Quyết định nhanh chóng xây dựng một hoặc nhiều nhà máy mới có thể giúp công ty tiết kiệm đáng kể chi phí vận chuyển trong tương lai.. Dây chuyền khăn lau tại cơ sở ở Chicago có công suất
Trang 1ĐẠI HỌC KINH TẾ ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG .…… ………
Học phần: QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG BÁO CÁO BÀI TẬP NHÓM TUẦN 8
Gi ảng viên: TS Lê Thị Minh Hằng Lớp: MGT3002_48K02.2_48K16 Nhóm: Mixed
Thành viên: Puna Thepsouvanh Phan Bảo Ngọc Phạm Hoàng Hương Trà Dương Thị Thanh Bình Đinh Văn Trung
Đà Nẵng, ngày 09 tháng 10 năm 2024
Trang 2MỤC LỤC
MỤC LỤC 2
Case Study trang 368 3
Trả lời 3
Case Study trang 378 8
Thiết kế Mạng lưới Sản xuất tại CoolWipes 8
CoolWipes 8
Tùy chọn mạng lưới mới 8
Câu hỏi nghiên cứu 9
Trang 3Case Study trang 368
SC Consulting, một công ty tư vấn chuỗi cung ứng, phải quyết định vị trí đặt văn phòng tại nhà Khách hàng của công ty chủ yếu ở 16 tiểu bang được liệt kê trong Bảng 5-4 Có bốn địa điểm tiềm năng để đặt văn phòng tại nhà: Los Angeles, Tulsa, Denver
và Seattle Chi phí cố định hàng năm để đặt văn phòng tại Los Angeles là 165.428 đô
la, Tulsa là 131.230 đô la, Denver là 140.000 đô la và Seattle là 145.000 đô la Số lượng chuyến đi dự kiến đến từng tiểu bang và chi phí đi lại từ mỗi địa điểm tiềm năng được hiển thị trong Bảng 5-4 Mỗi cố vấn dự kiến sẽ thực hiện tối đa 25 chuyến đi mỗi năm
a Nếu không có hạn chế về số lượng cố vấn tại một địa điểm và mục tiêu là giảm thiểu chi phí, thì văn phòng tại nhà nên được đặt ở đâu và nên phân công bao nhiêu
cố vấn cho mỗi văn phòng? Chi phí hàng năm về mặt cơ sở vật chất và đi lại là bao nhiêu?
b Nếu tối đa 10 cố vấn được phân công đến một văn phòng tại nhà, thì các văn phòng nên được thiết lập ở đâu? Nên phân công bao nhiêu cố vấn cho mỗi văn phòng? Chi phí hàng năm của mạng lưới này là bao nhiêu?
c Bạn nghĩ gì về quy định theo đó tất cả các dự án tư vấn ngoài một tiểu bang nhất định được phân công đến một văn phòng tại nhà? Chính sách này có thể làm tăng thêm chi phí bao nhiêu so với việc cho phép nhiều văn phòng xử lý một tiểu bang duy nhất?
Trả lời
Quy định này có thể tạo ra nhiều thách thức cho SC Consulting, bao gồm chi phí tăng thêm, giảm khả năng cạnh tranh và hiệu suất phục vụ Công ty nên cân nhắc các yếu tố này khi quyết định vị trí văn phòng tại nhà và có thể cần phải tìm kiếm cách để tối ưu hóa hoạt động của mình dưới sự hạn chế này
• Chi phí Tăng thêm:
- Chi phí Cố định: Chi phí cố định hàng năm cho văn phòng tại nhà ở các địa
điểm khác nhau có sự chênh lệch lớn Tulsa có chi phí thấp nhất ($131,230),
trong khi Los Angeles có chi phí cao nhất ($165,428)
Trang 4- Chi phí Đi lại: Quy định này có thể dẫn đến chi phí đi lại cao hơn, đặc biệt
nếu các chuyến đi cần thiết từ các địa điểm xa hơn Điều này có thể làm tăng
tổng chi phí cho công ty
• Tác động đến Khả năng Cạnh tranh:
- Lợi thế về Chi phí: Nếu công ty không thể tận dụng các địa điểm gần với
khách hàng, nó có thể dẫn đến chi phí cao hơn và giảm khả năng cạnh tranh
so với các đối thủ có thể hoạt động linh hoạt hơn
- Giảm Khả năng Phục vụ: Việc hạn chế địa điểm có thể làm chậm tiến độ phục vụ khách hàng, đặc biệt là trong các tình huống cần phản ứng nhanh
Để tính toán chi phí tăng thêm quy định tất cả các dự án tư vấn ngoại trừ một tiểu bang nhỏ nhất được định nghĩa là phải có một văn phòng tại nhà, chúng ta cần xem xét chi phí cố định và chi phí đi lại từ mỗi địa điểm cho tất cả các bang nhỏ
• Tính toán chi phí hàng năm cho từng địa điểm văn phòng:
Chi phí cố định hàng năm:
- Los Angeles: 165,428 đô la
- Tulsa: 131,230 đô la
- Denver: 140,000 đô la
- Seattle: 145,000 đô la
• Tính toán chi phí đi lại cho từng văn phòng:
Trang 5Tiểu bang Chi phí
(Los Angeles)
Số chuyến
đi (LA)
Chi phí (Tulsa)
Số chuyến
đi (Tulsa)
Chi phí (Denver)
Số chuyến
đi (Denver)
Chi phí (Seattle)
Số chuyến đi (Seattle)
Washington 150 USD
* 40 = 6,000
USD *
40 = 10,000
* 40 = 8,000
* 40 = 1,000
40
* 35 = 5,250
USD *
35 = 8,750
* 35 = 7,000
* 35 = 2,625
35
100 = 7,500
USD *
100 = 20,000
* 100 = 15,000
USD *
100 = 12,500
100
* 25 = 3,750
USD *
25 = 5,000
* 25 = 3,125
USD *
25 = 3,125
25
* 40 = 4,000
USD *
40 = 8,000
* 40 = 5,000
USD *
40 = 6,000
40
* 25 = 4,375
USD *
25 = 4,375
* 25 = 3,125
USD *
25 = 3,125
25
* 50 = 7,500
USD *
50 = 8,750
* 50 = 5,000
USD *
50 = 7,500
50
* 30 = 4,500
USD *
30 = 4,500
* 30 = 3,000
USD *
30 = 6,000
30
50 = 3,750
USD *
50 =
* 50 = 5,000
USD *
50 =
50
Trang 610,000 12,500
* 65 = 9,750
USD *
65 = 8,125
* 65 = 1,625
USD *
65 = 16,250
65
New Mexico 125 USD
* 40 = 5,000
USD *
40 = 5,000
* 40 = 3,000
USD *
40 = 12,000
40
North
Dakota
300 USD
* 30 = 9,000
USD *
30 = 6,000
* 30 = 4,500
USD *
30 = 6,000
30
South
Dakota
300 USD
* 20 = 6,000
USD *
20 = 3,500
* 20 = 2,500
USD *
20 = 4,000
20
*30 = 7,500
USD *
30 = 3,000
* 30 = 3,750
USD *
30 = 7,500
30
* 40 = 10,000
* 40 = 3,000
* 40 = 3,000
USD *
40 = 12,000
40
* 55 = 13,750
* 55
=1,375
* 55 = 6,875
USD *
55 = 16,500
30
Trang 7• Tính toán tổng chi phí cho từng văn phòng:
Los Angeles:
- Chi phí cố định: 165,428 đô la
- Tổng chi phí đi lại: Tính từ bảng trên 107,625
- Tổng chi phí = Chi phí cố định + Tổng chi phí đi lại
- Los Angeles : 165.428 đô la + 107.625 đô la = 273.053 đô la
Tulsa:
- Chi phí cố định: 131,230 đô la
- Tổng chi phí đi lại: Tính từ bảng trên 103,375
- Tổng chi phí = Chi phí cố định + Tổng chi phí đi lại
- Tulsa : 131,230 đô la + 103.375 đô la = 234.605 đô la
Denver:
- Chi phí cố định: 140,000 đô la
- Tổng chi phí đi lại: Tính từ bảng trên 79,500
- Tổng chi phí = Chi phí cố định + Tổng chi phí đi lại
- Denver : 140.000 đô la + 71.375 đô la = 219.500 đô la
Seattle:
- Chi phí cố định: 145,000 đô la
- Tổng chi phí đi lại: Tính từ bảng trên 128,625
- Tổng chi phí = Chi phí cố định + Tổng chi phí đi lại
- Seattle : 145.000 đô la + 128.625 đô la = 273.625 đô la
• Chi phí tăng thêm: Nếu tất cả các dự án từ một tiểu bang được phân công cho một
văn phòng duy nhất, chi phí đi lại có thể tăng lên đáng kể, đặc biệt nếu văn phòng không ở gần các tiểu bang đó, dẫn đến tổng chi phí cao hơn so với việc phân bổ dự
án cho nhiều văn phòng
Chi phí tăng thêm = Chi phí cao nhất - Chi phí thấp nhất Chi phí tăng thêm = 273.625 đô la (Seattle) - 219.500 đô la (Denver)
= 54.125 đô la
Trang 8Case Study trang 378
Thiết kế Mạng lưới Sản xuất tại CoolWipes
Matt O’Grady, phó chủ tịch chuỗi cung ứng tại CoolWipes, cho rằng mạng lưới sản xuất và phân phối hiện tại của ông là không phù hợp, xét đến chi phí vận chuyển tăng đáng kể trong vài năm qua So với thời điểm công ty thành lập cơ sở sản xuất tại Chicago, chi phí vận chuyển đã tăng hơn bốn lần và dự kiến sẽ tiếp tục tăng trong vài năm tới Quyết định nhanh chóng xây dựng một hoặc nhiều nhà máy mới có thể giúp công ty tiết kiệm đáng kể chi phí vận chuyển trong tương lai
CoolWipes
CoolWipes được thành lập vào cuối những năm 1980 và sản xuất khăn lau trẻ
em và thuốc mỡ bôi tã Nhu cầu hàng năm đối với hai sản phẩm này như được thể hiện trong Bảng 5-14 Vào thời điểm đó, công ty có một nhà máy tại Chicago sản xuất cả hai sản phẩm cho toàn quốc Dây chuyền khăn lau tại cơ sở ở Chicago có công suất hàng năm là 5 triệu sản phẩm, chi phí cố định hàng năm là 5 triệu đô la một năm và chi phí biến đổi là 10 đô la cho mỗi sản phẩm Dây chuyền thuốc mỡ tại cơ sở Chicago có công suất hàng năm là 1 triệu đơn vị, chi phí cố định hàng năm là 1,5 triệu đô la một năm và chi phí biến đổi là 20 đô la cho mỗi đơn vị Chi phí vận chuyển cho mỗi đơn vị (cho cả khăn lau và thuốc mỡ) được thể hiện trong Bảng 5-15
Tùy chọn mạng lưới mới
Matt đã xác định Princeton, New Jersey; Atlanta; và Los Angeles là các địa điểm tiềm năng cho các nhà máy mới Mỗi nhà máy mới có thể có một dây chuyền khăn lau, một dây chuyền thuốc mỡ hoặc cả hai Một dây chuyền khăn lau mới có công suất hàng năm là 2 triệu đơn vị, chi phí cố định hàng năm là 2,2 triệu đô la và chi phí sản xuất biến đổi là 10 đô la cho mỗi đơn vị Một dây chuyền thuốc mỡ mới có công suất hàng năm là 1 triệu đơn vị, chi phí cố định hàng năm là 1,5 triệu đô la và chi phí biến đổi là
20 đô la cho mỗi đơn vị Chi phí vận chuyển hiện tại cho mỗi đơn vị được thể hiện trong Bảng 5-15 Matt phải quyết định xem có nên xây dựng một nhà máy mới hay không và nếu có thì sẽ đưa những dây chuyền sản xuất nào vào nhà máy mới
Trang 9Câu hỏi nghiên cứu
1 Chi phí hàng năm để phục vụ toàn bộ quốc gia từ Chicago là bao nhiêu?
(Wipes)
Demand (Ointment)
Transportation Cost per Unit (Wipes)
Transportation Cost per Unit (Ointment)
Upper
Midwest
$3.68
$3.68
Lower
Midwest
$4.04
$4.04
$5.76
$5.76
• Chi phí cố định:
khăn lau: 5 triệu đô/năm
thuốc mỡ: 1,5 triệu đô/năm
Tổng chi phí cố định: $5,000,000 + $1,500,000 = $6,500,000
• Chi phí biến đổi:
khăn lau: 10 đô/đvị
thuốc mỡ: 20 đô/đvị
Tổng nhu cầu hằng năm của khăn lau: 4,500,000
Tổng nhu cầu hằng năm của thuốc mỡ: 515,000
Tổng chi phí biến đổi: 4,500,000 × 10 + 515,000 × 20
= 45,000,000 + 10,300,000 = 55,300,000 USD
Trang 10=> Tổng chi phí sản xuất: 6,500,000 + 55,300,000 = 61,800,000 USD
• Chi phí vận chuyển của khăn lau:
- Northwest: 500,000 × 6.32 = 3,160,000
- Southwest: 700,000 × 6.32 = 4,424,000
- Upper Midwest: 900,000 × 3.68 = 3,312,000
- Lower Midwest: 800,000 × 4.04 = 3,232,000
- Northeast: 1,000,000 × 5.76 = 5,760,000
- Southeast: 600,000 × 5.96 = 3,576,000
=> 3,160,000 + 4,424,000 + 3,312,000 + 3,232,000 + 5,760,000 + 3,576,000
= 23,464,000 USD
• Chi phí vận chuyển của thuốc mỡ:
- Northwest: 50,000 × 6.32 = 316,000
- Southwest: 90,000 × 6.32 = 568,800
- Upper Midwest: 120,000 × 3.68 = 441,600
- Lower Midwest: 65,000 × 4.04 = 262,600
- Northeast: 120,000 × 5.76 = 691,200
- Southeast: 70,000 × 5.96 = 417,200
=> 316,000 + 568,800 + 441,600 + 262,600 + 691,200 + 417,200
= 2,697,400 USD
Tổng chi phí vận chuyển: 23,464,000 + 2,697,400 = 26,161,400 USD
➔ Như vậy:
- Tổng chi phí sản xuất: 61,800,000 USD
- Tổng chi phí vận chuyển: 26,161,400 USD
Chi phí hàng năm để phục vụ toàn bộ quốc gia từ Chicago là
61,800,000 + 26,161,400 = 87,961,400 USD
Trang 112 Bạn có khuyến nghị thêm bất kỳ nhà máy nào không? Nếu có, nên xây dựng nhà máy ở đâu và nên đưa những dây chuyền nào vào? Giả sử rằng nhà máy Chicago
sẽ được duy trì ở công suất hiện tại nhưng có thể hoạt động ở mức sử dụng thấp hơn Quyết định của bạn có khác không nếu chi phí vận chuyển bằng một nửa giá trị hiện tại? Nếu chúng gấp đôi giá trị hiện tại thì sao?
Để đưa ra khuyến nghị về việc có nên thêm nhà máy mới hay không và nơi nào nên xây dựng, chúng ta sẽ xem xét các yếu tố sau:
• Nhu cầu theo khu vực: Phân tích nhu cầu trong từng khu vực và xem liệu một
nhà máy mới có thể phục vụ tốt hơn so với việc duy trì nhà máy Chicago hiện tại hay không
• Chi phí vận hành: Tính toán chi phí cố định, chi phí biến đổi và chi phí vận
chuyển từ Chicago cũng như từ các nhà máy mới tiềm năng (Princeton, Atlanta
và Los Angeles)
• Chi phí vận chuyển: Phân tích chi phí vận chuyển trong trường hợp giảm hoặc
tăng
a Nhu cầu theo khu vực
Dưới đây là nhu cầu hàng năm ở từng khu vực (đơn vị: ngàn)
b Chi phí vận hành từ nhà máy Chicago hiện tại
• Chi phí cố định:
- Wipes: $5 triệu/năm
- Ointment: $1.5 triệu/năm
Trang 12• Chi phí biến đổi:
- Wipes: $10/unit
- Ointment: $20/unit
• Tổng chi phí biến đổi:
- Tổng nhu cầu Wipes: 4.5 triệu
- Tổng nhu cầu Ointment: 515 ngàn
- Chi phí biến đổi cho Wipes: 4,500,000×10=45 triệu USD
- Chi phí biến đổi cho Ointment: 515,000×20=10.3 triệu USD
• Tổng chi phí từ Chicago: 87,961,400 USD
c Khuyến nghị về các nhà máy mới
• Xây dựng nhà máy tại Princeton: Đáp ứng tốt cho các khu vực phía Đông, đặc
biệt là Northeast và Upper Midwest, giảm chi phí vận chuyển cho các khu vực
này Để phục vụ hết nhu cầu, chúng ta cần xây dựng thêm một dây chuyền Wipes
• Xây dựng nhà máy tại Atlanta hoặc Los Angeles: Đáp ứng cho khu vực Southeast và Southwest, vì nhu cầu ở đây là rất lớn
d Ảnh hưởng của chi phí vận chuyển
• Nếu chi phí vận chuyển bằng một nửa giá trị hiện tại:
- Chi phí vận chuyển sẽ giảm, làm cho việc duy trì nhà máy Chicago hiện tại
có thể tiết kiệm hơn Điều này có thể khiến ta không cần xây dựng nhà máy
mới
• Nếu chi phí vận chuyển gấp đôi giá trị hiện tại:
- Chi phí vận chuyển sẽ tăng lên, khiến cho việc xây dựng nhà máy mới trở nên cần thiết hơn, nên xây dựng nhà máy ở Princeton và Los Angeles và sản xuất khăn lau và vẫn cho nhà máy ở Chicago hoạt động, sản xuất cho cả khăn
lay và thuốc mỡ
Kết luận
• Khuyến nghị:
- Nên xây dựng thêm một nhà máy ở Princeton để phục vụ cho nhu cầu khu vực phía Đông và giảm thiểu chi phí vận chuyển hoặc Los Angeles để phục
vụ cho khu vực phía Nam
Trang 13• Sử dụng nhà máy Chicago: Vẫn duy trì nhà máy Chicago với công suất hiện
tại cho sản xuất cả giấy lau và thuốc mỡ nhưng có thể hoạt động ở mức sử dụng
thấp hơn nếu cần thiết
Những quyết định này có thể thay đổi dựa trên chi phí vận chuyển trong tương
lai và nhu cầu thị trường
3 Nếu Matt có thể thiết kế một mạng lưới mới từ đầu (giả sử anh ấy không có nhà máy Chicago nhưng có thể xây dựng với chi phí và công suất được chỉ định trong trường hợp này), thì bạn sẽ khuyến nghị mạng lưới sản xuất nào? Giả sử rằng bất
kỳ nhà máy mới nào được xây dựng bên cạnh Chicago sẽ có chi phí và công suất được chỉ định theo các tùy chọn mạng lưới mới Quyết định của bạn có khác không nếu chi phí vận chuyển bằng một nửa giá trị hiện tại thì sao? Nếu chúng gấp đôi giá trị hiện tại thì sao?
a Mạng lưới sản xuất với chi phí vận chuyển hiện tại
• Dựa trên dữ liệu về nhu cầu hàng năm, giả sử CoolWipes phải sản xuất 5 triệu đơn vị khăn lau và 1 triệu đơn vị thuốc mỡ hàng năm
• Các nhà máy mới có các chi phí cố định và biến đổi khác nhau:
- Khăn lau (Wipes):
+ Công suất: 2 triệu đơn vị + Chi phí cố định: 2,2 triệu đô la/năm + Chi phí biến đổi: 10 đô la/đơn vị
- Thuốc mỡ (Ointment):
+ Công suất: 1 triệu đơn vị + Chi phí cố định: 1,5 triệu đô la/năm + Chi phí biến đổi: 20 đô la/đơn vị
• Mục tiêu là tối thiểu hóa tổng chi phí sản xuất và vận chuyển bằng cách lựa chọn các địa điểm sản xuất tối ưu Bảng chi phí vận chuyển sẽ giúp Matt so sánh chi phí tại các địa điểm như Princeton, Atlanta, và Los Angeles Các yếu tố cần cân nhắc:
- Nhà máy gần với nhu cầu lớn hơn có thể giảm chi phí vận chuyển
Trang 14- Các nhà máy mới với chi phí sản xuất hợp lý có thể giúp CoolWipes đáp ứng nhu cầu mà không làm tăng quá mức chi phí
Khuyến nghị:
• Matt có thể xem xét xây dựng ít nhất một nhà máy mới ở Atlanta hoặc Princeton (gần các khu vực có nhu cầu lớn) Điều này giúp giảm chi phí vận chuyển, đặc biệt đối với các sản phẩm như thuốc mỡ có nhu cầu tương đối thấp nhưng chi phí sản xuất cao hơn
• Cân nhắc về công suất của mỗi nhà máy mới: Nếu nhu cầu khăn lau là 5 triệu đơn vị, có thể cần ít nhất hai dây chuyền khăn lau tại các nhà máy mới hoặc kết hợp với nhà máy Chicago
• Tương tự, nếu chỉ cần sản xuất 1 triệu đơn vị thuốc mỡ, một dây chuyền tại nhà máy mới sẽ đủ đáp ứng nhu cầu
b Chi phí vận chuyển bằng một nửa so với hiện tại
Nếu chi phí vận chuyển giảm một nửa, điều này sẽ làm giảm tác động của chi phí vận chuyển trong quyết định mạng lưới sản xuất Matt có thể cân nhắc tập trung sản xuất tại một hoặc hai địa điểm có chi phí sản xuất thấp hơn mà không cần phải đặt nhiều nhà máy gần các khu vực nhu cầu lớn
Khuyến nghị:
• Tập trung sản xuất tại 1 hoặc 2 nhà máy mới (ví dụ, tại Princeton và Los Angeles) thay vì phân tán nhà máy tại nhiều khu vực Điều này giúp tối ưu hóa chi phí cố định và chi phí biến đổi, trong khi chi phí vận chuyển giảm đi không ảnh hưởng
nhiều
c Chi phí vận chuyển gấp đôi so với hiện tại
Nếu chi phí vận chuyển tăng gấp đôi, việc có các nhà máy ở nhiều địa điểm sẽ trở nên cần thiết để giảm thiểu chi phí vận chuyển Matt cần đặt các nhà máy gần các khu vực có nhu cầu lớn để giảm chi phí giao hàng
Khuyến nghị:
• Xây dựng 3 nhà máy ở cả Princeton, Atlanta và Los Angeles để phân tán chi phí
vận chuyển và đảm bảo rằng mỗi nhà máy có thể phục vụ khu vực địa lý của nó
• Mỗi nhà máy có thể có ít nhất một dây chuyền khăn lau, trong khi chỉ cần một hoặc hai nhà máy có dây chuyền thuốc mỡ do nhu cầu thấp hơn