bài tiểu luận quản trị nhân lực chủ đề thực trạng về công tác tạo động lực trong lao động tại công ty google llc

Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp.. Nhà quản trị trong doanh nghiệp muốn nhân viên của mình nỗ lự

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ ĐÔ HÀ NỘI KHOA KINH TE VA DO THI

BAI TIEU LUAN

HOC PHAN: QUAN TRI NHAN LUC

Chủ đề: Thực trạng về công tác tạo động lực trong lao động

tai Cong ty Google LLC

Nhom Sinh vién : Nguyễn Thị Hồng Ánh

Nguyễn Thu Hằng

Nguyễn Thị Thu Hiền

Đặng Thu Huyền Nguyễn Thùy Linh

Ta Phuong Mai

Giảng viên hướng dẫn =: Nguyen Thi Linh Phuong

Hà Nội, tháng 12/2021

1

MUC LUC

Noi dung

LOI MO DAU

CHUONG 1: CO SO LI LUAN VE CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC

1.1 Khái niệm động lực trong lao động và tạo động lực lao động

1.1.1 Khái niệm động lực lao động

1.1.2 Khái niệm tạo động lực lao động

1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động

1.3 Cac hoc thuyét tạo động lực lao động

1.3.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

1.3.2 Học thuyết tăng cường tích cực

1.3.3 Thuyết kỳ vọng của Vroom

1.3.4 Thuyết công bằng của J.S Adams

1.3.5 Học thuyết hệ thống hai yêu tô

1.3.6 Học thuyết đặt mục tiêu

1.4 Nội dung công tác tạo động lực cho người lao động

1.4.1 Tạo động lực thông qua kích thích vật chất

1.4.2 Tạo động lực thông qua kích thích tỉnh thần

CHUONG 2: PHAN TICH THUC TRANG THUC HIEN CONG TAC TAO

DONG LUC TRONG LAO DONG TAI CONG TY GOOGLE LLC

2.1 Giới thiệu về công ty Google

CHƯƠNG 3: GIÁI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC

TRONG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY GOOGLE

3.1 Định hướng tạo động lực trong lao động tại Công ty Google

3.1.1 Định hướng phát triên chung

3.1.2 Định hướng về tạo động lực trong lao động tại Công ty Google

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện tạo động lực trong lao động tại Công ty Google 18 3.2.1 Nội dung tạo động lực trong lao động tại Công ty Google 18

3.2.2 Đề xuất giải pháp hoàn thiện tạo động lực trong lao động tại Công ty 22

Google

PHU LUC 1

PHU LUC 2

LOI NOI DAU

Có thể nói, đối với các nhà quản trị, nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất trong doanh nghiệp Để nguồn nhân lực thực sự là yếu tô chính đám bảo doanh nghiệp phát triên bền vững và đạt được mục tiêu chiến lược thì ngoài việc đội ngũ nhân viên của

doanh nghiệp phải có năng lực, trình độ thì họ còn phải có lòng nhiệt huyết, đam mê,

hăng say lao động

Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Nó thúc đây người lao động nỗ lực làm việc không mệt mỏi nhằm nâng cao năng suất lao động, hoàn thành công việc hiệu quả nhất Chúng ta có thê thấy động lực lao động được được gắn liền với một công việc, một

tô chức, một giai đoạn và một môi trường làm việc cụ thê Không có động lực chung cho

mọi người, động lực lao động có thê thay đổi thường xuyên theo các giai đoạn khác nhau, phụ thuộc vào các yếu tô khách quan trong công việc Một điều hiển nhiên, động lực lao

động phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, sự tự nguyện của mỗi người

Áp dụng những học thuyết kinh điển về tạo động lực trong lao động, Công ty Google LLC đã thu hút được rất nhiều nhân viên trình độ, tay nghề cao, đóng góp một phần không nhỏ vào công cuộc phát triển lớn mạnh của công ty Để hiểu rõ hơn về phương pháp áp dụng đó, nhóm đã xây dựng đề tài nghiên cứu với chủ đề: “7c trạng về công tác tạo động lực trong lao động tại Công ty Google LLC” Tiêu luận gồm 3 chương với từng nội dung cụ thể, di sâu khai thác những khía cạnh hoạt động của công tác tạo động lực trong lao động

Chương I: Cơ sở lí luận về công tác tạo động lực

Chương 2: Phân tích thực trạng thực hiện công tác tạo động lực tại Công ty Google LLC

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực trong lao động tại Công ty Google LLC

Trong quá trình tìm hiểu và xây dựng bài, không thể tránh khỏi những thiếu sót

Chúng em hy vọng nhận được sự góp ý từ cô để sản phẩm hoàn thiện hơn

Chung em xin chân thành cảm ơn!

CHUONG 1: CO SO LY LUAN VE CONG TAC TAO DONG LUC

1.1 Khái niệm động lực trong lao động và tạo động lực lao động

1.1.1 Khái niệm động lực lao động

Từ trước cho đến nay, có nhiều tác giả nghiên cứu về động lực trong lao động và đã đưa ra các định nghĩa khác nhau về động lực lao động nhưng tất cả đều có những điểm cơ bản chung giống nhau

Theo giáo trình Quán trị nhân lực của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Th§ Nguyễn Vân Điềm: “Động ?ực lao động là sự khao khái, tự nguyện của người lao động đề tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết qua nao do”

Theo giáo trình Hành vĩ tô chức của TS Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là những nhân tô bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điểu kiện cho phép

fẠO ra HẴng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là san sang, no luc, say mé lam việc nhằm đạt được mục tiếu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”

Định nghĩa chung nhất "Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi no luc dé hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục

tiêu của tổ chức”

1.1.2 Khái niệm tạo động lực lao động

Trong doanh nghiệp, vai trò của các nhà quản trị là phải làm sao tạo ra được động

lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tô chức Thông

qua hệ thống các chính sách, các biện pháp, các nghệ thuật quản trị, người lãnh đạo, quản

ly co thé kich thich động cơ làm việc của người lao động dựa vào việc tao cho ho cơ hội

làm thoả mãn, đáp ứng các nhu cầu của họ, từ đó làm cho người lao động có được động lực làm việc Nhà quản trị trong doanh nghiệp muốn nhân viên của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cá các biện pháp khuyến khích, đãi ngộ vật chat lẫn

tinh than cho người lao động, đồng thời tạo mọi điều kiện cho họ hoàn thành công việc

một cách tốt nhất

Một cách khái quát nhất, tạo động lực lao động là việc vận dụng các chính sách, biện pháp, cách thức quản lí tác động tới người lao động, tác động tới môi trường làm

việc và các mối quan hệ xung quanh nhằm làm cho người lao động có động lực làm việc,

hài lòng hơn với công việc

Tạo động lực làm việc cho người lao động sẽ khiến cho người lao động có động lực

làm việc, họ sẽ dồn hết khả năng để thực hiện công việc được giao, đạt mục tiêu của

doanh nghiệp, đáp ứng làm thỏa mãn nhu câu, gia tăng sự thỏa mãn công việc của người lao động và độ gắn kết của người lao động với doanh nghiệp

1

Như vậy, nếu động lực lao động là sự nỗ lực, có gắng của mỗi người thì tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp khuyên khích, đãi ngộ, kích thích người lao động làm việc thông qua đó doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình

1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động

Dưới áp lực cạnh tranh, doanh nghiệp muốn đứng vững trên thương trường, thì không một doanh nghiệp nào lại có thê coi thường hay bỏ qua công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp Việc tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp sẽ giải quyết được lợi ích kép cho bán thân người lao động và doanh nghiệp:

e Đối với người lao động: Đó là cơ hội làm thoả mãn nhu cầu của mình Khi người lao động cảm nhận những nhu cầu của mình có thê được đáp ứng tương xứng với những

gì họ cống hiến sau khi hoàn thành tốt công việc, người lao động sẽ có trạng thái tâm lý thích làm việc hăng say hơn Đồng thời, khi có được động lực trong lao động, người lao

động có được nỗ lực lớn hon dé lao động, học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ đề tự hoàn thiện mình

e Đối với doanh nghiệp: Đó là sự phát triển nhằm đạt được mục tiêu, nâng cao hiệu

quả sử dụng lao động Tạo động lực làm việc cho nhân viên sẽ giúp cho người lao động

có tâm trạng hứng thú, thoái mái thực hiện công việc, cá nhân người lao động sẽ hoàn

thành công việc hiệu quả nhất, đồng thời sẽ làm cho người lao động yên tâm công tác, gắn

bó lâu dài với công ty, do đó giúp doanh nghiệp tăng hiệu quả lao động của nhân viên, cũng như nâng cao năng suất lao động nói chung Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng tinh thần để thoả mãn các nhu cầu khác nhau của con người, qua đó tạo ảnh

hưởng đến hành vi, cụ thê là nó có thể định hướng, điều chính hành vi của cá nhân mỗi

người lao động theo mục tiêu chung của doanh nghiệp

1.3 Các học thuyết tạo động lực lao động

1.3.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Nhu cầu của con người là một cảm giác trông trải, một trạng thái thiếu thốn về mặt vật chất và tĩnh thần mà họ mong muôn được đáp ứng

Abraham Maslow (1908-1970) — Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ, đã nghiên cứu và cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ Các nhu cầu này được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao, khi những nhu cầu cấp thấp được thoả mãn,

một nhu cầu cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện và trở thành tác lực thúc đây hành vi của con người, thúc đây con người thực hiện những công việc để thoả mãn nhu cầu đó Các nhu cầu được phân chia thành 5 bậc từ thấp đến cao như sau:

Dirge ton trong

Hinh 1.3.1.1 Thap nhu cau Maslow

« Nhu cầu sinh học: là các nhu cầu cơ bản về ăn, mặc, ở, nghỉ ngơi, di lai

« Nhu cầu an toàn: Có thể hiểu là những nhu cầu về đảm bảo an toàn cho bản thân, không bị đc doa về tính mạng, tài sản, công việc, cuộc sống gia đình

« Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu về tình yêu, kết nổi bạn bè, chia sẻ quan điểm, tâm tư, duy trì quan hệ với những người khác, mong muốn được tham gia vào một đoàn thể nào đó, xây dựng quan hệ cộng đồng xã hội

« Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn

trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình

« Nhu cầu tự hoàn thiện: Là những nhu cầu phát triển khả năng bản thân, nhu cầu

tự hoàn thành ước nguyện của bản thân đó là chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước,

mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ

Thuyết cấp bậc nhu cầu của A Maslow giúp cho nhà quản trị biết được cách thức

tác động hiệu quá đến hành vi nhân viên cấp dưới, lựa chọn giải pháp phù hợp để kích

thích, tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình

1.3.2 Học thuyết tăng cường tích cực

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B F Skinner, hướng vào việc làm thay đôi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường

Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vị không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại

Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng

ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đôi hành vi bấy nhiêu

Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muon của người quản lý nhưng có thê gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng Đề tạo động lực lao động, người quản lý cần quan niệm đến

các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhân mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt

1.3.3 Thuyết kỳ vọng của Vroom

Victor Vroom (1932) - Nguéi gốc Canada, Giáo sư trường quản trị kinh doanh Yale,

đạt học vị tiến sĩ khoa học tại trường đại học Michigan đã nghiên cứu ra lý thuyết kỳ vọng

vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bố sung bởi một số học giả khác, bao gồm ca Porter

va Lawler (1968)

Theo Vroom, hanh vi va động cơ làm việc của con người không nhất thiết được

quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những

kỳ vọng của họ trong tương lai

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Động lực = Kỳ vọng x Tính chất công cụ x Giá trị

Theo đó, một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định, mang đến kết

quá, phần thưởng mong muốn Nhà lãnh đạp hiểu được mói quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực

~ thành tích; thành tích — kết quả/ phần thưởng, cần tạo sự hấp dẫn của các kết quả/ phần thưởng đối với người lao động

1.3.4 Thuyết công bằng của J.S Adams

J.Stacey Adams đã nghiên cứu nhiều năm về việc người lao động được đối xử công bằng như thế nào, dựa trên so sánh tỷ số của đầu ra (đãi ngộ) mà người lao động nhận được và đầu vào (công hiến) do người lao động đóng góp sự so sánh này có thể đánh giá trên một người khi làm các công việc khác nhau, hoặc so sánh giữa người này với người khác khi thực hiện công việc tương đương nhau

Giả thuyết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng: các cá nhân trong tô chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyên lợi họ nhậ;n được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang

bằng với tỷ lệ đó ở những người khác

Như vậy, đề quản trị nguồn nhân lực hiệu quá, các nhà quản trị cần phải hiểu và biết

đối xử công bằng với mọi nhân viên trong tập thê để không những quản lí tốt hơn con người mà còn thúc đây mạnh mẽ động lực của mỗi người lao động trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của mình cũng như doanh nghiệp

1.3.5 Học thuyết hệ thống hai yếu tố

F Herzberg (1923-2000) - nhà tâm lý học người Mỹ và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 kỹ sư và kế toán của ngành công

4

nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bồ ích là đưa ra lý thuyết hai yêu tô về sự

thỏa mãn công việc và tạo động lực Herzberg chia các yếu tổ tạo nên sự thỏa mãn và

không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm:

e Nhóm I gồm các yếu tô then chốt đề tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như:

e Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tô chức như:

- Các chính sách, chế độ quản trị của công ty

- Sự giám sát công việc

- Tiền lương

- Các quan hệ con người

- Các điều kiện làm việc

Như vậy, việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi nhà quản trị phải giải quyết

thỏa đáng đồng thời cả 2 nhóm nhân tổ duy trì và tạo động lực, chứ không nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào

1.3.6 Học thuyết đặt mục tiêu

Vào cuối những năm 1960, các nhà nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng: các

mục tiêu cụ thê và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn

Theo đó, ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của tạo động lực Điều đó mang tính thách thức Vì vậy cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu

1.4 Nội dung công tác tạo động lực cho người lao động

1.4.1 Tạo động lực thông qua kích thích vật chất

làm việc

Vì vậy để sử dụng đòn bấy tiền lương nhằm dam bảo sản xuất phát triển, duy trì

đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao, doanh nghiệp cần phải xây dựng một chính sách tiền lương cân bằng, đám bảo lợi ích cho doanh nghiệp và người lao động

> Hoạt động khen thưởng, ký luật

Trong doanh nghiệp, khi người lao động hoặc tập thể hoàn thành tốt, xuất sắc công việc, hay có những sáng tạo, đóng góp quan trọng thì cần biểu dương, khen thưởng để khuyến khích họ đề họ tiếp tục phần đấu, nỗ lực đóng góp cho doanh nghiệp Việc khen thưởng một cách đúng đắn, chuẩn mực những người đã có đóng góp công sức cụ thê cho

tô chức sẽ củng có các nô lực dẫn tới sự thành công của doanh nghiệp Ngược lại việc khen thưởng không thỏa đáng sẽ gây bức xúc, bất mãn, thất vọng cho những người đã ra sức nỗ lực đóng góp thời gian, trí lực, đang mong chờ được khen thưởng

Một công tác không kém phan quan trong dé nhan viên ý thức tập trung lao động với

hiệu quá cao đó là công tác kỷ luật Việc áp dụng các hình thức kỷ luật là nhằm điều

chính và hoàn thiện các hành vị của nhân viên hơn là trừng phạt Các hình thức kỷ luật thường thấy trong các doanh nghiệp là: góp ý, khiển trách bằng miệng, hình thức cảnh cáo bằng văn bán, hình thức điều chuyển sang làm việc khác với mức lương thấp, hình thức

ký luật sa thải

Do vậy, trong doanh nghiệp cần quy định rõ các tiêu chí khen thưởng cũng như các

quy định áp dụng kỷ luật Các thông tin về quy định khen thưởng, kỷ luật phải phố biến rõ

ràng, chỉ tiết đến toàn thể người lao động trong doanh nghiệp

> Chê độ phúc lợi xã hội

Phúc lợi trong doanh nghiệp là những khoản tiền ngoài lương hay sự hỗ trợ bằng vật chất như các món quà, hiện vật mà người lao động nhận được từ doanh nghiệp Chế độ phúc lợi xã hội đóng góp một phần không nhỏ trong việc tạo động lực cho người lao động

ngoài tiền lương Thậm chí đối với một bộ phận người lao động thì phúc lợi xã hội còn có

ý nghĩa hơn cá tiền lương mà họ được hưởng

Nhận thức được tầm quan trọng của hệ thống phúc lợi trong doanh nghiệp đối với việc tạo động lực làm việc cho người lao động, nhà quản trị đã quan tâm và đề ra các quy định về chỉ trả phúc lợi cho người lao động theo các quy định của nhà nước: hỗ trợ một

phần phí bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, trợ cấp cho nhân viên có hoàn cảnh khó khăn, hỗ

trợ đột xuất tai nạn lao động, ốm đau, tặng quả nhân dịp các ngày lễ,

1.4.2 Tạo động lực thông qua kích thích tỉnh thần

> Môi trường làm việc

Có thể hiểu môi trường làm việc trong doanh nghiệp bao gồm 3 yếu tô: Cơ sở vật chất, văn hoá doanh nghiệp, cách thức và phong cách làm việc

Một môi trường làm việc có không gian phòng ốc, ánh sáng cũng như đầy đủ trang thiết bị phục vụ công việc được sắp xếp hợp lí, khoa học, văn hóa công ty chỉn chu, rõ ràng cùng cách thức, phong thái làm việc chuyên nghiệp sẽ ảnh hưởng lớn không chỉ đến trạng thái và tư thế làm việc cho người lao động mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả việc làm của doanh nghiệp

> Bồ trí, phân công công việc

Bồ trí, phân công công việc cho người lao động là giao trách nhiệm và quyền hạn cho người lao động thực hiện công việc trong doanh nghiệp Nhà quản lí cần phân công công việc phù hợp với sở thích, năng lực và trình độ kĩ năng của nhân viên Có như vậy, nhân viên mới bộc lộ hết được kha năng của bản thân mình, hoàn thành tôt công việc Tránh phân công công việc theo cảm tính vì dễ ánh hưởng tới hiệu quả công việc

> Quan hệ lãnh đạo và nhân viên cấp dưới

Phong cách lãnh đạo là những phương pháp hoặc cách thức mà nhà lãnh đạo thường

dùng để gây ánh hưởng đến cấp dưới Mặc dù có nhiều hình thái lãnh đạo khác nhau,

nhưng theo các nhà nghiên cứu chỉ có ba phong cách lãnh đạo cơ bản là: lãnh đạo độc tài,

lãnh đạo dân chủ và lãnh đạo tự do

Người quản lý giỏi là người luôn quan tâm, kèm cặp, kề vai, sát cánh, tô chức, huấn luyện, diu dắt, giúp đỡ và phát triển nhân viên của mình Khi đó, sự có mặt của người

quản lí mang lại niềm vui, động lực tỉnh thần cho nhân viên đang làm việc, chứ không

phải dang sau sự hiện diện đó là sự đối phó của hai bên

> Cơ hội đào tạo và triển vọng thăng tiến sự nghiệp

Đội ngũ nhân lực có trình độ chuyên môn kỹ thuật, kỹ năng quản lý là nhân tố quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp Việc đào tạo vừa giúp họ thấy được khuyến khích và có động lực hơn trong quá trình làm việc, vừa khai thác được những tài năng tiềm ấn của họ

Thăng chức và tạo điều kiện thăng tiên cho cấp dưới là những phần thưởng và sự công nhận, thể hiện sự động viên mạnh mẽ đối với những nhân viên xuất sắc Việc thăng chức là gia tăng địa vị và quyên lợi phải được dành cho nhân viên nào đó có đóng gop nhiều nhất cho doanh nghiệp, việc thăng chức phải dựa trên sự công bằng, khách quan khi

so sánh các nhân viên tiềm năng, các ứng cử viên với nhau

7

CHUONG 2: PHAN TICH THUC TRANG THUC HIEN CONG TAC TAO DONG LUC TRONG LAO DONG TAI CONG TY GOOGLE LLC 2.1 Giới thiệu về công ty Google

2.1.1 Lịch sử hình thành

Công ty Google, tên đầy du 1a Google LLC, tiền thân là Google Inc (1998-2017), 1a công ty công nghệ đa quốc gia của Mỹ, được Larry Page và Sergey Brin chính thức thành lập vào năm 1998 đề quảng bá Google tìm kiếm

Công cụ tìm kiếm này nhanh chóng gặt hái được nhiều thành công, công ty mở rộng

và nhanh chóng trở thành một trong những công ty truyền thông lớn nhất thế giới Năm

2015, Google trở thành công ty con của công ty mẹ Alphabet Inc

Google xử lý hơn 70% yêu cầu tìm kiếm trực tuyến trên toàn thê giới, đặt nó vào trung tâm trai nghiệm của hầu hết người dùng Internet

Trụ sở chính được đặt ở Mountain View, California —

Microsoft Mặc dù có rất nhiều sản phẩm, công cụ tìm kiếm ban đầu của nó vẫn là cốt lõi

cho sự thành công của công ty

Theo báo cáo tài chính, bộ phận quảng cáo tạo ra phần lớn doanh thu của công ty Điều này bao gồm việc bán ứng dụng, mua hàng được thực hiện trong ứng dụng, các sán

phẩm kĩ thuật số trên Google, Youtube, Android, hay thậm chí là chi phí cấp phép dịch

vụ

2.1.3 Cơ cầu tổ chức

Cơ cầu tô chức của Google LLC là một trong những yếu tố cơ bản góp phần vào sự thành công của hoạt động kinh doanh công nghệ thông tin Google có một cơ cấu tô chức

đa chức năng và không theo quy ước vì nó tập trung vào tính ôn định

Theo phương thức quản trị, cầu trúc này thuộc kiểu ma trận Cấu trúc nảy nói đến

việc phân nhóm nguồn lực và quy trình dựa theo chức năng kinh doanh Còn xét theo cap

quản trị, mô hình mà tập đoàn Google đang tô chức là mô hình cơ cấu nằm ngang Với

quy mô trên toàn cầu và những thành tích cao ma Google đã đạt được, ta có thé thay

được tính hiệu quá trong tô chức quản trị của tập đoàn

Cả hai cơ cấu trên đã phát huy được sự phù hợp cho công ty Cơ cầu tổ chức nào cũng đều tồn tại những ưu và nhược điểm riêng, nhưng tập đoàn đã và đang dần khắc

phục, giữ vững và phát huy được vị thế của mình trên trường thế giới

Hình 2.1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tô chức tập đoàn Google

2.2 Thực trạng tình hình thực hiện công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Google

Học thuyết nhu cầu của Maslow cho thầy rằng mọi người ở mỗi thời điểm có những nhu cầu khác nhau và mức độ ưu tiên của những nhu cầu này khác nhau Do đó, việc tiễn

hành xác định nhu cầu của nhân viên sẽ giúp phát triển các chính sách, biện pháp đề đáp ứng nhu cầu của nhân viên Mỗi cá nhân là những cá thể khác nhau và có sức khỏe thể

chất khác nhau Một số người sẽ đặt mức lương, tiền thưởng cao hơn khi ứng tuyên vào doanh nghiệp, nhưng cũng có người nghĩ rằng cơ hội được làm việc ở Công ty Google là quan trọng hơn Do đó, động lực làm việc của mỗi người là khác nhau

Tại Công ty Google, có vô sô cách để thúc đây nhân viên Khi nói đến việc tạo sự vui vẻ dé làm việc hiệu quả, quý công ty thực sự đã có nhiều hình thức phong phú Khuôn

9

viên Google được bồ trí không chỉ với đầy đủ tiện nghi với đèn điện, ánh sáng, internet,

máy tính, mà còn đáp ứng nhu cầu nhân viên một cách cao hơn khi có cả bàn bi-a, đường chơi bowling, có thẻ thành viên phòng tập thể dục và được sử dụng miễn phí Cốt lõi của ý tưởng chính là đám báo sự hài lòng hoàn toàn của nhân viên Nếu các nhân viên hài lòng, năng suất sẽ tăng lên và côn ty chính là người hưởng lợi từ điều đó

Công ty đã áp dụng nhiều học thuyết quán trị nguồn nhân lực trong quá trình quán trị Song, có thể thấy, công ty đã áp dụng đa phần với học thuyết nhu cầu của Maslow

Với từng tầng cấp độ khác nhau của tháp nhu cầu, công ty đã xây dựng nhiều hình thức đa dạng, linh hoạt, phong phú, đáp ứng đầy đủ mọi nhu cầu của nhân viên

> Nhu cau sinh lí

Google không tiếc chi phí cho những khoản đầu tư vào các thiết bị, tiện nghỉ giải trí cho văn phòng Nhân viên làm việc có thê tự do sử dụng vào bất cứ lúc nào, như phòng

"luyện giọng" dành cho những người ham mê ca hát, máy chơi game, bề bơi hay những

dịch vụ mát-xa được thiết kế đầy màu sắc

Đáp ứng các nhu cầu co ban đầu tiên từ những việc thường ngày, các nhân viên

Google có thể được làm một số việc khác thuận tiện ngay tại công ty như giặt đồ, cắt toc, Tat cả các phòng vệ sinh bên trong đại bản doanh của Google đều được trang bị

dàn xí bệt hiện đại, tối tân Các lớp tập thể dục miễn phí đối với mọi nhân viên, có phòng tập thê thao trong nhà và các hoạt động chăm sóc hằng ngày như thê dục thể hình với huấn luyện viên riêng

Đặc biệt, khi làm việc tại Google, nhân viên sẽ được cung cấp ba bữa ăn miễn phí

mỗi ngày Các phòng ăn tự phục vụ được thiết kế sành điệu với mô-típ sang trọng và kiêu

cách, nhưng cũng rất hiện đại Google có những căn phòng chứa đầy thực phâm và một nơi ăn trưa rộng rãi đầy cuôn hút Đầu bếp Eric Teo đã thay đổi thường xuyên thực đơn

để đáp ứng yêu cầu khâu vị của những nhân viên khó tính.Thực đơn của Eric Teo cho các bữa ăn trưa không bao giờ lặp lại quá 4 lần trong vòng một năm

Dù ở bất cứ đâu, nhân viên Google không phải đi đâu xa để có được thực phâm Đôi với trụ sở ở Bờ Đông của Google, thậm chí không một khu vực nào của văn phòng nằm ở

khoảng cách vượt quá 150 feet, từ các nguồn thực phẩm, cho dù đó là một nhà hàng, một

nhà bếp nhỏ hay một quán cà phê lớn Sự tiện lợi rõ ràng giúp nhân viên của Google có

thê ăn nhẹ thường xuyên và thậm chí có thể tìm thấy đồng nghiệp của họ từ các nhóm

khác ở đó

Nhân viên của Google được hưởng lợi từ thức ăn miễn phí và rất nhiều loại thực

phâm dé bạn lựa chọn Thực phâm dự trữ trong khu vực bếp mở bao gồm nước, đồ uống,

10

đồ ăn nhẹ và kẹo Các tùy chọn lành mạnh dễ nhìn thấy hơn các tùy chọn không lành

mạnh cho thấy Google quan tâm đến sức khỏe nhân viên của họ như thế nào Ví dụ, trong

khi nước ngọt có phần khuất sau lớp kính mờ, các loại nước và nước trái cây khác nhau

có thể nhìn thấy ngay lập tức Đồ ăn nhẹ lành mạnh hơn (chăng hạn như hạnh nhân và

chuôi sấy khô) chiếm trong lọ thủy tính trong suốt trong khi các loại không tốt cho sức khỏe (như Life Savers và M & Ms) chiếm trong lọ sứ trắng đục với nhãn dinh dưỡng dễ thấy

> Nhu cầu an toàn

Dịch vụ y tế: Các bác sĩ luôn túc trực tại văn phòng Google để chăm sóc nhân viên

nếu họ cảm thay mệt mỏi Nếu cần, nhân viên của Google sẽ nhận được các dịch vụ vật lý

trị liệu và chính hình trực tiếp tại trụ sở của Google Ngăn chặn căng thắng là một điều

trong công cụ tìm kiếm lớn nhất thê giới Những căn phòng "con nhộng" để nghỉ ngơi

đặc biệt này được thiết kế với hệ thống cách nhiệt và ánh sáng hoàn toàn Nó sẽ là một

nơi yên tĩnh giúp họ nghỉ ngơi khi gặp các vấn đề về sức khỏe

Đi lại hoàn toàn an toàn : Google có xe buýt đưa nhân viên đến văn phòng hoặc từ văn phòng trở về nhà Việc đáp ứng nhu cầu đi lại đó vừa đảm bảo an toàn, vừa giảm

thiểu được chỉ phí phải bỏ ra nêu nhân viên tự di chuyển

Quan tâm tới gia đình nhân viên: Nhân viên Google mới sinh con được thanh toán

đến 500 USD/tháng - số tiền mua thức ăn bên ngoài mang về nhà và ở công ty có cả nơi

trông giữ trẻ con

Nhân viên của Google vẫn có thê nhận lương ngay cả khi đã qua đời Nếu một nhân viên qua đời, Google sẽ chăm sóc gia đình của nhân viên do Bat kê nhân viên đã qua đời

đã làm việc cho Google bao lâu, vợ hoặc chồng của nhân viên đã qua đời sẽ nhận được

séc 50% tiền lương hàng tháng của anh ta trong 10 năm Bất kỳ con cái của nhân viên đã

qua đời sẽ nhận được 1.000 đô la mỗi tháng cho đến khi chúng được 19 tuôi Nếu trẻ là

sinh viên toàn thời gian, hệ thống này có thể được gia hạn thêm 4 năm Google trá lương

cho những nhân viên đã qua đời, điều này cho thấy trẻ em đứng đầu nơi làm việc về môi

trường làm việc Google cho biết họ thực hiện chính sách này vì nó đúng và ngay cả khi

biện pháp này được thực hiện, nó có thể đảm bảo rằng gia đình của nhân viên nhận được

sự chăm sóc tốt nhất trong trường hợp xảy ra các sự kiện không lường trước Điều này

không mang lại bất kỳ lợi ích kinh tế nào cho Google

> Nhu cầu xã hội

Tại Google, nhân viên được phép mang thú cưng tới văn phòng đề tạo không gian làm, tăng lượng thông tin được trao đôi

11