(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thép Cana - Ý

(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thép Cana - Ý(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thép Cana - Ý(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thép Cana - Ý(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thép Cana - Ý(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thép Cana - Ý(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thép Cana - Ý(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thép Cana - Ý(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thép Cana - Ý(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thép Cana - Ý(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thép Cana - Ý(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thép Cana - Ý(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thép Cana - Ý(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thép Cana - Ý(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thép Cana - Ý(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thép Cana - Ý(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thép Cana - Ý(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thép Cana - Ý(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thép Cana - Ý(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thép Cana - Ý(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thép Cana - Ý(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thép Cana - Ý(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thép Cana - Ý(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thép Cana - Ý

Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm

giúp đỡ của quý thầy cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty Cô phần Thép DANA - Ý

Xin trân trọng cảm ơn Tiến sỹ Lê Phước Thanh, Phó Giáo sư, Tiến sỹ

Lê Đức Toàn, những người hướng dẫn khoa học của Luận văn, đã tận tình

hướng dẫn đề tôi hoàn thành Luận văn tốt nghiệp

Xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô đã truyền đạt những kiến

thức quý báu trong thời gian tôi hoc tại Trường Đại học Duy Tân

Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên

Công ty Cổ phần Thép DANA - Ý đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác

giúp đỡ trong quá trình thực hiện Luận văn

Bản thân đã có nhiều có gắng trong quá trình nghiên cứu và thực hiện Luận văn, tuy vậy đề tài vẫn không thể tránh khỏi những thiếu sót Tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của Quý Thây, Cô đề Luận văn hoàn thiện hơn

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các thông tin

1 Tính cấp thiết của đề

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 2

3

6 Tổng quan về đề tài nghiên cứu

CHƯƠNG 1: LY LUAN VE DAO TAO VA PHAT TRIEN NGUON

1.1.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (ÐĐT&PTNNL) trong DN 10

1.2 NOI DUNG DAO TAO VA PHAT TRIEN NGUON NHAN LUC TRONG

1.4 KINH NGHIỆM ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIÊN NGUÒN NHÂN LỰC Ở MỘT SÓ DOANH NGHIỆP TRONG NƯỚC VÀ BÀI HỌC RÚT RA CHO

1.4.1 Kinh nghiệm từ một số doanh nghiệp Việt Nam 28

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 31

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIÊN

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển Công ty 32

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Cổ phần Thép DNY 33

2.1.5 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, 37

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐT&PTNNL TẠI CÔNG TY

2.2.1 Tính đặt thù của ngành ảnh hưởng đến công tác ĐT&PTNNL của

2.2.3 Phân tích thực trạng công tác ĐT&PTNNL tại Công ty Cô phần Thép

3.1.1 Định hướng của Nhà nước về phát triển ngành thép Việt Nam 75

3.1.2 Vị thế của Công ty CP Thép DNY trong ngành 7 3.1.3 Định hướng mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty 1

3.1.4 Quan điểm va muc tiéu chién luge vé DT&PTNNL của Công ty 78

3.1.5, Dự báo nhu cầu ĐT&PTNNL của Công ty giai đoạn 2013-2020 79

3.2 MỘT SO GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIEN NGUON NHAN LUC TAI CONG TY CO PHAN THEP DNY 81

3.2.1, Hoan thign việc xác định nhu cầu ĐT & PTNNL 81 3.2.2 Hoàn thiện việc xác định mục tiêu ĐT&PTNNL 87 3.2.3 Xây dựng chương trình và Iya chon phuong phap DT&PTNNL 90 3.2.4 Hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện chương trình ĐT&PT 101 3.2.5 Hoàn thiện công tác đánh gid sau DT&PTNNL 103

Bat dong san

Cán bộ công nhân viên Chuyên môn nghiệp vụ Công nghệ thông tin

Cổ phần DANA -Ý

Doanh nghiệp,

Đại hội đồng cô đông

Đào tạo phát triển

Đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đơn vị tính Khoa học công nghệ

Quản lý chất lượng

Quốc phòng — An ninh Sản xuất kinh doanh

Thạc sỹ

Tổng giám đốc

VND Viet Nam đồng.

12 _ | Ưu điểm, nhược điểm của các phương pháp DIPT 2

2.1 | Liệt kê một số máy móc, thiết bị tiêu biêu của Công ty 37

24 | Cơ cầu theo loại hình lao động qua các năm 4 2.5 [ Cơ cầu lao động theo giới tính tai Cong ty 48 2:6 | Cơ cẫu theo độ tuôi lao động tại thời điểm năm 2012 48 2.7 | Cơ cầu lao động theo trình độ kỹ thuật s0

2.9 | Kéhoach san xuat kinh doanh trong 3 nim (2010 = 2012) 34

2.10 | Tông hợp nhu cầu ĐTPT tại Cong ty qua các năm 5

2.12 | Mục tiêu của các chương trình ĐTPT của Công ty 58 2.13 |Nội dung chương trình đào tạo ngăn hạn năm trong 3 năm

2.14 | Các loại hình lớp đào tạo qua 3 năm (2010 = 2012) 6 2.15 _ | Số lượng lao động và kinh phi dio tạo qua các năm 66 2.16 [Kết quả công tác đào tạo 3 năm (2010 ~ 2012) của Công ty 68 2.17 _ | Số lượng công nhân theo bậc tay nghề trong 3 năm (2010 — 69

2012)

2.18 [Năng suất lao động, thu nhập bình quân người lao động, chất [70

lượng sản phâm qua các năm của Công ty

3.1 | Một số chỉ tiêu phát triên ngành thép 81

3.3 | Dự báo nhu cầu ĐTPT từ nay đến năm 2020 của Công ty 3.4 | Phiểu đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 8 90 3.5 | Các phương pháp đào tạo - phát triển và điều kiện áp dụng 106

21 Sơ đồ cơ câu tô chức, quản lý của Công ty 33

2.2 | Quy trình sản xuất thép phôi của Công ty 38 2.3 [ Quy trình cán thép thành phẩm của Công ty 39

24 | Biêu đỗ cơ cấu theo loại hình lao động qua các năm 4

25 [Biễu đỗ cơ cấu theo giới tính lao động qua các năm 48

26 | Biểu đỗ cơ cấu theo độ tuôi lao động năm 2012 49

27 Biêu đô cơ câu lao động theo trình độ kỹ thuật năm 2012 51

3.1 | Quy trình xác định nhu câu đào tạo và phát triên §7

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong tất cả các nguồn lực của một doanh nghiệp thì yếu tố con người hay còn gọi là nguồn nhân lực luôn giữ vai trò đặc biệt quan trọng Thực tế đã chứng minh: nguồn lực con người là yếu tố nội sinh năng động, quyết định lợi thế cạnh tranh đài hạn của một doanh nghiệp Đầu tư cho quản trị nguồn nhân lực chính đầu

tư cho sự phát triển bền vững, là giải pháp hàng đầu để doanh nghiệp có đội ngũ lao động vững về chuyên môn, mạnh về số lượng, đảm bảo về chất lượng

Công ty Cổ phần Thép DANA - Ý là một doanh nghiệp hoạt động trên lĩnh vực sản xuất các loại thép xây dựng, kinh doanh sắt thép, kinh doanh vật tư, thiết bị

phục vụ sản xuất công nghiệp và gia công cơ khí Sau hơn 5 năm được thành lập và

đi vào hoạt động, Công ty đã có những bước đi đúng hướng và tạo dựng được chỗ

đứng vững chắc trên thị trường cả nước Ngày nay, trong tiến trình hội nhập và phát triển, trong điều kiện máy móc thiết bị, công nghệ gần như giống nhau giữa các doanh nghiệp thì yếu tố tạo nên sự cạnh tranh sẽ là con người Nhận thức rõ

điều đó, thời gian qua, Công ty đã có sự quan tâm đặt biệt cho công tác nâng cao

chất lượng nguồn nhân lực và đã đạt những kết quả đáng kể Tuy nhiên, so với yêu cầu phát triển, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty vẫn cần tiếp tục nghiên cứu và hoàn thiện nhằm thực hiện chiến lược phát triển trước mắt

cũng như lâu dài

Nhận thấy được tầm quan trọng của yêu cầu đó, tác giả đã chọn đề tài : “Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thép DANA - 'Ý ” làm Luận văn thạc sỹ của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu những vấn đề lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp về đảo tạo và phát triển nhằm góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thép DANA - Ý

đến công tác dao tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thép DANA-Y

~ Phạm vi nghiên cứu:

Do thời gian làm Luận văn có hạn, vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có nội hàm rộng và công tác đảo tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cô phần Thép

DANA - Ý hiện này còn nhiều hạn chế, nên Luận văn xin được đi sâu hơn vào van

đề đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cô phần Thép DANA - Ý

+ Về không gian: Tại Công ty Cô phần Thép DANA - Ý

+ Về thời gian: Đề tài luận văn sử dụng số liệu thống kê từ năm 2010 —

2012 và đưa ra giải pháp thực hiện đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu của khoa học xã hội, duy vật biện

chứng Đồng thời, đề tài sử dụng các phương pháp sau:

~ Thống kê : Thông qua số liệu từ báo cáo của công ty dé lập bảng thống kê

~ Phân tích và tông hợp các số liệu theo bảng biểu đề đưa ra đánh giá

Ngoài ra, Luận văn tiếp thu và kế thừa có chọn lọc kết quả nghiên cứu của một số công trình liên quan đã được công bố

* Dự kiến đóng góp của đề tài :

~ Hệ thống hóa lý luận cơ bản làm cơ sở cho nghiên cứu về vấn đề này

~ Kết quả phân tích thực trạng sẽ giúp các nhà quản lý đánh giá thực tiễn tình

hình đảo tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty

~ Những giải pháp của đề tài sẽ có đóng góp tích cực nhằm đảm bảo thực hiện thành công các mục tiêu phát triển mà Công ty đang hướng đến

5 Kết cấu của Luận văn

ết luận, mục lục và tài liệu tham khảo, Luận văn gồm

Ngoài phần mở

có 3 chương.

Chương 2 : Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thép DANA - Ý

Chương 3 : Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguôn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thép DANA - Ý

6 Tổng quan về đề tài nghiên cứu

Trong những năm qua, đã có nhiều công trình nghiên cứu về đề tài nguồn nhân lực và đảo tạo, phát triển nguồn nhân lực trên nhiều lĩnh vực khác nhau Một

số công trình đã nghiên cứu như

Luận án tiến sỹ kinh tế : “Phát triển nguôn nhân lực trong các doanh

nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập quốc tế", Lê Thị Mỹ Linh,

Hà Nội, 2009 Tác giả đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực và phân tích thực trạng về nguồn nhân lực và công tác phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam; đồng thời,

Luận án đã đưa ra các giải pháp mang tính đột phá, phù hợp với tình hình thực tiễn các doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay Tuy nhiên, phạm vi nghiên cứu của Luận

án có không gian rộng cho tất cả các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam

Luận văn thạc sỹ khoa học : ° Phân tích và một số giải pháp chiến lược phát triển nguôn nhân lực của Công ty than Mạo Khê giai đoạn 2007-2015", Vi Van Đăng, Hà Nội, 2006 Tác giả nhận thấy rằng đây là ngành đặc thù rất quan trọng,

từ đặc thù này đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác đảo tạo nguồn nhân lực cho Công ty than Mạo Khê Qua các phụ lục và phân tích định lượng, đề tài đã rút ra

những vấn đề cần hoàn thiện và phải xây dựng chính sách đảo tào nguồn nhân lực

là vấn đề cấp thiết trong thời kỳ hội nhập kinh tế thế giới

Luận văn thạc sĩ Quản tri Kinh doanh: °Đảo /ạo nguồn nhân lực dại Nhà máy Bánh kẹo BiscaFun ”, Hà Văn Tính, Đà Nẵng, 2010 Qua việc phân tích điểm

mạnh điểm yếu của đào tạo nguồn nhân lực, tác giả đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực cho Nhà máy, cách sử dụng,

cũng có những kinh nghiệm quý giá cho công tác đảo nguồn nhân lực

Luận văn thạc sỹ “Đảo tao va phét triển nguồn nhân lực công nghệ thông

tin của TP Hỗ Chí Minh đến năn 2020”, Nguyễn Hoàng Nhiên, thành phố Hồ Chí Minh, 2008 Trong đó tác giả đưa ra nhiều vấn đề cần nâng cao công tác đảo tạo

nguồn nhân lực nhất là ngành công nghệ thông tin, xác định thành phó cần phải có hướng đôi mới phương pháp đào tạo, tăng cường hợp tác quốc tế trong đảo tạo để theo kịp sự phát triển công nghệ thông tin của thế giới, cần thực hiện tốt công tác thống kê dự báo để định hướng đào tạo theo đúng nhu cầu của thị trường, cần có chính sách thu hút đầu tư, tận dụng mọi nguồn lực trong và ngoài nước để phát triển nhân lực công nghệ thông tin

Luận văn thạc sỹ “Dado tao nguén nhân lực tại công ty du lịch Việt Nam -Đà Nang”, Vii Thi Thai Thanh, Da ning, 2008 Qua nghiên cứu cơ sở lý luận và thực

trạng về đảo tạo nguồn nhân lực về du lịch tại thành phố Đà Nẵng, tác giả đưa ra những dự báo về xu hướng, tiềm năng phát triển ngành du lịch trong hiện tại và tương lai gần, đánh giá chỉ ra những bắt cập, hạn chế của nguồn nhân lực phục vụ cho ngành du lịch tại thành phó, từ đó đưa ra những giải pháp đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao nhằm khắc phục những yếu kém, hạn chế hiện nay, đưa ngành

du lịch thành phố Đà Nẵng sớm trở thành ngành mũi nhọn, đóng vai trò quan trọng trong chuyên dịch cơ cấu kinh tế của thành phố

Các công trình nghiên cứu trên có mục đích chung là nghiên cứu đưa ra các

giải pháp đảo tạo, phát triển nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho các tổ

chức, doanh nghiệp Tuy nhiên đối tượng, phạm vi nghiên cứu, không gian, thời

nhân

gian và cách tiếp cận khác nhau Nghiên cứu về đảo tạo và phát triển nguồi lực tại các công ty sản xuất kinh doanh thép chưa nhiều, chưa có công trình nào nghiên cứu về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cô phần Thép DANA - Ý, hy vọng đề tài sẽ mang lại những kết quả hữu ích cho Công ty

LÝ LUẬN VÈ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIÊN NGUÒN NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 MOT SO KHAI NIEM

1.1.1 Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực (NNL)

Một quốc gia muốn phát triển thì cần phải có các nguồn lực như tài nguyên

thiên nhiên, vốn, khoa học - công nghệ, con người Trong các nguồn lực đó thì nguồn lực con người hay còn gọi là NNL là quan trọng nhất, có tính chất quyết định

trong sự tăng trưởng và phát triển

Vậy nguồn nhân lực là gì? Hiện nay có nhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực Theo Liên Hợp quốc thì “Nguồn nhân lực là tắt cả những kiến thức, kỹ

năng, kinh nghiệm, năng lực và tinh sang tạo của con người có quan hệ tới sự phát

triển của mỗi cá nhân và của đắt nước” [6] Ngân hàng Thế giới cho rằng : nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm thê lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp của mỗi cá nhân Như vậy, ở đây nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất như tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên

Theo Tổ chức Lao động quốc tế thì NNL của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động Quan điểm này thì NNL được hiểu theo hai nghĩa : Nghĩa rộng, NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất

xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển Do đó, NNL bao gồm toàn

bộ dân cư có thể phát triển bình thường Nghĩa hẹp, NNL là khả năng lao động của

xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế - xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuôi lao động, có khả năng tham gia lao động, sản xuất

Quan điểm của kinh tế phát triển cho rằng NNL là một bộ phận dân số trong

độ tuổi quy định có khả năng tham gia lao động NNL được biểu hiện trên hai mặt :

về số lượng, đó là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của nhà nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ; về chất lượng,

đó là sức khoẻ và trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của người

năng lao động, có tính thêm cả lao động trẻ em và lao động cao tuổi (theo cách xác

định của Tổng cục Thống kê 19, trang 14, 15)

Theo giáo trình nguồn nhân lực của trường Đại học Lao động - Xã hội do Phó

Giáo sư, Tiến sỹ (PGS TS) Nguyễn Tiệp chủ biên, in năm 2005 thì: “Nguồn nhân

lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động” [12tr 7] Khái niệm này chỉ

nguồn nhân lực với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội “Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuôi lao

động có khả năng lao động” [12 tr 7,8] Khái niệm này chỉ khả năng đảm đương lao động chính của xã hội

“Theo giáo trình kinh tế nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân

do PGS.TS Trần Xuân Cầu, PGS.TS Mai Quốc Chánh chủ biên, in năm 2008 thì

“Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ấn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội

trong hiện tại cũng như trong tương lai Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện

thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con

người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội” [I, tr 13],

Đề tài khoa học - công nghệ cấp nhà nước mang mã số KX - 07: "Con người

Việt Nam - mục tiêu và động lực của sự phát triển kinh tế - xã hội" do GS.TSKH

Phạm Minh Hạc chủ trì , NNL được quan niệm là số dân và chất lượng con người bao gồm thể chất, tinh thần, sức khoẻ, trí tuệ, năng lực và phẩm chất [4, tr.328] Nguyên Thủ tướng Phan Văn Khải khẳng định: "Nguồn nhân lực con người bao gồm cả sức lao động, trí tuệ và tinh thần gắn với truyền thống của dân tộc ta" [7]

Nhu vậy, các quan niệm về NNL tuy khác nhau ở cách tiếp cận nhưng đều có

khác nhau và được liên kết lại bởi mục tiêu của tô chức [2]

Do đó, NNL trong DN được hiểu là nguồn lực con người, là một bộ phận của các nguồn lực có khả năng huy động tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh Hay, nguồn lực là tổng hợp những cá nhân con người cụ thê tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tỉnh thần được huy động vào quá

trình lao động

Với cách hiểu như vậy, NNL trong DN sé bao gồm các mặt cơ bản sau:

* Về số lượng : Thể hiện quy mô của tô chức, số lượng nhân viên càng đông, quy mô tổ chức càng lớn và ngược lại số lượng ít, quy mô tổ chức nhỏ

* Về cơ cấu : Thê hiện tính đa dạng cơ cấu nhân viên trong DN qua trình độ,

độ tuôi, giới tính, học hàm, học vị của nhân viên Tính đa dạng cơ cấu ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và sức mạnh của NNL trong DN

* Về chất lượng : Chất lượng nhân viên được hiểu là năng lực của họ trong

công việc và cuộc sống Năng lực của nhân viên thông thường được đánh giá qua các tiêu chí sau: Trí lực, thể lực và đạo đức

* Về các mối quan hệ, tác động qua lại : Các mối quan hệ tác động qua lại giữa các cá nhân với nhau, giữa các nhóm, tỗ với nhau trong tô chức tạo ra sức

mạnh tổng hợp cho DN cũng như cho bản thân họ

NNL một mặt là động lực thúc đẩy sự phát triển của DN; mặt khác, NNL cũng

là mục tiêu của sự phát triển DN Do đó, giữa DN và NNL có mối liên hệ ràng buộc

chặt chẽ để cùng nhau phát triển Sức mạnh của NNL trong DN biểu hiện tập trung

ở chất lượng của nhân viên với ba tiêu thức : Trí lực, thể lực và đạo đức Đây chính

là sự kết hợp thống nhất giữa sức mạnh vật chất và sức mạnh tinh thần của mỗi cá

nhân trong DN Trong đó trí lực có vai trò đặc biệt quan trọng, là nễn tảng sức mạnh

của mỗi DN Tuy nhiên, trí lực và thê lực chỉ có thể tạo ra sức mạnh thúc đẩy sự phát triển khi chủ nhân của nó là những con người có phẩm chất đạo đức tốt Đạo đức là yếu tố giữ vai trò rất quan trọng trong đời sống mỗi con người cũng như sự

của một tổ chức Vì vậy, khi xem xét sức mạnh NNL của DN, phải xem xét một cách toàn diện cả ba mặt trí lực, thể lực và đạo đức của NNL trong DN đó

1.1.1.3 Các quan điểm về NNL

'NNL với vai trò là nguồn lực con người được nghiên cứu theo nhiều cách và

được chia làm hai quan điểm như sau:

* Quan điểm xem NNL như là tác nhân của sự phát triển, là nhân tố của sản

xuất tương tự như vốn, tài nguyên, công nghệ với mục tiêu làm tăng sản lượng, tăng trưởng kinh tế Những dấu hiệu đặc trưng của NNL theo khía cạnh này là:

~_ Về số lượng là số người có sức khoẻ sẽ bô sung vào lực lượng lao động

~_ Về chất lượng là trình độ văn hoá, kỹ năng lao động, phẩm chất đạo đức nghề nghiệp, tâm thế sẵn sàng tham gia lao động vì lợi ích của cá nhân, cộng đồng,

xã hội; mức độ được chuẩn bị về năng lực tô chức, quản lý, tư duy kinh tế, tư duy

kỹ thuật đề có thể hợp tác lao động hiệu quả, thích ứng kịp thời với sự thay đổi yêu cầu lao động xã hội

Với quan điềm này các tiêu chí chủ yếu đề đánh giá sự phát triển chất lượng

NNL là: mức tăng năng suất lao động (NSLĐ), mức độ tham gia lao động của NNL,

kết cấu lao động, kết cầu ngành nghề trong xã hội, mức thu nhập, khả năng thích

ứng với thị trường lao động hiện tại

* Quan điểm xem nguồn NNL vừa là mục tiêu vừa là động lực của sự phát triển NNL vừa là nguồn cung cấp đầu vào cho quá trình sản xuất tạo ra hàng hóa và dịch vụ, vừa là mục đích của sự phát triên kinh tế - xã hội Trên cơ sở đó các chuyên gia UNDP dua ra chi sé phat trién HDI để lượng hoá trình độ phát triển NNL

Quan điểm này, các yếu tố hội tụ nên chất lượng NNL là sự kết hợp giữa kinh

tế - văn hoá - xã hội, do đó có rất nhiều tiêu chí của chất lượng NNL không thể đo lường cụ thê như sự phát triển hài hoà của con người với môi trường tự nhiên và xã hội, cá nhân với cộng đồng và sự tự khăng định của từng cá nhân trong xã hội

Developmem) được thế giới xác định là vấn đề quan trọng nhất trong sự phát triển,

nó vừa có tính chất "mục đích" vừa có tính chất "phương tiện" Phát triển để phục

vụ cho chính con người và NNL cũng là yếu tố sản xuất có tính chất quyết định nhất

để phát triển kinh tế xã hội nói chung [10]

Trong bốn yếu tố cấu thành nên quá trình sản xuất, con người, máy móc thiết

bị, nguyên nhiên vật liệu và vốn (Man, Machine, Material and Money) thì nhân tố

con người luôn đóng vai trò quyết định Con người tham gia vào mọi quá trình sản

xuất từ khâu sản xuất giản đơn đến những công đoạn phức tạp đòi hỏi những kỹ năng, kỹ thuật Thiếu con người trong quá trình sản xuất thì máy móc, vốn, nguyên vật liệu không thể liên kết để cùng tạo nên sản phâm hoàn chỉnh Do đó, có thé khẳng định rằng yếu tố con người đóng vai trò chủ đạo để các nguồn lực khác tác nghiệp với nhau trong quá trình sản xuất

Hiện nay, sự bùng nỗ về khoa học kỹ thuật kéo theo sự thay đôi những công nghệ tiên tiến Có quan điểm cho rằng vai trò của con người không còn giữ vị trí trung tâm nữa, vì máy móc có thể thay thế con người Điều đó thật sai lầm vì thực chất máy móc có hiện đại đến đâu cũng do con người tạo ra và vận hành chúng

Khi đó có thể nói NNL phải đáp ứng kịp với tốc độ phát triển của công nghệ Vì

vậy, NNL là yếu tố quan trọng nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh (SXKD) Trong phạm vi hẹp của từng DN, NNL đóng vai trò quyết định đối với sự thành bại trong SXKD, vì vậy nó cần phải được hoàn thiện ở mọi cấp độ Nó chính

là tài sản vô giá của DN, là lợi thế cạnh tranh của DN trước các đối thủ Cho nên chúng ta cần phải phát triển NNL trong DN đủ về số lượng và có chất lượng, nhằm đảm bảo những yêu cầu, mục tiêu hoạt động mà DN đã đề ra

Tóm lại, NNL luôn giữ vai trò quan trọng nhất trong hoạt động SXKD của

mọi tổ chức và DN

1.1.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (ĐT&PTNNL) trong DN

1.1.2.1 Các khái niệm

~ Đào tạo nguôn nhân lực (ĐTNNL): Trong giáo trình Quản trị NNL, ĐTNNL được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động (NLĐ)

có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá

trình học tập làm cho NLĐ nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt

động học tập nâng cao trình độ, kỹ năng của NLĐ để thực hiện nhiệm vụ lao động

có hiệu quả hơn[3]

“Theo Cherrington, đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng

đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể [17]

Theo Carrel và cộng sự, đảo tạo có cách tiếp cận khác nhau Khái niệm đảo tạo được sử dụng trong trường hợp các nhân viên (không phải là các quản trị gia) học tập, lĩnh hội được các kiến thức, kỹ năng, kỹ thuật

Wayne không tán thành quan điểm truyền thống coi đào tạo được dành cho những nhân viên cấp dưới, mà khái niệm đào tạo bao gồm các chương trình được hoạch định nhằm hoàn thiện việc thực hiện công việc ở các cấp: cá nhân, nhóm và

DN [20] Khái niệm đào tạo đề cập đến một quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi, nâng cao

khả năng thực hiện công việc của các cá nhân, cũng có nghĩa đảo tạo

Tóm lại: ĐTNNL là quá trình trang bị những kiến thức nhất định về chuyên môn, nghiệp vụ cho NLĐ, đề họ có thể đảm nhận một nghề nào đó, hay để làm tốt

hơn một công việc nào đó, hoặc để làm những công việc khác trong tương lai

Đối với DN, ĐTNNL là hoạt động nhằm giúp người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Nó cũng xem xét đến sự nỗ lực của DN nhằm tạo dựng và duy trì môi trường làm việc, bầu không khí hưởng ứng của người

lao động hướng tới sự hoàn hảo trong các hoạt động và sự phát triển của cá nhân cũng như của DN

~ Phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) : Trong sách Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đảo tạo: Kinh nghiệm Đông Á của Viện Kinh tế thế giới

xuất bản năm 2003: PTNNL, xét từ góc độ một đất nước là quá trình tạo dựng lực

lượng lao động năng động có kỹ năng và sử dụng chúng có hiệu quả; xét từ góc độ

cá nhân là việc nâng cao kỹ năng, năng lực hành động và chất lượng cuộc sống nhằm nâng cao NSLĐ và thu nhập PTNNL là các hoạt động nhằm nâng cao và khuyến khích đóng góp tốt hơn kiến thức và thê lực của NLĐ, đáp ứng tốt hơn cho nhu cầu sản xuất Kiến thức có được nhờ quá trình đào tạo và tiếp thu kinh nghiệm, trong khi đó thể lực có được nhờ chế độ dinh dưỡng, rèn luyện thân thê và chăm sóc

yté[15, tr 16-17]

Theo GS.TS Bai Van Nhơn trong sách Quản lý và Phát triển nguồn nhân lực

xã hội xuất bản năm 2006: PTNNL là tông thẻ các hình thức, phương pháp, chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng cho nguồn nhân lực (trí tuệ, thể chất, và phẩm chất tâm lý xã hội) nhằm đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực

cho sự phát triển kinh tế xã hội trong từng giai đoạn phát triển [8, tr 98]

Giáo trình Quản trị nhân lực, trường Đại học Kinh tế quốc dân, (2004):

PTNNL (theo nghĩa rộng) là tông thê các hoạt động học tập có tô chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi

nghề nghiệp của người lao động” [3, tr 161] Theo khái niệm này thì nội dung phát

triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mỡ ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ

sở những định hướng tương lai của tô chức

Như vậy, chúng ta có thể hiểu về PTNNL là gia tăng giá trị cho con người trên các mặt đạo đức, trí tuệ, kỹ năng lao động, thể lực, tâm hỗn để họ có thể tham gia vào lực lượng lao động, thực hiện tốt quá trình sản xuất và tái sản xuất tạo

ra nhiều sản phẩm, góp phần làm giàu cho đất nước, làm giàu cho xã hội PTNNL

được xem xét trên hai mặt số lượng và chất lượng Về chất, PTNNL được xem xét trên các mặt: phát triển nhân cách, phát triển trí tuệ, thể lực, kỹ năng và tạo môi trường thuận lợi cho NNL phát triển; về lượng là gia tăng số lượng NNL

1.1.2.2 Méi quan hệ giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

~ Những điểm khác nhau giữa ĐT& PT NNL

Bảng 1.1 So sánh giữa đào tạo và phát trién

Tập trung 'Công việc hiện tại 'Công việc hiện tại và tương lai

năng lực và động cơ của nhân viên, dé họ trở thành những thành viên tương lai quý

báu của tô chức Phát triển không chỉ gồm dao tao mà còn cả sự nghiệp và những

kinh nghiệm khác nữa

~ Những điểm trơng đồng của ĐT& PTNNL

DTNNL va PTNNL là một quá trình của quản trị NNL, nó có quan hệ gắn bó

với nhau Đảo tạo bổ sung những vấn đề còn thiếu và là cơ sở,

tảng cho sự phát

triển NNL trong tương lai; yếu tố cốt lõi của sự phát triển đó là đào tạo

Một số học giả trong đó có Blanchard Niek và Thackes James cho rằng việc tách biệt khái niệm đào tạo và phát triển rất dễ gây ra sự nhằm lẫn vì các hoạt động học tập để có được những kiến thức, kỹ năng, thái độ về bản chất là giống nhau và

nó không phụ thuộc vào khi nào thì sử dụng những kiến thức, kỹ năng, thái độ này Đào tạo và phát triển là hai mặt của quá trình học tập và có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, trong đó đào tạo là tập hợp các hoạt động còn phát triển là kết quả mong đợi của các hoạt động này Thuật ngữ đào tạo và phát triển nên được sử dụng đi kèm

với nhau đề nhắn mạnh đến việc coi trọng cả quá trình và kết quả học tập [16]

Theo quan điểm của Cenzo và Robbins, “điểm tương đồng giữa đào tạo và

phát triển là chúng đều có các phương pháp tương tự, được sử dụng nhằm tác động

lên quá trình học tập để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành Tuy nhiên, đảo tạo có tính định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân,

giúp các cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại Còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các việc tương lai trong tô chức, doanh nghiệp Khi một người được thăng tiến lên những chức vụ mới, họ cần có những kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu mới của công việc Công tác phát triển nhân viên sẽ giúp cho các cá nhân chuẩn bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó” [18] Đảo tạo cung cấp những kỹ năng cụ thể cho công việc hiện tại, qua đó cung cấp những năng lực cần thiết cho tương lai Ngược lại, quá trình phát triển cần có sự trải

nghiệm công tác theo thời gian và những năng lực cụ thể thông qua đào tao Do vậy, có thể nói ĐTNNL để phục vụ cho việc PTNNL,

“Thực tế cho thấy, xu hướng của các DN ngày nay luôn gắn việc ĐTNNL với việc phát triển của tô chức Điều này nói lên bước đi, tầm nhìn của DN trong xu thế

phát triển của xã hội Việc ĐT&PTNNL thành đội ngũ những người có trình độ

chuyên môn, nghiệp vụ cao, có tài đức góp phần tăng năng suất, giảm thiểu rủi ro, giúp người lao động phát triển tiềm năng, sáng kiến và cống hiến lâu dài cho DN

1.1.3 Vai trò cia DT&PTNNL trong DN

NNL trong DN có vai trò tiên quyết trong việc xây dựng sứ mệnh của DN và

tô chức thực hiện các mục tiêu đề ra Để có đội ngũ nhân lực chất lượng cao, hoạt động ĐT&PTNNL đóng vai trò rất quan trọng:

~ Hoạt động ĐT&PTNNL giúp cho người lao động nâng cao trình độ, chuyên môn, hiểu rỡ được công việc mình đang làm, nhiệm vụ và trách nhiệm của mình với

công việc, giúp nâng cao năng suất, hiệu quả thực hiện công việc

- DT&PTNNL giúp cho người lao động tiếp thu nhiều kiến thức, kinh

nghiệm mới, có cách nhìn, tư duy mới trong công việc, tạo cơ sở cho họ phát huy

hết năng lực, tính sáng tạo trong công việc

~ ĐT&PTNNL thường xuyên giúp cho đội ngũ lao động thích ứng với nhiễu

vị trí khác nhau, đáp ứng nhu cầu của DN cả trước mắt lẫn trong tương lai

~ Đối với người lao động, thông qua hoạt động ĐTPT, có thể đáp ứng những

nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, giúp cho người lao động có cơ hội thăng

tiến, phát triển nghề nghiệp, người lao động sẽ gắn bó hơn với DN

~ ĐT&PTNNL thích ứng với từng giai đoạn nhất định, tạo điều kiện cập nhật

được những tiến bộ kỹ thuật, khoa học công nghệ (KHCN), quản lý mới vào DN

~ Thông qua hoạt động đào tạo, nâng cao ý thức trách nhiệm trong việc chấp hành nề nếp, kỉ cương trách nhiệm trong thực hiện công việc, giảm chỉ phí thời gian

và kinh phí trong hoạt động giám sát, nâng cao khả năng tự giám sát

Hiện nay, nâng cao chất lượng NNL là yếu tố cạnh tranh hàng đầu Do đó

công tác ĐT&PTNNL trong DN cần phải được quan tâm thường xuyên

1.2 NOI DUNG DAO TAO VA PHAT TRIEN NGUON NHAN LUC

TRONG DOANH NGHIEP

Nhy trén da phan tich, PTNNL trong DN bao gồm phát triển về mặt quy mô

số lượng và chất lượng NNL

VỀ mặt số lượng, thể hiện qua sự gia tăng về quy mô, cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính cũng như trình độ của nhân viên qua các năm Đồng thời, phát triển

nguồn nhân lực còn được thực hiện thông qua tuyển dụng lao động qua các năm

Mục đích của sự gia tăng về mặt quy mô, số lượng lao động nhằm thu hút và duy trì nguôn nhân lực, đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho

công việc của DN, đảm bảo lực lượng lao động cho quá trình phát triển lâu dài

Về mặt chất lượng, thê hiện trong việc DN chú trọng đến các hoạt động nâng

cao năng lực chuyên môn của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong DN có các

kỹ năng, trình độ cao để hoàn thành tốt công việc được giao

Nội dung của việc phát triển về mặt chất lượng được thê hiện thông qua các

khía cạnh sau: Thứ nhất, thông qua hoạt động đào tạo, bồi dưỡng NNL của DN; thứ hai, thông qua chính sách đãi ngộ nhân sự trong DN

Dai ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đến đời sống vật chất và tỉnh thần của người lao động đề người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của DN Vấn đề đãi ngộ nhân sự trong DN được

thông qua các chính sách như : Chính sách sử dụng, bố trí, để bat nhân viên; chính

sách đãi ngộ vật chất như tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, phụ cấp; các chính sách

đãi ngộ tỉnh thần như môi trường làm việc, trợ cấp ốm đau, tai nạn, khám sức khỏe

định kỳ, tổ chức các hoạt động vui chơi giải trí Tuy nhiên, trong phạm vi cho phép, các lĩnh vực này không thuộc mục tiêu nghiên cứu của Luận văn

Về nội dung ĐT&PTNNL, sau khi được tuyển chọn và bồ trí công việc, hoặc sau khi đã thiết kế lại công việc và định hướng phát triển nghề nghiệp, nhân viên mới có thể chưa đủ khả năng để hoàn thành tốt công việc Trong trường hợp nay, công ty phải tiến hành chương trình ĐT&PT để họ có thể hoàn thành công việc được giao Ngay cả đối với những công nhân nhiều kinh nghiệm họ cũng phải luôn được ĐT&PT đề có thể làm tốt hơn nữa công việc hiện tại và tạo cho họ cơ hội phát triển trong tương lai Do đó, việc ĐT&PTNNL là một quá trình có hệ thống và phức

tạp, là công việc có tính lâu dài, liên tục và thường xuyên

“Thông thường một tiến trình ĐT&PTNNL bao gồm Š bước như sau:

Hình 1.1 Sơ đồ tiễn trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Xác định nhu cầu ĐT&PTNNL liên quan đến việc xác định khoảng cách

chênh lệch, sự khác nhau giữa cái mà người lao động biết và có thể làm được, với những cái mà họ cần phải biết và cần có khả năng mới làm được và khoảng cách này cần được lấp đây thông qua việc ĐTPT Đề xác định được chính xác nhu cầu

đào tạo chúng ta phải xác định được bộ phận nào có nhu cầu đảo tạo? Đào tạo

những kỹ năng kiến thức nào? Cho đối tượng lao động nào? Số lượng người? Thời

gian bao lâu? Để xác định nhu ĐT&PTcần thực hiện các bước phân tích

1.2.1.1 Phân tích như cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

công nhân phải biết được các thủ tục mới Nhân viên thương mại, những người lập chương trình và công nhân sản xuất phải được đào tao để sản xuất, bán hàng và dịch

vụ cho tuyến sản phẩm mới này

Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, DN cần xác định những chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho chức vụ bị trống Nếu DN áp dựng hình thức dé bạt nội bộ, DN cần có dự kiết

các chương trình ĐTPT để giúp nhân viên có

được kỹ năng theo yêu cầu của công việc

~ Phân tích tác nghiệp

Phân tích tác nghiệp tương đối giống phân tích công việc, tuy nhiên phân

tích tác nghiệp là định hướng nhân viên không phải là định hướng công việc Phân

tích tác nghiệp sẽ chú trọng xác định xem nhân viên cần làm gì để hoàn thành công việc một cách tốt nhất Hoạt động này thực chất là sử dụng bản mô tả công, việc và bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện Thông qua hai bản mô tả này thì tổ chức có thể tìm hiểu được trình độ của mỗi người từ đó sắp xếp họ phù

hợp với trình độ của họ Loại phân tích này thường được sử dụng để xác định nhu

cầu đảo tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu đối với

nhân viên

~ Phân tích nhân viên

Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên có những điểm khác biệt do kiến thức cơ bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau Phân tích nhân viên

là cố gắng xác định những cá nhân nào nên được đào tạo, mức độ về kiến thức và

kỹ năng hiện tại của họ là gì? Người đảo tạo có thể lựa chọn cá nhân để đào tạo dựa trên thành tích quá khứ, hiện tại của họ, hoặc lựa chọn một nhóm làm việc hoặc tắt

cả những người thực hiện công việc với một vị trí công việc cụ thể Sau đó,

người đào tạo đánh giá hoặc ước đoán mức độ kỹ năng và kiến thức của họ để thiết kế chương trình đảo tạo sao cho đáp ứng yêu cầu của từng đối tượng

Các bước xác định nhu cầu đào tạo là xác định chiến lược phát triển tương ứng của DN và năng lực cần có của nhân viên Sau đó tiến hành trắc nghiệm, đánh

giá năng lực thực tế của nhân viên trong công việc, tìm ra khoảng cách giữa lý

thuyết và thực hành Tiếp tục tiến hành phân tích những khoảng cách này đẻ xem có thê giải quyết vấn đề thông qua đào tạo không

Thông qua các hoạt động phân tích này chúng ta có thể xác định được nhu

cầu đào tạo của DN trong thời gian tới

1.2.1.2 Xác định như cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Để xác định cụ thể nhu cầu đào tạo người ta thường sử dụng các phương

pháp sau:

~ Xác định nhu cầu ĐTPT kỹ năng cho công nhân sản xuất trực tiếp

Trên cơ sở các căn cứ như, chiến lược SXKD, mục tiêu ĐTPT và kế hoạch đầu tư của DN, căn cứ vào số lượng máy móc được đầu tư, trang thiết bị kỹ thuật

cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một nhân viên kỹ thuật, hệ số ca làm việc của thiết bị và căn cứ vào tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tô chức của

DN để xác định số lượng công nhân kỹ thuật của từng nghề cần thiết trong từng bộ phận, phân xưởng, sau đó tổng hợp lại thành nhu cầu của toàn DN

~ Đắi với cán bộ quản lý:

Ngoài phương pháp chung, việc xác định nhu cầu phát triển năng lực quản trị

có một số điểm đặc thù do tính chất của công việc quản trị Khi đó, DN cần xây dựng biểu đồ thay thế nhân viên và phiếu thăng chức để ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện công việc hiện tại và dự đoán khả năng thăng tiến, mức độ

hoàn thành công việc khi được đề bạt lên các chức vụ cao hơn

Ngoài ra, các số liệu về nhu cầu đào tạo có thể thu thập qua:

~ Thảo luận với các vị lãnh đạo và các nhóm nhân viên thực hiện công việc

~ Quan sát tình hình thực tế thực hiện công việc

~ Thực hiện trắc nghiệm và bảng câu hỏi điều tra nhằm tìm hiểu kiến thức và hiểu biết của nhân viên về công việc

~ Phân tích kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc

Sau khi nhu cầu đã được xác định, DN cần lựa chọn đối tượng để ĐT&PT

1.2.1.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo và phát triển

Việc lựa chọn đối tượng căn cứ vào các phân tích về nhu cầu, động cơ đào

tạo của người lao động; tác dụng của đào tạo với người lao động; khả năng nghề nghiệp của từng người Và việc lựa chọn phải đảm bảo các yêu cầu như : dựa trên

cơ sở mục tiêu của DN; đảm bảo tính công bằng và hiệu quả, kịp thời đối với lao động và đối với yêu cầu công việc

Đối tượng đào tạo được chia ra 2 nhóm:

Thứ nhất: là các nhà quản trị và nhân viên điều hành Với các nhà quản trị lại chia ra thành các nhà quản trị và cán bộ nguồn

Thứ hai: là công nhân trực tiếp sản xuất

1.2.2 Xác định mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Việc xác định mục tiêu trong ĐT&PTNNL nhằm đạt được mục đích chung là

đảm bảo hài hòa mối quan hệ lợi ích giữ DN với người lao động như : kỹ năng làm

việc, chất lượng sản phẩm, năng suất, lợi nhuận, thu nhập, cơ hội thăng tiến

“Xác định mục tiêu ĐT&PT là những dự định đạt được trong việc nâng cao hay

thay đôi về kết quả thực hiện công việc của người lao động sau khi đã tham dự một khoá học nào đó Mục tiêu phải gắn với nhu cầu đào tạo, đơn giản, chỉ tiết, dé hiểu,

có thê lượng hóa và đánh giá được

Các mục tiêu có thê được xác định ở phạm vi rất hẹp chỉ hướng vào việc khắc phục khuyết điểm tại một công việc hay một chức vụ cụ thể nào đó Đồng thời các mục tiêu cũng có thê đề cập đến một phạm vi tông quát hơn như nâng cao kỹ năng quan tri cho tất cả các cấp quản trị thuộc tuyến thứ nhất bao gồm các đốc công, các quản đốc và các kiểm soát viên Hay cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể vận dụng hiệu quả các thay đổi công nghệ mới trong SXKD; chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý kế cận; thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên, giúp họ có cơ hội thăng tiến và có thể thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết; hay nhằm trang bị những kỹ năng chuyên môn cân thiết để nhân viên

thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao

những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn

1.2.3 Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp ĐT&PTNNL 1.2.3.1 Xây dựng chương trình

Các chương trình ĐTPT được xây dựng để đáp ứng những yêu cầu và mục

tiêu đào tạo Cơ cầu chương trình nhất thiết phải có sự kết hợp giữa lý thuyết với thực hành và cơ chế đánh giá mức độ tiếp thu, vận dụng của người học

Khi xây dựng chương trình, cần phải lên kế hoạch cụ thể về nội dung giảng

đạy cũng như quỹ thời gian; học môn gi, bai gi, do ai giảng dạy và học bao nhiêu

tiết Xác định cụ thể hình thức, chế độ học tập, phương án bố trí khóa học, để cương khóa học, tài liệu tham khảo, phương pháp dạy, phương thức kiêm tra, thiết bị phụ trợ của từng hạng mục bồi dưỡng Xác định nên đào tạo đến mức độ phạm vi nào, với loại hình đảo tạo, bồi dưỡng nào thì tiền hành đảo tạo tại cơ quan, còn loại nào

thì ở ngoài cơ quan Có cơ chế phân công trách nhiệm rõ rằng cho bộ phận đào tạo,

những người phụ trách nhóm và cá nhân Đồng thời cần chú ý đến các nhân tố và hoàn cảnh cụ thể như: loại ngành hàng, quy mô DN, yêu cầu của khách hàng, trình

độ và xu thế phát triển của kỹ thuật, trình độ hiện có của cán bộ công nhân viên, pháp luật nhà nước, mục đích, tôn chỉ của DN Trong đó, nhân tố mấu chốt là quan

điểm giá trị quản lý và nhận thức tầm quan trọng của đào tạo và bồi dưỡng ở người chủ quản nguồn nhân lực DN

1.2.3.2 Lựa chọn phương pháp

Có nhiều hình thức, phương pháp ĐTPT, tùy theo cách xác định đối tượng,

thời gian, địa điểm, nội dung chương trình mà DN có sự lựa chọn phù hợp :

~ Xét theo đối tượng đào tạo, phương pháp đào tạo thường được chia thành nhóm phương pháp đào tạo cho nhà quản trị và nhóm phương pháp đào tạo cho công nhân

~ Xét theo địa điểm tiến hành đảo tạo, phương pháp pháp đào tạo được chia

thành đảo tạo trong công việc và đảo tạo ngoài công việc

Dio tao trong công việc là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,

trong đó người học sẽ được đảo tạo các kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề

Dio tao ngoài công việc là đào tạo tách khỏi sự thực hiện công việc để cung

cấp các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho người lao động

~ Theo cách thức đào tạo, đào tạo và phát triển được chia thành các phương pháp:

+ Đào tạo theo kiểu kèm cặp công việc: dùng để dạy kỹ năng thực hiện công việc cho cả nhà quản trị và công nhân, người học nắm được kỹ năng qua quan sát,

trao đổi, học hỏi và làm thử dưới sự chỉ bảo của những công nhân, kỹ sư, người quản lý giỏi, có kinh nghiệm hơn

+ Đào tạo theo kiều học nghề: chương trình bắt đầu bằng học lý thuyết trên lớp, sau đó học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề Phương pháp này nhằm đề dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân

+ Dao tao ban đâu: là phương pháp đào tạo dùng để cung cấp kỹ năng thực hiện công việc cho những công nhân mới tuyển, trước khi bé tri công việc cu thé

+ Tổ chức ra các lớp cạnh DN : (DN có thể đào tạo riêng cho mình, hay một

số DN cùng ngành): đào tạo lý thuyết thường do các kỹ sư giảng dạy, thực hành được tiến hành ngay ở xưởng do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn

+ Cử đi học các trường lớp chính qui: phương pháp này người học sẽ được

trang bị đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành Học viên tập trung

theo trường lớp, với một chương trình dio tao được xây dựng công phụ, học dưới

sự giảng dạy của giảng viên chuyên trách và chịu sự giám sát chặt chẽ thông qua các kỳ sát hạch của nhà trường

+ Tổ chức các buổi giảng bài hoặc hội nghị, hội thảo: có thê tại DN hoặc cơ

sở bên ngoài, tô chức riêng hoặc kết hợp các chương trình đảo tạo khác Trong các buổi giảng bài giáo viên cung cấp những thông tin, còn thảo luận thì đi sâu vào từng, chủ đề

+ Chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính: phương pháp này học viên

được học trên máy vi tính và được trả lời ngay những thắc mắc của mình nhờ những

chương trình vi tính đã được chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước

+ Đào tạo với sự trợ giúp của các phương tiện nghe nhìn, đào tạo từ xa:

Với hình thức này có thể đảm bảo chất lượng đào tạo mà không cần đưa giáo viên đến với người học, tiết kiệm được chỉ phí đảo tạo

+ Luân phiên công việc: phương pháp này chuyển người quản lý từ công

việc này sang công việc khác, nhằm giúp cho họ có nhiều kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau

+ Đào tạo trong phòng thí nghiệm:

~ Mô phỏng: Sử dụng các dụng cụ đào tạo được mô phỏng hệt như thực tế

~ Diễn kịch: là phương pháp sử dụng các tình huống hoặc vấn đề nan giải có thực hay hư cấu sau đó phân vai cho học viên nhập vai dé giải quyết vấn đề

~ Trò chơi kinh doanh: là phương pháp mô phỏng các tình huống kinh doanh hiện

hành Người học giữ các vai khác nhau trong doanh nghiệp đề xử lý vấn đề

~ Mô hình hóa hành vi: Sử dụng băng video được soạn thảo để minh hoa cho

học viên thấy nhà quản trị giỏi đã xử sự như thế nào trong các tình huống khác nhau

Bảng 1.2: Ưu điểm, nhược điểm của các phương pháp ĐTPT

- Thỏa mãn nhu câu riêng của công ty

|- Các kỹ năng và hiểu biết về bản thân

Đảo tạo | - |công ty tăng lên _

tại công | nh hành và dụy trì văn hóa cái - Hình thành và duy trì văn hóa, các quy

ÝŸ _ [Bình và cách thức hoạt động của công ty

- Rất hiệu quả đối với các đơn vị phân tán

- Nâng cao sự nhạy cảm đổi với môi trường|- Có thể không phù hợp với

- Phát triển khả năng linh hoạt - Chỉ phí cao

bên ngoài ~ Tac động của môi trường ` ` khác biệt - Khó áp dụng các kiến thức vào|

|- Mở rộng quan hệ với các tô chức khác _ [công việc

- Đơn giàn và là hình thức đào tạo cơ bản|-Những người hướng dẫn có thể

- Nhân viên có được kinh nghiệm một cách tạo

Đào tạo ÓC TỬ | trựe tiếp và sản xuất ngay cả khi hoc tap |-Tốn thời gian các tổ trưởng, Ấ 4 âi é % Ác tỔ

trên công, SSNS | Cho phép céc nha dio tao trải qua các |quản đốc áo các nhà đã 4 selauan dé

việc |diều kiện làm việc thực tế - Người đang học sẽ không có|

Inăng suất lao động, thậm chí gây|

lhỏng máy móc thiết bị

- Giáo viên chủ động tài liệu và thời gian |- Bài giảng lập di lap hạ, giáo viên Giáng bại [ˆ ĐỒY lễ Phương pháp an toàn và dễ dàng|uình bảy 1 chiều, người nghe thụ Tông Oe hay đổi người đào tạo |động, thiếu thông tin ngược chiều

từ phía học viên

- Cho người lao động những kinh nghiệm|- Yêu câu phải điều chỉnh công

Lua lrộng ở nhiều lĩnh vực lviệc thường xuyên

ĐỀN _ Í_ Tạo ra cách nhìn khác nhau, nhu cầu khác|- Tạo ra quan niệm “cỡi ngựa chuyển

công việc (nhau cho người lao động

- Tao ra cơ hội, ý tưởng, kỹ năng mới và|

|các chuyên gia mới xuất hiện

xem hoa”

- Can thiệp vào quá trình hoạt

|đông bình thường của DN

1.2.3.3 Dự tính chỉ phí

Trước khi thực hiện đảo tạo, cần phải tiến hành lập kế hoạch chi phi cho dao

tạo để từ đó căn cứ vào tình hình tài chính của DN quyết định hình thức đảo tạo cho phù hợp và có hiệu quả Chỉ phí ĐT&PTNNL trong DN thường bao gồm các chỉ phí:

~ Chỉ phí bên trong: là chi phi cho các phương tiện vật chất kỹ thuật như:

trang thiết bị, máy móc, khấu hao tài sản cố định, nguyên nhiên vật liệu , chỉ phí cho cán bộ làm công tác ĐT&PTNNL bao gồm thù lao, chỉ phí di lại, bồi dưỡng

~ Chi phí cơ hội: là loại chỉ phí rất khó lượng hoá (gồm chỉ phí cơ hội của

doanh nghiệp và chỉ phí cơ hội của học viên) Trong các chỉ phí cơ hội, loại dễ nhận

biết nhất là tiền công phải trả cho học viên trong thời gian họ đi huấn luyện, đảo tạo

và không tham gia làm việc trong doanh nghiệp

~ Chi phí bên ngoài: là chỉ phí phát sinh khi DN tổ chức các khoá đào tạo và phát triển nhân viên ở ngoài DN Chỉ phí này bao gồm chỉ phí đi lại, ăn ở, học

bồng tiền trả cho các cơ sở đảo tạo mà người lao động tham gia

1.2.4 Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Sau khi đã xác định được mục tiêu đảo tạo và lựa chọn được phương pháp cũng như phương tiện thích hợp, các nhà quản trị phải triển khai thực hiện kế hoạch

ĐT&PT bao gồm việc xây dựng chương trình học tập, tô chức các khóa học, mời người giảng đạy và chuẩn bị các điều kiện vật chất khác như sách vớ, tài liệu, phòng,

ốc, dụng cụ, chuẩn bị về tài chính, tiền bạc và phân công người chịu trách nhiệm trực tiếp quản lý, điều hành chương trình đào tạo

Triển khai chương trình đảo tạo, bồi đưỡng theo mục tiêu đã định, đồng thời theo đõi, nhắc nhở, uốn nắn kịp thời sai sót, khắc phục những trở ngại có thể có trong quá trình thực hiện chương trình đề đạt được kết quả tốt nhất với chỉ phí và thời gian tiết kiệm nhất

1.2.5 Đánh giá chương trình đào tạo và phát trị

Sau khi học viên học xong một phần hoặc toàn bộ chương trình đảo tạo, cần

nguồn nhân lực

được đánh giá để xem kết quả thu được là gì và rút ra bài học kinh nghiệm cho

những lần tiếp theo Đánh giá là giai đoạn cuối cùng, là khâu không thể thiếu trong,

quá trình đào tạo, bồi dưỡng NNL Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn :

Giai đoạn nhận thức: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo? Giai đoạn vận dụng: Học viên áp dụng các kiến thức kỳ năng đã học hỏi được

vào trong thực tế đề thực hiện công việc như thế nào?

Đánh giá kết quả học tập trong giai đoạn nhận thức là không khó, nhưng để

đánh giá hiệu quả của toàn khóa học (giai đoạn vận dụng) lại là vấn đề phức tạp và đồi hỏi thời gian Trong thực tế, có học viên lĩnh hội rất tốt các kiến thức trong khóa học, hoàn thành xuất sắc chương trình đào tạo, nhưng không thể áp dụng những gì

đã học vào công việc thực tế Để tránh các lãng phí trong đảo tạo, sau một phần hoặc toàn bộ chương trình đào tạo, cần có sự đánh giá về kết quả đảo tạo, xem xét

lại mức độ thỏa mãn mục tiêu của đảo tạo và đưa ra những điều chỉnh thích hợp Việc đánh giá thường được diễn ra theo 3 nội dung sau đây:

~ Thí nghiệm kiểm tra (phân tích thực nghiệm) : Đây là phương pháp kiểm tra hiệu quả đào tạo bằng cách sử dụng nhóm đối chứng, đó là nhóm chưa được đảo tạo

so với nhóm đã qua dio tao Hai nhóm này được đánh giá so sánh theo các chỉ tiêu

thích hợp như số lượng sản phẩm, chất lượng công việc qua đó rút ra được các

khác biệt giữa hai nhóm, nhờ đó mà đánh giá được phạm vi và mức độ ảnh hưởng

của quá trình đào tạo huấn luyện đối với việc thực hiện công việc

- Đánh giá hiệu quả đào tạo bằng định tính : Để đánh giá hiệu quả đào tạo, người ta dựa vào bốn dấu hiệu cơ bản sau:

.Mức độ phản ứng: Trước hết cần xem xét sự thoả mãn của người tham gia ở

hai khía cạnh: giảng viên và nội dung chương trình ĐTPT, Ở hai khía cạnh này có

thê sử dụng các gợi ý từ các phương pháp đánh giá đề thiết lập các bản hỏi

Mức độ nhận thức: Các nhân viên tham dự các khóa học được kiểm tra để xác

định liệu họ đã nắm vững các vấn đề theo yêu cầu của khóa đào tạo chưa?

Những thay đổi hành vi: Thê hiện sự vận dụng có hệ thống những hiểu biết trong huấn luyện được áp dụng vào công việc thực tế của người được đảo tạo

.Mức độ đạt mục tiêu: Đây là vẫn đề quan trọng nhất, kết quả cuối cùng có đạt

được mục tiêu đào tạo hay không, có làm giảm tỷ lệ thuyên chuyển công tác hay không, số lượng phản nàn của khách hàng có giảm hay không ?

~ Đánh giá hiệu quả đảo tạo bằng định lượng : Đào tạo cũng là một hình thức

đầu tư, giống như khi đầu tư vào việc cải tiến, nâng cao trình độ trang bị kỹ thuật và

mở rộng SXKD, mặc dầu hiệu quả của việc đầu tư này không thể hiện ra ngoài ngay

tức thì mà nó có tác dụng lâu đài Tuy nhiên, khi thực hiện các chương trình đào tạo, DN cũng nên đánh giá hiệu quia dao tạo về mặt định lượng thông qua việc phân tích chi phí và lợi ích do đào tao mang lại Đó là hiệu số giữa lợi ích thu được và những chi phí mà DN phải bỏ ra cho quá trình ĐT&PTNNL,

1.3 CÁC NHÂN TÓ ẢNH HƯỚNG ĐÉN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ

PHÁT TRIÊN NGUÒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.3.1 Môi trường bên ngoài

ình hình của nên kinh tế : Nền kinh tế ổn định, phát triển hay đang trì trệ, suy thoái đều có tác động đến hoạt động SXKD, đến mục tiêu chiến lược của DN,

vì vậy, nó cũng ảnh hưởng đến công tác ĐT&PTNNL Khi nền kinh tế đi vào suy

thoái, các DN có xu hướng thu hẹp sản xuất bằng việc giảm nhân công lao động và giảm chỉ phí tiền lương Lúc này tô chức các khóa huấn luyện, bồi dưỡng, ĐT&PT

sẽ gặp nhiều khó khăn Khi đó việc ĐT&PTNNL sẽ không được thực hiện thường

xuyên và có xu hướng bị bỏ qua Ngược lại, khi nền kinh tế én định và đang phát triển tốt thì DN cũng có điều kiện thuận lợi để phát triển sản xuất Do đó, nhu cầu

mở rộng kiến thức, nâng cao tay nghề của người lao động được chú trọng, nhằm đáp ứng tốt cho nền kinh tế nói chung và cho DN nói riêng

~ Thị trường lao động : Nhu cầu học tập và tự nâng cao tay nghề của người

lao động trong DN chịu ảnh hưởng rất lớn từ thị trường lao động Bởi nguyên nhân

cung lao động luôn lớn hơn cầu lao động Mặt khác chất lượng NNL ngày càng

được hoàn thiện, nâng cao, lúc này sự cạnh tranh trong thị trường lao động trở nên

ngày càng gay gắt Người lao động không muốn bản thân mình bị đảo thải khỏi DN thì phải không ngừng học tập nhằm trang bị những kiến thức chuyên môn và kỹ

năng thiết yếu, đáp ứng nhu cầu thay đổi, biến động của DN

~ Tiến bộ khoa học kỹ thuật : Trong giai đoạn hiện nay, cạnh tranh về KHCN:

là một trong những vấn đề sống còn của DN trước các đối thủ, nhất là các đối thủ

trong cùng một lĩnh vực sản xuất, cùng môi trường phát triển Bởi lẽ nó có quan hệ

trực tiếp đến NSLĐ, chất lượng, giá thành sản phẩm Vì vậy, việc đổi mới KHCN, hiện đại hóa trang thiết bị máy móc phải luôn đi kèm với việc thay đổi yêu cầu về

kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ, cơ cấu ngành nghề của người lao động Điều này bắt buộc bắt kỳ DN nào cũng phải quan tâm đến chiến lược ĐT&PTNNL

~ Môi trường cạnh tranh : để có chỗ đứng vững chắc trên thị trường, các DN cùng ngành tiến hành nhiều giải pháp để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho riêng mình, nếu DN cứ đứng yên thì sẽ trở thành lạc hậu Hơn nữa công nghệ phát triển khiến

cho vòng đời sản phẩm ngày càng bị rút ngắn, đòi hỏi các DN phải tăng chất lượng

sản phâm, NSLĐ, hạ giá thành nếu không sẽ nhanh chóng bị loại khỏi thị trường Cạnh tranh về nguồn lực con người cũng là một cuộc cạnh tranh vô cùng gay gắt,

DN nào không có tiềm lực về vốn con người thì đó sẽ là một bắt lợi

~ Yêu cầu của luật pháp nhà nước: chính sách nhà nước ngày càng được bổ sung hoàn thiện, các điều luật liên quan đến người lao động cũng như luật kinh doanh trong nước và quốc tế luôn bổ sung sửa đôi, do đó mỗi cán bộ công nhân viên cần được trang bị và bô sung những kiến thức mới đó

1.3.2 Môi trường bên trong,

~ Mục tiêu kinh doanh: bản thân các DN khi tiến hành hoạt động SXKD đều phải xây dựng cho mình các chiến lược, mục tiêu và cụ thể hóa thành các kế hoạch trong từng thời kỳ, giai đoạn đề có hướng phần đấu Muốn đạt được mục tiêu, ngoài các yếu tố như vốn, KHCN, thì cần phải có NNL chất lượng cao để vận hành các nguồn lực khác, khi kế hoạch công ty thay đổi thì kéo theo nhiều sự thay đổi vẻ cách bố trí cũng như số lượng lao động, nhất là với những công ty lấy chất lượng sản phẩm làm lợi thế cạnh tranh NNL có thể được đáp ứng thông qua tuyển dụng,

thu hút, nhưng đề có nguồn lực chất lượng cao thì phải thông qua đảo tạo

~ Đặc điểm SXKD, công nghệ, cơ sở vật chất: DN sản xuất ra sản phẩm trải

qua nhiều công đoạn phức tạp, đồng thời trang thiết bị, công nghệ càng hiện đại thì

đồi hỏi trình độ của người lao động cũng phải cao Do yêu cầu cạnh tranh buộc các

DN phải trang bị công nghệ hiện đại nên người lao động cần được đảo tạo đề có thê

sử dụng những máy móc mới đó Máy móc công nghệ ngày cảng đổi mới thi yêu

cầu kỹ năng của người lao động ngày càng phải hoàn thiện là một tắt yếu

~ Đặc điểm NNL : Khả năng tiếp thu của người lao động có ảnh hưởng rất lớn đến công tác ĐT&PT, nếu trình độ người lao động trong DN đã cao, đủ khả năng hoàn thành tốt nhiệm vụ thì nhu cầu đảo tạo không lớn và ngược lại Ngoài ra tuổi tác và giới tính đóng vai trò quan trọng tới công tác đảo tạo, nhất là với nữ giới

và những người lớn tuổi họ bị chỉ phối bởi gia đình và khả năng tiếp thu Trong công việc, con người bị chỉ phối bởi rất nhiều yếu tố, do đó khi lập kế hoạch đảo tạo phải quan tâm tới tắt cả các yếu tố ảnh hưởng đến nó

~ Nguồn kinh phí, cơ sở vật chất: luôn là một yếu tố vô cùng quan trọng trong mọi quá trình, quyết định việc lựa chọn số lượng cũng như sử dụng các phương pháp đào tạo Nếu nguồn kinh phí lớn, doanh nghiệp có thẻ mở rộng quy

mô đảo tạo của mình, có nhiều cơ hội tham gia các khoá đảo tạo nâng cao kiến thức,

đa dạng các chương trình đào tạo cũng như sẽ có các chính sách ưu đãi hợp lý trong

và sau đào tạo Ngược lại nếu nguồn kinh phí dành cho đào tạo hạn hẹp, DN sẽ có

tâm lý dé dat hon khi tổ chức các chương trình ĐT&PTNNL,

~ Quan điểm của DN về đảo tạo : tắt cả mục tiêu sản xuất cũng như kinh phí học tập đều được quyết sách bởi cán bộ lãnh đạo, do đó quan điểm của họ về đảo tạo có vai trò rất lớn Nếu lãnh đạo quan tâm và coi đảo tạo là chiến lược phát triển thì sẽ tạo điều kiện khuyến khích; ngược lại nếu họ quan niệm đào tạo là không cần thiết, người lao động có thể tự rút kinh nghiệm trong quá trình lao động, hoặc lo

ngại sau khi đào tạo, trình độ được nâng lên, người lao động có thể rời bỏ công ty

tìm đến một nơi làm việc có điều kiện phát triên tốt hơn thì họ sẽ hạn chế các chính

sách ĐTPT Công việc của người cán bộ phụ trách công tác đảo tạo là trình bày để

lãnh đạo của mình hiểu được tầm quan trọng của công tác này và thuyết phục họ

luôn tạo thời gian và kinh phí cho cán bộ công nhân viên được đi học

1.4 KINH NGHIỆM ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIÊN NGUÒN NHÂN LỰC Ở MỘT SÓ DOANH NGHIỆP TRONG NƯỚC VÀ BAI HQC RUT RA

CHO CONG TY CO PHAN THEP DANA - Y

1.4.1 Kinh nghiệm từ một số doanh ngl

Việt Nam đang trải qua giai đoạn phát triển rất nhanh, trong khi xã hội nói

chung chưa được chuẩn bị đề đối phó với những đòi hỏi mới về NNL chất lượng,

cao Do đó khó có thể đưa ra một mô hình ĐT&PTNNL chung cho tất cả các DN

Song mỗi doanh nghiệp, tại mỗi thời điểm có những nhu cầu và điều kiện làm việc

đặc thù, có thể tìm hiểu một số kinh nghiệm từ các hình thức ĐT&PTNNL từ các

doanh nghiệp Việt Nam hiện nay để lựa chọn hình thức phù hợp với đặc điểm của Công ty Cô phần Thép DANA - Ý

Trong các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực ngành sản xuất thép, thì Công ty Cổ

phần Thép Hòa Phát (HPG) là một điển hình thành công trong việc DT&PTNNL

Hiện nay HPG có đội ngũ nhân viên có chất lượng cao trong hệ thống các công ty

SXKD thép trong nước Tỉnh thần và thái độ phục vụ của nhân viên của HPG được đánh giá là tốt, nhiệt tình, chu đào và thân thiện Bởi vì họ có chính sách đảo tạo hội

nhập cho nhân viên mới tương đối hiệu quả Mỗi nhân viên của HPG khi được tuyển dụng vào làm việc tại Công ty đều phải được đào tạo qua lớp khởi sự này

Để tạo điều kiện cho các nhân viên mới làm quen, dễ dàng hòa nhập với môi

trường làm việc, Công ty tiến hành thực hiện chương trình đảo tạo hội nhập cho

CBCNV mới, với mục đích cung cấp các thông tin về Công ty, sứ mệnh Công ty đang theo đuổi, các thông tin có liên quan đến công việc để bước đầu tạo ấn tượng tốt về Công ty trong CBCNV mới Thời gian dành cho các khóa đảo tạo này từ 2-3 ngày, tại Công ty và bắt đầu từ ngày đầu tiên nhận việc, dưới sự hướng dẫn của cán

bộ phụ trách công tác NNL của phòng tô chức hành chính, nội dung đào tạo gồm giới

thiệu CBCNV với bộ phận họ sẽ làm việc, giới thiệu các vị trí, dịch vụ của Công ty;

các quy định về giờ giất làm việc, chính sách lương, thưởng, các chế độ chính sách bảo hộ ; hướng dẫn họ khi có thắc mắc thì cần phải hỏi ai, giới thiệu cho họ biết các

tô chức đoàn thể của Công ty, phổ biến các nội quy của Công ty về

it dung va bao vệ

tải sản của chung giúp họ thấy được trách nhiệm bản thân cũng như hình dung

công việc của mình, tiết kiệm thời gian tìm hiểu, tiếp cận trong môi trường mới Giai đoạn tiếp theo là đào tạo về chuyên môn Trong giai đoạn này đáng chú ý

là hình thức kèm cặp trong quá trình làm việc Công ty đã lựa chọn phương án trực

tiếp huấn luyện nhân viên dưới hai hình thức : cán bộ quản lý trực tiếp kèm cặp

hoặc cử nhân viên có kinh nghiệm hướng dẫn những người chưa vững vàng

Từng phân xưởng, phòng ban bố trí một nhân sự có trình độ cao hướng dẫn một nhân viên còn yếu kém, giúp người này học được nhiều kỹ năng và kỹ xảo từ đồng nghiệp; mặt khác, anh ta có thể làm việc tự tin vì được sẵn sàng cố vấn nếu có vấn đề Đối với nhân viên giàu kinh nghiệm, được kèm cặp người khác chính là một

sự khẳng định đối với công việc của họ, cho họ một cảm giác về vai trò quản lý Do

đó đa số nhà quản lý trong Công ty chọn cách tự mình kèm cặp nhân viên trong quá

trình làm việc Ưu điểm của phương án này là công tác huấn luyện được tiến hành

thường xuyên, duy trì liên tục, không gián đoạn; doanh nghiệp tận dụng được nguồn

lực nội bộ; điều kiện huấn luyện linh hoạt theo từng tình huống kinh doanh; việc dạy - học diễn ra theo một chu trình tuần hoàn "lý luận - thực tiễn"

Mặt khác, nhân viên trong Công ty định kỳ sẽ được cho đi đào tạo lại, không

chỉ thuần túy về công việc đang đảm trách mà còn được đào tạo nâng cao tay nghề khác Trong quá trình sản xuất họ được luân chuyên làm tất cả các công việc trong, dây chuyền sản xuất, các công việc này thường trái với nghề chính của họ, tỷ lệ luân chuyển hàng năm chiếm từ 7-8% nhân sự của Công ty Việc luân chuyển làm việc

và chương trình đào tạo lại có tác dụng tạo cho nhân viên không chỉ giỏi một nghề

mà còn biết nhiều nghề, nên mỗi nhân viên của họ luôn hội tụ đủ các yếu tố, phẩm chất tốt về kiến thức tông hợp, kỹ năng làm việc nhóm, khả năng phối hợp và sẵn sảng đảm nhận bắt cứ vị trí nào khi có sự thay đôi về tổ chức và quá trình sản xuất

Ngoài ra, trong các doanh nghiệp Việt Nam có thể k

ĐT&PTNNL của Công ty Cổ phần Cao su Đà Nẵng (DRC) với kinh nghiệm về 'ĐTPT nhân viên bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tự học

n công tác Với phương pháp này, người quản lý huấn luyện cho nhân viên mình tự nâng

cao năng lực bằng cách giao các nhiệm vụ vượt quá khả năng của họ, với mục đích giúp cho nhân viên của họ phải tìm cách vượt ra khỏi những gì đã biết, tự học hỏi thêm những kỹ năng mới để hoàn thành nhiệm vụ được giao Công ty sẽ có thêm nhiều nhân viên tài năng, còn nhân viên lại có cơ hội học các kỹ năng mới, tạo các

mối quan hệ bên ngoài và thăng tiến trong sự nghiệp Vì thế, đối tượng áp dụng của phương pháp này là những nhân viên có nhiều triển vọng phát triển, có khả năng,

hoàn thành một nhiệm vụ vượt quá năng lực Đó thường là những người đã đảm

nhiệm thành thục một công việc suốt một thời gian dài và đang cảm thấy nó trở nên

nhàm chán; hoặc là những người có tài và có ý chí vươn lên, khát vọng thăng tiến trong sự nghiệp Lãnh đạo Công ty có thể dựa vào các nhu cầu khác nhau của họ để tạo động lực thực thi cho ho: lương bồng, vị trí công tác, tương lai nghề nghiệp 'Với mục tiêu giúp nhân viên có cơ hội trau dồi thêm kinh nghiệm công tác, nhà

quản lý có thẻ yêu cầu nhân viên sử dụng một công nghệ mới, hoặc giao cho họ phụ

trách nhóm các khách hàng có trình độ cao Biết cách giao nhiệm vụ vượt quá khả năng một cách hợp lý, phương pháp này sẽ trở thành một thứ công cụ quản trị quý giá

Khi giao nhiệm vụ mới, phức tạp hơn, các nhà quản lý không khoán trắng cho

nhân viên mà họ động viên, khuyến khích đúng cách đẻ nhân viên sẵn sàng đảm nhận nhiệm vụ và sẵn sàng hỗ trợ họ khi cần thiết Nhà quản lý giúp cho nhân viên hiểu rằng thất bại trong bài tập nâng cao năng lực không phải là dấu chấm hết trong

sự nghiệp và họ vẫn góp phần quan trọng trong sự phát triển của công ty Vì vậy các nhân viên này không so that bai dé đương đầu với thử thách mới Để không cam

thấy mình bị cô lập với những thử thách khó khăn, những người được lựa chọn này

còn có sự trợ giúp của đồng nghiệp và những người có vấn Ban giám đốc cũng sẵn sảng trợ giúp và cung cấp các thông tin, công cụ cần thiết đề những nhân viên đang

nhận những nhiệm vụ vượt quá năng lực có nhiều cơ may thành công hơn Bên cạnh

đó có có chế độ tưởng thưởng hợp lý để động viên tinh thần khi nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

Với cách đảo tạo này, nhiều nhân viên của Công ty đã bộc lộ được

năng

mới và mở ra nhiều cơ hội phát triển tương lai mà nếu không khơi dậy thì tiềm năng