(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp nâng cao công tác đánh giá thành tích công tác trong Công ty tài chính Cổ phần Điện lực(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp nâng cao công tác đánh giá thành tích công tác trong Công ty tài chính Cổ phần Điện lực(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp nâng cao công tác đánh giá thành tích công tác trong Công ty tài chính Cổ phần Điện lực(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp nâng cao công tác đánh giá thành tích công tác trong Công ty tài chính Cổ phần Điện lực(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp nâng cao công tác đánh giá thành tích công tác trong Công ty tài chính Cổ phần Điện lực(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp nâng cao công tác đánh giá thành tích công tác trong Công ty tài chính Cổ phần Điện lực(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp nâng cao công tác đánh giá thành tích công tác trong Công ty tài chính Cổ phần Điện lực(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp nâng cao công tác đánh giá thành tích công tác trong Công ty tài chính Cổ phần Điện lực(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp nâng cao công tác đánh giá thành tích công tác trong Công ty tài chính Cổ phần Điện lực(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp nâng cao công tác đánh giá thành tích công tác trong Công ty tài chính Cổ phần Điện lực(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp nâng cao công tác đánh giá thành tích công tác trong Công ty tài chính Cổ phần Điện lực(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp nâng cao công tác đánh giá thành tích công tác trong Công ty tài chính Cổ phần Điện lực(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp nâng cao công tác đánh giá thành tích công tác trong Công ty tài chính Cổ phần Điện lực(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp nâng cao công tác đánh giá thành tích công tác trong Công ty tài chính Cổ phần Điện lực(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp nâng cao công tác đánh giá thành tích công tác trong Công ty tài chính Cổ phần Điện lực
Tầm quan trọng công tác đánh giá thành tích Công tác
Đánh giá thành tích là công cụ phát triển nhân viên
việc củng cố và cải thiện thành tích cá nhân, đánh giá thành tích là công cụ
10 hữu hiệu để phát triển nhân viên;
+ Củng cô và duy trì thành tích: Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, người giám sát có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được
+ Cải thiện thành tích: Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, người giám sát có thê chỉ ra điểm mạnh và điểm yếu, giúp đỡ nhân viên tìm ra cách thức hữu hiệu đề hoàn thành tốt các công việc quan trọng
+ Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp: Các cuộc họp đánh giá thành tích là dịp để người giám sát và nhân viên có cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch dài hạn Người giám sát có thể khuyên nhân viên các bước để có thể đạt được mục tiêu này dựa trên cơ sở các kỹ năng quá khứ
+ Xác định nhu cầu đào tạo: Nếu một nhân viên cụ thé không đạt được yêu cầu về công việc, chương trình đào tạo có thê giúp họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc sự thiếu hụt về kiến thức Với những nhân viên thực hiện trên các tiêu chuẩn có thể được đưa vào chương trình phát triển để chuẩn bị việc đề bạt lên chức vụ cao hơn.
Đánh giá thành tích như là công cụ hành chính
Đánh giá thành tích được sử dụng dé kết nói phần thưởng với thành tích và dé đánh giá hiệu quả của các chính sách và hoạt động quản trị nguồn nhân lực;
+ Kết nối phân thưởng với thành tích: Đánh giá thành tích là cầu thành của hệ thống thưởng phạt của một tổ chức Các nhân viên nhận được sự đánh giá tốt sẽ được nhận các phần thưởng của tô chức, ngược lại những nhân viên nhận được sự đánh giá thấp sẽ phải chấp nhận các hình thức phạt của tổ chức
Các quyết định khác được kết nối với đánh giá thành tích như thăng tiến, nghỉ
11 việc tạm thời, thuyên chuyên và các quyết định khác
+ Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực: Thông tin đánh giá thành tích của CBNV có thể cũng được sử dụng đề đánh giá hiệu quả các chương trình quản trị nguồn nhân lực Thông tin đánh giá thành tích có thể được sử dụng để hỗ trợ việc đánh giá tính hiệu quả của các chương trình quản trị nguồn nhân lực
1.1.5 Các điểm cần lưu ý trong đánh giá thành tích công tác
Nguyên tắc khi đánh giá thành tích công tác
+ Nguyên tắc nhất quán: Các thủ tục đánh giá cần phải nhất quán theo thời gian và cho mọi nhân viên Tiêu chuẩn đánh giá cụ thể có thể khác nhau cho từng loại công việc nhưng tiêu chuẩn chung cũng như thủ tục, tiền trình đánh giá cần nhất quán trong quá trình thực hiện ở các phòng, ban
Nguyên tắc nhất quán góp phần đảm bảo tính khả thi và tính hiệu lực của hệ thống đánh giá
+ Nguyên tắc hạn chế tư lợi: Đề đảm bảo quy tắc này, các tiêu chuẩn đánh giá, tiến trình đánh giá và thủ tục đánh giá phải rõ ràng và nhân viên cần được thông báo những thông tin về tiêu chuân, tiến trình và thủ tục vào đầu năm Để ngăn chặn ý đồ tư lợi, những mục tiêu đặt ra trong công việc đối với nhân viên phải rõ ràng, khả thi và cần được thảo luận và thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên
+ Nguyên tắc chính xác: Hệ thông tiêu chuân đánh giá cần chính xác để đảm bảo tính công bằng khi đánh giá nhân viên Đặc biệt nếu hệ thống tiêu chuẩn đánh giá có thể định lượng thì việc đánh giá sẽ chính xác, từ đó việc đánh giá nhân viên sẽ công bằng hơn, sẽ tránh được những lỗi thiên vị,
+ Nguyên tắc hiệu chỉnh: Hệ thông đánh giá muốn đạt được sự công bằng cần đảm bảo nguyên tắc hiệu chỉnh nghĩa là hệ thống đánh giá này có thể linh hoạt hiệu chỉnh trong từng loại công việc khác nhau để đảm bảo việc đánh giá chính xác, phù hợp
+ Nguyên tắc tiêu biểu: Nguyên tắc tiêu biểu được hiểu là hệ thông đánh giá, đặc biệt là tiêu chuẩn đánh giá phải đại diện, bao quát được những vân đề mà người đánh giá và người được đánh giá quan tâm Nguyên tắc này góp phần làm cho hệ thống đánh giá và tiêu chuẩn đánh giá nhân viên có tính hiệu quả và khả thi hơn
+ Nguyên tắc đạo đức: Một hệ thông đánh giá nhân viên ngoài việc chính xác công bằng còn đảm bảo định hướng phát triển nhân viên Đánh giá không chỉ dừng lại ở việc làm cơ sở trả lương, khen thưởng mà cần định hướng phát triển thông qua việc đào tạo và đề bạt nhân viên Đánh giá phải nhằm phát triển một con người thật sự, toàn diện.
Những lỗi thường mắc phải khi đánh giá
Các sai lầm thường mắc phải trong đánh giá thành tích công tác của nhân viên bao gồm:
+ Lỗi thiên kiến: Thể hiện khi đánh giá chung, việc thực hiện công việc của nhân viên, cán bộ nhân sự chỉ căn cứ trên một tiêu chuẩn nào đó hoặc một nét chính nào đó
+ Xu hướng cực đoan: Cán bộ nhân sự có xu hướng đánh giá nhân viên theo cách quá cao hoặc quá thấp Tất cả nhân viên đều được đánh giá tốt hoặc kém
+ Xu hướng trung bình chủ nghĩa: Xu hướng đánh giá nhân viên về mức trung bình, không có người xuất sắc, cũng không có người quá kém.
+ Lỗi định kiến: Xu hướng dé cho các yêu tố khác biệt về cá nhân như tuổi tác, màu da, giới tính ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc.
NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG TÁC
Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên 1 Nhằm mục tiêu đào tạo và phát triển nhân viên
Việc đánh giá thành tích có thể phục vụ cho nhiều mục đích khác nhau của công tác quản trị nguồn nhân lực như: Giúp nhân viên làm việc tốt hơn; giúp cho công tác hoạch định, phát triển nguồn nhân lực; tuyển chọn; hoạch định và phát triển nghề nghiệp; lương bồng, đãi ngộ; tương quan nhân sự nội bộ; đánh giá tiềm năng của nhân viên
Thông thường các doanh nghiệp gộp các mục tiêu đánh giá thành tích công tác của CBNV thành hai nhóm sau:
1.2.1.1 Nhằm mục tiêu đào tạo và phát triển nhân viên
Bat kì nhân viên nào, khi được tuyển dụng vào làm việc, họ đều mong muốn được bố trí công tác đúng chuyên môn đã được đào tạo, phù hợp với năng lực và sở trường của mình Họ luôn mong muốn có một môi trường làm việc tốt, phù hợp để thể hiện hết khả năng của mình, hoàn thành tốt công việc tổ chức giao Song song với điều đó họ mong muốn sẽ được doanh nghiệp đánh giá đúng đóng góp của mình đối với công việc được giao, mong muốn được động viên, khích lệ kịp thời, được trả lương một cách thỏa đáng, đồng thời cũng mong muốn sẽ có cơ hội được thăng tiễn Nếu đạt được những điều đó nhân viên sẽ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp hơn
+Củng cố và duy trì thành tích nhân viên: Sử dụng đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, người giám sát có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục phát huy những thành tích tốt mà họ đã đạt được Nhân viên hoàn thành công việc tốt sẽ được tán dương, khen thưởng và nhận được những phần thưởng tài
14 chính Việc nhà quản trị thừa nhận và thưởng cho nhân viên hoàn thành tốt công việc không những sẽ củng cố thành tích của chính những nhân viên đó mà còn tạo động lực cho các nhân viên khác nổ lực hơn nữa để duy trì thành tích của chính mình trong tương lai
+Cải thiện thành tích: Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, người giám sát có thé đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai Người giám sát có thể chỉ ra điểm mạnh, điểm yêu và giúp đỡ nhân viên xác định, tìm ra cách thức hữu hiệu đẻ hoàn thành tốt nhiệm vụ được tổ chức giao Ngoài ra, người giám sát có thể thảo luận mục tiêu công việc với nhân viên cũng như thời gian để đạt được mục tiêu này
+Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp: Các cuộc họp đánh giá thành tích mang lại cho người giám sát và nhân viên cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên Người giám sát có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đưa ra lời khuyên để đạt được các mục tiêu này
Dựa trên cơ sở các kỹ năng quá khứ, người giám sát có thê đưa ra các gợi ý cụ thé, ngan hạn cho nhân viên về việc làm thế nào để cải thiện thành tích theo cách trợ giúp nhân viên đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong dài hạn Và kết quả là đánh giá thành tích được nhìn nhận như là cách thức cần thiết để đạt được mục tiêu cuối cùng
+ Xác định nhu cầu đào tạo: Kết quả đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên Nếu một nhân viên cụ thể không đạt được yêu cầu về công việc, chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc sự thiếu hụt về kiến thức Với những nhân viên thực hiện công việc trên mức yêu cầu có thể được đưa vào chương trình phát triển để chuẩn bị cho việc để bạt các chức vụ cao hơn Đánh giá thành
15 tích cũng đem lại những thông tin hữu ích trong việc phát triển các chương trình đào tạo chuyên sâu cho tổ chức, ví dụ như, nếu kỹ năng giao tiếp của nhân viên được đánh giá là thấp, công ty có thể phát triển một chương trình để đáp ứng nhu cầu này
1.2.1.2 Nhằm ban hành các quyết định hành chính
Bên cạnh mục đích đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá thành tích cũng đóng vai trò quan trọng trong việc ra các quyết định hành chính Đánh giá thành tích được sử dụng để kết nối tưởng thưởng với thành tích va dé đánh giá hiệu quả của các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực của công ty;
+ Làm cơ sở xác định lương, thưởng và các quyết định nhân sự khác: Đánh giá thành tích công tác của CBNV là cấu thành của hệ thống thưởng phạt của một tổ chức Các nhân viên, những người nhận được kết quả đánh giá tốt có xu hướng được nhận các phần thưởng hoặc thù lao vượt trội hơn các cá nhân khác, trong khi các nhân viên được đánh giá thấp sẽ nhận hình phạt của tổ chức Các quyết định nhân sự nội bộ khác thường được kết nối với đánh giá thành tích bao gồm sự thăng tiến, giáng chức, nghỉ việc tạm thời, chậm đề nghị nâng lương, thuyên chuyền vị trí công tác khác hoặc sa thải
+ Đánh giá các chính sách và chương trình nguôn nhân lực: Thông tin đánh giá thành tích có thể cũng được sử dụng để đánh giá hiệu quả các chương trình quản trị nguồn nhân lực Đánh giá có thể được thực hiện trước và sau khi có sự đan xen với các chương trình nguồn nhân lực để đánh giá những thay đổi, tác động xảy ra Các chương trình này có thể bao gồm các chương trình đào tạo, hoặc tái thiết kế công việc, các vòng tròn chất lượng Điều này có nghĩa là thông tin đánh giá thành tích có thể được sử dụng đề hỗ trợ việc đánh giá tính hiệu quả của các chương trình quản trị nguồn nhân lực,
16 vì các chương trình này có mối liên hệ mật thiết với nhau, ví dụ nội dung của chương trình đào tạo phụ thuộc phần lớn vào kết quả đánh giá thành tích nhân viên.
Thiết lập các tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên
1.2.2.1 Khái niệm tiêu chí đánh giá Tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên là hệ thống các tiêu chí, chỉ tiêu thể hiện các yêu cầu để hoàn thành một công việc cả về mặt chất lượng lẫn số lượng Đó chính là mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế kết quả thực hiện công việc của nhân viên, và mục tiêu công việc của nhân viên Nếu không xác định các tiêu chí đánh giá này hoặc các tiêu chí không chính xác sẽ dẫn đến việc đánh giá không chính xác Từ đó dẫn đến mục tiêu đánh giá không thực hiện được
1.2.2.2 Thiết lập các tiêu chí đánh giá Tiêu chí đánh giá thành tích là những yêu cầu cụ thể đã định trước về mức độ kết quả thực hiện công việc đạt được Do đó để thiết lập tiêu chí đánh giá phù hợp, khả thi thì đòi hỏi người lãnh đạo phải nắm được công việc của nhân viên thông qua việc phân tích công việc, thiết kế bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc;
+ Thiết lập tiêu chí đánh giá trên cơ sở phân tích công việc và bản mô tả công việc: Tiêu chí đánh giá được xây dựng nhằm đo lường mức độ thực hiện công việc của nhân viên Do đó, để thiết lập một hệ thống tiêu chí đánh giá khả thi, phù hợp, điều đầu tiên cần thực hiện là phải nắm được công việc của nhân viên Như vậy, người lãnh đạo cần phân tích công việc, phải thiết kế được bản mô tả công việc
Căn cứ nội dung bản mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác định mục tiêu, định lượng công việc nhân viên cần phải thực hiện để đạt các mục tiêu
17 đặt ra Cần lưu ý, mục tiêu dé ra can đạt được sự thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên thực hiện để tránh tình trạng người lãnh đạo áp đặt công việc vượt quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành công việc dưới khả năng thực hiện của mình để làm việc nhàn nhã và dễ đạt thành tích Căn cứ kết quả phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác định mức độ ưu tiên, mức độ quan trọng của từng công việc để quyết định thang điểm đánh giá phù hợp
+ Thiết lập tiêu chí đánh giá trên cơ sở bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Từ việc phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác định những yêu cầu về tiêu chí đối với nhân viên thực hiện công việc đó Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng có thể được xem là một cơ sở để tham khảo cho việc thiết lập tiêu chí đánh giá
1.2.2.3 Các loại tiêu chí đánh giá Tùy vào mục tiêu đánh giá cụ thé sẽ xây dựng hệ thống các tiêu chí đánh giá phục vụ mục tiêu đó, nhìn chung các tiêu chí này thường được chọn lựa từ các nhóm tiêu chí sau:
+ Các tố chất đặc điểm: Một số các t6 chất, đặc điểm của nhân viên như tính cách, thái độ, hình thức, tính chủ động được coi là cơ sở cho một số đánh giá Loại tiêu chí đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào, nhưng lại ít chú trọng về những điều mà họ thực sự làm vì có khả năng các tố chất đó hoặc là không liên quan đến công việc hoặc là khó định nghĩa
Sử dụng loại tiêu chí này có nhiều hạn chế về tính hợp lý vì các đặc điểm được đánh giá theo loại này thường không liên quan đến cách thức nhân viên ứng xử ở công việc, bởi vì hành vi công việc bị ảnh hưởng bởi nhiều tình huống và nhân tô môi trường Ngoài ra đánh giá theo cách này rất khó để xác
18 định một cách chính xác và nó không hữu hiệu đề cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên
+ Các hành vi: Các tổ chức có thê đánh giá hành vi liên quan đến công việc của một nhân viên Chang hạn: Phong cách lãnh đạo, bồi dưỡng người khác, tỉnh thần hợp tác trong làm việc nhóm, định hướng dịch vụ khách hàng
Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên được đánh giá dựa trên những điều họ thực hiện trong công việc Cách đánh giá này được chấp nhận hơn cách đánh giá theo đặc điểm Đánh giá hành vi có thể là rất hữu ích cho mục đích phản hồi vì nó xác định một cách chính xác những điều nhân viên nên làm
Sự thiếu hụt có thể là một nhược điểm khi xác lập các tiêu chuẩn hành vi bởi vì chúng thường không bao hàm tất cả hành vi có thê dẫn đến hiệu quả công việc Đối với một vài công việc, thành tích tốt có thể đạt được qua việc sử dụng hành vi khác nhau
+ Kết quả thực hiện công việc: Các tiêu chí kết quả thực hiện công việc hay còn được gọi là mức độ đạt mục tiêu được sử dụng khi mà mục đích quan trọng hơn các phương tiện, kết quả công việc quan trọng hơn cách thức thực hiện, hoặc khi có nhiều cách thức sử dụng để đạt được kết quả
Các kết quả được xác định cần phải nằm trong tầm kiểm soát của cá nhân hoặc là nhóm làm việc đó Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó khăn cho việc đo lường trong một vài trường hợp và đối với một vài công việc Sử dụng duy nhất tiêu chí kết quả dé đánh giá có thê nuôi dưỡng một trạng thái tâm lý
“có kết quả bằng bất cứ giá nào” trong số nhân viên
Thành tích của nhóm sẽ bị tác động, nếu các cá nhân lo cho kết quả của mình và không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp Tiêu chuân kết quả thực hiện công việc bộc lộ hạn chế vì không đề cập đến các khía cạnh của thành tích
Phản hồi thông tin về kết quả đánh giá thành tích công tác
Trước khi đánh giá, nhà quản trị thông báo mục tiêu, kế hoạch đánh giá, thống nhất tiêu chí đánh giá với nhân viên Sau khi thực hiện các bước trong tiến trình đánh giá, nhà quản trị tiến hành phản hồi điểm mạnh, điểm yếu và kết quả đánh giá đến đối tượng đánh giá Thông qua phỏng vấn trực tiếp hoặc gián tiếp bằng cách gửi xin ý kiến để thảo luận kết quả đánh giá.
Thông qua việc phản hồi thông tin của nhà quản trị, đối tượng đánh giá biết được tình hình thực hiện công việc, những ưu điểm, tồn tại của mình trong thời gian vừa qua và có các biện pháp để hoàn thiện công việc và các tiềm năng trong tương lai của họ Đối với nhà quản trị thông qua việc trao đổi thảo luận kết quả đánh giá với nhân viên biết được những nhân viên nào phù hợp, phát huy tốt khả năng sở trường đóng góp nhiều thành tích cho doanh nghiệp thì biểu dương, khích lệ để nhân viên đó tiếp tục phát huy Đối với nhân viên còn hạn chế về năng lực chuyên môn kỹ năng, bố trí không phù hợp thì xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng hoặc bồ trí công việc phù hợp dé giúp nhân viên cải thiện được thành tích và thực hiện công việc trong thời gian tới tốt hơn Sau khi trao đổi, thảo luận người đánh giá và người được đánh giá phải cùng nhau đi đến thống nhất được một kế hoạch hành động, người đánh giá phải đạt được sự cam kết từ phía người được đánh giá
1.2.6.2 Sử dụng kết quả đánh giá thành tích nhân viên Trên cơ sở kết quả đánh giá thành tích của nhân viên, nhà quản trị quyết định:
+Ra các quyết định chi lương, khen thưởng, đề nghị cấp trên khen thưởng, nâng lương, đề bạt, tuyên dụng, quy hoạch vào chức vụ cao hơn đối với nhân viên hoàn thành tốt công việc và đóng góp nhiều thành tích cho doanh nghiệp
+Ra các quyết định thuyên chuyền, sa thải, không tiếp tục hợp đồng lao động hoặc buộc thôi việc, hạ bậc lương, kỷ luật nếu nhân viên đó không hoàn thành công việc, vi phạm kỷ luật, nội quy của doanh nghiệp
+Quyết định cử nhân viên đi đào tạo, bồi dưỡng để giúp nhân viên nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ từng bước đáp ứng được yêu cầu công việc.
+Xém xét lại các chính sách nhân sự và mục tiêu phát triển của tổ chức
1.3 CÁC NHÂN TÓ ANH HUONG DEN DANH GIA THANH TiCH
Các yếu tố môi trường bên ngoài . -22::zz+22zrzzz 32 1.3.2 Các yếu tố môi trường bên trong -2222:2z£+2222zz 33 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG TÁC CỦA CBNV TẠI CÔNG TY TÀI CHÍNH CÔ PHẢN ĐIỆN
+ Trình độ dân trí: Là nhân tô quan trọng cho sự phát triển của một quốc gia và của doanh nghiệp, nó ảnh hưởng trực tiếp đến công tác quản trị nguồn nhân lực mà cụ thể là công tác đánh giá thành tích của nhân viên trong doanh nghiệp Trình độ dân trí phản ánh sự hiểu biết các thông tin về văn hóa, xã hội vận dụng vào thực tiễn cuộc sống
+ Chính trị-Pháp luật: Các bộ luật luôn có những quy định bảo vệ quyền lợi người Lao động, đặc biệt là Lao động nữ Phương pháp đánh giá thành tích sử dụng phải đảm bảo công bằng và không vi phạm các quy định của pháp luật về quyền lợi (Thu nhập, chế độ 6m dau, thai sản ), nhân phẩm người lao động Một số nội quy, quy chế về lao động phải được đăng ký với các cơ quan quản lý nhà nước như Sở Lao động Thương binh — Xã hội địa phương Vì vậy, các cấp lãnh đạo cần quan tâm khi đánh giá thành tích công tác CBNV
+ Van hoá - xã hội: Ảnh hưởng đến đánh giá thành tích ở xu hướng nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong thời kỳ hội nhập quốc tế
Việc thay đổi thái độ làm việc và nghỉ ngơi, mật độ dân số cũng như xu hướng đánh giá thành tích nhằm mục tiêu phát triển nhân viên hơn là thưởng phạt là những vẫn đề mà cán bộ quản lý cần xem xét khi đánh giá thành tích nhân viên Sự phát triển của khoa hoc và công nghệ cũng ảnh hưởng đến việc đánh giá thành tích nhân viên
+ Tình hình phát triển kinh tế: Ảnh hưởng đến mức thu nhập thực tế của CBNV cũng như sự khan hiếm nguồn lực Vì vậy, Nhà nước cần phải có
33 chính sách thích đáng cho từng ngành nghề và nhu cầu thực tế cuộc sống cũng như chế độ đãi ngộ thích đáng
Nhìn Chung, tổ chức khó có thể thay đổi được môi trường bên ngoài mà chỉ có thể làm cho thích hợp với nó trong mọi hoạt động quản trị nhân sự
1.3.2 Các yếu tố môi trường bên trong Môi trường bên trong một công ty cũng tác động môt cách sâu sắc đến công tác đánh giá thành tích Môi trường bên trong bao gồm sứ mệnh, chính sách, và văn hóa Công ty, cách thức quản lý của quản trị gia cấp cao, tổ chức không chính thức, cơ câu tô chức Tất cả các nhân tố này góp phan tạo ra mối quan hệ tương tác lẫn nhau giữa quản trị tài nguyên nhân sự và các phòng ban khác trong tô chức;
+ Sứ mệnh và chiến lược phát triển của Doanh nghiệp: Mỗi công ty đều có sứ mệnh và mục đích của riêng mình Mỗi cấp quản trị phải hiểu rõ sứ mệnh của công ty mình Trong thực tế, mỗi bộ phận phòng ban đều phải có mục tiêu của bộ phận mình Mục đích hay sứ mệnh của công ty là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính Công tác đánh giá thành tích CBNV cũng chịu ảnh hưởng ở khía cạnh để ra các mục tiêu công việc cho CBNV phải phù hợp với sứ mệnh và chiến lược phát triển của Công ty Mỗi bộ phận chuyên môn hay tác nghiệp đều phải dựa vào mục đích hay sứ mệnh của công ty để để ra mục tiêu của bộ phận mình
+ Văn hóa doanh nghiệp: Là yêu tô môi trường bên trong có ảnh hưởng nhất đến quản trị nguồn nhân lực Do vậy, đánh giá thành tích nhân viên bị chỉ phối bởi những đặc điểm về giá trị chung của doanh nghiệp như thái độ đối với công việc thiên về trách nhiệm cá nhân hay trách nhiệm tập thể Việc ra quyết định, căn cứ trả lương và thưởng dựa vào đóng góp của cá
34 nhân, mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên là sự gắn bó hay quan hệ hợp đồng
Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến chính sách đánh giá thành tích nhân viên và là kim chỉ nam cho việc xây dựng các mục tiêu và hệ thống đánh giá thành tích như: Chính sách về duy trì khuyến khích cho thành tích nỗi trội, cơ hội cho nhân viên tham gia vào đánh giá thành tích Khuyến khích nhân viên gắn bó với tổ chức Văn hóa doanh nghiệp đặt ra những yêu cầu đối với nhà quản trị trong việc đánh giá thành tích nhân viên và các quan điểm của nhà quản trị đối với việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên
Phân loại nhân viên trong doanh nghiệp: CBNV trong doanh nghiệp thông thường được chia thành 2 nhóm:
- Nhóm thứ nhất: Gồm các nhà quản trị và các điều hành bao gồm quản trị viên cấp cao, quản trị viên cấp trung gian và quản trị viên cấp cơ sở
(gọi tắt là cán bộ quản lý)
-_ Nhóm thứ hai: Là nhân viên thực hành công việc bao gồm nhân viên gián tiếp là công tác chuyên môn nghiệp vụ và công nhân lao động trực tiếp
Việc phân loại nhân viên trong doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng đến công tác đánh giá thành tích nhân viên trong doanh nghiệp về nội dung, yêu cầu và các bước tiến trình đánh giá
+ Các tổ chức đoàn thé: Là một yêu t6 không thê thiếu của tiến trình đánh giá này Xét về mức độ ảnh hưởng công đoàn cũng như các tô chức đoàn thể khác thường có áp lực với các cấp quản trị để bảo vệ quyền và lợi ích của nhân viên hơn là dựa vào thành tích công tác; đối với các doanh nghiệp nhà nước việc áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên là thành viên còn phải dựa trên các quy định cụ thé của tổ chức đoàn thể mà họ tham gia.
+ Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: Cơ cẫu tô chức của một doanh nghiệp đóng vai trò ảnh hưởng nhất định đến hệ thống đánh giá thành tích nhân viên Trong một doanh nghiệp có nhiều tang nắc, nhiều cấp quản trị thì việc đánh giá thành tích và ứng dụng chúng càng khó sâu sát và rất dễ bị nhiễu Mặt khác nếu một doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức hỗn hợp cũng sẽ có những trở ngại nhất định và có phần khó khăn hơn trong việc đánh giá thành tích so với các doanh nghiệp có mô hình tổ chức đơn giản Tuy nhiên điều quan trọng ở đây chính là việc phân quyền cho cấp quản trị trực tuyến quyết định vấn đề đánh giá thành tích nhân viên và xây dựng chính sách đánh giá thành tích một cách thống nhất cho một bộ phận trong doanh nghiệp Lựa chọn những điểm mấu chốt có ảnh hưởng đến mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp như thế nào, sẽ có tác động vào quá trình thiết lập hệ thống đánh giá thành tích một cách hoàn hảo
+ Cổ đông: Người góp vốn vào công ty gọi là cô đông Do cô đông đầu tư tiền vào công ty nên họ có ảnh hưởng, tác động nhất định đến công ty
KHAI QUAT VE CÔNG TY TÀI CHÍNH CO PHAN ĐIỆN LỰC (EVNFinance) 1 Qua trinh hinh thanh va phat trién EVNFinance
Sứ mệnh và giá trị cốt lỗi 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tô chức bộ máy quản lý Công ty
Ngay từ khi khai trương và đi vào hoạt động, EVNFinance đã xác định vai trò sứ mệnh là trở thành một định chế Tài chính Đa năng, hiện đại phục vụ mục tiêu chính là Thu xếp vốn và Quản trị nguồn vốn chuyên nghiệp cho Tập đoàn Điện lực Việt Nam Dựa trên giá trị cốt lõi là đảm bảo nguyên tắc “Lay khách hàng và lợi nhuận làm trung tâm” Nâng cao năng lực quản trị điều hành trên cơ sở phát triển nguồn nhân lực trình độ cao
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty
Chức năng và nhiệm vụ của EVNFinance
+ Huy động vốn dưới hình thức nhận tiền gửi có kỳ hạn từ các tổ chức kinh tế;
+ Phát hành kỳ phiếu, trái phiếu công ty, chứng chỉ tiền gửi và các loại giấy tờ có giá;
+ Vay từ các tổ chức tài chính, tín dụng trong nước, ngoài nước và các tổ chức tài chính quốc tế;
+ Tiếp nhận và sử dụng vốn ủy thác dau tư trong và ngoài nước của Chính phủ, các tổ chức;
+ Thu xếp, huy động và quản lý vốn vay, cung ứng cho nhu cầu tín dụng của các tô chức, cá nhân;
+ Gop vốn, mua cổ phần của các doanh nghiệp và các tô chức tin dụng, Đầu tư tài chính vào các dự án và các tổ chức;
+ Chiết khấu, tái chiết khấu, cầm có thương phiếu, trái phiếu và các giấy tờ có giá khác;
+ Cung ứng dịch vụ bảo lãnh theo quy định của pháp luật;
+ Hoạt động cung ứng dịch vụ ngoại hối; Dịch vụ bao thanh toán;
2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quán lý Công ty ĐẠI HỘI
P NGUON VON P KẾ HOẠCH & P CÔNG NGHỆ :
& QUẢN LÝ PHÁT TRIÊN THÔNG TIN CN TP HO Đà cày 0à) THỊ TRƯỜNG CHÍ MINH
P QUẢN LÝ P QUAN HỆ P KẾ TOÁN P TÔ CHỨC ỦY THÁC & KHÁCH HÀNG NIT ANES
CHO VAY LAI CNTPDA NANG
P QUẢN LÝ VAN PHONG RỦI RO & TAT
0 do 2.1: Co cau t6 chirc b6 may Cong ty
2.2 TINH HINH SU’ DUNG NGUON LUC CUA CONG TY 2.2.1 Về cơ sở vật chất
Cơ sở vật chất trong EVNFinance chủ yếu là các thiết bị, dụng cụ quản lý được trang bị cho CBNV để phục vụ các yêu cầu công việc như hệ thống máy chủ, hệ thống camera giám sát, các máy vi tính, hay các thiết bị văn phòng Trong đó hệ thống các phần mềm phục vụ cho yêu cầu quản lý kinh doanh như hệ thống phần mềm quản lý Corbanking, hệ thống quản lý chăm sóc khách hàng
Có thể thấy, EVNFinance da quan tam đầu tu về điều kiện làm việc cho
CBNV trong Công ty; Tạo môi trường làm việc với trang thiết bị và hệ thống công nghệ hiện đại cho CBNV; Tạo động lực cho CBNV phát huy tính sáng tạo và kết nối với môi trường kinh doanh ngày càng hiện đại của nền kinh tế thế giới
Bảng 2.1 Cơ sở vật chất được trang bị
TT Tông mus din tư trang Giá trị (VNĐ) | Tỷ trọng (%)
2 Thiết bị, dụng cụ quản lý 12.817,943,277 26,46%
(Nguồn : Phòng Kế toán Công ty cung cap )
Qua số liệu bảng 2.1 nêu trên, cho thấy, tổng giá trị cơ sở vật chất hiện nay của Công ty là 48.432.750.877 đồng, trong đó giá trị hệ thông phần mềm phục vụ nhu cầu quản lý kinh doanh là 32.117.625.398 đồng, chiếm 66,31% tổng giá trị cở sở vật chất Điều đó cho thấy Công ty đang thực hiện mục tiêu
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty - - 4I 2.2 TÌNH HÌNH SỬ DỰNG NGUÒN LỰC CỦA CÔNG TY
và sứ mệnh cốt lõi là phát triển lĩnh vực kinh doanh tài chính tiền tệ dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại và nguồn nhân lực có trình độ cao.
Về nguồn nhân lực . 2-2 + s+S+S2S£x2S£EEx2EEEEE 111217112 c1 re 43 2.2.3 Về tài chính -¿¿222222222222222121212111211111111111121111211111121212 xe 45 2.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG TÁC
Nội dung đánh giá thành tích công tác của CBNV tir 2009-2012
Đánh giá thành tích công tác của CBNV là một công việc rất quan trọng đối với các nhà quản trị, bởi đó trước hết là một hoạt động đánh giá mức độ tham gia đóng góp của mỗi cá nhân đối với mục tiêu của tổ chức, và thông qua việc đánh giá thành tích của cá nhân trong tổ chức nhà quản trị từ đó có thể lập kế hoạch, điều chỉnh và định hướng các hoạt động của cá nhân đến mục tiêu chung của tô chức Qua việc đánh giá thành tích cá nhân làm cở sở trả lương, khen thưởng một cách công bằng, tạo động lực động viên khuyến khích cá nhân trong tô chức gắn bó và đóng góp nhiều hơn cho tổ chức Để có thể đánh giá thành tích công tác thật sự có hiệu quả, việc đầu tiên là phải xác định rõ ràng mục tiêu cần đánh giá Hiện nay, tại Công ty Tài chính Cổ phần Điện lực, mục tiêu của công tác đánh giá thành tích công tác của CBNV gồm bốn nội dung chính:
+ Đánh giá thành tích để làm cơ sở chỉ trá thu nhập hàng tháng Thu nhập là một trong những mong muốn quan trọng nhất của người lao động, nó phản ánh thành quả cuối cùng mà người lao động có được sau một quá trình làm việc Vì vậy thu nhập chính là động lực thúc đây người lao động nâng cao kết quả công tác, chấp hành tốt các nội quy, quy chế của Công ty Hiện nay, thu nhập của CBCNV tại EVNFinance có được từ hai nguồn chính:
Nguôn thứ nhất: Là Quỹ tiền lương cơ bản (Q1) được tính trên cơ sở:
Hệ số chức danh công việc, Mức lương cơ bản và Ngày công thực tế làm việc của CBNV Công ty Việc trả lương cơ bản được thực hiện theo công thức sau:
T_ebi = Hebi*Lebi*(Nti+Nenli)/Ne Trong do:
- Tcbi : Luong co ban thang CBNV tht i dugc huong
- Hebi : Hệ số lương cấp bậc của CBNV thứ ¡
- Lebi : Mức lương cơ bản của CBNV thứ ¡ -_Nti : Ngày công làm việc thực tế tháng của CBNV thứ ¡
~_ Nncli : Ngày nghỉ có hưởng lương cơ bản của CBNV thứ ¡ - _Nc_ : số ngày công chuẩn theo quy định của Công ty
Nguôn thứ hai: Là Quỹ lương hiệu quả kinh doanh (Q2) là phần còn lại của quỹ lương sau khi trừ đi quỹ lương cơ bản và được dùng dé trả lương kinh doanh cho CBNV dựa trên cơ sở: Hệ số thành tích đơn vị, Hệ số thành tích cá nhân, Mức lương cơ bản cá nhân và ngày công thực tế làm việc của
CBNV và được xác định theo công thức như sau:
T_kdi =H_dvi*Lebi*H_cni*Nti
T_kdi: Lương kinh doanh tháng CBNV thứ ¡ được hưởng
H_dvi: Hệ số thành tích của đơn vị thứ ¡
Lcbi: Mức lương cơ bản của CBNV thứ ¡
H cni: Hệ số thành tích của CBNV thứ ¡
Nti : Ngay công làm việc thực tế tháng của CBNV thứ ¡ Tổng quỹ tiền lương hàng năm của Công ty được Hội đồng quản trị Công ty phê duyệt Và chia đều thành hai loại là quỹ lương cơ bản (Q1) và Quỹ lương hiệu quả kinh doanh (Q2).
Hàng tháng, CBNV sẽ được đánh giá hiệu quả công việc trong tháng để xác định hệ số thành tích H_cni làm cơ sở trả lương kinh doanh tương ứng với các mức thành tích theo Quy chế phân phối tiền lương của Công ty
Bảng 2.6: Quy định mức thành tích để trả lương kinh doanh tháng
Mức điểm thành tích đạt được | Hệ số đơn vị Hệ số cá nhân
(Nguôn: Phòng TCNS cung cấp) Hàng tháng, EVNEinance tiến hành đánh giá hiệu quả công việc cho CBNV trong toàn Công ty chủ yếu dựa vào tiêu chí thực hiện kết quả công việc là chính và có xem xét một số tiêu chí khác liên quan đến mục tiêu thực hiện kế hoạch công việc được giao Với các tiêu chí đánh giá này thì phù hợp với việc xem xét mức độ hoàn thành công việc và phục vụ cho việc xem xét thu nhập cho CBNV, chưa có những tiêu chí đánh giá phục vụ cho việc xem xét phát triển, đào tạo nhân viên.
Bang 2.7: Bảng đánh giá hiệu quả công việc cá nhân tháng
TT Tiêu chí Diem chuan Ghi cha
I_| Chỉ tiêu kết quả thực hiện công việc 60
Tỷ lệ hoàn thành kê hoạch công việc Tham chiêu theo chỉ trong tổng thể kế hoạch giao tiêu kế hoạch giao
II | Các chỉ tiêu khác 40 Áp lực công việc 15
- Căng thăng, bận rộn, thường xuyên phải làm ngoài giờ 8
- Bình thường, phải làm ngoài giờ nêu có việc đột xuất 5
- Cường độ thâp, không phải làm ngoài giờ 2
„ _| Trách nhiệm cá nhân, tỉnh thần hợp tác với đồng nghiệp 13
Y thie to chire ky luat (gid giac lam 3] việc, trang phục làm việc ) Am 38, 12
(Nguôn do Phòng TCNS cung cấp)
Có thé thay rang, ty lệ phân chia điểm số chấm điểm giữa các nhóm chỉ tiêu chưa hợp lý Với mục tiêu đánh giá là hiệu quả công việc thực hiện nhưng nhóm chỉ tiêu phản ánh về kết quả công việc và có tính định lượng chỉ chiếm có 60% số điểm, trong khi đó nhóm các chỉ tiêu mang tính định tính, gián tiếp liên quan đến chỉ tiêu hiệu quả công việc thì chiếm tới 40% tổng số điểm Điều này sẽ dẫn đến sự không công bằng cho quá trình đánh giá thành tích làm việc của CBNV.
+ Đánh giá thành tích để khen thưởng định kỳ hàng năm Khen thưởng là việc ghi nhận, biểu dương, tôn vinh công trạng và khuyến khích bằng lợi ích vật chất đối với cá nhân, tập thể có thành tích
Hàng năm EVNFinance thực hiện đánh giá thành tích toàn bộ CBNV theo định kỳ hai lần vào cuối tháng sáu và vào tháng cuối năm với mẫu đánh giá có sẵn với các chỉ tiêu chung đề làm cơ sở đánh giá xếp loại từng CBNV cũng như bình bầu các danh hiệu thi đua khen thưởng cuối năm như danh hiệu chiến sỹ thi đua cấp cơ sở, bằng khen các cấp, lao động giỏi, lao động tiên tiến với một khoản tiền thưởng theo Quy chế thi đua khen thưởng của EVNFinance ban hành
Thực tế công tác khen thưởng cuối năm thường ít khi lấy thông tin đánh giá hiệu quả công việc hàng tháng của CBNV, thường là do hội đồng thi đua khen thưởng Công ty sẽ thông báo cho các đơn vị đề xuất đối tượng khen thưởng trên cơ sở phân bổ một số các chỉ tiêu danh hiệu khen thưởng đề các đơn vị bình chọn và báo cáo lên hội đồng thi đua khen thưởng Công ty xem xét đánh giá và quyết định Về quy trình có thể thây tương đối hợp lý, tuy nhiên, việc đánh giá thành tích tại các đơn vị trong Công ty mang nặng tính thủ tục, hình thức, CBNV xem đây như một thủ tục định kỳ phải làm mà không quan tâm nhiều đến mục đích của xếp loại cuối năm để làm gì, việc khen thưởng có tầm quan trọng như thế nào, động lực cũng như chất lượng của công tác đánh giá được xem nhẹ vì các lý do sau:
-_ Nếu CBNV không mắc phải những sai lầm nghiêm trọng nào trong một năm công tác và không bị một tháng xếp hệ số dưới 1,0 thì sẽ được công nhận danh hiệu “lao động tiên tiến” Do vậy, hầu hết CBNV hàng năm đều được xét công nhận danh hiệu “lao động tiên tiến” Sau đó, tập thể sẽ đề cử những người được thành tích cao hơn như lao động giỏi, chiến sỹ thi đua cấp
53 cơ sở, bằng khen các cấp trong số các cá nhân đạt “lao động tiên tiến” Tỷ lệ cá nhân đạt thành tích cao cũng bị khống chế tối đa là 10% số CBNV trong đơn vị nên xu hướng bình bầu thường cho lãnh đạo và những cá nhân tham gia tích cực các công tác đoàn thể
Bên cạnh danh hiệu đạt được thì các cá nhân và tập thể sẽ nhận được mức tiền thưởng kèm theo Tuy nhiên, mức tiền thưởng này nói chung vẫn còn thấp, chỉ mang tính tượng trưng và cũng chưa có chế độ đãi ngộ phi tài chính hấp dẫn nhằm tạo động lực khuyến khích CBNV quan tâm đến công tác khen thưởng và nỗ lực phần đấu hoàn thành tốt kế hoạch giao
+ Đánh giá thành tích để nâng lương, thăng chức và bỗi dưỡng
Căn cứ đề xây dựng một hệ thống tiền lương thực sự công bằng và thúc đây sự đóng góp của nhân viên với doanh nghiệp, đó chính là đánh giá công việc, đánh giá công việc giúp loại trừ những trường hợp không công bằng trong công tác chỉ trả tiền lương do những cấu trúc tiền công không hợp lý
Hiện nay EVNFinance đang sử dụng các hệ số đánh giá xếp loại để xét tăng lương cuối năm theo 3 mức như sau:
Kết quả công tác đánh giá thành tích của Công ty 2009-2012
trọng của công tác đánh giá thành tích công tác, đã xây dựng được một hệ thống bản mô tả công việc và hệ thống tiêu chí đánh giá thành tích CBNV
Mặc dầu chưa đạt được kết quả đánh giá như mong muốn nhưng cũng đã hình thành định hướng và quyết tâm xây dựng một hệ thống đánh giá mới khoa
64 học hợp lý hơn của tập thể CBNV Công ty Có thé tong kết một số thành công trong công tác đánh giá thành tích nhân viên hiện nay tại EVNFinance như Sau:
+Xác định được một số mục tiêu hợp lý khi đánh giá thành tích;
+Xây dựng một số tiêu chí đánh giá phù hợp với mục tiêu đánh giá và chiến lược của EVNEinance;
+Sử dụng phương pháp thang điểm để đánh giá thành tích công tác giúp CBNV hiểu rõ được yêu cầu của EVNFinance cũng như giúp nhà quản lý dễ dàng so sánh, phân loại CBNV;
+Cả nhân viên và lãnh đạo quản lý (Trừ Ban Tổng giám đốc) đều là đối tượng được đánh giá, đảm bảo tính bao quát, đầy đủ, công bằng và dân chủ trong toàn Công ty.
Những hạn chế- Nguyên nhân trong công tác đánh giá thành tích công tác của Công ty 1 Phân tích kết quả điỀu tra . ccccccccccccccccccccccccee 64 2 Hạn chế - Nguyên nhân CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG TÁC CỦA CBNV TẠI CÔNG TY
2.3.3.1 Phân tích kết quả điều tra Để đánh giá một cách tương đối đầy đủ về thực trạng công tác đánh giá thành tích công tác của EVNFinance trong thời gian qua, tác giả đã khảo sát điều tra chọn mẫu một số tiêu chí đánh giá, qua đó có thê thấy được những hạn chế và nguyên nhân của công tác đánh giá thành tích mà EVNEinance hiện đang áp dụng (Biểu mẫu điều tra theo phụ lục 1);
+ Về vai trò công tác đánh giá thành tích Công tác:
Kết quả điều tra vai trò công tác đánh giá thành tích công tác được thể hiện ở biểu đồ 2.2 bên dưới:
Kết quả điều tra vai trò đánh giá thành tích công tác
# Không trả lời éu tra vai trò đánh giá thành tích
Biểu đô 2.2: Kết quả đi Ta thây rằng, có 40% số phiếu đồng thuận cho rằng việc đánh giá thành tích của công ty hiện tại vẫn còn nặng về thủ tục hành chính và 20% phiếu đồng thuận cho rằng việc đánh giá chỉ mang tính hình thức Chỉ có 25% phiếu cho rằng việc đánh giá là rất quan trọng và có 15% phiếu không có ý kiến Điều đó có thể thấy mục đích của công tác đánh giá thành tích còn nặng về việc xem xét phân phối thu nhập, lương thưởng mà chưa chú trọng nhiều vào các mục đích khác như là chính sách phát triển nhân viên, gắn kết mục tiêu đánh giá với định hướng phát triển của Công ty
+ Về mục tiêu công tác đánh giá thành tích:
Kết quả điều tra về mục tiêu của công tác đánh giá thành tích công tác được thể hiện ở biểu đồ 2.3 bên dưới:
Kết quả điều tra về mục tiêu của công tác đánh giá
8 Ký hợp đồng, thuyên ên, đề bạt, sa thải
Biểu đô 2.3: Kết quả điều tra về mục tiêu của công tác đánh giá Kết quả điều tra ở Biểu đồ 2.3 cho thấy: Có đến 63% CBNV cho rằng công tác đánh giá thành tích công tác hiện nay tại EVNFinance là để trả lương
— thưởng; 15% cho rằng đánh giá nâng lương, đào tạo CBNV; 15% cho rằng để năng lương và đào tạo; 12% cho rằng dé thuyên chuyền, đề bạt, sa thải và có 10% cho rằng đánh giá để phát triển nhân viên Do vậy, trong thời gian tới,
EVNFinance cần chú trọng thực hiện hài hòa đồng bộ giữa các mục tiêu đánh giá Nhất là các mục tiêu như phát triển nhân viên; nâng lương, đào tạo; hay mục tiêu ký hợp đồng, thuyên chuyên, đề bạt, sa thải Như vậy mục tiêu đánh giá thành tích mới đáp ứng các mục tiêu khác nhau trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực hiện tại, phù hợp với mục tiêu, sứ mệnh và chiến lược phát triển của Công ty
+ Về việc đáp ứng các yêu câu của tiêu chí đánh giá Để xem xét mức độ đáp ứng các yêu cầu của tiêu chí đánh giá, tác giả điều tra phỏng vẫn CBNV ở các nội dung như sau:
- Tính cụ thể của tiêu chí: Thể hiện sự gắn kết mục tiêu tổ chức với công việc, giúp CBNV nhận biết hành vi được chấp nhận, không được chấp nhận.
Kết quả điều tra tính cụ thê của tiêu chí trong hoạt động đánh giá thành tích công tác thê hiện ở biểu đồ 2.4 như sau: Ấ 2 -IÀ A ge Ro
Kết quả điêu tra về tính cụ thê của tiêu chí đánh giá
= Dap ứng tương đối '# Không đáp ứng
= Hoan toàn không đáp ứng
Biểu đô 2.4: Kết quả điều tra vẻ tính cụ thể của tiêu chí đánh giá
Số liệu tại biểu đồ 2.4 cho thấy hầu hết CBNV đều cho rằng tiêu chí đánh giá hiện nay thiếu tính cụ thể (62%); chỉ có 17% đáp ứng và 21% cho rằng đáp ứng tương đối Vì vậy khi xây dựng tiêu chí đánh giá thành tích cần lưu ý để đảm bảo tính cụ thê của các tiêu chí đánh giá
- Tinh co thé do lường được của tiêu chí: Thể hiện sự lượng hóa các mức độ thành tích của CBNV
Kết quả điều tra tính có thể đo lường được của tiêu chí trong hoạt động đánh giá thành tích công tác thể hiện ở biểu đồ 2.5 như sau:
Kết quả điều tra về tính có thể đo lường của tiêu chí đánh giá
= Hoan toàn không đáp ứng
Biểu đô 2.5 Kết quả điều tra về tính có thể đo lường của tiêu chí đánh giá Số liệu tại biểu đồ 2.5 cho thấy mức độ đáp ứng và đáp ứng tương đối chiếm 42% ý kiến; Có 58% ý kiến cho rằng tính có thể đo lường được của tiêu chí có mức độ không đáp ứng và hoàn toàn không đáp ứng Vì vậy khi xây dựng tiêu chí đánh giá thành tích cần lưu ý đến tính lượng hóa của các tiêu chí đánh giá
-_ Tính có thể đạt được của tiêu chí: Thể hiện sự khuyến khích nỗ lực của CBNV và mang tính thách thức thực tế thực hiện của CBNV
Kết quả điều tra tính có thể đạt được của tiêu chí trong hoạt động đánh giá thành tích công tác thê hiện ở biéu đồ 2.6 như sau:
Kết quả điều tra về tính có thể đạt được của tiêu chí đánh giá
#8 Đáp ứng ® Đáp ứng tương đối
= Hoan toàn không đáp ứng
Biểu đồ 2.6: Kết quả điều tra về tính có thể đạt được của tiêu chí đánh giá
Số liệu tại biểu đồ 2.6 cho thấy mức độ đáp ứng và đáp ứng tương đối chiếm 41% ý kiến; Có 59% ý kiến cho rằng tính có thể đạt được của tiêu chí có mức độ không đáp ứng và hoàn toàn không đáp ứng Vì vậy khi xây dựng tiêu chí đánh giá thành tích cần lưu ý đến tính thực tế thực hiện nhiêm vụ của CBNV
- Tinh hop lý của tiêu chí: Thể hiện sự bao quát nội dung nhiệm vụ đặt ra đối với CBNV và có tính đến yếu tô ảnh hưởng ngoài tầm kiểm soát của
Kết quả điều tra tính hợp lý của tiêu chí trong hoạt động đánh giá thành tích công tác thê hiện ở biểu đồ 2.7 như sau:
Kết quả điều tra về tính hợp lý của tiêu chí đánh giá
= Dap ing m= Dap tng tuong 46i
= Khéng dap img m= Hoan toan khéng dap img
Biểu đô 2.7: Kết quả điều tra vẻ tính hợp lý của tiêu chí đánh giá
Qua biểu đồ 2.7 có thể thấy có 52% CBNV cho rằng tiêu chí đánh giá hiện nay thiếu tính bao quát, chỉ 48% ý kiến cho rằng đáp ứng và đáp ứng tương đối của của các tiêu chí đánh giá Do vậy, xây dựng tiêu chí đánh giá cần phải bao quát được các nội dung công việc mà CBNV thực hiện
Kết quả điều tra cho thấy việc xác định tiêu chí đánh giá thành tích Công tác tại EVNFinance chưa đáp ứng được cho việc đánh giá Mức độ đáp
70 ứng cao và đáp ứng chiếm tỷ lệ rất thấp trên tất cả tiêu thức Mức độ không đáp ứng và hoàn toàn không đáp ứng chiếm tỷ lệ rất cao Điều đó thể hiện các tiêu chí đánh giá còn có khiếm khuyết, chưa đáp ứng được mục tiêu của công, tác đánh giá thành tích công tác
+ Về đối tượng thực hiện đánh giá:
Kết quả điều tra ý kiến CBNV tại EVNFinance về đối tượng thực hiện việc đánh giá thành tích, có kết quả như biểu đồ 2.8 bên dưới:
Kết quả điều tra về đối tượng thực hiện đánh giá
* Cấp trên đánh giá giá E Cấp dưới đánh giá
Biểu đô 2.8: Kết quả điều tra về đối tượng thực hiện đánh giá
Việc tự đánh giá và cấp trên đánh giá này cũng chiếm 50% ý kiến đồng thuận (gồm 35% cấp trên đánh giá và 11% tự đánh giá) Trong khi đó, những đối tượng đánh giá khác như đồng nghiệp đánh giá (35% số phiếu), khách hàng (8% số phiếu) và cấp dưới đánh giá (7%) Như vậy, ta thấy rằng có đến 50% ý kiến của nhân viên cũng đồng thuận cho rằng cần bỗ sung các đối tượng khác như đồng nghiệp, cấp dưới và khách hàng vào quá trình đánh giá.
+_ Về thời điểm đánh giá:
Kết quả điều tra ý kiến CBNV tại EVNFinance về thời điểm thực hiện việc đánh giá thành tích, có kết quả như biểu đồ 2.9 bên dưới:
Kết quả điều tra về thời điểm định kỳ đánh giá thành tích
Biểu đô 2.9: Kết quả điều tra về thời điểm đánh giá thành tích
CĂN CỨ ĐÈ XUẤT GIẢI PHÁP -222222222222222222222222 82 1 Định hướng và mục tiêu phát triển kinh doanh từ 2014- 2020
Xây dựng tiêu chí đánh giá thành tích công tác
thành tích công tác của CBNV tại EVNFinance Ngoài việc xác định vai trò và mục tiêu đánh giá thành tích thì việc thiết lập các tiêu chí đánh giá thành tích rất quan trọng;
3.2.2.1 Xác định căn cứ, cách thức xây dựng tiêu chí đánh giá Các căn cứ xây dựng tiêu chí đánh giá thành tích công tác của CBNV tai EVNFinance bao gồm các nội dung sau:
-_ Thiết kế bản mô tả và tiêu chuẩn công việc nhằm xác định, chức năng và nhiệm vụ của CBNV, các tiêu chuẩn năng luc CBNV cần có để đáp ứng các yêu cầu công việc Đây là căn cứ quan trọng không những phục vụ đánh giá thành tích mà còn phục vụ các chức năng khác của Quản trị nguồn nhân lực
-_ Xác định mục tiêu kinh doanh trong kỳ cho CBNV từ mục tiêu chung của EVNFinance nhằm lượng hóa các tiêu chí đánh giá chủ yếu như các tiêu chí kết quả thực hiện công việc Tiêu chí đánh giá là cơ sở kết nối thành tích công tác của CBNV với mục tiêu của EVNFinance
-_ Thực hiện phân tích công việc để tiêu chuẩn hóa các chức danh công VIỆC
Sơ đồ cách thức xây dựng tiêu chí đánh giá như sau:
Phân tích công Kế hoạch
Mô tả công việc Khối lượng
Tiêu chuẩn CV công việc
Ban hành tiéu chi DG
Thuc hién công việc Đánh giá thành tích
Sơ đô 3.1: Căn cứ và cách thức xây dựng tiêu chuẩn đánh giá
Thi nhat,Cac tiéu chí đánh giá phải được thiết lập căn cứ trên bản mô tả công việc và gắn với mục tiêu kinh doanh của đơn vị: Từ thực trạng đánh giá thành tích công tác như đã phân tích, để hoạt động đánh giá thành tích công tác đạt hiệu quả thì phải xây dựng được nền tảng cho việc đánh giá Phải xây dựng được hệ thống tiêu chí, căn cứ đo lường tiêu chí đánh giá rõ ràng, hợp lý Muốn vậy phải xây dựng được hệ thống bản mô tả công việc phản ảnh đúng và đủ các đặc tính, nội dung và điều kiện cho mỗi công việc đồng thời quy định thang điểm hợp lý cho từng phần hành công việc Căn cứ nội dung bản mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác định tiêu chí, định lượng công việc mà CBNV cần phải thực hiện để đạt các mục tiêu đề ra
Việc xác định mục tiêu đánh giá rõ ràng cụ thể sẽ giúp cấp lãnh đạo và nhân viên dễ dàng xây dựng được hệ thống tiêu chí đánh giá chính xác, phục vụ tốt cho công tác đánh giá
Xác định mục tiêu cụ thể của các bộ phận giúp lượng hóa các tiêu chí đánh giá chủ yếu, các tiêu chí kết quả thực hiện công việc
Công ty nên xây dựng tiêu chí trên cơ sở thảo luận dân chủ, cán bộ quản lý các bộ phận và nhân viên cùng bàn bạc thảo luận đề đi đến thống nhất về các tiêu chí đánh giá, căn cứ đo lường tiêu chí thực hiện công việc trên cơ sở chức năng nhiệm vụ, năng lực cần thiết của nhân viên Ngoài ra cần có sự thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên về mục tiêu để tránh tình trạng người lãnh đạo áp đặt công việc vượt quá khả năng thực hiện như hiện nay, hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành công việc dưới khả năng thực hiện của mình Căn cứ kết quả phân tích công việc, bản mô tả công việc để xác định mức độ ưu tiên, mức độ quan trọng của từng công việc để quyết định thang điểm đánh giá phù hợp
Thứ hai, Thực hiện phân tích công việc để tiêu chuẩn hóa các chức
90 danh công việc, hoàn thiện bản mô tả công việc cho từng chức danh: Bản mô tả và tiêu chuẩn công việc là kết quả của phân tích công việc chuyên sâu nhằm xác định chức năng, nhiệm vụ của nhân viên, các tiêu chuẩn năng lực cần phải có để đáp ứng yêu cầu công việc Đây là căn cứ quan trọng không chỉ phục vụ cho công tác đánh giá thành tích nhân viên mà còn phục vụ cho các chức năng khác của quản lý nhân sự
Mặc dầu hiện Công ty đã có hệ thống bản mô tả công việc quy định những nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn tuy nhiên những bản mô tả công việc này chưa hoàn thiện, cần được điều chỉnh cho phù hợp với công việc thực tế Bản mô tả công việc phải thê hiện rõ các tiêu chí đánh giá mà Công ty yêu cầu đối với từng chức danh công việc và các căn cứ đo lường tiêu chí phải nhất quán, hợp lý Để làm được điều này, trước hết phải thành lập tô chuyên trách thực hiện phân tích công việc với sự tham gia của đầy đủ các cấp quản lý trực tiếp, cấp trên, các bộ phận trong Công ty Chức năng của Tổ là định kỳ rà soát, kiểm tra tính chính xác của các bản mô tả công việc đang áp dụng đề điều chỉnh cho phù hợp, bắt đầu từ những công việc sau:
- _ Bước 1: Thực hiện phân tích công việc - Bước 2: Điều chỉnh bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc hiện tại
- Bước 3: Điều chỉnh các tiêu chí đánh giá cho từng trách nhiệm cụ thể trong bản mô tả công việc của từng chức danh
- Bude 4: Điều chỉnh các căn cứ đo lường tiêu chí đánh giá
- Bude 5: Tổ chức phổ biến về bản mô ta công việc cho nhân viên và tổ chức đào tạo hướng dẫn công việc cho từng nhóm công việc Để thực hiện tốt các bước công việc trên, đòi hỏi phải có sự phối hợp giữa bộ phận nhân sự Công ty với các chuyên viên trong từng lĩnh vực cụ thể
91 và sự hỗ trợ của bộ phận ISO nhằm đảm bảo các tiêu chuẩn đánh giá không bị khiếm khuyết, có tính bao quát cao khi áp dụng trong thực tế, tạo thuận lợi cho lãnh đạo khi thực hiện đánh giá và vì thế sẽ mang lại hiệu quả cao
Sản phẩm và dịch vụ tài chính cung cấp cho khách hàng là kết quả của nhiều công đoạn làm việc của nhiều bộ phận khác nhau do vậy sự phối hợp giữa các bộ phận cần được qui định rõ ràng và thống nhất trong bản mô tả công việc Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cũng cần được nêu đầy đủ Riêng các thông số để đo lường sẽ thay đổi tùy theo mục tiêu kinh doanh được phân bổ theo từng giai đoạn, vì vậy có thể lập riêng thành một bản với những chỉ tiêu cụ thê theo từng thời kỳ đánh giá
Bản mô tả công việc cho biết nhân viên sẽ làm cái gì, làm như thế nào
Nội dung bản mô tả công việc và tiêu chuẩn nhân viên tại Công ty có thể được tóm tắt các nội dung chính như sau:
BAN MO TA CONG VIEC
Chức danh Đơn vị (Phòng, Ban)
Mô tả chung về công việc:
Các nhiệm vụ chủ yếu:
Trách nhiệm, quyền hạn: S2 S2 S22 ST TH TH 11011100 te
Mối quan hệ công tác với các đơn vị, cá nhân liên quan:
Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc chính: Điều kiện làm VIỆC: - 2 S113 212323 1 1217171711711 717171717111 re mo 0 p6 ÐBm eo na
92 Để làm rõ nội dung này, luận văn minh họa bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đối với vị trí chuyên viên nguồn vốn tại phụ lục 2
Việc đưa ra các tiêu chí rõ ràng, nhất quán và định lượng được đưa vào bản mô tả công việc sẽ giúp CBNV hiểu rõ công việc, các yêu cầu của Công ty về tất cả các phần công việc thuộc phạm vi trách nhiệm của họ Từ đó, CBNV có thể tự đánh giá kết quả công việc của mình một cách dễ dàng Việc đánh giá của cán bộ quản lý cũng có căn cứ cụ thể, tránh được tình trạng đánh giá chung chung, không khách quan, công bằng Các bản mô tả công việc cũng phải luôn được cập nhật kịp thời những thay đổi nếu có đề luôn đảm bảo phù hợp với điều kiện hoạt động thực tiễn tại Công ty
Thứ ba, xác định mục tiêu công việc ứng với chức năng nhiệm vụ của từng nhân viên: Trên cơ sở mục tiêu hoạt động và kế hoạch kinh doanh của EVNFinance, các đơn vị trong EVNFinance sẽ tiến hành xây dựng mục tiêu của đơn vị mình Mục đích là cụ thể hóa các mục tiêu của Công ty bằng các mục tiêu của các đơn vị trong Công ty Căn cứ vào bản mô tả công việc của từng chức danh cũng như mục tiêu của từng phòng, bộ phận để xác định mục tiêu công việc cho từng nhân viên
Về phương pháp đánh giá thành tích công tác
điểm hạn chế, chưa khoa học Tắt cả các tiêu chuẩn đều sử dụng chung một thang đo Vì vậy, để có một kết quả đánh giá hiệu quả cần căn cứ vào mục tiêu của công tác đánh giá thành tích CBNV và các loại tiêu chí đánh giá được đề xuất sử dụng, tác giả đề xuất cần sử dụng kết hợp các phương pháp đánh giá phù hợp để có thê phát huy được hiệu quả của hệ thống đánh giá, là nhân tố thiết yếu để phát triển năng lực và động viên tinh thần làm việc của mọi cá nhân
+ Áp dụng phương pháp quản trị mục tiêu để đánh giá công việc Nhằm giúp cho cán bộ quản lý tự chủ trong việc thiết lập mục tiêu và có ý thức trách nhiệm trong việc hoàn thành mục tiêu, xóa đi “sức ỳ” và cải thiện thành tích trong quá trình làm việc.Điều kiện dé áp dụng phương pháp này tại EVNFinance là:
-_ Có hệ thống xây dựng mục tiêu kết quả thực hiện công việc từ các phòng ban Công ty, Chi nhánh đến từng CBNV theo từng mục tiêu như đã
98 nêu trong nội dung hoàn thiện cách thức xác lập tiêu chuẩn công việc
-_ Có sự tham gia tích cực và có trách nhiệm của các cấp lãnh đạo cao nhất là Ban Tổng giám đốc Công ty đến lãnh đạo các phòng ban, Giám đốc Chỉ nhánh và từng CBNV trong quá trình phân bổ, điều chỉnh mục tiêu cũng như xây dựng kế hoạch hành động để đạt được mục tiêu.Cụ thể là phải hoàn thiện công tác tổ chức đánh giá thành tích CBNV thông qua việc xây dựng lại tiến trình đánh giá thành tích tại EVNFinance;
-_ Thực hiện việc chấm điểm các mức độ thực hiện mục tiêu kết quả thực hiện công tác chuyên môn trên hai khía cạnh số lượng và chất lượng được tác giả đề xuất như trình bày ở phần 3.2.2 Giải pháp về tiêu chí đánh giá
-_ Thực hiện xác định trọng số của các tiêu chí đánh giá để xác định mức độ quan trọng của các tiêu chí Trọng số giữa các tiêu chí cần được cân nhắc phù hợp với từng công việc và mục tiêu phát triển của EVNFinance trong từng giai đoạn như đã phân tích ở trên
+ Sứ dụng phương pháp thang điểm đánh gid dé đánh giá các tiêu chí -_ Xây dựng thang đo dưới dạng thang điểm để đánh giá thành tích Các mức độ của mỗi tiêu chí được diễn giải cụ thể rõ nghĩa hơn nhằm tăng cường mức độ lượng hóa của các tiêu chí mang tính định tính
- Phân điểm chấm trong quý theo các mức thành tích: xuất sắc, tốt, hoàn thành, trung bình và yếu tương ứng với các mức hệ số thành tích
- Sir dung phương pháp thang điểm đánh giá dé đánh giá các tiêu chí về năng lực thực hiện công việc nhằm xác định nhu cầu đào tạo, phát triển
CBNV và phát hiện tiềm năng CBNV đối với từng công việc Thang điểm được đề xuất là gồm năm mức độ và mỗi mức độ đều có bảng hướng dẫn giải thích như trình bày ở các bảng bên dưới đây:
- Bang tiéu chí và hướng dẫn đánh giá dùng cho cấp quản lý: Để đánh giá thành tích công tác cho khối quản lý ta có thể dùng hệ thống các tiêu chí có kèm hướng dẫn chấm điểm theo bảng 3.2 dưới đây:
Bảng 3.2: Bảng hướng dẫn đánh giá Cấp quản lý
|Mức độ hoàn thành lkế hoạch của đơn vị | Đạt mức „ „ + |Vượt mức với|
1 (phòng, bộ phận) 85% | Dat mire Vượt mite | lát lượng cao lược giao phụ trách lKết quả thực hiện
2 —_ |chùtiờu cụng tỏc cỏ nhân Đạt mÉC | Dạt mức >85% | Dat mite | Vượtmức | Vuợt mức với 3 lần) lcông việc được giao
Nhiệt — tình truyền đạt|Hướng tới sự| lkinh nghiệm |phát triển của lkỹ năng cho|nhân viên Inhân viên
Truyền đạt cho|Truyền đạt cho| nhân viên chưa|nhân viên theo lđủ để đảm đương |bổn phận, trách lcông việc Inhiệm
(Truyền đạt kinh |kỳ năng
Icho nhân viên đạt cho nhân viên
|Có phân công|rang, hỗ trợ, ân công công viác |Khôn| An cô {Co phân công|rõ ràng và ho|khuyén khích,
5 [Phincng cing vite yin - khu côngkHÔHMa cảng nhưng mợ nhìn ênao động lực cong không hd tro lhoàn thànhđể nhân viên
Inhiệm vụ |hoàn thành tốt nhiệm vụ o môi trường làm ÌlQ— Hạo điều kiện, - —
6 phan Ìuiệc tích cực tại bộ rong |phương tiện làm|Doàn kết gắn kết [Phái sé Hap tie, chialVan hod vả |chuyên nghiệp
Không có | SH as Luong
7, [Kiém soit ede nitro Pine.” |Không dự H|Lường —trude|Co phươngnướckhắc va van dé phat sinh an lhết được lán khắc phục phục ngăn ngừa
8 |quảhoạtđộng của |Cảmtính Dựa vào báo cáo | " *È XSLQMAháp ứng củalhiệu quả của |Đánh giá các kết Inhân viên nae " ng của Cảm 3o báo cao [Nắm rõ kết quải lêU rổ (của nhân viên lắm rã kế: 2|Hiêu rõ mức|Hiêu rõ tính Inhân viên — |nhân viên [oP Une múc|HIêu ae rõ tín
Giải quyếXoay chuyên ải quyết các vấn |Bị động,
NI QUYẾT các 31 động | Ciải quyết chưa|Giải quyết được|được vấn đề được tỉnh thế,
9 |dễphátsinhđột lxuất fling ting ties 48 khi xử lý lvan de lót lđạt hiệu quả|đem lại lợi ích 8 Icho công ty 8
[Chap hành Nội quy Ví phạm < 3| `
10 |laođộngcủaCông |Vi PhAMÍV pham>3 lty 9 hệ thống |không nghiêm|KhÔN - VÌ rong mẫu |tron: phạm
- Bảng tiêu chí và hướng dẫn đánh giá cho khối nhân viên Để đánh giá thành tích công tác cho khối nhân viên ta có thể dùng hệ thống các tiêu chí và hướng dẫn đánh giá theo bảng 3.3 dưới đây:
Bảng 3.3: Bảng hướng dẫn đánh giá Nhân viên
| Dat mức |mức tir} ˆ lên quả công viec | ĐA mức | gu, nóc SE Í tự, - trên | trên 0% na 1 | Higu qua cdng vige | 2 oo, s05, Gor den | 100% | 120% trở
~, | Thi thong}, „¿ | Vượt Ặ 2 | Tiến độ thực hiện độ s3 lần) chậm tiến Ding tế liến độ Mạc a công việc duge giao | °°” độ (
tệ HC 3< Yi Vi phạm
Chấp hành Nội quy | 5° 6 qậm | Phạm —
