trên, một số doanh

nghiệp để cho cấp dưới thực hiện Họ cho rằng cấp dưới đứng ở vị trí thuận

lợi nhìn thấy rõ khả năng quản trị của cấp trên Phương pháp này sẽ làm cấp trên ý thức đến nhu cầu của cấp dưới và sẽ quản trị tốt hơn Tuy nhiên phương

pháp này cũng sẽ làm cấp trên có khuynh hướng xuẻ xòa, dễ dãi với cấp dưới

+ Đông nghiệp đánh giá: Một số nghiên cứu chỉ ra rằng đồng nghiệp

đánh giá sát nhất thành tích của nhân viên do có thể nắm bắt các tiêu thức

quan trọng của thành tích, tập trung vào các kỹ năng liên quan đến thành tích Theo các chuyên gia, đồng nghiệp đánh giá được sử dụng khi người giám sát không có cơ hội quan sát nhân viên nhưng đồng nghiệp thì thực hiện được,

hoặc làm việc theo nhóm có tác động qua lại lẫn nhau Đối tượng này không được sử dụng rộng rãi

+ Khách hàng đánh giá: Đây là hình thức đánh giá rất phô biến đối với

các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, nơi mà có mức độ tham gia của khách

hàng cao và khi nhân viên dịch vụ ở xa so với nhân viên khác hoặc người

giám sát Thông tin có thê thu thập bằng cách phỏng vấn trực tiếp, gián tiếp Tuy nhiên thông tin này chính xác hay không tùy thuộc vào nhận thức và tâm

lý khách hàng

+ Đánh giá 360 độ: Là đánh giá thành tích được thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng nghiệp, người giám sát và chính nhân viên Mục đích của phương pháp này là kết quả thường được sử dụng cho mục đích phát triển và phản hồi Trọng tâm đánh giá là những kỹ năng liên quan đến việc thực hiện

các công việc

1.2.4 Các phương pháp đánh giá thành tích

Việc lựa chọn phương pháp đánh giá trước hết tùy thuộc vào mục đích của đánh giá, đồng thời tùy thuộc vào mục tiêu của quản lý mà lựa chọn phương pháp phù hợp Tuy nhiên doanh nghiệp có thể sử dụng một cách kết hợp có thê lựa chọn những phương pháp sau đây:

1.2.4.1 Phương pháp mức thang điểm

Đây là phương pháp đánh giá thành tích truyền thống được sử dụng rộng rãi nhất Người đánh giá tiền hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục Thang điểm đánh giá

được chia thành 5 mức độ thành tích: xuất sắc, rốt, trung bình, dưới trung

bình, kém

Người đánh giá căn cứ vào thông tin về thành tích thực tế của nhân viên để tiến hành đánh giá và xem xét nhân viên rơi vào mức nao trong thang điểm đánh giá trên mỗi tiêu thức đánh giá Các thang điểm trên bảng đánh giá phản ánh mức khác biệt về thành tích có thể ấn định hoặc quy đổi sang điểm

SỐ.

Bảng 1.1: Biểu mẫu đánh giá theo phương pháp thang điểm

x Dưới

Xuất | mặt | TPE | rung | Kém

1 |Các tiêu chuẩn liên quan đến công việc

1.1 |Khỗi lượng công việc

1.2 |Chất lượng công việc

2 |Các tiêu chuẩn liên quan đến cá nhân

được đánh giá

2.1 |Sự đáng tin cậy

22 |Sáng kiến

1.2.4.2 Phương pháp xếp hạng (Ranking method)

Là phương pháp đánh giá thành tích nhân viên đơn giản nhất Theo đó, người đánh giá được xếp hang theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố Người ta

áp dụng phương này thành hai phương pháp:

+ Phương pháp xé? hạng luân phiên: Xếp hạng từng cá nhân trong

danh sách đánh giá trên từng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào việc so sánh khả

năng của cá nhân đó với các thái cực (tệ nhất, giỏi nhất) đối với mỗi tiêu chuẩn đánh giá

+ Phương pháp so sánh cặp: từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh với những yêu cầu chính

1.2.4.3 Phương pháp ghỉ chép các sự kiện điển hình (Critical- Incident Technique)

Để đánh giá thành tích bằng sự kiện điển hình, người đánh giá phải ghi

chép và lưu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi

hoặc thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả.

1.2.4.4 Phương pháp quan sat hanh vi (Behaviorally observation scale-BOS)

Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các

hành vi thực

và tần số nhắc lại của các hành vi Trên cơ sở đó, người lãnh đạo sẽ đánh giá

iên công việc của nhân viên Căn cứ vào 2 yếu tố: số lần quan sát

được tình hình thực hiện công việc của nhân viên Yêu cầu đặt ra là các tiêu thức

phải đảm bảo phân biệt được nhân viên thành công và nhân viên kém Thang điểm 5 giúp người đánh giá mức độ thường xuyên mà nhân viên thê hiện

1.2.4.5 Phương pháp quản trị bằng mục tiêu (Management by objectives-MBO)

Phương pháp đánh giá cá nhân rất phổ biến đối với đánh giá thành tích

của các nhà quản trị hoặc các chuyên viên là quản trị bằng mục tiêu

(Management by objective - MBO) Với phương pháp quản trị bằng mục tiêu,

trọng tâm của việc đánh giá chuyển từ các đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành

công tác Vai trò của nhà quản trị chuyển từ người trọng tài phân xử qua vai

trò của người cô vấn hay tư vấn theo sơ đồ 1.1 dưới đây:

Bước 1: Mục ! [Bước 3A: Giám| Bước 5A: Loại bỏ]

kích và mục tiêu| | | sát liệt kê mục | † mục đích và mục

tổ chức ! |dich và mục tiêu| vn tiêu không phù

+ | cho cấp dưới ichy | hop

‘ và mục tiêu được | |

Bước 2: Mục | ‡ [ Bước 3B: cấp cả hai nhật trí |! [Bước 5B: cung

(dich va mục tiêu + | dưới đề nghị | ———— —H' cấp nguồn

của bộ phận | ! | mục đích và LaF lucđầu vào

Theo phương pháp này, các nhân viên đều tham gia vào việc đề ra các

mục tiêu, cùng thống nhất phương cách đạt được mục tiêu đó Tiêu chuan dé đánh giá đó là kết quả đạt được so với mục tiêu đã đề ra Trong đó, các mục

tiêu phải là sự hoàn thành công việc chứ không phải là đặc tính cá nhân Vì vậy nhà quản trị nên phân quyền cho nhân viên để họ chủ động hoàn thành mục tiêu đề ra, cho họ toàn quyền lựa chọn phương pháp thực hiện nhưng

ràng buộc họ về trách nhiệm của họ về kết quả

MBO là chu trình khép kín từ thiết lập mục tiêu của cá nhân, cách đạt được mục tiêu cho đến việc cấp trên và nhân viên thảo luận đánh giá sự hoàn

thành mục tiêu, cụ thể gồm các bước sau:

+ Nhân viên thảo luận bản mô tả công việc với cấp trên và họ đồng ý

với nội dung công việc, các nhiệm vụ chính, cách làm và trách nhiệm đối với việc thực hiện các nội dung đã thống nhất;

+ Nhân viên đề ra các mục tiêu thành tích cho mỗi trách nhiệm trong thời gian tới;

+ Nhân viên gặp cấp trên đề thảo luận chương trình mục tiêu hay kế

hoạch hành động của cá nhân;

+ Nhân viên va cấp trên đề ra các chỉ tiêu đánh giá tiến độ và đề ra

cách đo lường tiến độ đó;

+ Thảo luận cuối giai đoạn đánh giá về kết quả, nỗ lực của nhân viên

có đạt các mục tiêu đề ra hay không;

+ Phuong pháp MBO khó thực hiện do đòi hỏi trình độ quản lý cao và

yêu cầu cao đối với nhân viên khi thiết lập mục tiêu

1.2.4.6 Phương pháp phân tích định lượng

Trình tự thực hiện:

Bước I: Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc