Một trong những biện pháp hữu hiệu trong quản trị nhân lực dé nang cao chat lượng nguồn nhân lực đó là thực hiện đánh giả thực hiện công việc của người lao động theo định kỳ.. Khải niệm
Trang 1TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
O00
NHOM 9 BAI THAO LUAN QUAN TRI NHAN LUC CAN BAN
DE TAI: LIEN HE THUC TIEN TO CHUC HOAT DONG
DANH GIA THUC HIEN CONG VIEC TAI TONG CONG TY
CO PHAN BUU CHINH VIETTEL
Giảng viên hướng dẫn : Ths Vũ Thị Minh Xuân
Hà Nội, tháng 3 năm 2024 DANH SÁCH THÀNH VIÊN
Trang 2
81 Nguyễn Trường Phúc 22D2I0177 K58U5 Thành viên
82 Nguyễn Mai Phương 22D210179 | K58U1 Thanh vién
83 Nguyễn Thị Phương 22D210180 | K58U2 Thanh vién
84 Nguyễn Thị Cấm Phương 22D210182 K58U3 Thành viên
85 Phạm Thanh Phương 22D210183 | KS58U5 Thu ky
86 Ngô Thị Kim Phượng 22D210185 | K58U2 Thanh vién
87 Tran Dang Quang 22D210187 | KS58U1 Thanh vién
88 Ngô Thị Quyên 22D210189 | K58U5 Thanh vién
89 Nguyễn Như Quynh 22D210191 | K58U1 Thanh vién
90 Tran Thi Nhu Quynh 22D210192 | KS58U2 Nhóm trưởng
Trang 3MỤC LỤC
TT AlAddadaaAA All AA(l AtAA lA (All l l t (dt All AT ÄÀA AT (AT TA (AT TA ÀAÀ A(ATAAAAA All dlAlAlAlAll((l 4 lddd ta
HP P7 7/7777 7V 7V V J7 F7 PJ PP V/V V V7 V V/V PP PP J7 V/V VV P7 PD/PVPVP 7/77/7777 / 77g r7
1.1 Khái niệm và vai trò đánh giá thực hiện công viỆc 2 2 22222222 c+22 5
Ì.LL Khải niệm đánh giá thực hẲiỆH CÔNG VIỆC và vu Tnhh nh han 5
1.12 Vai trò đánh giá thực hiện CONG VIC SH teen hành kh nen 5
1.2 Quy trinh t6 chire danh gid thyc hién cOng Vi8C 0 ccc cseesesessesseseeseseseseseeen 6
1.2.1 Xac dinh muc tiêu đánh giả thực hiện CÔng VIỆC ào 6
1.2.2 Thiét ké danh giá thực hẲiỆH CÔNG VIỆC cành HH hàn 6
1.2.3 Triển khai đánh giá thực hiện CÔNG VIỆC nh nh nh nh ghe 9
1.2.4 Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện CONG Vi6C cccccececceccsescsesceceteseseeseseeeees 10
CHUONG Ili THUC TRANG TO CHUC HOAT DONG DANH GIA THUC
HIEN CONG VIỆC TAI TONG CONG TY CO PHAN BƯU CHÍNH VIETTEL
FOOT VD J7 V7 V V7 V/V PVC P J7 PP PP PVC V7 V/V 7V F7 F7 PVC PVC P7 7V 7V F7 PP PVC 7V V/V V77 7V PP P77 77V V/V 777/77/7777 774
TTT) 2.1 Téng quan vé Tong Céng ty Cô phần Bưu chính Viettel - 5: ccszsss2 11
2.1.1 Qué trinh hinh thanh va phat trién ctia Tong Céng ty C6 phan Buu chinh
WI@HĂCĂ LH nh HH HH KH KH KH KH K11 11k kg Il
2.1.2 Sơ đô tô chức bộ máy Tổng Công ty Cô phân Bưu chính VieHel 13
2.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh của Vietel Post giai đoạn 2020 — 2023 1 5
2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Cô phân Bưu chính Viettel 17
2.2 Thực trạng tổ chức hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Tông Công ty Cô
phần Bưu chính Viettel - s1 1111111111E1211E11112112111121111111121 11H ng 19
2.2.1 Xác định mục tiêu đánh gid thre hién CONG Vie Cece cette ents e tees 19
2.2.2 Thiét ké danh giá thực hẲiỆH CÔN VIỆC ch ha ki ca 19
2.2.3 Trién khai danh giá thực hiện CÔNG VIỆC uc nh nh hen 27
2.2.4 Sứ dụng kết quả đánh giá thực hiện công VIC ccc cscs cscs ses esvete tees 30
2.3 Một số yếu tố ảnh hưởng tới công tác ĐGTHCV St E2 2 E22 xzeg 31
2.3.1 Hoạt động phán tích CONG VIEC uc cành ngành kg nh th kg 37
2.3.2 Những đặc điểm hoạt động, chính sách của công t ca 32
Trang 42.4 Đánh giá thực trạng tô chức hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Tổng
Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel 5c 111 1111111111211 71211 11117111 111011 xa 33
DAD, Ut TC nnốốố.ố.ố.ố - 33
2.4.2 Hạn Chế c E112 1211112212 re 34
2.4.3 Nguyên nhân của hạn chế tt 2t nga 35
CHƯƠNG IHÍ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUÁ TỎ CHỨC HOẠT ĐỘNG
ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TAI TONG CONG TY CO PHAN BUU
3.1 Phuong hướng phát triển của Tông Công ty Cô phần Buu chinh Viettel 36
3.2 Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả tô chức hoạt động đánh giá thực hiện công
việc của Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel - scscx c2 E22 zzzzcrez 36
3.2.1 Nâng cao nhận thức của ban lãnh đạo về công tác ĐGTHCT 36
3.2.2 Nâng cao nhận thức cho người lao động về vai trò của việc ĐGTHCTV 36
TT TA ÀAAAdAdAdAAAAAldA(((AlAlll dd l l llT lÁAAA (AT (lá AT All AT A À (All ÀAAAAAAAAlA All All All dTAdaaaasa
FOOT (AT tá (AA AT AT À (AT Ta NÀAÀAAAAAlAAlAl All All AAtlA All ddd‹
TÀI LIỆU THAM KHẢOíÍffiiifiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiíiiiiiiíiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiií
Trang 5LỜI MỞ ĐẦU
Trong thời kỳ chịu ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính toàn cầu, sự cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng quyết liệt hơn Mỗi đoanh nghiệp cần phải có
những chiến lược riêng cho mình đề đứng vững trên thị trường Đó có thể là các chiến
lược về vốn, về công nghệ nhưng một trong những yếu tố không thể thiếu đó là
chiến lược về vốn nhân lực Muốn nâng cao vốn nhân lực của doanh nghiệp các doanh
nghiệp cần phải có những hướng đi cụ thể Một trong những biện pháp hữu hiệu trong
quản trị nhân lực dé nang cao chat lượng nguồn nhân lực đó là thực hiện đánh giả thực
hiện công việc của người lao động theo định kỳ Thông qua đánh giá thực hiện công
việc, người lao động có thế biết được những ưu điểm đề phát huy và những nhược
điểm để khắc phục sao cho đem lại hiệu quả công việc cao nhất, tăng năng suất lao
động góp phần tăng doanh thu, lợi nhuận cho doanh nghiệp
Tại Tổng Công ty cô phần Bưu chính Viettel, hoạt động đánh giá thực hiện
công việc cũng được lãnh đạo công ty quan tâm Tuy nhiên, đề xây dựng một hệ thống
đánh giá thực hiện công việc vả triển khai thực hiện nó có hiệu quả không phải là dễ
dàng Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc nên
Nhóm 9 đã quyết định chọn đề tài: “Liên hệ thực tiễn tổ chức hoạt động đánh giá
thực hiện công việc tại Tổng Công ty cỗ phần Bưu chính Vieffel”
Trang 6CHUONG Ii CO SO LY THUYET
1Í1Í Khái niệm và vai trò đánh giá thực hiện công việc
Ì.L.L Khải niệm đánh giả thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là quá trình thu nhận và xử lý thông tin
về quá trình và kết quả thực hiện công việc của nhân lực trong doanh nghiệp đề đưa ra
được những nhận định chính xác về mức độ hoàn thành công việc của nhân lực đối
với một tổ chức trong một khoảng thời gian nhất định
1.12 Vai trò đánh giá thực hiện công việc
Vai trò đánh giá thực hiện công việc với doanh nghiệp, tô chức: Tùy theo cách
thức vận hành của doanh nghiệp, nhà quản trị sẽ sử dụng các chu kỳ đánh giá tỉnh
hinh công việc phủ hợp Qua đó giúp doanh nghiệp đạt được những lợi ích như: giúp
tô chức liên tục tối ưu hóa nguồn lực, đảm bảo nhân viên thực hiện đúng công việc cả
về chất lượng vả tiến độ theo yêu cầu, giúp tô chức đảm bảo đạt được mục tiêu như ky
vong
Vai trò đánh giá thực hiện công việc với nhân viên: Tạo áp lực phù hợp giúp
nhân viên cải thiện trách nhiệm, động lực thực hiện công việc Giúp nhân viên xác
định được thực tế công việc đang được thực hiện như thế nào, có đạt được kỳ vọng
của tổ chức không đề kịp thời điều chỉnh, nỗ lực hơn trong công việc
Vai tro đánh giá thực hiện công việc với quản lý: Giúp quản lý nhận diện được
nhanh chóng, cụ thể về năng lực đánh giá kết quả làm việc của nhân viên Giúp quản
lý có những căn cứ thông tin chính xác đề kịp thời đưa ra những điều chỉnh cần thiết
nhăm cải thiện hiệu suất, hiệu quả công việc của nhân viên Giúp quản lý đánh giá
được quá trỉnh thực hiện công việc của nhân viên đã phủ hợp với mục tiêu tổ chức
mong muốn hay chưa Giúp quản lý có căn cứ để đưa ra các quyết định khen thưởng,
ký luật, điều chỉnh lương, phúc lợi kỊp thời, tương xứng với khả năng, đánh giá kết
quả thực hiện công việc trong doanh nghiệp của nhân viên
Trang 71Í2Í Quy trình tổ chức đánh giá thực hiện công việc
1.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc
Việc xác định mục tiêu đánh giá có vai trò rất quan trọng trong quá trình đánh
giá thực hiện công việc của doanh nghiệp Ở mỗi giai đoạn khác nhau mục tiêu đánh
giá thực hiện công việc có thể sẽ khác nhau
Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc là hướng tới việc tìm câu trả
lời cho câu hỏi: “đánh giá thực hiện công việc nhằm đo lường cái gì?”
Đánh giá thực hiện công việc có thê hướng tới nhằm đo lường: kết quả thực
hiện công việc (mức độ hoàn thành công việc, thành tích của từng cá nhân và tập thê),
thái độ, hành vi, kiến thức, kỹ năng của người thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc có thể được thực hiện làm cơ sở cho: đãi ngộ
nhân lực (trả lương, trả thưởng, tăng lương, ), bố trí và sử đụng nhân lực (luân
chuyền, sa thải, ), đào tạo và phát triển nhân lực
1.2.2 Thiết kế đánh giả thực hiện công việc
Thiết kế đánh giá thực hiện công việc được hiểu là việc tạo nên hệ thống đánh
giá để hướng dẫn quá trình triển khai đánh giá của tô chức/ doanh nghiệp, bao gồm:
xác định mục tiêu và chu kỳ đánh giá; xác định tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá;
xác định đối tượng đánh giá; xác định quy trình thực hiện cho mỗi lần đánh giá; định
hướng sử dụng kết quả đánh giá Thường kết quả của thiết kế đánh giá được thế hiện
qua quy chế đánh giá thực hiện công việc của tổ chức/doanh nghiệp
Trang 8- _ Xác định mục tiêu và chu kỳ đánh giá:
Mục tiêu đánh giá sẽ ảnh hưởng đến chu kỳ đánh giá (tần suất đánh giá) Chu
kỳ đánh giá thực hiện công việc được hiểu là một giai đoạn được tính tử khi bắt đầu
tiến hành đánh giá thực hiện công việc cho đến khi “chốt số” tông hợp kết quả đánh
giá
Về mặt lý thuyết, chu kỳ đánh giá thực hiện công việc có thê được tính bằng
đơn vị giờ, ngày, tuần, tháng, quý, sáu tháng, năm Các chu kỳ trên một năm thường ít
được sử dụng, thường được sử dụng trong đánh giá nghiệm thu dự an (vòng đời dự án
lớn hơn một năm) Việc đánh giá định kỳ hàng tháng, quý, năm hoặc đánh giá đột xuất
đều do mục tiêu đánh giá quyết định Chắng hạn, đánh giá để trả lương thường gắn
với chu kỳ tháng, quý; đánh giá đề đào tạo thường gắn với chu kỷ năm
- _ Xác định tiêu chuẩn trong đánh giả thực hiện công việc:
Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc được hiểu là bộ thước đo về mức độ
hoàn thành nhiệm vụ của đối tượng thực hiện công việc (cá nhân và bộ phận) trong
doanh nghiệp
Xác định tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc là đưa ra những yêu cầu cụ
thể đã định trước về mức độ kết quả thực hiện công việc có hiệu quả Trong các hệ
thống đánh giá thì tiêu chuẩn được coi là những tiêu chí xác định sự thành công trong
một hoạt động Thường tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc được xác định đề đo
lường mức độ hoàn thành công việc được giao theo 4 khía cạnh: số lượng, chất lượng,
thời gian và tiến trình
Tuy thuộc tiêu chí có thê phân loại thành các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện
công việc khác nhau: theo mục tiêu đánh giá có tiêu chuẩn kết quả và tiêu chuẩn hành
vị, theo phương thức đo lường có tiêu chuẩn định lượng và tiêu chuẩn định tính
Khi xác định tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cần đảm bảo một số
nguyên tắc: phải tương thích với chiến lược; phải bao quát và chỉ tiết; phải sát thực
(gắn với mô tả công việc và kế hoạch) và phải có độ tin cậy cao
- _ Xác định các phương pháp đánh giả thực hiện công việc:
Các phương pháp đánh giá có thê được sử dụng bao gồm:
Phương pháp mức thang điểm: Theo phương pháp này, đánh giá kết quả thực
hiện công việc của nhân lực được thông qua một bảng điểm, trong đó liệt kê những
yêu cầu chủ yếu đối với nhân lực khi thực hiện công việc như: số lượng, chất lượng,
hành vi, tác phong, triển vọng phát triển,
Trang 9Phương pháp so sánh theo cặp: Có thê dùng cách so sánh cặp, theo đó từng cặp
nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt
hơn hẳn sẽ có điểm số cao hơn
Phương pháp xếp hạng: Người đánh giá so sánh từng người lao động với những
người lao động còn lại nhằm sắp xếp đối tượng đánh giá theo thứ tự từ người giỏi nhất
đến người kém nhất Lúc này người đánh giá có thể không sử dụng thang điểm cụ thê
mà chỉ so sánh nhìn nhận đựa vào một số đặc điểm chính như: thái độ làm việc, kết
quả công việc
Phương pháp ghi chép - lưu trữ: Là phương pháp trong đó, người lãnh đạo ghi
lại những vụ việc quan trọng, những vụ việc tích cực, tiêu cực trong quá trình công tác
của nhân viên Theo dõi, kiểm tra việc sửa chữa sai sót của nhân viên, giúp họ tránh
những sai lầm trong quá trình thực hiện công việc
Phương pháp quan sát hành vi: Phương pháp này căn cứ vào hai yếu tố: số lần
quan sát vả tần số nhắc lại của các hành vi Nhà quản trị sẽ đánh giá được tỉnh hình
thực hiện công việc của nhân viên băng cách quan sát hành vi thực hiện công việc của
nhân viên Phương pháp này khắc phục được nhiều nhược điểm của một số phương
pháp khác, tuy nhiên nó chủ yếu hướng về hoạt động hơn là kết quả và phụ thuộc
nhiều vào trình độ của người đánh giá
Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO): Theo phương phap MBO, trong
tâm của việc đánh giá chuyên từ các đức tính sang đặc tính cá nhân thông qua sự hoàn
thành công việc; vai trò trọng tai cua nhân viên từ bàng quan, thụ động sang tham gia
tích cực, chủ động
- Xác định đối tượng đánh giả thực hiện công việc:
Đối tượng tham gia đánh giá thực hiện công việc có thể bao gồm: cá nhân tự
đánh giá, quản lý trực tiếp, quản lý gián tiếp, đồng nghiệp đánh giá chéo, khách hàng,
đối tác, cấp đưới
Việc xác định đối tượng đánh giá thực hiện công việc tùy thuộc vào mục tiêu
đánh giá Ví dụ: đánh giá định kỳ sử dụng trả lương là cá nhân tự đánh giá, quản lý
trực tiếp đánh giá sau đó có trao đổi với người được đánh giá, nêu có vấn đề phát sinh
quản lý gián tiếp sẽ là người đánh giá và quyết định Hay đánh giá để đề bạt, thăng
chức, đánh giá thí đua, đánh giá cán bộ quản lý cấp cao tổ chức/doanh nghiệp có thể
thành lập hội đồng đánh giá (có thê bao gồm tất cả các đối tượng nêu trên)
- _ Xác định quy trình thực hiện cho mỗi lần đánh giá:
Việc xác định quy trình thực hiện cho mỗi lần đánh giá là việc quy định cụ thê
các bước công việc cần thực hiện cho mỗi chu kỳ đánh giá của doanh nghiệp Mỗi tô
Trang 10chức/doanh nghiệp khác nhau, tùy thuộc đặc thù của mình có thể có các quy định khác
nhau
- _ Quy định về sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc:
Việc sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc cần được chỉ rõ trong quá
trình thiết kế đánh giá Điều này giúp tạo sự rõ ràng và tính kết nối với các hoạt động
khác của quản trị nhân lực
1.2.3 Triển khai đánh giả thực hiện công việc
Trong quá trình triển khai công tác đánh giá thực hiện công việc, tô chức/doanh
nghiệp cần chú trọng tới các nhiệm vụ sau:
- _ Truyền thông đánh giá:
Đánh giá thực hiện công việc có hai vai trò chủ đạo là đánh giá và định hướng
cho người lao động thực hiện theo đúng yêu cầu của doanh nghiệp Truyền thông đánh
giá thực hiện giúp chương trình đánh giá thực hiện tốt hai vai trò nêu trên
Mục đích chính của truyền thông trong đánh giá thực hiện công việc là giúp
người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ chức năng, nhiệm vụ và các nội đung của
chương trình đánh gia
Thứ nhất là khi tiền hành đánh giá tổ chức/doanh nghiệp cần gửi thông điệp rõ
ràng đến từng nhân viên về quyên lợi và nghĩa vụ khi tham gia vào chương trình đánh
giá thực hiện công việc, nhân viên cần hiểu rõ được lợi ích mà chương trinh đánh giá
mang lai cho bản thân họ để từ đó có cái nhìn tích cực về công tác đánh giá của doanh
nghiệp
Thứ hai, truyền thông đánh giá còn giúp người lao động hiểu rõ về nội dung
chương trình đánh giá để từ đó thực thí nhiệm vụ theo đúng yêu cầu của tô
chức/doanh nghiệp
Truyền thông đánh giá thực hiện được tiến hành liên tục trong suốt quá trinh
đánh giá thực hiện công việc tại đoanh nghiệp Hệ thống truyền thông đánh giá trong
doanh nghiệp thường bao gồm: tờ tin nội bộ, forum, mail group, các buôi họp, hội
thảo, truyền thông trong phỏng vẫn đánh giá thực hiện công việc
- _ Đào tạo về đánh giá:
Đào tạo trong đánh giá thực hiện công việc nhằm đảm bảo công tác đánh giá
được tiễn hành đạt kết quả cao Đảo tạo trong đánh giá giúp cả người đánh giá và
người được đánh giá hiểu được mục tiêu, yêu cầu và phương thức triển khai chương
trình đánh giá; giúp người tiến hành đánh giá có được những kiến thức và kỹ năng cần
thiết đề triển khai chương trình đánh giá thực hiện công việc
10
Trang 11- _ Phỏng vấn đánh giá:
Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc là quá trình trao đổi thông tin về quá
trình và kết quả thực hiện công việc giữa người đánh giá và người được đánh giá
Phỏng vấn đánh giá giúp xác định các sai sót trong quá trình đánh giá thực hiện công
việc và tiếp thu ý kiến của người lao động đề hoàn thiện chương trình đánh giá ở chu
kỳ tiếp theo Có thể hiểu một cách đơn giản phỏng vấn đánh giá là cuộc trao đôi hai
chiều giữa nhà quản trị và người được đánh giá xoay quanh hai vấn đề là công tác
triển khai đánh giá thực hiện công việc và kết quả đánh giá thực hiện công việc
Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc thường được triển khai vào cuối mỗi chu kỳ
đánh giá:
Phỏng vấn đánh giá thường tập trung vào:
+ Mức độ hoàn thành các mục tiêu công việc
+ Mức độ hoàn thành các mục tiêu cá nhân
+ Ý thức, thái độ và kỹ năng trong công việc
1.2.4 Sứ dụng kết quá đánh giá thực hiện công việc
Một hệ thống đánh giá tốt có thế đủ đề khuyến khích nhân lực Nhân lực được
khuyến khích rất có thể sẽ làm việc chăm chỉ hơn và mang lại hiệu quả cao hơn Như
vậy, hệ thống đánh giá thực hiện công việc nói chung của đoanh nghiệp và đánh giá
cán bộ quản lý nói riêng cần được gắn kết với các quyết định vẻ tiền lương, tiền
thưởng, và các khoản tiền khuyến khích cho cán bộ quản lý Ngoài ra, doanh nghiệp
cũng muốn sử dụng kết quả đánh giá cho các mục đích khác như là đảo tạo, tạo động
lực, trả lương và trao quyên Hệ thống đánh giá và trao phần thưởng thường có mối
quan hệ rất gan gũi những việc xem xét thực hiện chúng là việc phỏng van riêng lẻ
Ví dụ, dựa trên mức độ hoàn thành công việc tổng quát mà các nhà quản lý có
thê đưa ra quyết định liên quan đến việc tăng lương cho cán bộ quản lý như sau:
Mức độ hoàn thành dưới mức trung bình - không tăng lương
Mức độ hoàn thành đạt mức trung bình - tăng lương 5%
Mức độ hoàn thành trên mức trung bình - tăng lương 7%
Mức độ hoàn thành xuất sắc - tăng lương 10%
Trang 12CHUONG IIÍ THỰC TRẠNG TÔ CHỨC HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THỰC
HIỆN CONG VIEC TAI TONG CONG TY CO PHAN BUU CHINH VIETTEL
2Í1Í Tổng quan về Tông Công ty Cô phần Bưu chính Viettel
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng Công ty Cô phân Bưu chính Viettel
2001 Ả 20042006 Á 20142010 A 2029 2020 A na
Viettel Post Noi- TP tỉnhAthành trongnudc với 860 bưu tinnhom
được thành HCM phố Thành lập — cục, 1200 ngảnh
Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel (Viettel Post) là một thành viên trong
Tập đoàn Viễn thông quân đội Viettel Ngày 1/7/1997, ViettelPost được thành lập là
một Trung tâm Bưu chính với 5 người, 1 dich vu va 10 khách hàng đầu tiên là các đơn
vị quân đội Đến nay, Tổng Công ty Cô phần Bưu chính Viettel đang sở hữu các Chi
nhánh trên 63 tỉnh, 10 phòng ban chức năng, 4 Trung tâm, 5 Công ty thành viên, hơn
2.000 bưu cục, cửa hàng với gần 40.000 nhân sự chuyên nghiệp Hệ thống logistics
được đầu tư công nghệ hiện đại tại 3 trung tâm phân phối vùng, 4 trung tâm phân phối
Fulfillment, 98 trung tâm phân phối tỉnh trên toàn quốc với tổng diện tích gần
740.000m kho Viettel Post cung cấp các địch vụ chính là Chuyên phát trong nước -
quốc tế, đáp ứng với từng nhu cầu vận chuyên của khách hàng, tương ứng cho từng
loại hàng hóa đặc thù kèm dịch vụ cộng thêm da dang
Không chỉ tập trung phát triển dịch vụ trong nước, Viettel Post còn vươn minh
trở thành doanh nghiệp bưu chính, chuyển phát đầu tiên kinh doanh tại thị trường
nước ngoài (Cambodia, Myanmar) Việc đầu tư ra thị trường nước ngoài không chỉ là
một bước tiễn táo bạo mà còn là khát khao muốn vươn mình tới tầm thế giới của
Viettel Post Những phần đấu nỗ lực của Tổng Công ty đã được ghi nhận thông qua
Trang 13các giải thưởng cao quý:
- Nam 2010: nhận giải thưởng “Thương hiệu nỗi tiếng nhất ngành hàng Bưu
chính tại Việt Nam năm 2010" do Người tiêu dùng bình chon
-_ Năm 2012: Chủ tịch nước CHXHCN Việt Nam tặng thưởng Huân chương Lao
động hạng Ba
-_ Năm 2014: Viettel Post đã được lựa chọn từ 1500 hồ sơ, đại điện cho Viettel,
Viettel Post cùng 62 thương hiệu mạng khác được vinh danh trong lễ công bố thương
hiệu Quốc gia - Vietnam Value 2014
- Nam 2016: nhận giải thưởng Thương hiệu Quốc gia năm 2016 do Bộ Công
Thương tặng
- Nam 2017: nhận Huân chương Lao động hạng Nhi Viettel Post lọt top doanh
nghiệp 5000 tỷ đồng
- Năm 2018: Nhận cờ thi đua của Bộ Quốc phòng năm 2018 và Giải thưởng
Thương hiệu Quốc gia 2018
- Nam 2019: Viettel Post là Công ty Vận tải và Logistics uy tín số L Việt Nam
2019 - Vietnam Report; Giải thưởng kinh doanh quốc tế IBA Stevie Award
-_ Năm 2020: Giải Nhì sản phẩm công nghệ số “Make in Viet Nam” năm 2020
Bốn kỳ liên tiếp nhận được danh hiệu Thương hiệu Quốc gia: 2014-2016-2018-2020
Bằng khen do Bộ Thông tin và Truyền thông trao tặng cho doanh nghiệp có đóng góp
trong việc phòng chống dịch Covid - 19
- Năm 2021: Giải thưởng TOP l Công ty uy tín ngành Logistics 2021] —
VietnamReport Giải thưởng CNTT Châu Á - Thái Bình Dương APICTA 2021
- Năm 2022: Viettel Post vĩnh dự đón nhận Huân chương Lao động Hạng Nhì
lần thứ 2 do Đảng và Nhà nước trao tặng
Những năm gần đây, nền kinh tế thế giới và trong nước vẫn chưa hoàn toàn
phục hồi sau khủng hoảng, lạm phát duy trì cao, nhiều doanh nghiệp bưu chính phải
cắt giảm nhân công, thu nhỏ quy mô hoạt động, hoặc chỉ kinh doanh tại địa bàn thành
phố Trong bối cảnh đó, ViettelPost vẫn kinh doanh và đảm bảo tốc độ tăng trưởng
doanh thu hàng năm từ 125%-135%, đảm bảo thu nhập cho người lao động tang ít
nhất 20% so với năm trước Đặc biệt, ViettelPost đã thành công trong chiến lược mở
rộng mạng lưới về địa bàn huyện xã tại thị trường trong nước và đầu tư ra quốc tế để
mang dịch vụ tới gần con người hơn Bên cạnh thị trường kinh doanh tại Campuchia,
giờ đây ViettelPost đã có dịch vụ chuyên tuyến tới Trung Quốc và mạng lưới tới xã
trong nước đã đạt đến 100% kề cả các huyện đảo trên toàn lãnh thô Việt Nam
Trang 142.1.2 Sơ đồ tô chức bộ máy Tổng Công ty Cổ phân Bưu chính Viettel
P Kê hoạch | - - DUNG sg
F.CNTI || -Ppiguhanh |-PĐiều hành |-P.Kinh nghiệpvu |-Phienvp, | PTimtức
bán hàng ban hang | doanh TPQLđã | PGOKN | sunức | “Pop tie CI
-P.Nghiên cứu | sửa chữa hành dự | -PTôchức CLDV biên tap Dv | Mobile va
-P.Téng hợp lượng DV hợp ~P.Quản lý ~P.Hành chính | -P.Kỹ thuật dau
P Tài chính nha "5H in: |-TECSKN ~P.Tông hợp
P Xây dựng dân
dụng
v CHI NHANH VIETTEL TINH, THANH PHO
KHOI QUAN LY, HO TRO KHOI KINH DOANH KHOI Ki THUAT
Tổng Công ty Cô phần Bưu chính Viettel được chia thành 4 công ty con và 63
chỉ nhánh cùng với các Bưu cục trên toàn quốc và cả Cambodia Mỗi công ty con
cùng các chí nhánh và Bưu cục được chia thành các phòng ban đề chuyên môn hóa
công việc và nâng cao chất lượng làm việc Trong các Phòng ban thì Phòng Tổ chức
lao động luôn đóng một vai trò quan trọng Là cơ quan tham mưu, giúp việc chịu trách
nhiệm trước cấp ủy, Ban giám đốc trong việc thực hiện công tác Tổ chức, lao động,
biên chế, chính sách Nghiên cứu, xây đựng mô hình tô chức, biên chế lao động toàn
Tổng Công ty Hoạch định chiến lược, kế hoạch nguồn nhân lực đáp ứng đủ về số
lượng và chất lượng theo yêu cầu của hoạt động SXKD Quy hoạch và xây dựng hệ
14
Trang 15thống ngành nghề, mô tả chức danh công việc của Tổng Công ty Quản lý, sắp xếp, bố
trí sử dụng, đánh giá chất lượng nguồn nhân lực toàn Tông Công ty
Chức năng nhiệm vụ của các Bộ phận:
Tổng Giám đốc: Quản lý và điều hành toàn diện mọi hoạt động của Tông Công
ty và chịu trách nhiệm trước các cô đông, Hội Đồng Quản trị, Tập đoàn và trước pháp
luật đối với việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao theo quy định của pháp
luật, điều lệ của Tổng công ty
Phó Tổng Giám đốc: Giúp Tông Giám đốc trong việc điều hành Viettel; thực
hiện nhiệm vụ và quyền hạn do Tổng Giám đốc giao phù hợp với Điều lệ này: chịu
trách nhiệm trước Tổng Giám đốc và trước pháp luật về nhiệm vụ và quyền hạn được
giao
Phòng Tài chính: Là cơ quan tham mưu, giúp việc chịu trách nhiệm trước cấp
ủy, Ban giám đốc trong việc thực hiện công tác Tài chính theo đúng quy chế, quy
định Xây dựng các quy định, quy chế theo quy định của Pháp luật và Tập đoàn Chỉ
đạo, hướng dẫn, giám sát các đơn vị thực hiện các quy chế, quy định của Tông Công
ty
Phòng Tô chức Lao động: Là cơ quan tham mưu, giúp việc chịu trách nhiệm
trước cấp ủy, Ban giám đốc trong việc thực hiện công tác Tổ chức, lao động, biên chế,
chính sách theo đúng quy chế, quy định Nghiên cứu, xây dựng mô hình tổ chức, biên
chế lao động toàn Tổng Công ty Hoạch định chiến lược, kế hoạch nguồn nhân lực đáp
ứng đủ về số lượng và chất lượng theo yêu cầu của hoạt động SXKD
Phòng Ké hoach— Dau tu: La co quan tham mưu giúp việc và chịu trách
nhiệm trước Cấp ủy, Ban giám đốc trong thực hiện công tác Kế hoạch, Quản lý tài sản
theo đúng quy chế, quy định Xây dựng kế hoạch hoạt động của Tổng Công ty, thực
hiện giao khoán kinh doanh, đôn đốc, đánh giá kiểm tra thực hiện các kế hoạch của
các cơ quan don vi
Phòng Kinh doanh: Xây đựng các quy định, quy chế về công tác kinh doanh
Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty: sản phẩm, khách hàng, thị
trường, bán hàng, xúc tiến, cạnh tranh, quảng cáo và giá cả Đánh giá, phân tích thị
trường dịch vụ bưu chính, các dịch vụ gia tăng
Phòng Chính trị: Là cơ quan tham mưu, chịu trách nhiệm trước Cấp ủy, Ban
giám đốc trong công tác Đảng - chính trị, cán bộ, quần chúng theo đúng quy chế, quy
định Xây dựng kế hoạch và trực tiếp tiến hành các nội dung công tác Đảng, công tác
chính trị và chỉ đạo, hướng dẫn, kiểm tra việc xây dựng và thực hiện kế hoạch công
tác Đảng, công tác chính trị của Cơ quan, đơn vị trực thuộc Tổng Công ty
Trang 16Phòng Công nghệ thông tin: Là cơ quan tham mưu, chịu trách nhiệm trước Cấp
ủy, Ban giám đốc trong công tác công nghệ thông tin theo đúng quy chế, quy định
Xây dựng chiến lược CNTT trong toàn Tổng Công ty Xây dựng, quy hoạch và tô
chức bộ máy của Phòng và ngành đọc về CNTT
Phòng Nghiệp vụ hệ thống: Là cơ quan tham mưu, chịu trách nhiệm trước Cấp
ủy, Ban giám đốc trong công tác xây dựng, giám sát việc thực hiện các quy trình theo
đúng quy chế, quy định Xây dựng và quản trị các hệ thống quy trình nghiệp vụ kinh
doanh, bán hàng Hỗ trợ các đơn vị xử lý lỗi hệ thống do thực hiện sai quy trình
Phòng Chăm sóc Khách hàng: Là cơ quan tham mưu, chịu trách nhiệm trước
Cấp ủy, Ban giám đốc trong công tác Chăm sóc khách hàng, điều hành chất lượng
theo đúng quy chế, quy định
Ban truyền thông: Là cơ quan tham mưu, chịu trách nhiệm trước Cấp ủy, Ban
giám đốc trong công tác truyền thông, quảng cáo ra bên ngoài theo đúng quy chế, quy
định Nghiên cứu, xây dựng kế hoạch truyền thông cho Tông Công ty Giám sát thông
tin trên báo chí, trang web và báo cáo, tư vấn cho Ban Giám đốc
Văn phòng: Là cơ quan tham mưu, chịu trách nhiệm trước Cấp ủy, Ban giám
đốc trong công tác Văn phòng theo đúng quy chế, quy định Nghiên cứu, đề xuất với
cấp trên về chế độ chính sách có liên quan đến người lao động trong Tổng Công ty
Thực hiện các nghiệp vụ về công tác đối ngoại, đảm bảo thủ tục cho CBCNV đi công
tác, học tập, đảo tạo, tham quan ở nước ngoải
Ban Kinh doanh Quốc tế: Là cơ quan tham mưu, chịu trách nhiệm trước Cấp
ủy, Ban giám đốc trong công tác kinh doanh các dịch vụ quốc tế, tìm kiếm các thi
trường để Tông Công ty đầu tư theo đúng quy chế, quy định Nghiên cứu, xây dựng kế
hoạch kinh doanh các dịch vụ quốc tế cho Tổng Công ty Tìm kiếm các thị trường tại
các quốc gia khác đề thực hiện đầu tư
2.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh của Vietel Post giai đoạn 2020 — 2023
Sau 3 năm đại dịch, năm 2022 từng được kỳ vọng là một năm của sự trở lại vả
phục hồi mạnh mẽ cho ngành logistics toàn cầu Tuy nhiên, thực tế cho thấy, đây vẫn
là một năm đầy những khó khăn và thách thức cho các doanh nghiệp logistics Việt
Nam Trước những biến động khó lường về cả kinh tế - chính trị - xã hội, Viettel Post
vấn kiên định với định vị là đơn vị chuyên phát “Nhanh nhất - Tin cậy nhất” dựa trên
nền tảng công nghệ cao để vững vàng bước qua cơn bão biến động của thị trường
Năm 2022, với những nỗ lực trong nghiên cứu và ứng dụng công nghệ cải tiến
luồng vận hành, thời gian toàn trình bưu phâm của Viettel Post được rút ngắn chỉ còn
49,5 giờ Thị phần chuyến phát của Viettel Post cũng đã vươn lên vị trí thứ 3 toàn
16
Trang 17ngành, doanh thu chuyên phát năm 2022 tăng trưởng 9,3%, tông giá trị tài sản tăng
5,55%
Tổng doanh thu hợp nhất của Viettel Post đạt 21.742,76 tỷ đồng, hoàn thành
84,53% kế hoạch, tương đương so với năm 2021 (tăng trưởng 0,87%) Lợi nhuận
trước thuế hợp nhất đạt 323,42 tỷ đồng, hoàn thành 51,91% kế hoạch
Năm 2023, Viettel Post đây mạnh kinh doanh vào các lĩnh vực cốt lõi mang lại
lợi nhuận cao như chuyên phát, logistics, supply chain Đây là lý đo giúp lợi nhuận
trước thuế đạt mức tăng trưởng lên đến 82% so với cùng kỳ và là mức lợi nhuận cao
nhất trong năm Năm 2023, Viettel Post có nhiều sự thay đi trong kinh doanh bằng
việc thu hẹp một số lĩnh vực lợi nhuận thấp (viễn thông, thương mại), tập trung vào
các lĩnh vực cốt lõi với biên lợi nhuận cao (chuyên phát & logistics) Nhiều lĩnh vực
mới cũng được đưa vào hoạt động như cung cấp giải pháp toàn trình supply chain,
thương mại điện tử xuyên biên giới, vận tải, forwarding Mục tiêu của Viettel Post là
từng bước chuyên mình trở thành đoanh nghiệp logistics hiện đại dựa trên nền tảng
công nghệ cao, đáp ứng đa dạng nhu cầu của khách hàng
Theo báo cáo tài chính QII1/2023, doanh thu của Viettel Post đạt 4.829 tỷ đồng,
thực hiện 104.2% kế hoạch; lợi nhuận trước thuế đạt 128 tỷ đồng, tăng trưởng lên đến
82% so với cùng kỳ Riêng lĩnh vực Bưu chính (bao gồm chuyén phat & logistics) ghi
nhận đoanh thu QIII/2023 tăng trưởng 39% so với cùng kỳ, tăng 7% so với kế hoạch
và tăng 11,5% so với quý liền trước Lũy kế 09 tháng đầu năm 2023, Viettel Post đạt
doanh thu 14.590 tỷ đồng, thực hiện 107,7% kế hoạch 09 tháng đầu năm và đạt xấp xỉ
§0% kế hoạch năm Đến nay, sản lượng cao nhất Viettel Post đã lên tới gần 750.000
đơn hàng/ngày Doanh nghiệp đang bám sát mục tiêu đạt l triệu đơn hàng/ngày đến
tháng 12/2023
Viettel Post cũng mới đưa vào vận hành Trung tâm khai thác 5 tại KCN Quang
Minh với việc ứng dụng các công nghệ chia chọn hiện đại nhất hiện nay như công
nghệ tự động hóa, IOT và AI tích hợp cân tự động, Camera AI 5 chiều giúp nâng tối
đa tỷ lệ nhận điện tự động thành công, công nghệ RFID tự động kiểm đếm tải kiện, tỷ
lệ chính xác đạt 99.9% theo tiêu chuẩn hàng đầu thế giới Đặc biệt công nghệ wheel
sorter matrix (chia hàng kiện lớn) kết hợp với công nghệ robot tự hành AGV (chia
hàng nhẹ, mỏng, hàng có hình dáng đặc thủ, tròn lăn) củng công nghệ crossbelt chia
chọn theo đạng băng tải giúp đáp ứng tốt tất cả các yêu cầu đặc thủ, đồng thời bắt kịp
xu thế phát triển của thế giới, đảm bảo vận hành chia chọn nhanh, chính xác, hiệu quả
Cũng trong quý III⁄2023, Viettel Post được đề cử tại 3 hạng mục Kinh doanh
quốc tế — Stevie Awards 2023 (IBA 2023) và là doanh nghiệp được xướng danh tại
hạng mục nảy trong 05 năm liên tiếp Cụ thể, Viettel Post giành giải Vàng hạng mục
17
Trang 18Website và ứng dụng dành cho thiết bị di động cho App Viettel Post và hai giải Đồng
tại hạng mục Công ty của năm ngành Giao thông Vận tải, Dịch vụ tiêu dùng cho Dịch
vụ chăm sóc khách hàng
Với 3 quý liên tiếp hoàn thành vượt chỉ tiêu kế hoạch, Viettel Post tin tưởng
khả năng hoàn thành mục tiêu kinh doanh năm 2023 Về định hướng hoạt động kinh
doanh cho năm 2024, doanh nghiệp sẽ tiếp tục đây mạnh kinh doanh vào các lĩnh vực
mới, ứng dụng công nghệ hiện đại trên tất cả các khâu giúp nâng cao chất lượng dịch
vụ và trải nghiệm người dùng, tăng hiệu quả vả năng suất hoạt động, định vị là doanh
nghiép logistics “Nhanh nhất — Tin cậy nhất”
2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phân Bưu chính Viettel
Bảng 2Í1: Bảng thống kê lao động theo độ tuổi, giới tính và trình độ chuyên môn
3.2 Trung cap dén cao dang 283 460 1127
(Nguôn: Công ty Cô phân Bưu chính Viettel, phòng Hành chính nhân sự, Báo cáo
thống kê nhân sự)
Trang 19Lao động trẻ: Với đặc trưng dịch vụ của Công ty là sử dụng xe mây vả các dịch
vụ liên quan đến xe máy, có đối đủ cạnh tranh mạnh là Giao hàng nhanh (GHN), Giao
hàng Tiết kiệm (GHTK) vì vậy dịch vụ yêu cầu phải luôn nỗ lực tạo ra các giải pháp
đê mỗi đơn hàng được lấy và giao linh hoạt hơn Sự phát triển nhanh về công nghệ, sự
cạnh tranh trên thị trường cùng với đặc trưng sản phâm và cách thức quản lý đòi hỏi
Công ty phải lựa chọn tuyên dụng những lao động trẻ, có sức khỏe và độ nhanh nhạy
cao Chính vì vậy để đáp ứng được yêu cầu đó, lao động Công ty thường ở độ tuôi từ
18 - 35 tuôi chiếm tới 95% 31 lực lượng lao động trong Công ty Đây là lực lượng lao
động chính, nòng cốt quyết định phần trăm thị phần nắm giữ thị trường của DN
Lực lượng lao động trẻ tạo nhiều thuận lợi cho Công ty trong việc tạo nên sự
chuyên biến tích cực trong hoạt động, vận hành và họ có một tinh thần làm việc năng
động, nhanh nhẹn, chịu khó thay đổi linh hoạt đề phát triển trong công việc, đễ thích
nghỉ với môi trường mới Lao động trẻ vẫn giữ thói quen học tập, tìm tòi trong môi
trường đảo tạo vì vậy cũng là lý do giảm chị phí đào tạo của Công ty
Tuy nhiên lao động trẻ cũng gây ra khó khăn nhất định cho Công ty như chưa
có nhiều kinh nghiệm, mới ra trường, cơ hội tìm kiếm việc làm của họ nhiều, tư tưởng
thích thay đôi công việc dẫn tới hạn chế sự gan bó lâu dài với DN, thiếu trách nhiệm
và cam kết Lao động ít có kinh nghiệm làm việc cũng cản trở cho DN trong việc phát
triển
Chủ yếu là nam giới: Sản phâm dịch vụ đa số cần chuyền phát nên đòi hỏi lao
động phải có sức khỏe, nhanh nhẹn mới đáp ứng được yêu cầu công việc Do sự cấu
tao thé chat giới tính, những công việc đó phù hợp với nam giới trong việc giao nhận
hàng hóa Chính vì vậy đội ngũ lao động trong Công ty hầu hết là nam giới Nữ giới
thường đảm nhiệm những công việc mang tính chất văn phòng như phòng hành chính
nhân sự, kế toán, địch vụ khách hàng Đặc điểm nay tạo ra thuận lợi cho quy trình
hoạt động cũng như tiến độ hoàn thành công việc của Công ty được đảm bảo vì số lao
động nghỉ ốm, nghỉ các chế độ khác theo quy định chế độ bảo hiểm rất ít Tuy nhiên
đặc điểm này cũng gây ra một vài vẫn đề khó khăn như khó có thái độ nghiêm túc với
nghề, đặc biệt là nghề giao hàng Họ có tư duy đây là công việc tự do, thích thì chạy,
chán thì nghỉ
Lao động có trình độ chuyên môn: TỶ lệ lao động có trình độ đại học và trên
đại học ngày càng cao Nguyên nhân của sự gia tăng này do một số cán 32 bộ đã hoàn
thành khóa học trên đại học Do ảnh hưởng của Covid — I9 nên khóa học được giảng
dạy online, giúp tiết kiệm thời gian, vừa học vừa làm, đồng thời Công ty cũng tuyển
thêm được nhiều cán bộ có trình độ đại học và trên đại học vào làm việc trong những
Trang 20năm vừa qua Số lao động có trình độ phô thông ngày càng giảm Hiện tại, cơ cầu lao
động theo trình độ chuyên môn của Viettel Post là khá hợp ly
Lao động là nhân viên giao hàng (COD): Đa số các Công ty hoạt động trong
lĩnh vực vận chuyên hàng hóa ở Việt Nam đều cung cấp địch vụ ship COD Đây là bộ
phận đặc biệt quan trọng trong quá trình vận hành hệ thống và làm việc trực tiếp với
khách hàng: số lượng COD chiếm tới >70% số lượng nhân viên toàn Công ty Cô phần
Bưu chính Viettel
2Í2Í Thực trạng tổ chức hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Tổng Công ty
Cô phần Bưu chính Viettel
2.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc
Theo quan điểm của lãnh đạo công ty, quản lý nhân viên hiệu quả nhất là cách
quản lý gắn liền với lợi ích tài chính Hiện nay, nguồn thu nhập lớn nhất của người lao
động trong công ty là từ tiền lương, tiền thưởng của họ Nên khi gắn kết quả thực hiện
công việc với lợi ích tài chính sẽ tạo động lực thúc đây người lao động hoàn thành tốt
công việc ở mức tốt nhất (mặc đù phương pháp này vẫn có những hạn chế nhất định)
Cũng chính vì điều này, mục tiêu lớn nhất của công tác ĐGTHCYV tại công ty là làm
căn cứ để trả lương, thưởng và xét nâng bậc lương hàng tháng, quý, năm Mục tiêu
này của công ty cũng nhằm là thực hiện đúng nguyên tắc trả lương là thực hiện chế độ
trả lương theo hiệu quả công việc được giao
Ngoài ra, một mục tiêu quan trọng nữa của công tác ĐGTHCV của công ty đó
là làm căn cứ sử đụng và sắp xếp lao động: giao nhiệm vụ, bố nhiệm, điều chuyến,
cho thôi việc Thông qua DGTHCV để bố trí sắp xếp lao động của công ty cho phù
hợp đảm bảo đúng nguyên tắc “đúng người đúng việc”
Và mục tiêu cuối cùng đó là làm căn cứ giáo dục, đảo tạo và đào tạo lại
CBCNV cho phù hợp Như vậy, có thể thấy mục tiêu của ĐGTHCV của công ty rất rõ
ràng Tuy nhiên, một mục tiêu lớn rất quan trọng của ĐGTHCV đó là cải tiễn sự thực
hiện công việc của người lao động thì công ty chưa đưa ra Đây chính là nhược điểm
trong việc xác định mục tiêu ĐGTHCV của công ty
2.2.2 Thiết kế dánh giả thực hiện công việc
% Quy trình đánh gia:
Hiện nay, công tác ĐGTHCV của Công ty Bưu chính Viettel được thực hiện
dựa trên quy chế ĐGTHCV đo phòng Tô chức Lao động thuộc TCT Viễn thông Quân
đội xây dựng và ban hành, phục vụ cho việc đánh giá hiệu quả công việc của CBCNV
toàn TCT và các đơn vị trực thuộc (trong đó có Công ty Bưu chính Viettel) Dựa trên
20
Trang 21quy chế của tổng công ty, công ty đã có những sửa đổi bổ sung cho phù hợp với đặc
điểm của công ty mình
Phòng TCLĐ Công ty Bưu chính Viettel có trách nhiệm cung cấp các văn bản
hướng dẫn cụ thể, tô chức triển khai, kiểm tra cũng như thông báo tình hình thực hiện
công tác ĐGTHCYV tại công ty lên cấp trên khi có yêu cầu Tất cả mọi vướng mắc
trong quá trình thực hiện sẽ được phản ánh về phòng TCLĐ của TCT đề được hướng
dẫn, bồ sung và sửa đổi cho phủ hợp
% Đối tượng đúnh giá:
Đối tượng đánh giá của hệ thống ĐGTHCV của công ty là toàn bộ CBCNV
thuộc các cơ quan, đơn vị đang công tác tại công ty Đây là một khối lượng đối tượng
đánh giá khá lớn Do đó, NLD trong công ty được phân ra làm 3 đối tượng đánh giá
chính bao gồm đối tượng là cán bộ quản lý, nhân viên nói chung và nhân viên lái xe
% Người đánh giá:
Thực hiện theo quy chế đánh giá xếp loại CBCNV của tổng công ty, thâm
quyền đánh giá tại công ty được xét từ trên xuống dưới, tức là cấp trên trực tiếp sẽ
đánh giá nhân viên cấp dưới theo đúng cấp quản lý của mình; trong đánh giá quý
người lao động tự đánh giá mình theo một biêu mẫu riêng Tuy nhiên, trong biểu mẫu
đánh giá tháng của công ty có sửa đối thêm là có cả người lao động tự đánh giá
Như vậy, cách lựa chọn người đánh giá của công ty hiện nay mới chỉ là cách
thức đánh giá một chiều (theo chiều từ trên xuống) chứ chưa có sự tham gia đánh giá
của cấp đưới đối với cấp trên Nhược điểm của phương thức này là cấp trên trực tiếp
có thể chỉ nhắn mạnh vào một vài khía cạnh mà bỏ qua các khía cạnh khác Ngoài ra,
theo cách thức này thì người lao động luôn ở thé bi động, luôn chịu một áp lực vô
hình từ phía cấp trên do trong họ luôn lo sợ bị cấp trên đánh giá thấp Đặc biệt khi kết
quả này lại gắn liền với lợi ích vật chất của họ đó chính là tiền lương, thưởng hàng
tháng của họ Hơn nữa, trường hợp những cán bộ lãnh đạo như giám đốc, phó giám
đốc công ty, hay giám đốc, phó giám đốc trung tâm, đơn vị thì chỉ có cấp quản lý cao
hơn của họ đánh giá Mà những người quản lý này thường lại rất ít khi tiếp xúc họ vì
phụ thuộc vào vấn đề khoảng cách địa lý Nên kết quả đánh giá của những đối tượng
này chưa nêu lên được kết quả chính xác, toàn điện mọi mặt Trong những trường hợp
này, chỉ những nhân viên chịu sự quản lý trực tiếp của họ mới là những người có khả
năng đánh giá chính xác nhất hiệu quả làm việc, năng lực quản lý của họ Và khi đó,
cấp trên cũng sẽ ý thức đến nhu cầu của cấp dưới và sẽ quản lý tốt hơn Sự đánh giá
hai chiều (cả cấp trên và cấp dưới) sẽ đem lại kết quả đánh giá chính xác và công băng
hơn
% Phương pháp ĐGTHCTYV:
21