- Về thực tiễn: Rút ra những đánh giá, phân tích về sự thỏa mãn của khách hàng với chất lượng dịch vụ, hoạt động chăm sóc khách hàng; Đề xuất các giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao h
CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG 4 1.1 Lý luận về khách hàng
Khái niệm khách hàng
Theo Peter Fdrucker (1954), cha đẻ của ngành quản trị định nghĩa “Khách hàng của một doanh nghiệp là một tập hợp những cá nhân, nhóm người, doanh nghiệp, v.v… có nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp và mong muốn được thỏa mãn nhu cầu đó”
Ngày nay, ta có thể hiểu khách hàng (customer) là những cá nhân hay tổ chức mà doanh nghiệp đang nỗ lực Marketing hướng đến Họ chính là người ra quyết định mua sắm Khách hàng là đối tượng được thừa hưởng những đặc tính chất lượng của sản phẩm – dịch vụ
Trong nền kinh tế thị trường khách hàng có vị trí rất quan trọng, khách hàng là Thượng Đế Tom Peters xem KH là “ tài sản làm tăng thêm giá trị ” Đó là tài sản quan trọng nhất mặc dù giá trị của họ không có ghi trong sổ sách công ty Vì vậy các DN phải xem khách hàng như là nguồn vốn cần được quản lý và phát huy như bất kỳ nguồn vốn nào khác
Bùi Quang Tín (2016) cho rằng: “khách hàng của NHTM là một tập hợp những cá nhân, nhóm người, doanh nghiệp, có nhu cầu sử dụng sản phẩm của ngân hàng và mong muốn được thỏa mãn nhu cầu đó Khách hàng có thể xuất phát từ nội bộ ngân hàng như đội ngũ nhân viên của ngân hàng hay ở bên ngoài ngân hàng như những cá nhân, tập thể mua và sử dụng dịch vụ của ngân hàng” Đối với một NHTM thì khách hàng tham gia vào quá trình cung cấp đầu vào như gửi tiết kiệm, mua kỳ phiếu Đồng thời cũng là bên tiêu thụ đầu ra khi vay vốn từ ngân hàng Mối quan hệ của NHTM với khách hàng là mối quan hệ hai chiều, tạo điều kiện cho nhau cùng tồn tại và phát triển Trong bài viết này, khách hàng của NHTM có thể được hiểu như sau: “khách hàng của NHTM là toàn bộ những đối tượng có nhu cầu sử dụng sản phẩm của NHTM và mong muốn được thỏa mãn nhu cầu đó của mình”
Phân loại khách hàng
Khách hàng bên ngoài: Đây là những người thực hiện các giao dịch với doanh nghiệp, bằng nhiều hình thức: gặp gỡ trực tiếp, giao dịch qua điện thoại hay giao dịch trực tuyến Đây chính là cách hiểu truyền thống về khách hàng, không có những khách hàng như thế này, doanh nghiệp cũng không thể tồn tại Những khách hàng được thỏa mãn là những người mua và nhận sản phẩm, dịch vụ của chúng ta cung cấp Khách hàng có quyền lựa chọn, nếu sản phẩm và dịch vụ của chúng ta không làm hài lòng khách hàng thì họ sẽ lựa chọn một nhà cung cấp khác Khi đó doanh nghiệp sẽ chịu thiệt hại Những khách hàng được thỏa mãn là nguồn tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp và họ chính là người tạo nên sự thành công cho doanh nghiệp Khách hàng chính là ông chủ của doanh nghiệp, họ là người trả lương cho chúng ta bằng cách tiêu tiền của họ khi dùng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp Đối với các Ngân hàng thương mại, khách hàng bên ngoài bao gồm: KH cá nhân và KH doanh nghiệp
KH cá nhân là quân nhân
KH cá nhân bình thường
KH cá nhân cao cấp
Khách hàng doanh nghiệp siêu nhỏ: Doanh nghiệp có doanh thu dưới
Khách hàng doanh nghiệp nhỏ: Doanh nghiệp có doanh thu từ 20 tỷ đồng đến dưới 200 tỷ đồng/năm
Khách hàng doanh nghiệp vừa: Doanh nghiệp có doanh thu từ 200 tỷ đồng đến dưới 1000 tỷ đồng/năm
Khách hàng doanh nghiệp lớn: Doanh nghiệp có doanh thu trên 1000 tỷ đồng/năm
Khách hàng nội bộ: nhân viên chính là “khách hàng” của doanh nghiệp, và các nhân viên cũng chính là khách hàng của nhau Về phía doanh nghiệp, họ phải
6 đáp ứng được nhu cầu của nhân viên, có những chính sách nhằm phát huy lòng trung thành của nhân viên Bên cạnh đó, giữa các nhân viên cũng cần có sự quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc Với khái niệm về khách hàng được hiểu theo một nghĩa rộng, doanh nghiệp sẽ có thể tạo ra một dịch vụ hoàn hảo hơn bởi chỉ khi nào doanh nghiệp có sự quan tâm tới nhân viên, xây dựng được lòng trung thành của nhân viên, đồng thời, các nhân viên trong doanh nghiệp có khả năng làm việc với nhau, quan tâm đáp ứng nhu cầu và làm hài lòng đồng nghiệp thì họ mới có được tinh thần làm việc tốt, mới có thể phục vụ các khách hàng bên ngoài của doanh nghiệp một cách hiệu quả, thống nhất.
Tầm quan trọng của khách hàng
Trong cuộc chiến cạnh tranh mạnh mẽ giữa các doanh nghiệp trên thị trường thì khách hàng được xem là nguồn sống của mỗi doanh nghiệp Sam Walton- “ông vua bán lẻ ở Mỹ” đã từng nói khách hàng được xem là “ông chủ” của doanh nghiệp Khách hàng chính là những người bỏ tiền ra để mua sản phẩm của doanh nghiệp, tạo ra nguồn doanh thu lợi nhuận cho doanh nghiệp Một phần tiền đó là lương, thưởng mà mỗi cá nhân trong doanh nghiệp sẽ nhận được Khi khách hàng trải nghiệm sản phẩm sẽ đưa ra các lời nhận xét, đánh giá, các đề xuất, mong muốn của bản thân mình mà nhờ đó công ty sẽ lên ý tưởng và tạo ra được sản phẩm ưu việt hơn, đúng với nhu cầu thực tại của khách hàng giúp thúc đẩy doanh số Với những sản phẩm mà khách hàng đánh giá cao thì chính họ là người sẽ quảng bá thương hiệu và sản phẩm tới khách hàng khác một cách nhanh chóng và hiệu quả Đây là một kênh truyền thông được đánh giá cao Trong nền kinh tế phát triển mạnh mẽ và khốc liệt thì khách hàng đóng vai trò đến sự thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp Khi lựa chọn sản phẩm, doanh nghiệp nào cung cấp được sản phẩm phù hợp nhất và có những chính sách tốt nhất sẽ được khách hàng lựa chọn Nếu sản phẩm được sản xuất ra không được khách hàng đón nhận và tiêu dùng thì doanh nghiệp đó sẽ bị phá sản Như vậy, khách hàng đóng vai trò sống còn của mỗi doanh nghiệp
Vì thế mà doanh nghiệp cần có những hoạt động chăm sóc khách hàng cụ thể, rõ ràng để làm hài lòng khách hàng, đảm bảo được “nguồn sống” của mình
Lý luận về hoạt động chăm sóc khách hàng
1.2.1 Khái niệm dịch vụ khách hàng
Khái niệm hoạt động chăm sóc khách hàng: Là tất cả những gì cần thiết mà doanh nghiệp phải làm để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng, tức là phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn được phục vụ và làm những việc cần thiết để giữ các khách hàng mà mình có
Khách hàng là nguồn sống của bất cứ doanh nghiệp nào Chính vì thế, chăm sóc khách hàng (CSKH) trở thành một trong những yếu tố sống còn và đòi hỏi rất nhiều đầu tư về công sức và tiền bạc CSKH không chỉ đơn thuần là bán cho khách hàng bằng sản phẩm, dịch vụ, nó đòi hỏi bạn phải tạo ra sự hài lòng tuyệt đối cho khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ của bạn
CSKH là một dạng hoạt động marketing Nó bao gồm toàn bộ những công việc phục vụ cần thiết nhằm duy trì những khách hàng hiện có của doanh nghiệp CSKH ngày càng được coi là một hoạt động trong hoạt động quản lý hết sức quan trọng Nó là công cụ góp phần phát huy lợi thế cạnh tranh và đảm bảo sự thành công của các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp làm về dịch vụ
1.2.2 Đo lường sự hài lòng của khách hàng
Nhu cầu được hiểu là những gì khách hàng mong muốn và cần được thỏa mãn Với những khách hàng đã có nhu cầu, công ty sẽ chăm sóc, thúc đẩy quá trình tiến đến mua hàng, đưa ra giải pháp về sản phẩm giải quyết vấn đề cho khách hàng Với những khách hàng chưa có nhu cầu, công ty sẽ gợi tạo nhu cầu, làm cho khách hàng cảm thấy cần và nên mua sản phẩm đó để nâng cao doanh số
- Khái niệm “Sự hài lòng”
Theo Zeithaml & Bitner (2000), sự hài lòng của khách hàng là sự đánh giá của khách hàng về một sản phẩm hay một dịch vụ đã đáp ứng được nhu cầu và mong đợi của họ Kotler (2000), định nghĩa “Sự hài lòng như là một cảm giác hài lòng hoặc thất vọng của một người bằng kết quả của việc so sánh thực tế nhận được của sản phẩm (hay kết quả) trong mối liên hệ với những mong đợi của họ”
Thông qua đo lường sự thỏa mãn của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ có thể xác định được yêu cầu, mong đợi của khách hàng, từ đó có thể làm vừa lòng khách hàng hơn nữa
Các mức độ để đo lường như:
Mức độ tín nhiệm: Thể hiện việc doanh nghiệp hoàn thành đầy đủ các cam kết đối với khách hàng
Mức độ đảm bảo: thể hiện qua kiến thức, tinh thần trách nhiệm, năng lực giải quyết các vấn đề của nhân viên
Mức độ hiện thực: thể hiện qua phương tiện vật chất kỹ thuật hỗ trợ
Mức độ cảm thông: thể hiện qua thái độ phục vụ ân cần, tân tình của nhân viên đối với khách hàng
Mức độ đáp ứng: thể hiện qua sự sẵn sàng đáp ứng nhanh chóng yêu cầu của khách hàng
1.2.3 Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng
Nhiều nghiên cứu về sự hài lòng của khách hàng trong các ngành dịch vụ đã được thực hiện Một số tác giả cho rằng giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng có sự trùng khớp vì thế hai khái niệm này có thể thay thế cho nhau Tuy nhiên qua nhiều nghiên cứu cho thấy chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng là hai khái niệm phân biệt Parasuraman & ctg (1993), cho rằng giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng tồn tại một số khác biệt, mà điểm khác biệt là vấn đề “nhân quả” Còn Zeithalm & Bitner (dẫn theo Nguyễn Đình Thọ & ctg,
2011) thì cho rằng sự hài lòng của khách hàng bị tác động bởi nhiều yếu tố như sản phẩm, chất lượng dịch vụ, giá cả, yếu tố tình huống, yếu tố cá nhân
Chất lượng dịch vụ và sự hài lòng là hai khái niệm khác nhau nhưng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau trong nghiên cứu về dịch vụ Lý do là chất lượng dịch vụ liên quan đến việc cung cấp dịch vụ còn sự hài lòng chỉ được đánh giá sau khi đã sử dụng dịch vụ đó
Sự hài lòng của khách hàng xem như là kết quả, chất lượng dịch vụ xem như là nguyên nhân, hài lòng có tính dự báo và mong đợi, chất lượng dịch vụ là một
9 chuẩn lý tưởng Sự hài lòng của khách hàng là một khái niệm tổng quát, thể hiện sự hài lòng của họ khi sử dùng một dịch vụ Trong khi đó chất lượng dịch vụ chỉ tập trung vào các thành phần cụ thể của dịch vụ (Zeithalm & Bitner 2000) Cronin & Taylor đã kiểm định mối quan hệ này và kết luận cảm nhận chất lượng dịch vụ dẫn đến sự thỏa mãn của khách hàng Các nghiên cứu đã kết luận chất lượng dịch vụ là tiền đề của sự hài lòng (Cronin & Taylor, 1992) và là nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến sự thỏa mãn (Ruyter; Bloemer;1997)
Tóm lại, chất lượng dịch vụ là nhân tố tác động nhiều đến sự hài lòng của khách hàng Nếu nhà cung cấp dịch vụ đem đến cho khách hàng những sản phẩm có chất lượng thoả mãn nhu cầu của họ thì doanh nghiệp đó bước đầu làm cho khách hàng hài lòng Do đó muốn nâng cao sự hài lòng của khách hàng, doanh nghiệp cần nâng cao chất lượng dịch vụ Nói cách khác, chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, trong đó chất lượng dịch vụ là cái tạo ra trước, quyết định đến sự hài lòng của khách hàng Mối quan hệ nhân quả giữa hai yếu tố này là vấn đề then chốt trong hầu hết các cuộc nghiên cứu về sự hài lòng của khách hàng
1.2.4 Các yếu tố cấu thành chất lượng dịch vụ khách hàng:
Nghiên cứu của Parasuraman (1988, dẫn theo Nguyễn Đình Thọ, 2011) cho thấy rằng các nhân tố về chất lượng dịch vụ có thể được kết hợp và thu gọn trong 5 nhân tố sau:
Tin cậy (reliability): Mức độ tin cậy của dịch vụ thể hiện qua khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời hạn ngay lần đầu tiên
Đáp ứng (responsivaness): Mức độ đáp ứng của dịch vụ thể hiện qua sự mong muốn và sẵn sàng của nhân viên phục vụ cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng
Năng lực phục vụ (assurance): Năng lực phục vụ thể hiện qua trình độ chuyên môn và cung cách phục vụ lịch sự, niềm nở với khách hàng
Đồng cảm (empathy): Mức độ đồng cảm của dịch vụ thể hiện sự quan tâm chăm sóc đến từng khách hàng cá nhân
Phương tiện hữu hình (tangibles): Phương tiện hữu hình của dịch vụ thể hiện qua ngoại hình, trang phục của nhân viên phục vụ, các trang thiết bị phục vụ cho dịch vụ
Mục đích, yêu cầu của hoạt động chăm sóc khách hàng
Mục đích: Thực hiện hoạt động chăm sóc khách hàng nhằm:
Duy trì và phát triển dịch vụ
Đem lại sự hài lòng, tin cậy cho khách hàng
Đảm bảo hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp
Tầm quan trọng của hoạt động chăm sóc khách hàng
Hoạt động chăm sóc khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì sức mua của khách hàng, góp phần tạo thêm giá trị gia tăng khả năng thỏa mãn hơn nữa nhu cầu khách hàng Nhờ có hoạt động chăm sóc khách hàng mà doanh nghiệp
11 tạo ra được sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh, gây dựng được thương hiệu mà đối thủ cạnh tranh khó có thể bắt chước được
Hoạt động CSKH có vai trò vô cùng quan trọng trong hoạt động bán hàng của một doanh nghiệp, vì nó có ảnh hưởng rất lớn đến doanh thu và lợi nhuận Việc thực hiện hoạt động CSKH chu đáo, đáp ứng yêu cầu, nguyện vọng của khách hàng giúp cho doanh nghiệp vừa xây dựng được hình ảnh tốt đẹp của mình trong lòng khách hàng, vừa thắt chặt hơn nữa mối quan hệ hai bên, làm cho khách hàng gắn bó với doanh nghiệp và tín nhiệm sản phẩm, trở thành khách hàng trung thành Như vậy, doanh nghiệp sẽ ngày càng chiếm được nhiều thị phần và ổn định trên thị trường, góp phần nâng cao lợi thế cạnh tranh trước các doanh nghiệp đối thủ
Trong cạnh tranh, các doanh nghiệp nói chung sẽ làm tất cả những gì có thể để cắt giảm tối đa chi phí, nhưng những doanh nghiệp này lại không ngần ngại chi trả cho các hoạt động chăm sóc khách hàng Bởi hoạt động này có tính chiến lược để thu hút khách hàng và tạo ra lợi thế cạnh tranh Trong thị trường cạnh tranh hiện nay, khách hàng thường coi dịch vụ chăm sóc khách hàng là một tiêu chuẩn cơ bản để quyết định sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp nào đó
Chăm sóc khách hàng là một phần quan trọng trong hoạt động marketing, đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo thành công của bất cứ doanh nghiệp nào Chăm sóc khách hàng không chỉ là thái độ lịch sự và thân thiện khi tiếp xúc với khách hàng, cũng không chỉ là việc của những nhân viên có trách nhiệm mà phải được thực hiện trên mọi khía cạnh của sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng
Mặt khác, chăm sóc khách hàng không chỉ đơn thuần là nhiệm vụ của các nhân viên bán hàng hay các nhân viên thường xuyên tiếp xúc với khách hàng Bất kỳ một cá nhân nào trong doanh nghiệp cũng phải thực hiện một nhiệm vụ nào đó cho người khác trong doanh nghiệp của mình, tức là ai cũng có khách hàng và đó là khách hàng nội bộ của doanh nghiệp Việc một khâu nào đó trong hoạt động chăm sóc khách hàng làm không tốt có nguy cơ mất khách hàng vào tay đối thủ
Do đó, hoạt động chăm sóc khách hàng phải được mọi thành viên trong doanh nghiệp thực hiện nghiêm chỉnh và đồng bộ
Nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động chăm sóc khách hàng
Có rất nhiều những yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động CSKH mà liên quan tới sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp, các nhân tố này được phân ra thành hai nhóm lớn là (1) nhân tố khách quan và (2) nhân tố chủ quan
1.4.1 Nhân tố khách quan a Nhân tố vĩ mô
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp nói chung và hoạt động chăm sóc khách hàng nói riêng
- Môi trường chính trị - pháp luật: Bao gồm thể chế chính trị, hệ thống văn bản quy phạm pháp luật, chính sách, bộ luật được ban hành và sự ổn định của chính phủ Các doanh nghiệp hoạt động dưới sự kiểm soát của các bộ ban ngành, thực hiện đúng theo luật pháp quy định, chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của các chính sách như chính sách cổ phần hóa doanh nghiệp, chính sách về thuế, khuyến khích thúc đẩy cạnh tranh trong nước Chính trị của một đất nước ổn định, không có chiến tranh xảy ra là điều kiện tốt giúp doanh nghiệp phát triển Dưới sự quản lý, hỗ trợ, điều tiết của chính trị pháp luật tạo môi trường cạnh cạnh công bằng, lành mạnh cho các doanh nghiệp
- Khoa học công nghệ: Những thành tựu về khoa học kỹ thuật vừa là cơ hội vừa là thách thức cho doanh nghiệp giúp tạo điều kiện thuận lợi cho việc chăm sóc khách hàng, đặc biệt là mạng di động và internet Hình thức chăm sóc khách hàng trực tuyến giúp hỗ trợ, tư vấn, cung cấp những thông tin tới khách hàng một cách nhanh nhất dù ở bất cứ đâu Nhưng cũng chính vì vậy đã làm cho các doanh nghiệp đối mặt với nhiều thách thức hơn trong việc cạnh tranh và những yêu cầu ngày càng cao hơn từ phía khách hàng
- Môi trường kinh tế: Bao gồm một số yếu tố như bản chất và cơ cấu của nền kinh tế, nguồn lực sẵn có, mức thu nhập, GDP, tỷ lệ tăng trưởng thực tế GDP, VAT, tỷ lệ lạm phát, mức độ phát triển kinh tế, chính sách kinh tế, chính sách tài khóa, chính sách cấp phép, thất nghiệp Nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng mạnh giúp doanh nghiệp mở rộng kinh doanh Cùng với sự tăng trưởng kinh tế thì thu
13 nhập của người dân tăng cao, nhu cầu tiêu dùng mạnh hơn, giúp doanh nghiệp tăng doanh thu Doanh nghiệp cần có những hoạt động CSKH phù hợp để thu hút được khách hàng đến với doanh nghiệp, sẵn sàng chi tiền cho sản phẩm của doanh nghiệp
- Môi trường văn hóa - xã hội: Các khía cạnh của văn hóa như phong tục, tập quán, những quan niệm về đạo đức, trình độ học vấn ảnh hưởng mạnh mẽ tới định hướng kinh doanh và cách thức CSKH của doanh nghiệp
- Môi trường tự nhiên: Bao gồm địa lý, khí hậu, tài nguyên thiên nhiên Môi trường tự nhiên làm ảnh hưởng trực tiếp tới cảm nhận của khách hàng và quá trình, thời gian chăm sóc khách hàng Môi trường tự nhiên thuận lợi tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động CSKH b Môi trường vi mô:
- Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng rất nhiều đến hoạt động chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp Khi đối thủ cạnh tranh có hoạt động chăm sóc khách hàng tốt sẽ thúc đẩy doanh nghiệp đưa ra những chính sách tốt hơn để cạnh tranh, giúp doanh nghiệp giữ vững và mở rộng thị phần Với những đơn vị có sản phẩm gần như giống nhau về công dụng thì đơn vị nào có hoạt động CSKH tốt hơn sẽ làsự lựa chọn cuối cùng của khách hàng
- Khách hàng: CSKH là các hoạt động hướng tới khách hàng, thỏa mãn và thỏa mãn tốt các nhu cầu của khách hàng Chính vì thế khách hàng là nhân tố chủ chốt của hoạt động CSKH Với mỗi nhóm khách hàng khác nhau, doanh nghiệp cần có những chính sách và hoạt động chăm sóc phù hợp khác nhau để thỏa mãn tốt nhất
Cơ sở vật chất kỹ thuật ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng hoạt động CSKH Một doanh nghiệp có cơ sở vật chất thiếu thốn sẽ không thể chăm sóc khách hàng một cách tốt nhất Với cơ sở vật chất đầy đủ tạo không khí làm việc thoải mái, tích cực cho nhân viên, là điều kiện cần thiết giúp khách hàng được chăm sóc tốt nhất
- Nhận thức của cán bộ nhân viên:
Hoạt động chăm sóc khách hàng là hoạt động dịch vụ mang tính vô hình, vì thế khách hàng sẽ cảm nhận thông qua những nhân viên mà họ tiếp xúc trong quá trình tìm kiếm, sử dụng sản phẩm Nhân viên là người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, vì thế mà thái độ của nhân viên sẽ ảnh hưởng rất lớn tới cảm nhận của khách hàng về công ty Nhân viên CSKH nhiệt tình, năng động, chuyên môn nghiệp vụ cao sẽ khiến cho khách hàng hài lòng với sản phẩm, dịch vụ chăm sóc của công ty, tạo ấn tượng tốt trong mắt khách hàng, giúp khách hàng muốn gắn bó với công ty Nhân viên có nhận thức tốt sẽ có hoạt động hiệu quả cao hơn Người quản lý của bộ phận chăm sóc khách hàng là người dẫn dắt, chỉ đạo giúp nhân viên thực hiện đúng và tốt nhất các hoạt động chăm sóc theo đúng định hướng của công ty
- Chính sách với nhân viên:
Doanh nghiệp có chính sách về lương thưởng và chế độ tốt sẽ khuyến khích, tạo động lực nhân viên làm việc, mong muốn gắn bó với công việc lâu hơn, cống hiến nhiều hơn, hoạt động chăm sóc khách hàng sẽ tích cực và hiệu quả hơn Ngược lại nếu công ty không có chế độ lương thưởng phù hợp, nhân viên sẽ làm việc chán nản, không đem lại năng suất làm việc và rời bỏ công việc
- Trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp:
Một doanh nghiệp hoạt động được là nhờ sự phối hợp thống nhất giữa các bộ phận khác nhau Hệ thống dữ liệu có thống nhất, đồng bộ thì hoạt động CSKH mới hiệu quả Doanh nghiệp có bộ máy CSKH riêng biệt có chuyên môn tạo sự rõ ràng trong công việc, mỗi người trong bộ phận CSKH sẽ đảm nhiệm một nhiệm vụ riêng biệt, không bị chồng chéo công việc, chất lượng công việc hoàn thành cao hơn.
Nội dung của hoạt động chăm sóc khách hàng
Mỗi doanh nghiệp sẽ đặt ra một quy trình chăm sóc khách hàng phù hợp để có thể đáp ứng tốt nhất mong muốn từ khách hàng, làm cho khách hàng cảm thấy hài lòng nhất khi sử dụng sản phẩm Một quy trình CSKH hiệu quả sẽ đem lại lượng khách hàng tiềm năng và khách hàng mới đáng kể, cùng với đó là níu chân được những khách hàng cũ để làm cho họ trung thành với doanh nghiệp Hoạt động chăm
15 sóc khách hàng cần thực hiện theo quy trình nhằm đảm bảo tính thống nhất và đạt kết quả tốt nhất
1.5.1 Hình thức chăm sóc khách hàng
Có rất nhiều hình thức chăm sóc khách hàng hiện nay Doanh nghiệp cần lựa chọn ra những hình thức phù hợp hướng đi và nguồn lực của doanh nghiệp, khách hàng và thị trường để đưa ra quyết định lựa chọn của mình Với mỗi thời kỳ hay thị trường mà doanh nghiệp sẽ áp dụng riêng lẻ hoặc phối hợp các hình thức lại với nhau để đem lại hiệu quả tốt nhất a) Doanh nghiệp tự tổ chức mạng lưới chăm sóc khách hàng Đây là hình thức doanh nghiệp tự lên kế hoạch tổ chức, sử dụng các phương tiện, cơ sở vật chất, nguồn lực của doanh nghiệp để chăm sóc khách hàng Doanh nghiệp cần đầu tư cơ sở vật chất và lực lượng để đạt được hiệu quả như mong muốn Trong trường hợp nguồn hạn của doanh nghiệp có hạn hay đang tập trung vào một chiến lược khác thì không nên sử dụng hình thức này b) Doanh nghiệp thuê các tổ chức mạng lưới chăm sóc khách hàng
Với hình thức này, doanh nghiệp có thể sáng tạo ra nhiều cách thức chăm sóc khách hàng, với mạng lưới CSKH khắp nơi, giúp thu thập nhiều thông tin phản hồi từ khách hàng mà cần ít nhân lực Việc thu thập thông tin qua đơn vị trung gian nên độ chính xác, nhanh nhạy giảm đi nhiều và chi phí nhiều hơn so với việc doanh nghiệp tự tổ chức c) Doanh nghiệp thỏa thuận với nhà phân phối để họ đảm nhận việc chăm sóc khách hàng Đây là hình thức có nhiều ưu điểm do các nhà phân phối hiểu rõ về sản phẩm và khách hàng của mình kết hợp với cơ sở vật chất kỹ thuật nên dễ dàng trong việc chăm sóc khách hàng Tuy nhiên hình thức này chỉ phù hợp với những kế hoạch ngắn hạn Vì doanh nghiệp dễ bị động trong việc tiếp xúc và xây dựng mối quan hệ với khách hàng của mình nên sẽ khó triển khai các kế hoạch chiến lược phát triển dài hạn của công ty
1.5.2 Phương thức chăm sóc khách hàng
Các doanh nghiệp sử dụng rất đa dạng các phương thức chăm sóc khách hàng Mỗi phương thức sẽ có ưu và nhược điểm nhất định Để lựa chọn được phương thức phù hợp nhất, doanh nghiệp cần căn cứ vào yêu cầu cũng như nguồn lực hiện có của doanh nghiệp a) Chăm sóc trực tiếp tập trung Đặc điểm: Là hình thức chăm sóc khách hàng tại trung tâm dịch vụ khách hàng đặt tại các điểm có vị trí thuận lợi Hoạt động chăm sóc khách hàng do các chuyên gia về chăm sóc khách hàng với các phương tiện kỹ thuật hiện đại, cơ sở vật chất hiện đại tư vấn cho khách hàng về sản phẩm, dịch vụ, hướng dẫn cách sử dụng sản phẩm dịch vụ, đổi hàng, thay đổi địa điểm giao hàng, phương thức thanh toán Ưu điểm: Qua giao tiếp, người bán hàng có cơ hội hiểu rõ khách hàng hơn, nhận biết được thái độ của khách hàng từ đó có thể điều chỉnh hành vi của mình Ngoài ngôn ngữ lời nói còn có sự tác động của động của ngôn ngữ thân thể, hiệu quả biểu đạt sự quan tâm tốt hơn
Nhược điểm: Chi phí xây dựng trung tâm chăm sóc khách hàng lớn Số lượng trung tâm hạn chế chỉ có thể đặt tại một số điểm – nơi tập tập trung đông dân cư, mật độ khách hàng cao Không phải khách hàng nào cũng có điều kiện đến tận nơi để được phục vụ b) Chăm sóc trực tiếp, phân tán địa chỉ của khách hàng Đặc điểm: Tại địa điểm của khách hàng Hình thức này được áp dụng với nhóm khách hàng lớn, khách hàng đặc biệt Doanh nghiệp cử riêng một chuyên viên về chăm sóc khách hàng đến tận địa chỉ của khách hàng Ưu điểm: Hiệu quả rất cao, chứng tỏ sự quan tâm sâu sắc của doanh nghiệp tới khách hàng
Nhược điểm: Đòi hỏi doanh nghiệp phải cólực lượng chuyên viên chăm sóc khách hàng đông đảo
17 c) Chăm sóc trực tiếp, phân tán tại địa điểm bán hàng Đặc điểm: Hình thức chăm sóc khách hàng này được thực hiện ngay tại các điểm bán hàng, quầy giao dịch – nơi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Hoạt động chăm sóc khách hàng do nhân viên bán hàng đảm nhiệm Khi nắm bắt được tâm lý của khách hàng thì nhân viên sẽ có một cách thức phù hợp để có thể chăm sóc khách hàng một cách tốt nhất Họ vừa là người bán hàng, vừa là người chăm sóc khách hàng Ưu điểm: Số lượng khách hàng được chăm sóc tăng lên đáng kể bởi mạng lưới bán hàng rộng hơn rất nhiều so với các trung tâm chăm sóc khách hàng Chi phí đầu tư không đáng kể
Nhược điểm: Chất lượng chăm sóc khách hàng bị hạn chế do kỹ năng, trình độ của nhân viên bán hàng, chỉ đáp ứng được những yêu cầu thông thường, thông tin đơn giản Chăm sóc khách hàng chỉ là công việc kiêm nhiệm không phải là nhiệm vụ chính nên nhân viên không toàn tâm toàn ý vào các hoạt động đó Phạm vi lớn, rải rác do đó gây khó khăn cho hoạt động đào tạo d) Chăm sóc gián tiếp Đặc điểm: Là hình thức chăm sóc khách hàng được thực hiện qua các phương tiện liên lạc hiện đại: qua điện thoại, qua mạng internet Hình thức này ngày càng được sử dụng rộng rãi theo sự phát triển của các thông tin liên lạc Hoạt động chăm sóc khách hàng do tổ chức một đội ngũ nhân viên có chuyên môn, làm việc 24/24, thiết lập một hệ thống thông tin đa phương tiện phục vụ khách hàng Ưu điểm: Đem lại lợi ích cho cả khách hàng lẫn doanh nghiệp Khách hàng được phục vụ bất cứ lúc nào, bất cứ nơi đâu, không cần đến các điểm bán hàng hay trung tâm dịch vụ khách hàng, không cần đợi đến giờ mở cửa Doanh nghiệp tiếp cận rộng rãi với nhiều đối tượng khách hàng với chi phí không quá cao
Nhược điểm: Nội dung các hoạt động chăm sóc chỉ là sự trao đổi thông tin Không tiếp xúc trực tiếp, nhân viên không thể nhận biết được tâm trạng, thái độ của khách hàng, không thể làm cho họ hài lòng hơn Yếu tố con người trong trường hợp này không hề có tác dụng
1.5.3 Tổ chức bộ máy chăm sóc khách hàng
Với mỗi doanh nghiệp có cách tổ chức bộ máy chăm sóc bán hàng khác nhau để phục vụ được khách hàng tốt nhất Các doanh nghiệp tùy từng nhóm đối tượng khách hàng khác nhau mà tổ chức chăm sóc khác nhau nên bộ máy chăm sóc được tổ chức rất linh hoạt trong từng doanh nghiệp Vì thế không có một mô hình thống nhất về tổ chức chăm sóc khách hàng Trong mỗi doanh nghiệp, bất kỳ phòng ban, bộ phận hay nhân viên nào cũng đều có khách hàng Đối với khách hàng bên ngoài, hoạt động chăm sóc khách hàng do phòng chăm sóc khách hàng, hoặc bộ phận thuộc phòng Marketing đảm nhiệm Ở các doanh nghiệp lớn, số lượng khách hàng nhiều, bộ phận chăm sóc khách hàng hoạt động một cách độc lập với các bộ phận khác như nghiên cứu thị trường, bán hàng, tiếp thị, quảng cáo Điều này giúp các nhân viên CSKH có thể tập trung vào công việc cụ thể được giao, không phải làm quá nhiều công việc một lúc, năng suất công việc sẽ nâng cao Ở các doanh nghiệp nhỏ, do điều kiện hạn chế về kinh phí và nhân lực mà các nhân viên chăm sóc khách hàng có thể đồng thời phụ trách các công việc khác
Các doanh nghiệp áp dụng phương thức chăm sóc trực tiếp, tập trung tại các trung tâm dịch vụ khách hàng; chăm sóc trực tiếp, phân tán tại địa chỉ khách hàng và chăm sóc gián tiếp qua đường dây nóng, qua mạng thường do nhân viên chăm sóc chuyên nghiệp thực hiện
Bộ phận chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp chịu trách nhiệm quản lý chung, phối hợp tất cả các hoạt động của nhân viên chuyên trách lẫn nhân viên bán hàng Ở những công ty mà hoạt động chăm sóc khách hàng được coi trọng đặc biệt, bộ phận này có thể được nâng lên thành Phòng Kinh doanh tiếp thị trực thuộc Giám đốc công ty Quyết định lựa chọn quy mô, cơ cấu của bộ phận chăm sóc khách hàng ở mỗi doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố: đặc điểm sản phẩm, đặc điểm khách hàng, khả năng của doanh nghiệp Để tăng cường hiệu quả hoạt động của bộ máy chăm sóc khách hàng các doanh nghiệp hiện nay thường song song xây dựng một hệ thống thông tin nội bộ
19 về chăm sóc khách hàng Trong hệ thống này, nhiệm vụ, chức năng của các bộ phận thành phần được phân định rạch ròi, trong đó bộ phận chăm sóc khách hàng giữ vai trò đầu mối chính, chịu trách nhiệm phối hợp hoạt động của các bộ phận khác Thông tin của khách hàng đi vào hệ thống (thông tin đầu vào) được xử lý theo một quy trình thống nhất, hợp lý để có được các thông tin phản hồi (thông tin đầu ra) một cách nhanh nhất và hiệu quả
1.5.4 Nguyên tắc chăm sóc khách hàng
Trong quá trình chăm sóc khách hàng, không nên quá gò bó nhân viên trong các quy tắc cứng nhắc mà có thể có linh hoạt trong từng trường hợp nhưng cần đảm bảo cần phải tuân theo ba nguyên tắc: (1) phù hợp với nhu cầu của khách hàng, (2) phù hợp với từng phân đoạn khách hàng, (3) phù hợp với các giai đoạn của quá trình mua hàng a) Nguyên tắc thứ nhất: “Phù hợp với nhu cầu của khách hàng”
Quan điểm Marketing hiện đại cũng chỉ ra rằng: “bán cái thị trường cần chứ không phải là bán cái sẵn có” Doanh nghiệp không thể tự đề ra nội dung chăm sóc khách hàng theo ý nghĩ chủ quan mà phải dựa trên những mong muốn của khách hàng muốn được phục vụ những gì và như nào Doanh nghiệp sẽ tiến hành điều tra, nắm bắt nhu cầu của khách hàng để phục vụ đúng mong muốn của họ Tuy nhiên việc thỏa mãn mong muốn của khách hàng phải dựa trên nguồn nhân lực và vật lực của doanh nghiệp để đảm bảo tính khả thi Thông thường, để quyết định về nội dung và mức độ chăm sóc khách hàng doanh nghiệp sẽ dựa trên các yếu tố:
Nhu cầu của khách hàng
Hoạt động chăm sóc khách hàng của đối thủ cạnh tranh
Khả năng đáp ứng của bản thân doanh nghiệp
Công ty xây dựng hệ thống CSKH để làm sao đảm bảo mang lại hiệu quả cao với chi phí tối thiểu Công ty có thể lập một trang web riêng với số hotline để tiện chăm sóc khách hàng, khách hàng có thể đặt hàng, giải quyết các vấn đề khiếu nại
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI - CHI NHÁNH VẠN PHÚC
Tổng quan về Ngân hàng TMCP Quân đội – chi nhánh Vạn Phúc
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội – Military Commercial Joint Stock Bank (viết tắt là MB Bank), là ngân hàng Thương mại cổ phần được đăng ký thành lập tại Việt Nam Giấy phép hoạt động của MB Bank được cấp bởi Thống đốc Ngân hàng Nhà nước vào ngày 17/10/2018 theo số 100/NH-GP và số 0054/NH-GP vào ngày 14/09/1994 MB Bank có thời hạn hoạt động 99 năm theo giấy phép kể từ ngày 14/09/1994 MB Bank có Giấy chứng nhận Đăng kí Doanh nghiệp mã số
0100283873 được cấp bởi Sở Kế hoạch & Đầu tư Thành phố Hà Nội vào ngày 30/09/1994 và giấy phép thay đổi lần thứ 48 vào ngày 25/08/2021 Trải qua gần 30 năm tồn tại và phát triển, MB Bank luôn tập trung vào việc hoàn thiện để thỏa mãn nhu cầu phong phú của khách hàng, luôn nỗ lực để phát triển và hội nhập với các quốc gia trong khu vực và trên thế giới Song song với đó, ngân hàng cũng chú tâm đến việc đào tạo chất lượng nguồn lao động, áp dụng các tiến bộ công nghệ và phát triển thị trường
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội đã xác định tầm nhìn của mình là
“trở thành một ngân hàng thuận tiện nhất với khách hàng” Đồng thời, sứ mệnh của
MB Bank là “vì sự phát triển của đất nước, vì lợi ích của khách hàng”
Bản sắc văn hóa của MB Bank được thể hiện qua sáu giá trị cốt lõi: “Thực thi, Tin cậy, Hiệu quả, Đoàn kết, Kỷ luật và Tận tâm” Đây là những giá trị quan trọng và được đảm bảo thực hiện một cách đồng bộ và đầy đủ trong mọi hoạt động của ngân hàng
- Logo mới của MB Bank
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển Ngân hàng TMCP Quân đội - chi nhánh Vạn Phúc
Ngân hàng TMCP Quân đội - Chi nhánh Vạn Phúc trước đây là Phòng giao dịch Trúc Bạch, thuộc chi nhánh Điện Biên Phủ được thành lập ngày 12/08/2012, trên địa bàn Quận Ba Đình, Thành phố Hà Nội sau chuyển thành Phòng giao dịch Vạn Phúc, chi nhánh Tây Hà Nội và chuyển đổi cơ cấu tổ chức lên cấp chi nhánh thành Ngân hàng TMCP Quân đội - chi nhánh Vạn Phúc
Ngân hàng TMCP Quân đội - Chi nhánh Vạn Phúc đã duy trì được vị thế của một chi nhánh năng động, không ngừng phấn đấu phát triển từ khi ra đời cho đến nay Hoạt động kinh doanh tăng trưởng ổn định đã giúp MB Vạn Phúc giành được lòng tin của khách hàng, các đối tác và nhà đầu tư
Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Quân đội – chi nhánh Vạn Phúc
Ngân hàng TMCP Quân đội – chi nhánh Vạn Phúc đã chuyển về quận Hà Đông vào ngày 20/10/2022, tại địa chỉ số 69 Tố Hữu, Phường Vạn Phúc, Quận Hà Đông, Thành phố Hà Nội và có mã số thuế là 0100283873-033-00132 Tên giao dịch đầy đủ của chi nhánh là Ngân hàng TMCP Quân đội Việt Nam - chi nhánh Vạn Phúc, viết tắt là MB Bank Vạn Phúc hay MB Vạn Phúc
Chi nhánh MB Vạn Phúc ra đời nhằm phát huy tính cạnh tranh, tiếp thị sản phẩm, dịch vụ và nâng cao uy tín của Ngân hàng TMCP Quân đội tại khu vực quận
Hà Đông Đồng thời, chi nhánh này cũng giúp MB Bank “hiện thực hóa” chiến lược phát triển của mình, “trở thành một ngân hàng đô thị, hiện đại, đa chức năng, phục vụ tốt nhất cho các tổ chức và cư dân” Ngoài ra, chi nhánh MB Vạn Phúc còn cung cấp nhiều dịch vụ tài chính ngân hàng đáp ứng nhu cầu của các doanh nghiệp và các cá nhân khác Hiện nay, MB Vạn Phúc ngày càng khẳng định được vị thế, hình ảnh của mình trên địa bàn khu vực Hà Nội
2.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Vạn Phúc a) Sơ đồ bộ máy tổ chức
(Nguồn: Phòng dịch vụ Khách hàng MB Vạn Phúc)
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của MB Vạn Phúc
Giám đốc dịch vụ Giám đốc chi nhánh
Phòng dịch vụ khách hàng
26 b) Chức năng các bộ phận
● Ban Giám Đốc: Ban Giám Đốc tại MB Vạn Phúc bao gồm Giám Đốc Chi
Nhánh và Giám Đốc Dịch Vụ
Giám Đốc Chi Nhánh: Có trách nhiệm đưa ra các chiến lược và lãnh đạo các bộ phận trong MB Vạn Phúc bằng quyền lực, trách nhiệm của mình, tuân thủ các quy định của Ngân hàng Nhà Nước và quy định chung của Ngân hàng TMCP Quân đội
Giám Đốc Dịch Vụ: Trợ giúp cho Giám Đốc Chi Nhánh và nhận ủy quyền của Giám Đốc Chi Nhánh Đồng thời Giám Đốc Dịch Vụ là người trực tiếp phụ trách Phòng Dịch vụ Khách hàng
● Phòng Dịch vụ Khách hàng: Tiến hành triển khai các hoạt động theo quy định của Ngân hàng Nhà Nước và Ngân hàng TMCP Quân Đội, cụ thể như sau:
- Đề xuất và tham mưu các chiến lược cho Ban giám đốc về phát triển sản phẩm mới
- Thực hiện giao dịch, tiếp thị sản phẩm dịch vụ của MB Bank, tới khách hàng
- Cung ứng các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng theo quy định của MBBank
- Phòng Khách hàng cá nhân:
+ Đề xuất mục tiêu phát triển, phân loại KHCN nhằm đưa ra chính sách phát triển KHCN cho giám đốc
+ Cho vay hộ sản xuất kinh doanh, các cá nhân
+ Quảng bá các sản phẩm, tiện ích của MB Bank cho KHCN và hộ SXKD + Theo dõi rủi ro tín dụng thuộc về hộ sản xuất, các cá nhân
- Phòng Khách hàng doanh nghiệp:
+ Tham mưu với Ban giám đốc, với Ngân hàng Quân Đội về việc mở rộng và chiến lược khai thác đối với KH doanh nghiệp
+ Trực tiếp thực hiện nghiệp vụ ngân hàng liên quan tới KHDN như: Tín dụng, bảo lãnh, tài trợ thương mại, cho vay, thanh toán trong nước và quốc tế, L/C, huy động vốn từ các doanh nghiệp,
+ Giới thiệu, cung cấp tiện ích của MBBank dành cho KHDN c) Phân tích mối quan hệ giữa các bộ phận tại Chi nhánh Vạn Phúc
Mặc dù nghiệp vụ cụ thể cũng như chức năng của các bộ phận phòng ban là không giống nhau, nhưng trong hệ thống bộ máy của chi nhánh, các bộ phận có mối liên hệ gắn kết gắn bó với nhau, hợp tác, hỗ trợ cho nhau tạo thành các mắt xích quan trọng vận hành bộ máy chi nhánh diễn ra trôi chảy
Xét về mặt tổng quan, các hoạt động tại các phòng ban trong MB Vạn Phúc đều phục vụ mục đích chung là kiếm lợi nhuận từ nguồn vốn được huy động Khi phát sinh công việc liên quan đến nghiệp vụ của phòng khác mà phòng nghiệp vụ phát sinh nhất thiết phải lấy ý kiến của phòng có liên quan thì phòng nghiệp vụ được xin ý kiến phải trả lời ngay hoặc hẹn thời gian trả lời Trường hợp các phòng nghiệp vụ không thống nhất được thì phải xin ý kiến của cán bộ trực tiếp quản lý, phụ trách lĩnh vực đó Trường hợp cán bộ phụ trách lĩnh vực đó không giải quyết được thì trình lên Giám đốc chi nhánh để cân nhắc
Khi phát sinh công việc của phòng giao dịch với phòng kinh doanh thì Giám đốc Dịch vụ có hồ sơ yêu cầu trực tiếp đến cán bộ quản lý các phòng kinh doanh Trưởng phòng kinh doanh tiếp nhận hồ sơ để xử lý ngay hoặc hẹn thời gian trả lời cụ thể Các bộ phận tại MB Vạn Phúc có mối liên hệ mật thiết, phối hợp với nhau trong các hoạt động, tạo thành một chuỗi liên kết, một vòng tròn khép kín chặt chẽ Qua đó, việc vận hành chi nhánh mới liên tục, bền vững
Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng
- Yếu tố chính trị, pháp luật
35 Điều kiện pháp luật, chính trị ổn định tại Việt Nam là yếu tố thuận lợi để MB Vạn Phúc tung ra các sản phẩm và dịch vụ nhằm hỗ trợ hoạt động kinh tế và sản xuất kinh doanh của người dân và doanh nghiệp Tuy nhiên, do hoạt động kinh doanh tiền tệ, MB Vạn Phúc phải chịu sự giám sát, quản lý khắt khe của Ngân hàng Nhà nước, với nhiều quy định pháp luật về tiền tệ, tỷ giá, lãi suất Những yếu tố này tác động tới hoạt động kinh doanh một cách trực tiếp và gián tiếp đến chất lượng hoạt động chăm sóc khách hàng của ngân hàng Vì thế, MB Vạn Phúc cần luôn tập trung tăng cường chất lượng dịch vụ, bên cạnh đó là tuân thủ những gì pháp luật quy định để có được lòng tin và thỏa mãn khách hàng
- Môi trường khoa học công nghệ
Việc áp dụng các công nghệ tiên tiến và sáng tạo giúp MB Vạn Phúc cải thiện chất lượng hoạt động CSKH và tăng cường sự hài lòng của khách hàng Các công nghệ mới như trí tuệ nhân tạo, khai thác dữ liệu, Internet of Things (IoT), blockchain, đã được rộng rãi áp dụng trong ngành ngân hàng, giúp tối ưu hóa quy trình và thúc đẩy kinh doanh hiệu quả
Ngoài ra, mạng xã hội nên được sử dụng để thu thập thông tin phản hồi của khách hàng nhằm phát hiện nhu cầu của họ và cải thiện hoạt động CSKH Điều này còn giúp cho MB Vạn Phúc nâng cao mức độ tương tác, xây dựng một mối liên hệ bền chặt và sâu sắc hơn với khách hàng
Với sự phát triển của công nghệ, MB Vạn Phúc cần tiếp tục tìm hiểu để áp dụng công nghệ mới vào hoạt động kinh doanh, tăng cường khả năng cạnh tranh và cải thiện hoạt động CSKH Ngoài ra, việc đào tạo nhân sự để sử dụng công nghệ mới cũng là một thách thức đối với MB Vạn Phúc Tuy nhiên, nếu MB Vạn Phúc có thể vượt qua được thách thức này, họ sẽ có thể tăng cường vị thế và tăng trưởng kinh doanh trong tương lai
Mức tăng trưởng GDP năm 2022 của nước ta là 8,02%, được coi là nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng nhanh trên toàn cầu, sự phát triển kinh tế luôn đi kèm cùng đòi hỏi nhu cầu ngày càng phong phú và chất lượng dịch vụ cao của người tiêu dùng
Các NHTM nói chung và MB Vạn Phúc nói riêng nếu không có hoạt động CSKH tốt sẽ rất dễ bị đối thủ cướp mất khách hàng của mình
2.2.2 Các nhân tố vi mô
Tại MB Vạn Phúc, khách hàng có sự đa dạng về độ tuổi, giới tính, nghề nghiệp phong phú, trình độ học vấn, và họ cũng có các hành vi sử dụng sản phẩm dịch vụ khác nhau Vì vậy, chi nhánh phải có chiến lược kinh doanh và tiêu thức để chăm sóc từng phân khúc khách hàng cụ thể Các khách hàng VIP, khách hàng ưu tiên sẽ được chăm sóc chu đáo hơn bình thường
Chi nhánh MB Vạn Phúc đang đặt ra mục tiêu không ngừng nỗ lực tạo ra các chính sách CSKH thực sự khác biệt so với sự cạnh tranh tới từ các ngân hàng khác Tầm nhìn đó đòi hỏi những sáng tạo mới trong hoạt động CSKH, từ việc nắm bắt và đáp ứng nhu cầu của từng phân khúc khách hàng cho đến việc đề xuất giải pháp tài chính tiện ích nhất Các chính sách CSKH tại MB Vạn Phúc cần phải được linh hoạt điều chỉnh để thỏa mãn các nhu cầu phong phú của khách hàng, song song với đảm bảo mức chi phí tiết kiệm nhất.
Thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng TMCP Quân đội - chi nhánh Vạn Phúc
2.3.1 Bộ máy chăm sóc khách hàng
MB Vạn Phúc tổ chức CSKH như một nhiệm vụ chung thuộc về phạm vi của toàn bộ các bộ phận, và không chỉ riêng đơn vị nào Cá nhân các phòng ban đều có trách nhiệm quan tâm và CSKH bằng cách sử dụng cơ cấu nhân sự của mình Kết quả của hoạt động CSKH được báo cáo cho Ban lãnh đạo MB Vạn Phúc đã tổ chức lực lượng CSKH như sau:
Ban Giám đốc: Đảm nhận công việc chung
Phòng Dịch vụ Khách hàng: Chuyên trách hoạt động thống kê sổ sách, cấn đối mức thu chi phục vụ CSKH, ngân sách hoạt động quảng bá, chương trình khuyến mãi,… hoạt động nội bộ
Chuyên viên KHCN, chuyên viên KHDN: Thực hiện và trả lời các vướng mắc của KH, CSKH
Giao dịch viên, tư vấn viên: Lực lượng nhân sự tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, là lực lượng “nòng cốt” nhất trong hoạt động CSKH của
MB Vạn Phúc Họ có trách nhiệm phục vụ, phát hiện nhu cầu khách hàng, họ cũng là những người đầu tiên tiếp nhận các phản hồi Vì vậy, vai trò của họ là trọng tâm trong việc tạo ra lòng tin và sự gắn bó của khách hàng Lực lượng này cần được tập huấn, rèn luyện thường xuyên về nghiệp vụ, kiến thức, khả năng giao tiếp
2.3.2 Hoạt động quản lý khách hàng a) Thu thập và cập nhật thông tin khách hàng
MB Vạn Phúc đang thu thập và cập nhật dữ liệu khách hàng sử dụng thẻ tín dụng nhằm phát huy hiệu quả hoạt động CSKH Để tiến hành chương trình này, thông tin cá nhân của khách hàng như nghề nghiệp, tình hình tài chính và các dữ liệu khác cần được thu thập đầy đủ Việc này giúp MB Vạn Phúc phát hiện ra các nhu cầu mới của KH và thỏa mãn các nhu cầu ấy khi sử dụng thẻ tín dụng Do đó, chi nhánh có thể mang đến các chương trình phục vụ khách hàng tối ưu, đáp ứng từng đối tượng cụ thể, tăng cường sự hài lòng của KH và củng cố cạnh tranh của
MB Vạn Phúc b) Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng
Cả MB Bank và MB Vạn Phúc đều đã triển khai công nghệ mới và hiện đại hóa ngành ngân hàng để quản lý dữ liệu tập trung cho toàn bộ hệ thống Khi khách hàng mở tài khoản thanh toán tại hệ thống MB Bank, các thông tin sẽ được ghi nhận đầy đủ trong hệ thống, không phân biệt vào chi nhánh mà khách hàng lựa chọn Nhân viên có thẩm quyền đều có thể tiếp cận tới thông tin giao dịch của KH thông
38 qua mã riêng của từng người Từ đó, quá trình quản lý dữ liệu khách hàng và cung cấp dịch vụ chất lượng tốt hơn trở nên dễ dàng hơn c) Phân tích và lựa chọn đối tượng khách hàng mục tiêu Ở MB Vạn Phúc, cơ sở dữ liệu được sử dụng để liệt kê, đánh giá các tiêu chí chính để xác định nhóm khách hàng mang lại lợi nhuận cao nhất, định hướng theo mục tiêu kinh doanh của mình Các thu thập thông tin gồm có:
Chỉ số xếp loại KH
Thông tin doanh nghiệp (chủ sở hữu, người đại diện pháp luật); thông tin KHCN
Doanh số giao dịch qua tài khoản, số dư tiền gửi bình quân, các nghĩa vụ phát sinh
Doanh số vay vốn, dư nợ bình quân
Hoạt động xuất nhập khẩu, lịch sử mua/bán ngoại tệ
Khối lượng, số lần giao dịch
Dựa vào các thông tin trên, MB Vạn Phúc phân loại ra 3 nhóm khách hàng như sau nhằm tối ưu hóa hoạt động kinh doanh:
Nhóm khách hàng truyền thống: là những người giao dịch tần suất nhiều, trung thành với chi nhánh, mang đến doanh thu lớn, ổn định cho chi nhánh
Nhóm khách hàng chiến lược: là người giao dịch tần suất thấp với chi nhánh, tuy nhiên nhóm mang lại nguồn thu lớn nhờ khối lượng giao dịch lớn
Nhóm khách hàng bình thường: là những người bình thường đến và giao dịch với chi nhánh, có nhiều tài khoản của các ngân hàng khác ngoài MB Bank để giao dịch
Bảng 2.2: Phân loại chăm sóc khách hàng tại MB Vạn Phúc
(Nguồn: Phòng dịch vụ Khách hàng MB Vạn Phúc)
MB Vạn Phúc đã xác định rõ ràng rằng hoạt động quản trị mối liên hệ với khách hàng đóng vai trò quyết định đối với các nhóm khách hàng mục tiêu của mình Đặc biệt, MB Vạn Phúc sẽ giữ gìn quan hệ lâu dài với nhóm khách hàng truyền thống, nhằm níu chân và duy trì lòng trung thành của họ đối với ngân hàng Cùng với đó, để thắt chặt hơn nữa mối quan hệ với nhóm khách hàng chiến lược, MB Vạn Phúc cũng sẽ áp dụng các ưu đãi, có sự đặc biệt phục vụ Tóm lại, hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại MB Vạn Phúc đang được thực hiện chu đáo và có chiến lược cụ thể, đạt được kết quả tốt trong việc phát triển và tăng cường chất lượng dịch vụ khách hàng d) Quản lý dữ liệu khách hàng
MB Vạn Phúc đã ứng dụng hệ thống Data Warehouse nhằm phát huy hiệu quả giám sát và quản lý Hệ thống này là nền tảng dữ liệu có sẵn và công nghệ tiên tiến được xây dựng để thỏa mãn các nhu cầu hiện tại và sự tăng trưởng của chi nhánh thời gian tới Data Warehouse đưa ra các dữ liệu đầy đủ, thích hợp để đáp ứng cho các bài toán dự báo phân tích, cũng như kinh doanh vận hành và khuyến cáo các rủi ro nhằm tối ưu hóa các yếu tố đầu vào và cắt giảm kinh phí cho chi nhánh e) Sử dụng hệ thống dữ liệu hiệu quả
Ngân hàng MB Bank - CN Vạn Phúc đã đưa ra phương thức phân loại khách hàng chi tiết nhất, mang đến hiệu quả trong hoạt động quản lý quan hệ khách hàng Không chỉ thu thập và xử lý thông tin của khách hàng hiện đang giao dịch, mà còn phân tích thông tin của những người không giao dịch nữa, bao gồm thời gian tính
40 từ khi ngừng giao dịch, lịch sử trước đây và giá trị giao dịch Những thông tin này giúp chi nhánh tìm lại những khách hàng bị mất
Phương pháp phân loại các khách hàng dựa trên dịch vụ họ sử dụng, nhu cầu của họ và các tiêu chí khác như thời gian khách hàng quan hệ với MB Bank, thời gian khách hàng gửi tiền, bình quân số dư tiền gửi, … cũng giúp cho MB Vạn Phúc quản lý tối ưu khách hàng của mình, đưa ra các chính sách hỗ trợ, chăm sóc và tri ân thích hợp với cụ thể từng nhóm khách hàng.
Các quy định về chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng TMCP Quân đội - chi nhánh Vạn Phúc
2.4.1 Quy định về nội dung chăm sóc khách hàng a) Quy định về nội dung Chăm sóc khách hàng Để đối phó với sức ép cạnh tranh, MB Vạn Phúc đã đặt trọng tâm tại hoạt động Chăm sóc khách hàng (CSKH), nhằm tạo dấu ấn tốt với khách hàng và thu hút sự quan tâm của họ Để đạt được điều này, MB Vạn Phúc đã tìm tòi kỹ lưỡng về nhu cầu của khách hàng nhằm xác định rõ các dịch vụ mà từng phân khúc khách hàng đang muốn được thỏa mãn Việc phân đoạn thị trường không chỉ giúp ngân hàng xác định đúng nhóm khách hàng mục tiêu chính, mà còn giúp nắm bắt các nhu cầu mới dễ dàng hơn b) Quy định về mức độ Chăm sóc khách hàng Để thỏa mãn được sự phong phú của từng phân đoạn thị trường và trước đối thủ cạnh tranh khốc liệt, MB Vạn Phúc hiểu rõ vai trò của việc CSKH Vì vậy, MB Vạn Phúc đã quyết định triển khai chương trình CSKH dựa trên ngân sách chi tiêu của mình và nhu cầu của từng khách hàng thay vì cung cấp duy nhất một loại hình CSKH cho cả thị trường khách hàng
Cụ thể, MB Vạn Phúc đã phân tích và đưa ra từng mức độ CSKH thích hợp, có hệ thống đáp ứng yêu cầu của từng tệp đối tượng KH, bao gồm khách hàng cá nhân (KHCN), khách hàng doanh nghiệp (KHDN) bao gồm CIB và SME, qua các tiêu chí phân đoạn thị trường dựa trên nhu cầu, hành vi tiêu dùng, tính cách, thu nhập cá nhân hay doanh thu của doanh nghiệp
41 c) Quy định về hình thức Chăm sóc khách hàng
MB Vạn Phúc tự mình thực hiện CSKH theo quy định chung của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội về CSKH Với đặc thù của một đơn vị kinh doanh tiền tệ, trong khi các giao dịch diễn ra phức tạp và có sự ràng buộc giữa ngân hàng và khách hàng, an toàn thông tin cho khách hàng phải được đảm bảo, việc thuê tổ chức bên ngoài để thực hiện hoạt động CSKH là không khả thi Thay vào đó, MB Vạn Phúc đã lập ra Phòng Dịch vụ Khách hàng chuyên phụ trách liên quan tới CSKH, nhằm giảm thiểu chi phí, tạo điều kiện để MB Vạn Phúc trực tiếp lắng nghe các vấn đề rắc rối và tìm ra giải pháp xử lý tình huống bất ngờ kịp thời, tránh được tình trạng sai lệch thông tin, nhờ đó mà khách hàng tin tưởng hơn Đồng thời, phụ thuộc vào tình hình ngân sách, chi nhánh sẽ có các chương trình CSKH đặc biệt nhân dịp Tết, các ngày lễ, ngày sinh nhật của khách hàng, ngày thành lập doanh nghiệp thể hiện sự coi trọng của chi nhánh tới khách hàng, khách hàng yêu thích và gắn bó hơn d) Quy định về phương thức Chăm sóc khách hàng
MB Vạn Phúc thực hiện CSKH bằng hai hình thức: trực tiếp tập trung và gián tiếp Hình thức trực tiếp tập trung được áp dụng tại phòng giao dịch, thuận lợi cho việc nắm bắt và thỏa mãn đầy đủ, kịp thời yêu cầu của khách hàng
Hình thức gián tiếp CSKH thông qua Trung tâm 247 và website hệ thống chung của MB Bank, hai phương tiện hiện đại này tạo điều kiện cho khách hàng trao đổi với nhân viên tư vấn và ra quyết định họ có muốn sử dụng MB Bank không
2.4.2 Các yếu tố chăm sóc khách hàng a) Lực lượng Chăm sóc khách hàng
Ban lãnh đạo MB Vạn Phúc thấu hiểu tầm quan trọng và xác định hoạt động CSKH là trách nhiệm của toàn bộ nhân viên MB Bank Lực lượng lao động tại MB Vạn Phúc đều coi CSKH là một phần trong công việc của mình
Bảng 2.3: Tình hình lao động tại MB Vạn Phúc năm 2022
(Nguồn: Phòng Dịch vụ khách hàng MB Vạn Phúc)
MB Vạn Phúc hiện có 38 nhân viên được bố trí vào các bộ phận để đảm bảo có đội ngũ nhân sự đảm nhận các giao dịch và chịu trách nhiệm công việc Việc đảm bảo nhân sự đầy đủ và đúng chức danh là rất quan trọng để tránh tình trạng thiếu nhân viên gây ảnh hưởng đến xử lý các giao dịch trong nội bộ chi nhánh
Cơ cấu nhân sự phân theo giới tính:
Bảng 2.4: Tình hình lao động theo giới tính tại MB Vạn Phúc năm 2022
Giới tính Số lượng Tỷ lệ (%)
(Nguồn: Phòng Dịch vụ khách hàng MB Vạn Phúc)
MB Vạn Phúc có tổng cộng 38 nhân sự, trong đó có 18 nam và chiếm tỷ lệ 47,4% Hầu hết nhân viên nam tập trung nhiều nhất vào Phòng KHDN và Phòng KHCN để thường xuyên tìm kiếm, phát triển và gặp gỡ khách hàng Trong khi đó, có 20 nhân sự nữ chiếm tỷ lệ 52,6%, tập trung phần lớn vào Phòng dịch vụ khách hàng để gặp gỡ khách hàng giao dịch trực tiếp tại phòng giao dịch
Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi:
Bảng 2.5: Tình hình lao động theo nhóm tuổi tại MB Vạn Phúc năm 2022 Độ tuổi Số lượng Tỷ lệ
(Nguồn: Phòng Dịch vụ khách hàng MB Vạn Phúc) Đội ngũ nhân sự của MB Vạn Phúc rất trẻ, với 57,9% nhân viên dưới 25 tuổi Điều này có thể giải thích bởi vì ngành ngân hàng đòi hỏi các nhân viên phải vững chắc kiến thức và nhạy bén với thay đổi của thị trường Chỉ có 10,5% nhân sự có độ tuổi lớn hơn 40, bộ phận này thường không trực tiếp gặp khách hàng Trong khi, 31,6% nhân sự ở độ tuổi từ 25-40 tuổi và phần lớn tập trung vào các phòng làm việc đòi hỏi phải thường xuyên di chuyển để gặp gỡ khách hàng
Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn:
Bảng 2.6: Tình hình lao động theo trình độ học vấn năm 2022
Trình độ Số lượng Tỷ lệ
(Nguồn: Phòng Dịch vụ Khách hàng MB Vạn Phúc) Đội ngũ nhân sự ở MB Vạn Phúc đều có trình độ đào tạo cao, với 100% nhân sự đều có trình độ từ Cao đẳng, Đại học và sau Đại học Đặc biệt, 81,6% nhân viên trình độ Đại học, 13,2% là trình độ sau Đại học và 5,3% có trình độ Cao đẳng Để bổ sung nguồn nhân lực chuyên môn, MB Vạn Phúc cũng nên đào tạo lực lượng chuyên viên tập sự với mục tiêu vững chắc về chuyên môn và kỹ năng mềm để chăm sóc, phục vụ KH tốt hơn
Tổ chức cơ cấu và quản lý lao động của MB Vạn Phúc được đánh giá cao vì có sự đồng bộ trong cơ cấu lao động với trình độ cao, thân thiện, chuyên nghiệp, kinh nghiệm đi kèm chính sách lương thưởng, phúc lợi chính là “chất keo dính” giúp nhân viên trung thành với MB Vạn Phúc
Ngoài ra, MB Vạn Phúc cũng đã đưa ra và phổ biến nội quy, quản lý nhân sự một cách nghiêm túc và khoa học để đảm bảo việc quản lý nhân sự hiệu quả và tránh lãng phí thời gian Tất cả các biến động về nhân sự cũng được giám sát và kịp thời điều chỉnh nhằm giảm thiểu tình trạng nhân sự thiếu hụt, đảm bảo dịch vụ chăm sóc và phục vụ khách hàng được đẩy mạnh b) Cơ sở vật chất và cơ sở hạ tầng
MB Vạn Phúc đầu tư mạnh mẽ vào cơ sở hạ tầng cũng như trang thiết bị công nghệ để tạo ra dịch vụ chất lượng tốt và lợi ích nhất đến tay khách hàng Tòa nhà Ngân hà tại địa chỉ Số 69 đường Tố Hữu, Phường Vạn Phúc, Quận Hà Đông, TP Hà Nội với thiết kế ngăn nắp, hiện đại và khang trang, khu vực làm việc tại các phòng ban, bộ phận được bố trí thuận tiện và hợp lý Máy móc công nghệ, dịch vụ tiện ích được sử dụng để phục vụ khách hàng, gồm: Internet Banking, ATM, phone banking… đều giúp quá trình phục vụ diễn ra trôi chảy MB Vạn Phúc luôn nỗ lực để cải thiện cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng
Bảng 2.7: Số lượng trang thiết bị, máy móc tại MB Vạn Phúc
Máy photo 3 Điện thoại bàn 44
Máy phát hiện tiền giả 2
(Nguồn: Phòng Dịch vụ Khách hàng MB Vạn Phúc)
Có thể thấy, số lượng trang thiết bị, máy móc tại MB Vạn Phúc đều được sắp xếp, bố trí đầy đủ cho nhân viên, giúp họ thuận tiện thao tác các nghiệp vụ ngân hàng, phục vụ vận hành hoạt động kinh doanh tại chi nhánh diễn ra suôn sẻ, góp phần thúc đẩy hoạt động CSKH diễn ra hiệu quả
46 c) Quy trình giải quyết khiếu nại tại MB Vạn Phúc
(Nguồn: Phòng dịch vụ Khách hàng MB Vạn Phúc)
Sơ đồ 2.5: Quy trình giải quyết vấn đề khiếu nại tại MB Vạn Phúc
Trả lời khách hàng bằng văn bản
Khiếu nại đã được giải quyết
Cám ơn KH vì ý kiến đóng góp
Xác định vấn đề khách hàng chưa hài lòng
Trao đổi với bộ phận liên quan giải quyết KN và đề ra phương án giải quyết
Thông báo và trao đổi về phương án giải quyết mới
Thông báo sự việc tới cấp cao và xin ý kiến lãnh đạo
Tìm cách giải thích thuyết phục khách hàng
Xác nhận, lưu trữ lại thông tin
Tìm cách khắc phục khiếu nại
Xác định vấn đề thuộc thẩm quyền
Trao quyền và cách xử lý
Trung tâm 24/7 là một trung tâm tiếp nhận, xử lý khiếu nại giúp khách hàng trải nghiệm hoạt động CSKH Công việc của trung tâm bao gồm tiếp nhận, đánh giá các phản hồi của khách hàng, những khiếu nại để điều tra, xác minh nguyên nhân của vấn đề và hồi đáp nhanh chóng cho khách hàng
Đánh giá chung về thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng
Có thể nói, MB Vạn Phúc đã có những thành tựu đáng kể trong việc tiếp thị và tuyên truyền thông tin, kể đến là tỷ lệ khách hàng biết đến thương hiệu tăng, thu hút sự chú ý của khách hàng, giới thiệu thành công sản phẩm dịch vụ mới của MB Bank
Sự trung thành, gắn bó của khách hàng dành cho ngân hàng cũng tăng lên và các hoạt động ưu đãi, chiến dịch khuyến mãi đều được đông đảo người dân ủng hộ Điều này là công sức đóng góp rất lớn từ toàn thể nhân viên MB Vạn Phúc
Khách hàng khi tham gia các chương trình dự thưởng tại MB Vạn Phúc được hưởng nhiều lợi ích như nhiều kỳ hạn để lựa chọn, lãi suất hấp dẫn và có cơ hội nhận được giải thưởng trị giá hàng tỷ đồng hoặc khuyến mãi trực tiếp khi gửi tiền Nhờ phương thức thanh toán điện tử nhanh chóng, hiện đại và an toàn, MB Vạn Phúc ngày càng gần gũi hơn và tiếp tục phục vụ khách hàng tốt hơn
Mặc dù đã đạt được được một số thành tựu đáng kể trong hoạt động CSKH nhưng MB Vạn Phúc vẫn có những hạn chế tồn đọng như chi nhánh còn bị động, thiếu sự hệ thống hóa trong việc giải quyết và khắc phục nhanh những thông tin sai lệch gây hậu quả tiêu cực đến uy tín, hình ảnh của chi nhánh Để ghi dấu hình ảnh thương hiệu ấn tượng trong lòng khách hàng, MB Vạn Phúc phải tăng cường ngăn chặn các thông tin truyền thông tiêu cực
Do tình hình kinh tế suy thoái, MB Vạn Phúc đang triển khai chính sách chi tiêu tiết kiệm, do đó, quảng cáo trên phương tiện truyền hình địa phương tần suất khá thấp và thời gian trình chiếu cũng bị hạn chế
Lực lượng nhân sự chăm sóc khách hàng hiện tại còn thiếu chuyên nghiệp, thiếu kiến thức chuyên sâu về các sản phẩm và dịch vụ của chi nhánh Điều này đã gây ra hậu quả khách hàng không cảm thấy được cảm thông và không nhận được sự trợ giúp trong những tình huống khó khăn
2.5.3 Nguyên nhân của các tồn tại a) Nguyên nhân chủ quan
Có sáu vấn đề chính tồn tại đang làm ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động chăm sóc khách hàng tại MB Vạn Phúc: Đầu tiên là việc thu thập thông tin, cập nhật dữ liệu chưa thường xuyên và chất lượng, chưa mang tính cập nhật, chưa bao quát được thị trường và tình hình khách hàng tại chi nhánh Hiện tại, phần mềm quản lý cơ sở dữ liệu chỉ có thông tin cơ bản từ các giao dịch trực tiếp tại quầy và chưa thực hiện đầy đủ các cuộc khảo sát nhằm mục đích thu thập thông tin từ các nguồn mới, các thông tin qua CIC, internet, còn sai lệch; ảnh hưởng tới hoạt động CSKH
Thứ hai là nguồn nhân sự của chi nhánh có chất lượng còn chưa cao Một vài nhân viên vẫn chưa nhận thức được trách nhiệm của bản thân trong hoạt động chăm sóc khách hàng và không phục vụ niềm nở, chu đáo Một số bộ phận tác nghiệp chỉ tập trung hoàn thành nhiệm vụ thuộc phạm vi làm việc của mình, ảnh hưởng tới quy trình phục vụ khách hàng Cũng có một số nhân viên còn yếu kém trong kỹ năng
CNTT và ngoại ngữ, dẫn đến việc khó khăn khi tiếp thị những sản phẩm dịch vụ mới
Thứ ba là các chính sách ưu đãi tri ân khách hàng của chi nhánh còn ít Các chiến dịch khuyến mãi hiện tại đã được thực hiện từ vài năm trước thiếu tính cập nhật so với tình hình từng tệp khách hàng hiện nay, chưa thật sự khác biệt so với các ngân hàng đối thủ Hiện tại, chính sách ưu đãi, khuyến mãi của MB Vạn Phúc theo sự phân loại khách hàng tuân thủ quy định chung của MB Bank Tuy nhiên, đối tượng KHCN, chỉ sử dụng số dư tiền gửi bình quân để phân loại, không đánh giá hết những lợi ích và giá trị mà khách hàng đem đến cho ngân hàng Do đó, tác động tiêu cực đến kết quả hoạt động CSKH tại MB Vạn Phúc
Thứ tư là hoạt động truyền thông quảng bá của chi nhánh cũng chưa đạt hiệu quả Các hoạt động quảng bá qua các pano áp phích, tờ rơi, biển quảng cáo, các kênh phát sóng truyền thông và bài đăng trên các trang mạng xã hội như fanpage và Zalo hiện chưa đạt hiệu quả mong muốn do nội dung truyền thông đã lỗi thời, chưa được làm mới thường xuyên Hơn nữa, hai kênh Zalo và mạng xã hội cũng chỉ mới được nhân viên trong chi nhánh triển khai thực hiện, khách hàng đăng ký theo dõi qua hai kênh này vẫn còn hạn chế Các hoạt động xã hội của MB Vạn Phúc cũng cần cải thiện để thu hút được nhiều khách hàng hơn
Thứ năm, MB Vạn Phúc vẫn còn có yếu kém về cơ sở hạ tầng cũng như cơ sở vật chất Quầy tiếp khách chưa được sắp xếp lễ tân đầy đủ để tiếp nhận phục vụ khách hàng, không có không gian phục vụ riêng cho đối tượng khách hàng cao cấp và không cung cấp hệ thống Wifi tốc độ cao như các chi nhánh lân cận của Vietinbank, Vietcombank, BIDV và TPBank., Tại khu vực chờ của khách vẫn còn tình trạng để các tờ rơi, poster với nội dung đã lỗi thời từ vài năm trước Ngoài ra, tình trạng mất điện cũng xảy ra tại tòa nhà chi nhánh đang thuê Bãi đậu xe tại chi nhánh chưa có mái che, bộ phận bảo vệ còn sử dụng vé giấy nên dễ dẫn đến tình trạng dễ làm mất vé, thiếu tính an toàn cho phương tiện đi lại của khách hàng
Hệ thống máy móc tự động như máy POS, cây ATM tại chi nhánh đôi khi chưa được bảo trì, bảo dưỡng thường xuyên, dẫn tới quá trình giao dịch của khách hàng bị gián đoạn Địa điểm đặt các thiết bị này cũng không được vệ sinh sạch sẽ,
64 thường xuyên, ảnh hưởng đến cảnh quan chi nhánh và sự thỏa mãn của khách hàng khi tới giao dịch
Thứ sáu, việc kiểm soát hoạt động CSKH tại MB Vạn Phúc chưa được chú tâm Chi nhánh mới chỉ kiểm tra và rà soát đối với các nghiệp vụ như cho vay, sản phẩm thẻ, huy động vốn, ngân hàng điện tử và các hoạt động liên quan đến lao động, nhân sự Việc kiểm soát vẫn chỉ dừng ở mức phối hợp với bộ phận soát nội bộ của Hội sở khi có nhắc nhở hoặc hậu kiểm các quy trình nghiệp vụ Hoạt động kiểm soát hoạt động CSKH chưa có chỉ tiêu rõ ràng để đánh giá hay chế tài xử phạt nếu nhân viên không phục vụ khách hàng đúng mực, mà chỉ được thực hiện cho có, mang tính hình thức b) Nguyên nhân khách quan Đầu tiên, mặc dù được coi là một quận trung tâm kinh tế - xã hội của thành phố Hà Nội, nhưng quận Hà Đông vẫn chưa phát triển đầy đủ, doanh thu bình quân đầu người không cao và số lượng công ty chưa nhiều, phần lớn là các doanh nghiệp vi mô, doanh nghiệp siêu nhỏ Do đó nhiều đối tượng không đáp ứng đủ tiêu chuẩn để xếp vào nhóm khách hàng đặc biệt của ngân hàng và không được hưởng các chính sách CSKH cao cấp
Hai là, chi nhánh ngân hàng, các phòng giao dịch khác cạnh tranh gay gắt trên địa bàn Với diện tích tương đối nhỏ của quận Hà Đông đã có đến 100 chi nhánh và phòng giao dịch của 30 ngân hàng đang hoạt động Đối thủ cạnh tranh thường tung ra các chính sách khuyến mãi và CSKH nhằm thu hút đông đảo khách hàng, ảnh hưởng đáng kể tới hoạt động kinh doanh cũng như hoạt động CSKH của MB Vạn Phúc
Ba là, dịch Covid-19 trong thời gian qua đã gây ra tác động lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các tổ chức, khả năng tài chính của khách hàng, đồng thời gián tiếp ảnh hưởng tới chất lượng hoạt động CSKH của MB Vạn Phúc Do diễn dịch bệnh diễn biến phức tạp nên các dự án như buổi chia sẻ kinh nghiệm, gặp gỡ khách hàng không thể tổ chức, hoạt động thăm hỏi đối tác cũng bị hạn chế Những lý do trên đều ảnh hưởng tới chất lượng phục vụ khách hàng của MB Vạn Phúc
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI - CHI NHÁNH VẠN PHÚC
Phương hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh Vạn Phúc thời gian tới
Chi nhánh Vạn Phúc thời gian tới
3.1.1 Phương hướng chung của Ngân hàng TMCP Quân đội - chi nhánh Vạn Phúc
Trong cuộc họp Báo cáo tổng kết kết quả hoạt động năm 2022 và phổ biến phương hướng hướng phát triển năm 2023, Giám đốc chi nhánh MB Vạn Phúc đã nêu rõ:
● Mục tiêu trong tương lai của MB Vạn Phúc là “phát triển thị phần ngân hàng bán lẻ, đi đầu về thị phần ngân hàng bán lẻ trong khu vực quận Hà Đông, đồng thời tiếp tục mở rộng địa bàn của mình.”
● Thu hút mọi đối tượng người dùng, song song kế hoạch tăng lượng khách hàng hiệu hữu năm 2023 lên gấp 5 lần so với năm 2020 Các nhóm khách hàng được đặt trọng tâm bao gồm: “nhóm đối tượng là hộ kinh doanh sản xuất và doanh nghiệp quy mô siêu nhỏ có kết quả tăng trưởng hoạt động kinh doanh ổn định; nhóm dân cư trong các quận nội thành bao gồm cán bộ viên chức tại các cơ quan nhà nước, các công ty tư nhân; tổ chức nước ngoài; nhóm đối tượng độ tuổi từ 18 đến 45 và nhóm KHCN có thu nhập cao (các nhà quản lý, doanh nhân, lãnh đạo).”
● Tăng cường mở rộng địa bàn hoạt động
- Ưu tiên phát triển địa bàn: huyện Thanh Trì, huyện Chương Mỹ, huyện Thanh Oai, huyện Hoài Đức
- Khu vực tiềm năng phát triển: Các quận gần kề về phía nội thành như quận Hoàng Mai, quận Cầu Giấy, quận Thanh Xuân
- Sản phẩm ngân hàng bán lẻ phong phú và được thiết kế theo chuẩn mực cao, phục vụ cho mục đích tiêu dùng và kinh doanh của từng khách hàng Danh mục sản phẩm dịch vụ bao gồm nhiều lựa chọn thỏa mãn nhu cầu đa dạng của khách
67 hàng với chất lượng luôn được đảm bảo để đem đến sự hài lòng cho khách hàng, đáp ứng các tiêu chuẩn kỹ thuật, pháp lý và đạo đức trong hoạt động kinh doanh
- Kênh phân phối: Hướng tới việc hiện đại hóa, đa dạng kênh phân phối thuận tiện, dễ tiếp cận, thân thiện và tin cậy cao cho KH
● Tăng cường hoạt động ngân hàng bán lẻ
Nhân sự quản lý cần chú trọng nâng cao hiệu quả hoạt tín dụng và huy động vốn, bán chéo những sản phẩm thu phí và sản phẩm mang lại hiệu suất cao, mở rộng số lượng khách hàng mới và khai thác triệt để tệp khách hàng hiện có Chi nhánh đặt mục tiêu tăng doanh thu từ hoạt động bán lẻ lên 40% mỗi năm và tới năm 2023, doanh thu từ hoạt động ngân hàng bán lẻ sẽ đạt mục tiêu 50% tỷ trọng tổng doanh thu của chi nhánh Trước hết, mô hình bộ máy tổ chức của phòng giao dịch và phòng KHCN phải được tái cơ cấu bằng cách chuyển đổi kinh doanh từ định hướng khách hàng theo sản phẩm sang các đơn vị cung cấp dịch vụ tư vấn và bán hàng
3.1.2 Phương hướng về chính sách khách hàng
Xây dựng một hệ thống chính sách khách hàng đối với nhóm KHCN,
KHDN linh hoạt, đa dạng bằng cách thực hiện các biện pháp như: Giao việc và tập huấn nhân viên phụ trách KHCN, KHDN tại chi nhánh, giao dịch viên và chuyên viên QHKH; bên cạnh tăng trưởng khách hàng nhanh chóng bằng các chính sách huy động vốn, cho vay; điều chỉnh lại các chính sách dành cho từng sản phẩm; tổ chức lại hệ thống sàn giao dịch trọng tâm là chức năng chăm sóc và phục vụ khách hàng; phổ biến Private Banking và thẻ tín dụng.
Một số giải pháp nâng cao chất lượng hoạt động chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng TMCP Quân đội - chi nhánh Vạn Phúc
3.2.1 Xây dựng hiệu quả cơ sở dữ liệu khách hàng
Nhằm khắc phục vấn đề khách hàng thiếu các thông tin nhân khẩu học trên hệ thống, MB Vạn Phúc có thể tiến hành các giải pháp như sau:
68 Đầu tiên, cần nghiêm túc và quyết liệt trong hoạt động thu thập đầy đủ, cập nhật chính xác thông tin khách hàng theo quy định của Phòng DVKH Các thông tin thu thập phải bảo đảm tính cập nhật và bao quát tùy vào từng đối tượng cụ thể:
+ Đối với KHCN đặc biệt là các thông tin bắt buộc như: “số CMT/CCCD, ngày cấp, khi nào hết hạn, nơi cấp, tên họ, ngày/ tháng/ năm sinh khách hàng, nơi sinh, giới tính, nơi thường trú, nơi ở hiện tại, nơi liên lạc khác (nếu có), quốc tịch, chức vụ nghề nghiệp, mã số thuế cá nhân, số điện thoại, email, mã định danh cán bộ nhân viên quan hệ khách hàng, thông tin khai báo nhóm khách hàng liên quan Ngoài ra, cần khuyến khích thu thập các thông tin phụ như quan hệ của khách hàng, lịch sử học vấn, tình trạng hôn nhân, tôn giáo, dân tộc, lịch sử nghề nghiệp, lịch sử sử dụng sản phẩm dịch vụ Ngân hàng, vv.”
+ Riêng khách hàng doanh nghiệp, thông tin phải thu thập bắt buộc gồm:
“tên công ty, tên nước ngoài của công ty (nếu có), tên công ty viết tắt (nếu có), ngày thành lập, trụ sở công ty, địa chỉ liên lạc khác (nếu có), mã ngành, loại hình công ty, lĩnh vực doanh nghiệp kinh doanh, mã số thuế, số điện thoại công ty, địa chỉ công ty giao dịch, thông tin về người đại diện pháp luật và người được ủy quyền(nếu có), kế toán trưởng/ người phụ trách kế toán/ người được ủy quyền (nếu có), khai báo thông tin nhóm khách hàng liên quan.”
Khuyến khích thu thập thêm các chi tiết như: “lịch sử học vấn của người đại diện pháp luật và người được ủy quyền (nếu có); tình hình tài chính; mối quan hệ (dịch vụ ngân hàng đã sử dụng, tiền gửi, khoản vay ) với các tổ chức tài chính khác, ”
Cập nhật thông tin thường xuyên và bổ sung các thông tin lịch sử gặp gỡ khách hàng để đổi mới, cá thể hóa chính sách khách hàng, nhất là đối tượng khách hàng ưu tiên
Thứ hai, tăng cường đào tạo cho chuyên viên QHKH, GDV về việc thu thập và cập nhật thông tin khách hàng, đồng thời phát triển nhiều kênh thu thập các thông tin, không chỉ riêng tại quầy mà nên mở rộng ra nhiều kênh khác bao gồm các diễn đàn KHCN, KHDN, các kênh internet, mobile, mạng xã hội, vv Ngoài ra, cần tập
69 trung vào việc thu thập ý kiến của khách hàng và đa dạng các kênh thu thập thông tin Có thể phát bảng khảo sát tại quầy giao dịch về chất lượng dịch vụ dựa trên các quy tắc đánh giá chung do MB Vạn Phúc tự xây dựng, hoặc có thể có một cuộc gọi điện thoại để hỏi thăm, nhờ khách hàng đánh giá và lắng nghe phản hồi lại về tác phong của nhân viên Từ những ý kiến và phản hồi của khách hàng, MB Vạn Phúc có thể hiểu vấn đề khách hàng không hài lòng về điều gì để kịp thời cập nhật dữ liệu vào hệ thống và đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao CLDV
3.2.2 Nâng cao chất lượng nhân sự và hoàn thiện mô hình tổ chức Để đáp ứng tiêu chuẩn dịch vụ tài chính ngân hàng chất lượng, nhiều yếu tố cần phải được kết hợp, tuy nhiên, nhân tố con người luôn là quan trọng nhất Lực lượng GDV, chuyên viên QHKH là những người gặp gỡ trực tiếp với KH, chịu trách nhiệm thể hiện hình ảnh của chi nhánh và cung cấp sản phẩm dịch vụ Vì vậy, sự chuyên nghiệp, lịch sự và nhiệt tình của họ sẽ ảnh hưởng trực tiếp và quyết định tới chất lượng hoạt động CSKH Bên cạnh đó, trong quá trình cung ứng dịch vụ, nhân viên có thể phát hiện được mong muốn và nhu cầu của KH, từ đó nhanh chóng, kịp thời đáp ứng các nhu cầu đó Sự giao tiếp tương tác giữa khách hàng – nhân viên cũng giúp tạo ra mối liên hệ tốt đẹp giữa khách hàng và chi nhánh Chính vì vậy,
MB Vạn Phúc cần nâng cao chất lượng nhân sự tại chi nhánh đồng thời giúp họ ý thực được vai trò trách nhiệm của mình trong hoạt động CSKH:
Ngay từ hoạt động tuyển chọn đầu vào, chi nhánh cần lựa chọn những nhân sự nắm chắc kiến thức nghiệp vụ, đạt chuẩn về CNTT, chứng chỉ ngoại ngữ…để tư vấn, cung cấp sản phẩm dịch vụ chuyên nghiệp nhất; tránh tình trạng khách hàng than phiền hay phàn nàn về năng lực nhân viên
MB Vạn Phúc cũng cần cải thiện tác phong phục vụ và nâng cao kỹ năng giao tiếp của nhân viên, GDV nhằm đáp ứng yêu cầu khách hàng Nhân viên phải có cả kỹ năng giao tiếp linh hoạt, sáng tạo bên cạnh những kiến thức chuyên môn Ngân hàng vẫn cần đẩy mạnh đào tạo chuyên môn để nhân viên thành thạo các nghiệp vụ và bố trí các khóa đào tạo trong thời gian ngắn để củng cố và nâng cao kinh nghiệm, kiến thức và kỹ năng mới cho nhân viên Những kỹ năng mềm đó bao gồm:
Nhân viên cần sở hữu kỹ năng giao tiếp hiệu quả bằng cách sử dụng giọng nói dễ nghe, từ ngữ gần gũi, ngắn gọn và có văn hóa, cùng với tác phong, cử chỉ, nét mặt, ánh mắt và nụ cười thân thiện để gây ấn tượng tốt với khách hàng Họ cũng cần kiểm soát được trạng thái cảm xúc, tự kiềm chế để giải quyết các tình huống phức tạp trong giao tiếp, luôn giữ thái độ mềm mỏng, khéo léo trước những khách hàng khó tính Ngoài ra, nhân viên MB Vạn Phúc cần có khả năng tư vấn, hỗ trợ và đưa ra những giải pháp kịp thời cho khách hàng để tăng sự hài lòng của khách hàng và đồng thời nâng cao hiệu quả làm việc của mình Để đạt được mục tiêu tăng cường hoạt động và nâng cao CLDV, ngân hàng cần chú ý tới đời sống vật chất, tinh thần của nhân viên Việc đảm bảo tinh thần làm việc tốt cho nhân viên thông qua các hoạt động rèn luyện và đánh giá hiệu suất làm việc là rất quan trọng MB Vạn Phúc cần phối hợp chặt chẽ với Hội sở để xây dựng hệ thống đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên, đặc biệt là Phòng DVKH Việc xếp hạng thu nhập và thăng chức của nhân viên dựa trên kết quả phân tích hiệu quả làm việc sẽ tạo động lực để nhân viên phấn đấu và làm việc hết mình trong công việc Chi nhánh cũng cần có chính sách phê bình và nghiêm túc xử lý các trường hợp nhân viên có cách ứng xử không đúng mực với khách hàng Điều này góp phần tạo nên sự chuyên nghiệp và cư xử có đạo đức trong cung cách phục vụ của nhân viên, họ sẽ nhận thức trách nhiệm của mình khi chăm sóc và thỏa mãn khách hàng, tạo lòng tin cho khách hàng
Mặc dù chất lượng dịch vụ là một nhân tố vô hình, khó định lượng được nhưng nó có tác động rất lớn đến kết quả hoạt động kinh doanh Bên cạnh nhân tố con người thì cải tiến quy trình giao dịch cũng là nhân tố cần chú trọng không kém để tăng cường chất lượng dịch vụ của ngân hàng So với một số ngân hàng thương mại khác, thủ tục giao dịch của MB Vạn Phúc vẫn còn rườm rà và mất nhiều thời gian của khách hàng Vì thế, MB Vạn Phúc cần đưa ra các sáng kiến hiện đại hóa, tiện lợi và rút gọn quy trình giao dịch để đáp ứng yêu cầu về mặt thời gian, công sức đồng thời đảm bảo an toàn hoạt động và hiệu quả kinh doanh
3.2.3 Cải thiện các chính sách ưu đãi, khuyến mãi Đầu tiên, cần xem xét thêm các tiêu chí phân loại khác như doanh thu từ phí dịch vụ, doanh số giao dịch, để phân loại khách hàng cá nhân chính xác hơn để có những ưu đãi tương xứng những lợi ích và giá trị mà khách hàng mang lại Đồng thời đổi mới các chính sách sao phù hợp với nhu cầu hiện nay của khách hàng, thật sự nổi trội hơn so với đối thủ cạnh tranh Để tăng giá trị khách hàng, MB Vạn Phúc cần cá nhân hóa chương trình ưu đãi Tổ chức CSKH cần thiết kế các hoạt động tương tác, hỗ trợ khách hàng chi tiết nhằm đưa ra chương trình chăm sóc thích hợp với từng đối tượng khách hàng, tạo sự độc đáo hơn các NHTM khác MB Vạn Phúc nên tổ chức gặp trực tiếp nhóm khách hàng cao cấp để họ cảm thấy được sự tận tình, quan tâm săn sóc theo cách chu đáo nhất Với đối tượng khách hàng ưu tiên và khách hàng lớn, MB Vạn Phúc cần tiếp đón tận tình, tôn trọng và niềm nở tại phòng tiếp khách sang trọng với Giám đốc, các Trưởng phòng Nên triển khai thông báo các chương trình chiêu thị, khuyến mãi qua các kênh như tin nhắn tự động, email và tập huấn cho chuyên viên QHKH để mang tới thông tin đầy đủ đáp ứng kịp thời nhu cầu cho khách hàng
MB Vạn Phúc có thể lập ra một câu lạc bộ hay hội nhóm với thành viên các khách hàng hiện hữu, phân loại theo tần suất giao dịch, thời gian, doanh số giao dịch với chi nhánh nhằm cung cấp các quà tặng hấp dẫn theo từng nhóm riêng biệt Nên cân nhắc áp dụng các mức khen thưởng cho khách hàng giới thiệu nhiều khách hàng, giới thiệu càng nhiều thì thành tích khen thưởng cho họ càng cao Ngoài ra, MB Vạn Phúc có thể bố trí sự kiện giao lưu, kết nối, chia sẻ kinh nghiệm, kiến thức và giá trị về vận hành hoạt động kinh doanh cho mạng lưới các chủ doanh nghiệp, các khách hàng có tài sản lớn tại chi nhánh
3.2.4 Tăng cường hiệu quả hoạt động truyền thông
Hoạt động truyền thông đóng vai trò quyết định trong việc giới thiệu chính sách và dịch vụ mà MB Vạn Phúc đang cung cấp cho khách hàng Hơn nữa, nó còn giúp gia tăng hình ảnh và uy tín của Chi nhánh, đồng thời tăng khả năng nhận diện
72 Điều này sẽ đóng góp vào sự thỏa mãn của khách hàng và tăng khả năng lựa chọn khi họ sử dụng dịch vụ của MB Vạn Phúc
Kiến nghị
3.3.1 Kiến nghị đối với Ngân hàng TMCP Quân đội
Ngân hàng TMCP Quân đội là cơ quan quản lý điều hành toàn bộ hệ thống chi nhánh thuộc Ngân hàng TMCP Quân đội, có trách nhiệm ban hành các quy chế, chính sách và kế hoạch phát triển của hệ thống Nhằm có những biện pháp củng cố hoạt động CSKH tại MB Vạn Phúc thì nhất thiết phải có sự trợ giúp của Ngân hàng TMCP Quân Đội Cụ thể là:
Tổ chức các khóa tập huấn và đào tạo lại cho nhân sự của mỗi chi nhánh, nhằm cải thiện kỹ năng và kiến thức về nghiệp vụ và CSKH Đồng thời, có thể mời diễn giả đến trao đổi, phát động cuộc thi trong hệ thống để thúc đẩy sự sáng tạo và vai trò đổi mới của từng nhân viên
Tăng cường tuyển dụng và bổ sung đội ngũ nhân sự kịp thời góp phần đảm bảo đủ nhân sự nhằm hoàn thành nhiệm vụ kinh doanh Đồng thời, cần có sự thuyên chuyển cán bộ quản lý nhằm thể hiện sự khách quan đối với hoạt động vận hành và hoạt động khai thác nhân tài quản lý mới
Thực hiện cơ chế khoán tài chính tới từng chi nhánh, sau đó khoán tới mỗi nhân sự tạo động lực phát triển hoạt động kinh doanh cũng như tăng cường hoạt động CSKH tại mỗi chi nhánh
Xây dựng cơ chế khen thưởng, xử phạt minh bạch cho mỗi chi nhánh mang thành tích tốt hay vi phạm; nên có các buổi tọa đàm, chia sẻ kiến thức về hoạt động kinh doanh, triển khai tập hợp các phản hồi, góp ý từ những người lao động trong hệ thống cũng như từ khách hàng
Tạo ra cơ chế tổ chức, CSKH thích hợp với từng đặc trưng và quy mô của mỗi chi nhánh, phát huy vai trò tự chủ của mỗi chi nhánh Đề xuất các “chiến lược”
76 thích hợp với môi trường thực tế kinh doanh, tình hình vận hành tạo điều kiện thúc đẩy cho từng chi nhánh tăng trưởng
3.3.2 Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước, các ban ngành liên quan Để thúc đẩy ngành ngân hàng phát triển nói chung và tăng cường sự minh bạch và đồng bộ, cần liên tục cải thiện hệ thống luật pháp, cơ sở pháp lý như là đồng bộ hóa các văn bản quy định kiểm soát hoạt động quản lý, kinh doanh ngân hàng của các ban ngành liên quan Ngoài ra, việc thương mại điện tử ra đời tích hợp với online banking góp phần là công cụ quan trọng trong việc hiện đại hóa phương thức thanh toán Dẫu vậy, nhằm bảo vệ quyền lợi và bảo đảm an toàn cho người tiêu dùng, Ngân hàng Nhà nước phải thiết lập hình phạt nghiêm khắc xử lý dành cho các tội phạm liên quan đến hoạt động NHĐT Đồng thời, cần tiếp tục đơn giản hóa các thủ tục hành chính liên quan tới hoạt động của NHTM
Hai là, cần thúc đẩy phát triển cơ sở hạ tầng bưu chính viễn thông và công nghệ thông tin nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và các NHTM Việc hiện đại hóa hạ tầng bưu chính viễn thông, hệ thống internet, cắt giảm mức thu phí đường truyền sẽ ảnh hưởng đến cách NTHM thiết kế, cung cấp các sản phẩm dịch vụ Song song với đó, cần thiết lập các biện pháp an toàn và bảo mật thông tin cá nhân trong các giao dịch điện tử Quốc hội cần ban hành bộ luật an ninh mạng chặt chẽ để ngăn chặn các hoạt động xâm nhập, tấn công của tin tặc nhằm phát huy tính an toàn trong giao dịch Chỉ khi có được niềm tin của người dân, thì giao dịch điện tử mới được ứng dụng phổ biến
Sau khi có những hiểu biết về thực trạng hoạt động CSKH tại Ngân hàng TMCP Quân đội – chi nhánh Vạn Phúc, tác giả đã có những đánh giá về hạn chế mà
MB Vạn Phúc cần khắc phục và cải thiện trong tương lai gần Từ đó, trong chương
3 này, em đã đưa ra một số biện pháp để giúp nâng cao chất lượng hoạt động CSKH cũng như giải pháp về vấn đề thu thập và cập nhật thông tin; xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu và quản lý thông tin của khách hàng; tập huẩn tăng cường chất lượng nguồn nhân lực về trình độ, thái độ và kỹ năng, chiến dịch truyền thông cùng với các chính sách ưu đãi; những giải pháp về “sự thuận tiện, tiện nghi” của cơ sở vật chất; đi cùng với đó là việc kiểm soát hoạt động CSKH
Hoạt động CSKH được coi là nhiệm vụ hết sức quan trọng trong quá trình hoạt động của NHTM Do vậy, hoàn thiện và nâng cao chất lượng hoạt động CSKH là một trong những yếu tố then chốt nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh Vạn Phúc một cách hiệu quả
Qua thời gian tiếp xúc với môi trường làm việc thực tế tại Ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh Vạn Phúc và chọn chủ đề nghiên cứu“Nâng cao chất lượng hoạt động chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Vạn Phúc” bài khóa luận đã chỉ ra được những điểm nổi bật trong hoạt động CSKH tại đây và đồng thời liệt kê những hạn chế trong nghiệp vụ này, do đó một số giải pháp được đề ra nhằm làm tốt hơn hoạt động CSKH tại MB Vạn Phúc Tuy nhiên những giải pháp đề xuất trong bài khóa luận chỉ dừng lại ở mức cơ bản, còn mang tính lý luận vì thế em mong rằng những giải pháp trên đây có thể giúp ích cho ban lãnh đạo Chi nhánh ở một số khía cạnh nhỏ
Do có sự hạn chế về mặt kiến thức và kinh nghiệm thực tiễn còn ít nên bài khóa luận vẫn còn những thiếu sót Em kính mong các thầy cô sẽ có những góp ý quý báu để bài khóa luận được chuẩn chỉnh hơn và có thêm những ý kiến phong phú mang tính thiết thực
Em xin cảm ơn và mong được thầy cô góp ý!
1 Bùi Quang Tín (2016), Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng thương mại Việt Nam, Tạp chí Khoa học Đại học Mở TP.HCM số 11(2), trang 58-63
2 Kotler, P (2001), Quản trị Marketing(xuất bản lần thứ nhất) Nhà xuất bản Thống kê.
3 Ngân hàng TMCP Quân đội - Chi nhánh Vạn Phúc (2018), Báo cáo tổng kết hoạt động ngân hàng năm 2018, Hà Nội
4 Ngân hàng TMCP Quân đội - Chi nhánh Vạn Phúc (2019), Báo cáo tổng kết hoạt động ngân hàng năm 2019, Hà Nội
5 Ngân hàng TMCP Quân đội - Chi nhánh Vạn Phúc (2020), Báo cáo tổng kết hoạt động ngân hàng năm 2020, Hà Nội
6 Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Vạn Phúc (2021), Báo cáo tổng kết hoạt động ngân hàng năm 2021, Hà Nội
7 Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Vạn Phúc (2022), Báo cáo tổng kết hoạt động ngân hàng năm 2022, Hà Nội
8 Nguyễn Đình Thọ (2011) Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh TP Hồ Chí Minh: NXB Lao động - Xã hội (Chương 1-5)
9 Tác giả Bùi Thùy Linh (2022), khóa luận tốt nghiệp “Giải pháp hoàn thiện chăm sóc khách hàng tại Công ty Cổ phẩn Kim Tín”
10 Tác giả Lâm Thanh Hoa (2021), luận văn thạc sĩ kinh tế “Hoạt động chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển triển nông thôn Việt Nam – chi nhánh Thành phố Tuyên Quang”
