Các nhân tố Ảnh hưởng tới tạo Động lực làm việc cho nhân viên gen z tại ngân hàng tmcp tiên phong (tpbank) – chi nhánh tây hà nội

Nghiên cứu cho thấy có 5 yếu tố tác động đến công tác tạo động lực cho nhân viên: “môi trường và điều kiện làm việc; lương, thưởng và các đãi ngộ; cách bố trí sắp xếp công việc; sự hứng

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Hoài Nam

Hà Nội- năm 2023 NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên cho phép em được bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc đến TS Nguyễn Hoài Nam đã chỉ bảo, hướng dẫn em và truyền cho em những kinh nghiệm quý báu trong quá trình em hoàn thành luận văn thạc sĩ

Lời tiếp theo em xin chân thành cảm ơn các thầy cô của khoa sau đại học khoa Quản trị kinh doanh đã giảng dạy, truyền đạt kiến thức một cách tận tình, dễ hiểu cho em Với những nền tảng kiến thức em đã học được và tiếp thu được từ quý các thầy cô đã là cơ sở, nền tảng vững chắc cho em trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành một cách tốt nhất cho luận văn thạc sĩ của mình

Và em cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban Giám đốc Ngân hàng Thương mại Cổ phần Tiên Phong (TPBank) – Chi nhánh Tây Hà Nội đã giúp đỡ, tạo điều kiện để trong suốt thời gian làm việc tại ngân hàng, đồng thời em cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến toàn thể anh chị nhân viên đã chỉ bảo, giúp đỡ em để em có thể hoàn thành bài luận văn thạc sĩ suôn sẻ và thành công nhất Em xin chân thành cảm ơn! Sau khoảng thời gian nỗ lực nghiên cứu, em vẫn còn nhiều thiếu sót Em rất mong quý thầy cô có thể góp ý về những thiếu sót để bài viết của em có thể hoàn thiện một cách tốt nhất ạ

Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2023

Học viên thực hiện

Nguyễn Thúy Ngọc

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan bài luận văn thạc sĩ này là công trình nghiên cứu của riêng

em với sự hướng dẫn, chỉ bảo của TS Nguyễn Hoài Nam Toàn bộ thông tin, dữ liệu có trong bài đều được trích dẫn theo nguồn đầy đủ

Em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan này

Hà Nội, ngày tháng năm 2023

Nguyễn Thúy Ngọc

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Lý thuyết động viên hai nhân tố của Herzberg 11

Bảng 2.1: Cơ cấu dư nợ cho vay của TPBank giai đoạn 2020 – 2022 47

Bảng 2.2: Cơ cấu huy động vốn của TPBank giai đoạn 2020 – 2022 48

Bảng 2.3: Số lượng nhân sự của TPBank giai đoạn 2018 – 2022 51

Bảng 2.4: Các chức danh, vị trí công việc được sắp xếp theo 21 ngạch lương 55

Bảng 2.5: Bảng tiền lương theo vị trí công việc tại TPBank 56

Bảng 2.6: Quỹ lương thực chi của TPBank Tây Hà Nội trong năm 2022 57

Bảng 2.7: Quỹ lương hiệu quả TPBank Tây Hà Nội 60

Bảng 2.8: Phụ cấp trách nhiệm 67

Bảng 2.9: Kết quả tầm quan trọng của các biện pháp tạo động lực làm việc của nhân viên gen Z tại TPBank Tây Hà Nội 77

Bảng 2.10: Đánh giá của nhân viên gen Z TPBank Tây Hà Nội về mức tiền lương 78 Bảng 2.11: Đánh giá của nhân viên gen Z TPBank Tây Hà Nội về tiền thưởng 79 Bảng 2.12: Đánh giá của nhân viên gen Z TPBank Tây Hà Nội về điều kiện làm việc 80

Bảng 2.13: Đánh giá của nhân viên gen Z TPBank Tây Hà Nội về đồng nghiệp 81 Bảng 2.14: Đánh giá của nhân viên gen Z TPBank Tây Hà Nội về cấp trên 82

Bảng 2.15: Đánh giá của nhân viên gen Z TPBank Tây Hà Nội về thiết kế và thiết kế lại công việc 83

Bảng 2.16: Đánh giá của nhân viên gen Z TPBank Tây Hà Nội về cơ hội thăng tiến84 Bảng 2.17: Đánh giá của nhân viên gen Z TPBank Tây Hà Nội về công tác đào tạo của TPBank Tây Hà Nội 85 Bảng 2.18: Một số chỉ tiêu đánh giá tạo động lực làm việc tại TPBank Tây Hà Nội 86

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Sơ đồ bậc thang tóm lược ý tưởng của Maslow 9

Hình 1.2: Sơ đồ tóm tắt học thuyết kỳ vọng của Victor H.Vroom 13

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của TPBank Tây Hà Nội 44

Hình 2.2: Lợi nhuận trước thuế của TPBank giai đoạn 2018 – 2022 50

Hình 2.3: Thu nhập bình quân tháng của nhân viên các ngân hàng năm 2022 63

Hình 2.4: Xếp hạng lương nhân viên các ngân hàng năm 2021, 2022 63

LỜI MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài

Hiện nay, cùng với sự phát triển của kinh tế, các doanh nghiệp xuất hiện ngày càng nhiều Với mong muốn giúp các tổ chức có một định hướng tốt và phát triển ngày càng mạnh mẽ hơn thì cần phải đảm bảo rất nhiều yếu tố, trong đó vai trò của nguồn nhân lực là vai trò then chốt quyết định sự thành công hay thất bại của họ, giúp các DN, tổ chức giữ được vị trí vững chắc trên thị trường Đặc biệt là sự phát triển theo xu hướng toàn cầu hóa, và hội nhập quốc tế đã làm cho sự cạnh tranh ngành trở nên ngày càng gay gắt cả ở trong nước và ngoài nước Chính điều đó đã làm các DN tự mình phải trăn trở và đặt ra vấn đề là phải xây dựng cho mình một nguồn nhân lực tận tâm, chuyên nghiệp, trung thành, cống hiến hết mình để dành được các lợi thế cạnh tranh

Tuy nhiên, thực tế lại cho thấy rằng sự trung thành của lực lượng lao động đối với doanh nghiệp không hẳn lâu bền hay thậm chí là mãi mãi Bản thân họ không

có tư tưởng gắn bó với công ty, họ không nỗ lực và thấy chán nản với công việc hiện có Do vậy mà tình trạng nhảy việc xuất hiện ngày càng nhiều Doanh nghiệp không chỉ đau đầu với việc nhân viên thường xuyên nhảy việc mà còn trăn trở, đau đáu rất nhiều với hiện tượng “chảy máu chất xám” Điều này đã cho thấy chất lượng đào tạo nguồn nhân lực của các DN còn nhiều lỗ hổng, chưa tạo được “động lực thúc đẩy” để nhân viên phấn đấu, chăm chỉ thi đua lập thành tích hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ

Lĩnh vực “Tài chính – Ngân hàng” luôn là một trong những lĩnh vực thực sự quan trọng cho sự phát triển của một nền kinh tế Vì vậy, nhân viên trong ngành nghề này cần phải có sự nhiệt huyết, chăm chỉ, tận tâm với công việc, phải năng động, luôn sáng tạo, đổi mới và thích nghi được với mọi sự thay đổi Ngân hàng muốn phát triển bền vững và đứng vững trên thị trường thì yếu tố quan trọng là phải

để tâm đến nguồn nhân lực trong tất cả mọi hoạt động Con người dù ở bất cứ vị trí nào, bất cứ đơn vị nào đều là chủ thể quan trọng của sự sáng tạo và phát huy những

lợi thế vốn có hoặc được xây dựng lên của Ngân hàng Thấy được tầm quan trọng của con người, Ngân hàng TMCP Tiên Phong (TPBank) – Chi nhánh Tây Hà Nội

đã và đang hoàn thiện hơn với những giá trị thuộc về văn hóa doanh nghiệp, xây dựng môi trường làm việc năng động, sáng tạo và chuyên nghiệp, đặc biệt phải gần gũi, thoải mái, thân thiện để tạo ra những giá trị cốt lõi cho tổ chức Tuy nhiên, vẫn còn một số điểm hạn chế như nhân viên bị áp lực, căng thẳng; sự phản đối của nhân viên với việc đào tạo, đánh giá của Ngân hàng Vì vậy, để nhân viên có thể yên tâm làm việc hết khả năng vốn có hoặc vượt qua giới hạn của bản thân để đem đến những lợi ích, mức lợi nhuận và sự vươn cao vượt bậc của doanh nghiệp thì vẫn luôn là một đề bài khó làm cho ngân hàng phải đau đầu và trăn trở

Xuất phát từ thực tiễn này, là một nhân viên ngân hàng theo đuổi niềm đam

mê với ngành Quản trị kinh doanh đối mặt với vấn đề này, em xin mạnh dạn lựa

chọn đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc cho nhân viên gen

Z tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong (TPBank) – Chi nhánh Tây Hà Nội” làm đề

tài nghiên cứu cho Luận văn thạc sĩ của mình

2.Tổng quan nghiên cứu

Từ lâu, việc tạo động lực thúc đẩy cho nhân viên làm việc đã trở thành vấn đề cho ban quản lý, những người đứng đầu các DN phải nhọc lòng quan tâm Do vậy, các học giả trong nước và nước ngoài đã có rất nhiều công trình nghiên cứu, và những công trình này cũng là nền tảng cho các nhà quản trị ứng dụng vào thực tiễn Các học thuyết nổi tiếng được nhiều nhà quản trị, quản lý tin tưởng và áp dụng phải

kể đến: học thuyết về “cách tiếp cận nhu cầu người lao động” của Maslow, Herberg, Alderfer; học thuyết “kỳ vọng” của Victor – Vroom; học thuyết về “sự công bằng” của Stacy,

Vấn đề tạo động lực giúp nhân viên làm việc đang ngày càng được được chú ý trong nước nhiều hơn Việc nghiên cứu vấn đề này trong nước chủ yếu được thể hiện ở các luận văn thạc sĩ và tiến sĩ về cách tạo động lực và các công trình nghiên cứu khoa học

• Luận văn thạc sĩ Nguyễn Quốc Hùng “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn – Chi nhánh Kon Tum”

(2017), Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng Luận văn đã tiến hành nghiên cứu, phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Agribank Kon Tum, đã chỉ ra mặt còn hạn chế và nguyên nhân trong “công tác trả lương, trả công; công tác khen thưởng, phúc lợi; công tác đào tạo, phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc” có ảnh hưởng đến động lực làm việc tại Ngân hàng Agribank Kon Tum

• Luận văn thạc sĩ Nguyễn Thị Duyên “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty TNHH thương mại FPT” (2014), Đại học Quốc gia

Hà Nội Luận văn đã phân tích chi tiết sự khác nhau giữa các yếu tố tạo động lực và

so sánh yếu tố nào quan trọng hơn trong việc tạo ra động lực cho LLBH ở công ty TNHH TM FPT Luận văn đã cho thấy rằng đối với những nhóm đối tượng khác nhau thì nhu cầu tạo động lực cũng khác nhau Xuất phát từ nhu cầu của các nhân viên trong DN, quan tâm đến sự phân cấp và giới tính thì DN cần có những chính sách tạo động lực riêng để có thể tạo động lực cho mọi nhân viên một cách tốt nhất

Ở phần “Đề xuất giải pháp” của bài luận thì tác giả đã chỉ ra việc kết hợp cả biện pháp tài chính và phi tài chính để nâng cao hiệu quả thực hiện công tác tạo động lực

• Các nghiên cứu khoa học:

- Nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Á Châu – Chi nhánh Huế” được đăng trên “Tạp chí khoa học Đại

học Huế, số 60 (2014)” Nghiên cứu cho thấy có 5 yếu tố tác động đến công tác tạo động lực cho nhân viên: “môi trường và điều kiện làm việc; lương, thưởng và các đãi ngộ; cách bố trí sắp xếp công việc; sự hứng thú của nhân viên trong công việc;

cơ hội thăng tiến trong công việc” Hầu hết nhân viên trong ngân hàng khá hài lòng

về những yếu tố này Tuy nhiên, không thể phủ nhận được việc ngân hàng còn có

những hạn chế trong công tác quản trị nhân sự Điều này khiến cho các nhà quản trị cần quan tâm

- Nghiên cứu của tác giả Bùi Thị Thu Minh và Lê Nguyễn Đoan Khôi về “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng công ty lắp máy Việt Nam (Lilama)” được đăng trên “Tạp chí khoa học Trường Đại học Cần Thơ, số 35 (2014), trang 66-67” Nghiên cứu đã phân tích kết quả thu

nhập được từ quan sát, kiểm định mức độ tin cậy của các thang đo và phân tích các nhân tố Sau khi phân tích, nghiên cứu đã phát hiện 7 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất Lilama: “văn hóa doanh nghiệp, công việc, cơ hội đào tạo và phát triển, điều kiện làm việc, lương và chế độ phúc lợi, mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ lãnh đạo” Trong đó, lương và chế độ phúc lợi với văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tác động mạnh mẽ nhất

- Nghiên cứu “Các giải pháp nhằm tạo động lực cho nguồn nhân lực chất lượng cao của Tổng Công ty Hàng không Việt Nam” – tác giả Trần Thị Thùy Linh

(2008), Đại học Kinh tế Quốc dân nghiên cứu các chính sách đào tạo và ưu tiên nhân lực, môi trường và điều kiện làm việc, đặc biệt là các chính sách về lương, thưởng và phúc lợi của Tổng Công ty Qua bài nghiên cứu cho thấy Tổng Công ty chưa có những chính sách ưu tiên hấp dẫn nhân viên cũng như chất lượng nguồn nhân lực vẫn ở mức bình thường Tác giả cũng đề xuất được những chính sách nhằm động viên, khích lệ, tạo động lực cho nhân viên trong công ty, tuy nhiên lại không đặt được vấn đề trong mối tương quan với những mối quan hệ khác

Tất cả các bài nghiên cứu trên đều thông qua những thông tin, dữ liệu để phân tích thực trạng của DN và từ đó tìm hướng đi, đưa ra những giải pháp cho công tác tạo động lực cho nhân viên của DN Tuy nhiên mỗi một bài nghiên cứu đều được nghiên cứu trên những phương diện khác nhau từ mục đích, phương pháp nghiên cứu đến đối tượng, phạm vi nghiên cứu; cho nên không thể nào hoàn toàn áp dụng được cho những hình thức doanh nghiệp khác nhau với những lĩnh vực khác nhau

Ngân hàng là một lĩnh vực đặc thù, mỗi ngân hàng sẽ có những điểm mạnh, điểm yếu khác nhau, cách thức hoạt động khác nhau nên sẽ có những điểm khác

nhau Như vậy, từ thực tiễn này, tôi xin mạnh dạn lựa chọn đề tài “Các nhân tố ảnh

hưởng tới tạo động lực làm việc cho nhân viên gen Z tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong (TPBank) – Chi nhánh Tây Hà Nội” làm đề tài nghiên cứu của mình với

mục đích đưa ra được những biện pháp tăng cường và có giá trị ứng dụng cao cho các nhà quản trị của TPBank Tây Hà Nội ứng dụng vào công tác nhân sự một cách hiệu quả nhất

3.Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích

Hệ thống hóa được cơ sở lý luận, khung lý thuyết chung về tạo động lực nhân lực trong ngân hàng Phân tích, đánh giá được thực trạng từ đó tìm ra những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế trong công tác tại động lực tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong (TPBank) – Chi nhánh Tây Hà Nội Đề xuất giải pháp thiết thực, mang tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực về tạo động lực làm việc tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong (TPBank) – Chi nhánh Tây Hà Nội

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

-Những cơ sở lý luận về công tác tạo động lực trong tổ chức kinh doanh

-Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên gen Z tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong (TPBank) – Chi nhánh Tây Hà Nội

-Các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác tạo động lực cho các nhân viên gen Z tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong (TPBank) – Chi nhánh Tây Hà Nội

4.Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực thúc đẩy nhân viên gen Z làm việc tại

Ngân hàng TMCP Tiên Phong (TPBank) – Chi nhánh Tây Hà Nội

5 Phương pháp nghiên cứu

-Phương pháp quan sát: quan sát thực tế về tình trạng người lao động tại TPBank Chi nhánh Tây Hà Nội

-Phương pháp tổng hợp: tổng hợp tất cả thông tin qua sách, báo, các bài nghiên cứu, tạp chí, các bài luận văn thạc sĩ, tiến sĩ về cùng đề tài này

-Phương pháp điều tra, phỏng vấn: sử dụng bảng khảo sát để điều tra việc tạo động lực thông qua điều tra mức độ hài lòng và động lực của nhân viên tại TPBank Tây Hà Nội Phát 150 phiếu điều tra cho tổng 150 nhân viên ở Chi nhánh, số phiếu thu về chỉ có 125 phiếu, trong đó có 25 phiếu không hợp lệ Như vậy, có 100 số phiếu hợp lệ, tức sự khảo sát là 100 người Thời gian điều tra, phỏng vấn: từ 01/10/2023 đến 31/10/2023

6 Kết cấu của luận văn

Bài Luận văn thạc sĩ này ngoài lời cảm ơn, lời cam đoan, danh mục các bảng biểu, từ viết tắt, lời mở đầu thì bài luận còn có kết cấu 3 phần như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc

Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên gen Z tại Ngân

hàng TMCP Tiên Phong (TPBank) – Chi nhánh Tây Hà Nội

Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho

nhân viên gen Z tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong (TPBank) – Chi nhánh Tây Hà Nội

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.1 Các khái niệm và các học thuyết cơ bản về tạo động lực

1.1.1 Các khái niệm cơ bản

a Nhu cầu

Nhu cầu là hiện tượng tâm lý của con người, là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất, tinh thần để tồn tại và phát triển Đối tượng của nhu cầu chính là cái mà nhu cầu hướng đến và có thể làm thỏa mãn nhu cầu đó Một đối tượng có thể làm thỏa mãn một số nhu cầu, một nhu cầu có thể làm thỏa mãn một số đối tượng với mức độ thỏa mãn khác nhau

b.Động cơ lao động

Là yếu tố bên ngoài quyết định sự hoạt động, hay làm việc của NLĐ, bắt nguồn từ bản thân hay sự thôi thúc của gia đình NLĐ, tạo áp lực lên NLĐ phải làm việc để đáp ứng nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Động cơ của NLĐ có những đặc điểm sau: “Xuất phát từ bên trong bản thân NLĐ, biến những yếu tố bên trong

đó thành động cơ để thúc đẩy NLĐ làm việc; rất đa dạng và thường xuyên biến đổi

và không phải là cố định; không phải lúc nào động cơ của NLĐ cũng có một mục đích cụ thể, đôi khi nó hoàn toàn vô thức”

c Động lực lao động

Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện nhằm tăng trưởng mọi sự nỗ lực của con người để đạt tới một mục đích và kết quả cụ thể nào đó của tổ chức Như vậy, động lực lao động là yếu tố bên trong và hoàn toàn tự nguyện từ phía NLĐ, làm cho NLĐ hăng say làm việc, hiệu quả lao động cao hơn Động lực lao động có những đặc điểm sau: “Luôn gắn liền với một công việc cụ thể, hay là bên trong của một tổ chức; không phải là yếu tố bẩm sinh mà nó chịu tác động của nhiều yếu tố và thường xuyên biến đổi theo thời gian; đây không phải là yếu tố duy

nhất dẫn đến tăng năng suất lao động, mà còn có nhiều yếu tố khác như: trình độ năng lực, khả năng của người lao động, ”

d Tạo động lực lao động

Là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản trị áp dụng vào NLĐ nhằm tạo ra động lực cho NLĐ

e Mối quan hệ giữa nhu cầu, động cơ và động lực

Để tạo động lực làm việc hiệu quả, các nhà quản trị không chỉ nghiên cứu các nhu cầu, mong muốn mà quan trọng hơn là phải biết được mức độ nhu cầu muốn được thỏa mãn của nhân viên để rồi từ đó đáp ứng một cách kịp thời, thỏa đáng, phù hợp với công sức đóng góp của họ

f Khái niệm và đặc điểm về gen Z

- Khái niệm: Generation Z hay Gen Z là nhóm người sinh từ năm 1995 đến năm 2012 (có người nói từ năm 1997 đến năm 2015) Trong đó quãng tuổi được công nhận rộng rãi nhất là những năm sinh 1997-2012 Phần lớn Gen Z là con cái của Gen X (sinh từ năm 1965 đến 1979), thế hệ tiếp theo sau Millennials (Thế hệ Y)

và trước Thế hệ Alpha (α)

Sinh ra trong thời đại công nghệ và Internet bùng nổ, thế hệ Z còn được gọi bằng những cái tên khác: iGeneration, Homeland Generation, Net Gen, Digital Natives, Neo-Digital Natives, Pluralist Generation, Internet Generation, Centennials, Later – Millennials, Zoomers, Gen Wii, Gen-Tech,

Trên toàn cầu, Thế hệ Z bao gồm khoảng 2,6 tỷ người trên toàn thế giới, tương đương khoảng một phần tư dân số toàn cầu Tại Việt Nam, Gen Z chiếm khoảng 25% lực lượng lao động cả nước, tương đương khoảng 15 triệu người

- Đặc điểm: Hầu hết các thành viên Gen Z đều được tiếp xúc và sử dụng công nghệ từ nhỏ Họ cảm thấy rất thoải mái và chào đón công nghệ, di động, internet và mạng xã hội, từ Facebook, Google, Youtube, Instagram, v.v

Gen Z có thể sử dụng và tìm kiếm thông tin nhanh chóng mà không cần nỗ lực nhiều, nhưng không nhất thiết phải có hiểu biết kỹ thuật số cao, không giống như Y, chủ yếu là nếu bạn hiểu biết về kỹ thuật số và tiếp xúc với các con số, thường có trình độ cao

Mặc dù Gen Z chỉ là một phần nhỏ trong đại đa số dân số Nhưng không thể phủ nhận sức ảnh hưởng của giới trẻ, đặc biệt là thế hệ Z trong việc mua hàng của các gia đình Đơn giản vì họ được tiếp cận với nguồn thông tin phong phú và có thể phân biệt được đâu là sản phẩm phù hợp nhất với nhu cầu của bản thân và gia đình

Họ có xu hướng đánh giá thực tế hơn so với quảng cáo của người nổi tiếng Thông qua sàn thương mại điện tử, họ có thể xem xét, đánh giá chất lượng, người bán để đưa ra quyết định mua hàng

Một sự thay đổi mới trong hành vi mua hàng của Gen Z là họ sẵn sàng trả nhiều tiền cho các sản phẩm cao cấp có giá trị lâu dài Do đó, các doanh nghiệp hiện đang tập trung vào những khách hàng tiềm năng như Gen Z để có thể đưa ra những tiện ích, thiết bị thông minh phù hợp với thói quen và sở thích của người tiêu dùng Ngày nay, không khó để bắt gặp những người trẻ như Gen Z lên tiếng và chia

sẻ quan điểm cá nhân Họ dũng cảm phá vỡ những quy tắc và khuôn mẫu cũ, chọn con đường riêng và tạo nên sự khác biệt Ngoài ra, họ sẵn sàng chia sẻ, đối đầu với

xu hướng tính dục của mình và của người khác để mọi người cởi mở hơn

1.1.2 Vai trò của động lực làm việc

Đối với nhân viên: Động lực làm việc có vai trò quan trọng trọng việc quyết

định hành vi của NLĐ

Đối với tổ chức: Nguồn nhân lực là bộ phận quan trọng không thể thiếu trong

một tổ chức nên động lực lao động đóng vai trò quyết định sức mạnh của tổ chức

đó

Đối với xã hội: Tạo động lực thể hiện sự thỏa mãn ngày càng cao các nhu cầu

của con người, đảm bảo cho họ hạnh phúc, phát triển toàn diện, nhờ vậy mà thúc đẩy xã hội đi lên góp phần phát triển nền kinh tế đất nước

1.1.3.Một số học thuyết liên quan đến tạo động lực

a Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow

Nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow đã xem xét những vấn đề này và

đi đến kết luận rằng con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu

Hình 1.1: Sơ đồ bậc thang tóm lược ý tưởng của Maslow

(Nguồn: Internet) Nhu cầu sinh học: “Là nhu cầu cơ bản nhất của con người, nằm ở vị trí thấp

nhất trong hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow như thức ăn, quần áo, nơi ở…” Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người

Nhu cầu an toàn: “là những nhu cầu về sự an toàn thân thể và sự ổn định trong

đời sống, nhu cầu tránh khỏi sự đau đớn đe dọa và bệnh tật” Nó thể hiện ở mong ước có được việc làm ổn định, được hưởng các phúc lợi y tế và sức khỏe

Nhu cầu xã hội: “Là những nhu cầu về tình bạn, tình yêu, tình cảm gia đình và

các nhu cầu hội nhập vào cuộc sống xã hội” Những người có nhu cầu xã hội cao

thích được làm những công việc có sự tham gia của nhiều người Để giúp nhân viên thỏa mãn các nhu cầu xã hội, các nhà quản trị cần khuyến khích họ hợp tác thân thiện, tham gia tích cực vào các hoạt động tập thể của doanh nghiệp như thể thao, văn nghệ, dã ngoại,

Nhu cầu được tôn trọng: “Là những nhu cầu về lòng tự trọng, cảm nhận về sự

thành đạt và sự công nhận của mọi người” Những người có nhu cầu được tôn trọng cao thường làm việc tích cực và cố gắng nâng cao những kỹ năng cần thiết để thành công Nhu cầu này cho phép xây dựng niềm tự hào cho nhân viên, thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc với chất lượng cao

Nhu cầu tự hoàn thiện: “Cấp độ cao nhất là nhu cầu con người có thể làm chủ

được bản thân mình và có khả năng ảnh hưởng đến những người khác, là người có

óc sáng tạo, tinh thần tự giác cao và khả năng giải quyết vấn đề” Các nhà quản trị cần nhận ra những nhu cầu này của nhân viên để tạo cơ hội cho họ phát triển tài năng và nâng cao khả năng nghề nghiệp của họ

Như vậy theo thuyết này, để tạo động lực cho NLĐ, thì trước tiên các nhà quản trị phải quan tâm đến các nhu cầu cấp bậc và tìm các biện pháp đáp ứng nhu cầu đó

b Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg

Frederick Herzberg, giáo sư tâm lý người Mỹ đưa ra hai nhóm các yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc

- Bản thân công việc

- Trách nhiệm

- Sự công nhận

- Thành đạt

- Điều kiện làm việc

- Chính sách và quy đinh quản lý của doanh nghiệp

- Sự giám sát

- Mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân

- Cơ hội phát triển - Tiền lương

- Địa vị

- Công việc ổn định

Bảng 1.1: Lý thuyết động viên hai nhân tố của Herzberg

(Nguồn: dankinhte.vn)

* Các yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong công

việc, trách nhiệm, sự công nhận, thành đạt và cơ hội phát triển Những yếu tố này quy định sự hứng thú và thỏa mãn xuất phát từ một công việc Khi thiếu vắng những yếu tố thúc đẩy, người nhân viên sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và không làm việc

- “Bản thân công việc: Là những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người Chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức

- Trách nhiệm: Là mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc Mức

độ kiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó

- Sự công nhận: Là sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc Điều này

có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc từ sự đánh giá của mọi người

- Thành đạt: Là sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc Điều này có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc từ sự đánh giá của mọi người

- Cơ hội phát triển: Là những cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp Cơ hội phát triển cũng xuất hiện nếu trong công việc hàng ngày người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến”

* Các yếu tố duy trì: Các yếu tố duy trì là các yếu tố thuộc bên ngoài công

việc Đây là những yếu tố cần thiết phải có, nếu không sẽ nảy sinh sự bất mãn, sự không hài lòng và do đó sản xuất bị giảm sút Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các “chứng bệnh”

- “Điều kiện làm việc: Kết quả Herzberg phát hiện được là điều kiện làm việc khá tốt không ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhóm Ngược lại, nếu điều kiện

là việc tồi tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực Khi điều kiện làm việc vượt quá mức khá tốt, nó chỉ khiến cho kết quả công việc khá lên đôi chút

- Chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp: Nếu các chính sách của doanh nghiệp mâu thuẫn với mục đích của các bộ phận hoặc cá nhân thì điều đó sẽ mang lại những hậu quả xấu

- Sự giám sát: Phụ thuộc vào năng lực chuyên môn, khả năng giao tiếp xã hội

- Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân: Khi mối quan hệ giữa các thành viên trong tập thể xấu đi, nó có thể cản trở công việc Nhưng khí các mối quan hệ này tốt đẹp – hay ít nhất là ở mức chấp nhận được – nó sẽ không tạo ra sự khác biệt đáng kể nào trong hành vi ứng xử của các thành viên

- Tiền lương: Một phát hiện đáng ngạc nhiên của Herzberg là tiền lương nhìn chung không có tác dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dù việc chậm trả lương sẽ làm mọi người chán nản

- Địa vị: Đây là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với người khác Nhận thức về sự giảm sút địa vị có thể làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc

- Công việc ổn định: Là không phải lo lắng để giữ một vị trí làm việc”

Herzberg cho rằng, việc đảm bảo các yếu tố bên ngoài công việc ở trạng thái tích cực là cần thiết để duy trì mức độ thỏa mãn của công việc Song để làm tăng mức độ thỏa mãn nhu cầu công việc, cần phải chú ý nhiều tới việc cải thiện các yếu

tố thúc đẩy

c Học thuyết kỳ vọng của Victor H.Vroom

Hình 1.2: Sơ đồ tóm tắt học thuyết kỳ vọng của Victor H.Vroom

(Nguồn: luanvanviet.com)

Về căn bản, học thuyết này cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động nào đó sẽ mang lại một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đối với cá nhận

Vì vậy, lý thuyết này gồm có:

- “Tính hấp dẫn: Tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần thưởng tiền tàng có thể đạt được trong công việc

- Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến tới một kết quả như mong muốn

- Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng một cá nhân nhận thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả”

Tóm lại, lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề đáng lưu ý trong tạo động lực cho NLĐ Đầu tiên, nó nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng Thứ hai, nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng, các nhà quản lý cần phải để cho người lao động biết được tổ chức hy vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao Cuối cùng, nó quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhận, những gì mang tính thực tế có thể không liên quan ở đây mà quan trọng là những gì NLĐ kỳ vọng

d Học thuyết công bằng của John Stacy Adam

Giả thuyết cơ bản của học thuyết là: Mọi người đều muốn được đối xử công bằng, cá nhân trong tổ chức luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp và các quyền lợi

mà họ được hưởng với những người khác, và tùy thuộc vào nhận thức của NLĐ về mức độ được đối xử công bằng trong tổ chức mà họ sẽ chọn hành vi theo những hướng khác nhau Học thuyết này ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ có thể: Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của bản thân mình hay của người khác; cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ; chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh; bỏ việc Học thuyết này thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được, mà còn quan tâm tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được Các đầu vào như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem ra so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác Khi mọi người nhận thức có những chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng Sự căng thẳng này tạo ra cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ cho là công bằng và thỏa đáng

Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối cũng như tuyệt đối Khi các nhân viên nhận thức ra được những sự bất công, họ sẽ có hành động để hiệu chỉnh Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện

Tuy nhiên, học thuyết công bằng vẫn chưa nói rõ làm thế nào các nhân viên có thể chọn người đối chiếu? Làm thế nào họ xác định được đầu ra và đầu vào? Làm thế nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình với người khác để kết luận? Khi nào và làm thế nào các yếu tố thay đổi theo thời gian? Mặt khác, sự công bằng hay bất công chỉ có tính chất tương đối và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và mối quan hệ của cá nhân với tổ chức và nhóm

e Lý thuyết thiết lập mục tiêu

Thiết lập mục tiêu là một quá trình động viên nhân viên và làm rõ vai trò của

họ thông qua các mục tiêu thực hiện công việc Mục tiêu đặt ra phải có đặc điểm sau:

-“Cụ thể: nhân viên sẽ cố gắng làm việc nhiều hơn nếu họ biết cụ thể nhiệm vụ của mình Nếu nhà quản lý chỉ nói rằng phải cố gắng làm việc hết mình, họ sẽ cảm thấy khó hiểu khi chưa biết cố gắng hết mình để làm việc gì

-Phù hợp: mục tiêu đặt ra phải tương thích với công việc và khả năng kiểm soát của nhân viên

-Có tính thách thức: mục tiêu có tính thách thức sẽ tác động đến nhu cầu thành tích hay nhu cầu phát triển của nhân viên Dĩ nhiên, khi đặt ra mục tiêu này phải xét đến yếu tố nguồn lực cần thiết cung cấp cho nhân viên cũng như không quá áp lực -Có cam kết thực hiện: để nhân viên cam kết thực hiện mục tiêu, thì nhà quản lý phải đặt ra được các mục tiêu có tính thách thức ở mức tối ưu và có khả năng động viên nhân viên hoàn thành mục tiêu này Đưa ra một mục tiêu vượt quá khả năng của họ có thể sẽ làm triệt tiêu động lực thực hiện mục tiêu đề ra của họ -Tham gia đưa ra mục tiêu: nếu nhân viên được tham gia vào quá trình đề ra mục tiêu, thì mục tiêu đó sẽ hiệu quả hơn vì nó phù hợp với khả năng và nguồn lực cần thiết hiện có của nhân viên đồng thời cũng phù hợp với kiến thức, và thông tin nhân viên có được, mục tiêu đặt ra sẽ có chất lượng hơn

-Phản hồi kết quả thực hiện mục tiêu: việc phản hồi cho nhân viên biết được

họ có đạt được mục tiêu hay không hoặc làm như thế nào để đạt được mục tiêu là hết thức cần thiết Ngoài ra, phản hồi cũng là một hình thức động viên để thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên”

Lý thuyết này cũng gặp một số hạn chế Khi mục tiêu có liên quan chặt chẽ đến khen thưởng bằng tiền, nhiều nhân viên có khuynh hướng lựa chọn những mục tiêu đơn giản hơn là mục tiêu phức tạp Dù vậy, quản lý bằng mục tiêu hiện

nay đang được áp dụng rộng rãi để thay thế hệ thống đánh giá công việc truyền thống

1.2 Nội dung và tiến trình tạo động lực

1.2.1 Nghiên cứu nhu cầu, động cơ làm việc của người lao động tại đơn vị

Nhu cầu vật chất: là những nhu cầu cơ bản nhằm bảo đảm cho sự tồn tại của

mỗi cá nhân trong một môi trường sống nhất định NLĐ bỏ sức lao động của mình

ra, để được nhận nhiều tiền để trang trải cho cuộc sống hàng ngày Tiền với chức năng bù đắp sức lao động và tái tạo sức lao động thông qua việc NLĐ dùng tiền để mua sắm những nhu yếu phẩm hàng ngày Tuy vậy, cần phải đặt vấn đề nhu cầu vật chất của NLĐ trong trạng thái động, tức là luôn có sự thay đổi theo thời gian và thay đổi ngay trong chính bản thân mỗi NLĐ vì nhu cầu về vật chất đối với con người không bao giờ là đủ

Nhu cầu xã hội: Đó là những nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người

xung quanh, được là thành viên đầy đủ trong một nhóm, được tin yêu Trong tổ chức, những nhu cầu này được thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt đối với đồng nghiệp, được tham gia công việc trong nhóm, có mối quan hệ tích cực với cấp trên

Nhu cầu cá nhân: Luôn muốn được chứng tỏ năng lực của mình trước

người khác và được ghi nhận Những người có năng lực cá nhân tốt thường

không muốn chờ đợi một cách thụ động trước mọi việc xảy ra Những người có động cơ năng lực sẽ mong muốn phát triển các ưu thế về chuyên môn nghề nghiệp

Để tạo động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định đối với NLĐ nhu cầu nào đang là cấp thiết nhất và sau đó phải phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của quản lý, nhu cầu của công nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ từ đó xây dựng kế hoạch tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu

1.2.2 Xây dựng các chính sách tạo động lực của các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc

a Các nhân tố tài chính ảnh hưởng đến tạo động lực

-An toàn: Lương phải đủ và hợp lý để đảm bảo công bằng cho nhân viên -Khuyến khích: Lương phải tạo ra tính hiệu quả và năng suất làm việc

-Được nhân viên chấp thuận: NLĐ hiểu được hệ thống trả lương và cảm thấy

nó hợp lý cho cả công ty và người lao động

Việc áp dụng chính sách tiền lương cần phải được doanh nghiệp thực hiện rõ ràng, minh bạch, nếu không sẽ gây bất bình giữa NLĐ và quản lý, hoặc giữa những NLĐ với nhau, sẽ tạo ra những tác dụng không mong muốn

* Tiền thưởng

-Tiền thưởng phải công bằng: công bằng cá nhân và công bằng xã hội

-Tiền thưởng phải gắn liền với năng suất, chất lượng, hiệu quả mà NLĐ hoàn thành

-Tiền thưởng chỉ nên chiếm từ 20-30% tổng số thu nhập thì sẽ đảm bảo sự cân đối kích thích giữa tiền lương và tiền thưởng

* Phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ thêm cho NLĐ: bao gồm phúc lợi theo luật pháp quy định và phúc lợi do công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc, một phần duy trì và lôi cuốn nhân tài về làm việc cho công ty

Một số nguyên tắc cơ bản để xây dựng phúc lợi hiệu quả: “Tìm hiểu những mong muốn của nhân viên: bằng bảng khảo sát hay hỏi trực tiếp nhân viên; Mang đến mọi lợi ích để đáp ứng các nhu cầu thực sự của nhân viên; Giúp đỡ và hướng dẫn các nhân viên trong ngân hàng sử dụng các gói phúc lợi; Để nhân viên có thể tham gia vào việc quyết định các phúc lợi cho chính họ; Lắng nghe ý kiến của nhân viên”

b Môi trường và điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ tiêu hao sức lực của NLĐ trong quá trình làm việc Mức độ tiêu hao này phụ thuộc tính chất công việc và tình trạng vệ sinh môi trường làm việc

Cải thiện điều kiện làm việc còn là việc thực hiện tốt các chính sách an toàn lao động, đầu tư máy móc thiết bị chuyên dùng để tăng năng suất và cải thiện môi trường xung quanh NLĐ Môi trường này bao gồm: “môi trường tự nhiên, môi trường tâm lý, môi trường văn hóa” Cải thiện điều kiện làm việc không những để bảo vệ sức khỏe, tránh bệnh nghề nghiệp cho NLĐ mà còn nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm

c Thiết kế và thiết kế lại công việc

Một công việc sẽ thực hiện hai chức năng đó là đơn vị năng suất đối với tổ chức và đơn vị nghề nghiệp đối với các cá nhân Muốn thực hiện được tốt cả hai chức năng này đòi hỏi nhà quản trị phải quan tâm đến sự phù hợp giữa NLĐ và công việc Các nghiên cứu cho thấy có ba yếu tố tác động mạnh mẽ đến sự tích cực làm việc của NLĐ là: “Luân phiên thay đổi công việc; đa dạng hóa công việc; thú vị hóa công việc”

d Sự thăng tiến hợp lý

Là sự thăng tiến hợp lý để kích thích, thúc đẩy NLĐ Ngoài những nhu cầu no

đủ về vật chất, nhu cầu được tôn trọng luôn dành vị trí rất lớn trong mục tiêu sống của hầu hết mọi người, biểu hiện của nó chính là khát khao có được địa vị trong cuộc đời, trong sự nghiệp

e Đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Đào tạo và phát triển đáp ứng nhu cầu học tập là một trong những yếu tố tạo động lực cho nhân viên Con người phải luôn tiếp xúc với những kiến thức xã hội,

kỹ thuật máy móc, công nghệ thông tin, mà những kiến thức này thì thay đổi từng ngày Vì vậy, nếu nhân viên không được đào tạo bồi dưỡng và phát triển thì sẽ trở nên lỗi thời và lạc hậu Để tăng cường sự hiểu biết, tiếp cận với thông tin, tạo hưng phấn, chủ động nắm bắt công việc thì việc đào tạo và phát triển cho họ là vấn đề cần thiết

1.2.3 Đánh giá và điều chỉnh chính sách của các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc

Đánh giá và điều chỉnh chính sách của các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc luôn là một khâu khó và quan trọng đối với bất kỳ một tiến trình nghiên cứu nào Đây là giai đoạn hậu kiểm nhằm phát hiện kịp thời những sai sót cũng như những vấn đề không hợp lý của các bước thực hiện trong quá trình Thông thường, để có kết quả đánh giá chính xác, người ta thường thống kê lại các số liệu

và thông qua các phần mềm xử lý, phân tích Từ những số liệu đã được phân tích trên đem ra so với mục tiêu đề ra ban đầu từ đó rút ra kết luận rồi có những chính sách điều chỉnh

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực

1.3.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

Các yếu tố thuộc về bản thân NLĐ là các yếu tố trong chính bản thân con người và thúc đẩy con người làm việc, những yếu tố này bao gồm:

Hệ thống nhu cầu: Hệ thống nhu cầu gồm nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh

thần Để thỏa mãn những nhu cầu đó, con người phải tham gia vào quá trình lao động sản xuất Chính vì lẽ đó, nhu cầu của con người tạo ta động cơ thúc đẩy họ lao động sản xuất và tổ chức cần phải biết được những nhu cầu đó để thỏa mãn những mong muốn của họ về công việc

Các giá trị của cá nhân: Là những nguyên tắc hay chuẩn mực đạo đức, tinh

thần mà chúng ta trân trọng, đặt niềm tin của mình vào đấy hoặc cho là quan trọng trong cuộc sống Mỗi cá nhân cho rằng giá trị nào là quan trọng nhất từ đó họ có phương hướng đạt được các giá trị đó

Thái độ của cá nhân: là cách nghĩ, cách nhìn nhận và cảm xúc về sự vật, thái

độ chịu sự chi phối của các giá trị, lòng tin, những nguyên tắc mà một cá nhân tôn trọng, nhân sinh quan và thế giới quan được hình thành và tích lũy trong quá trình sống và làm việc Thái độ điều khiển hầu hết các hành vi của con người và khiến cho những người khác nhau có những hành vi khác nhau trước cùng một hiện tượng hay sự việc Một số thái độ liên quan đến công việc: “sự thỏa mãn trong công việc, gắn bó với công việc và sự gắn bó với tổ chức” Tùy thuộc vào thái độ mà từng cá nhân có hành vi bi quan hay lạc quan, từ đó ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng sản phẩm

Khả năng hay năng lực của cá nhân: “Là khả năng thực hiện một loạt hoạt

động cụ thể mà có ít hành động sai sót và đạt hiệu quả cao bao gồm khả năng tinh thần, khả năng sinh lý và khả năng thích ứng với công việc” Khả năng của từng các nhân khác nhau nên tự đặt ra những mục đích phấn đấu khác nhau Nếu NLĐ được làm việc theo đúng khả năng hay năng lực sẽ có tác dụng ở hai điểm: khai thác hết khả năng làm việc của họ và tạo ra cho họ hứng thú trong lao động Vì vậy, người quản lý cần phải bố trí công việc phù hợp với khả năng, sở trường, kinh nghiệm của người lao động

Đặc điểm cá nhân: Có thể phân biệt các cá nhân thông qua các đặc điểm riêng

biệt, các đặc điểm này có từ khi con người mới sinh ra và cũng chịu sự tác động của

môi trường Đặc điểm này có thể là: tuổi tác, giới tính, tính cách, tôn giáo, tình trạng gia đình, thâm niên công tác khác nhau, Do đó để tạo động lực lao động và

sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức, đòi hỏi người quản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu rõ các yếu tố này, từ đó xây dựng các chính sách quản lý cho từng

cá nhận phải khác nhau một cách phù hợp để phát huy hết thế mạnh của mỗi các nhân

Mục tiêu cá nhân: Đây là cái hướng tới của mỗi cá nhân, nó định hướng cho

mỗi cá nhân phải làm gì và làm như thế nào để đạt được mục tiêu Vì vậy, để tạo động lực lao động thì người quản lý phải biết hướng mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức, làm cho NLĐ hiểu và thấy được khi thực hiện được mục tiêu của

tổ chức cũng là để thực hiện được mục tiêu của cá nhân

Mức sống của người lao động: Mức sống của NLĐ có ảnh hưởng rất lớn đến

nhu cầu của họ trong công việc Tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân

mà yếu tố “lương cao” được đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau Đối với NLĐ có mức thu nhập thấp thì họ luôn coi tiền lương là mục tiêu hàng đầu trong khi NLĐ có kinh tế khá giả, giàu có thì mục tiêu hàng đầu là các nhu cầu công việc thú vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp

1.3.2 Các nhân tố thuộc về doanh nghiệp

Công việc của người lao động: là tập hợp những nhiệm vụ được thực hiện bởi

một NLĐ hoặc một số NLĐ để hoàn thành mục tiêu của tổ chức Mục tiêu của tổ chức có đạt được hay không phụ thuộc vào việc hoàn thành nhiệm vụ của NLĐ Việc hoàn thành công việc hay không là do sự hứng thú trong thực hiện công việc

Vì vậy, người quản lý cần phải thiết kế, bố trí công việc phù hợp với NLĐ

Đặc điểm kỹ thuật công nghệ: Trình độ kỹ thuật công nghệ có tác động không

nhỏ tới động lực lao động Khi kỹ thuật công nghệ hiện đại đòi hỏi NLĐ phấn đấu học tập, tìm tòi nghiên cứu nâng cao trình độ để đáp ứng được yêu cầu của công việc và ngược lại Vì vậy, cần phải quan tâm tới công tác đào tạo nâng cao trình độ cho NLĐ, định hướng cho họ những kiến thức, kỹ năng phù hợp với doanh nghiệp

Điều kiện lao động: là tập hợp các yếu tố của môi trường lao động gồm “các

yếu tố vệ sinh, tâm sinh lý, tâm lý xã hội và thẩm mỹ có tác động tới trạng thái và khả năng làm việc, chức năng cơ thể con người, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả làm việc của họ trong tương lai” Nếu NLĐ được làm việc trong điều kiện làm việc tốt như: “trang bị đầy đủ máy móc thiết bị, nơi làm việc được tổ chức bố trí hợp lý, phương pháp sản xuất hiện đại, đảm bảo an toàn lao động và bảo vệ sức khỏe của NLĐ, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động thoải mái, tin tưởng” sẽ làm cho NLĐ cảm thấy yên tâm làm việc, phát huy sáng tạo trong công việc đem lại năng suất cao và ngược lại

Phong cách lãnh đạo: là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo và được coi là

một nhân tố quan trọng trong quản lý, thể hiện tính khoa học, tài năng, chí hướng và nghệ thuật chỉ huy của người lãnh đạo Do vậy, phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, kết quả thực hiện công việc của cấp dưới Hiện nay, có ba loại:

“phong cách lãnh đạo độc đoán chuyên quyền, phong cách lãnh đạo dân chủ và phong cách lãnh đạo tự do” Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu nhược điểm riêng, do đó người lãnh đạo cần xác định một phong cách lãnh đạo phù hợp để giúp nhân viên làm việc hiệu quả

Các chính sách nhân sự: rất đa dạng, bao gồm từ “tuyển mộ, tuyển chọn, bố

trí lao động, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động, an toàn vệ sinh lao động”, có ảnh hưởng lớn tới động lực lao động Các chính sách quản lý nhân sự đúng đắn, hợp lý, rõ ràng giúp người quản lý có thể điều hành tổ chức một cách có hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, quyền lợi của NLĐ Do đó để tạo động lực lao động thì người quản lý cần phải xây dựng các chính sách nhân sự khoa học, rõ ràng, linh hoạt mềm dẻo, đảm bảo công bằng

Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo

cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, ít đầu mối, quyền hạn và trách nhiện của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ

chức sẽ giúp thực hiện nhiệm vụ nhanh chóng, hiệu quả cao, đồng thời làm cho NLĐ thấy rõ được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó họ chủ động và cam kết trong công việc

1.3.3 Các nhân tố thuộc về xã hội

Pháp luật của Nhà nước: Pháp luật về lao động là cơ sở pháp lý nhằm đảm

bảo quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động Luật pháp càng nghiêm minh thì NLĐ càng được đảm bảo về quyền lợi, giới chủ không thể bóc lột sức lao động của họ và bản thân NLĐ cũng không đòi hỏi thái quá

Đặc điểm về ngành, lĩnh vực hoạt động của tổ chức: NLĐ làm việc trong

những ngành nghề mà xã hội quan tâm, đánh giá cao thì họ sẽ cảm thấy tự hào, yêu công việc, nỗ lực phấn đấu hơn Ngược lại, đối với những công việc thuộc những lĩnh vực mà xã hội ít quan tâm và không đánh giá cao thì NLĐ có thể không hài lòng với công việc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti đối với công việc đảm nhận, làm giảm động lực lao động

Hệ thống phúc lợi xã hội: có vai trò đảm bảo và hỗ trợ một phần cuộc sống

cho NLĐ sau khi về hưu hoặc do tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản Khi

hệ thống phúc lợi xã hội ngày này phát triền thì đời sống của NLĐ ngày càng được đảm bảo Khi NLĐ được đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ thì họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn phần nào đối với cuộc sống sau khi về hưu, từ đó họ sẽ chú tâm hơn công việc, làm việc có động lực và đạt hiệu quả cao hơn

1.4 Các biện pháp của các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực

1.4.1 Các biện pháp tài chính

a Tiền lương

Tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu, nuôi sống bản thân và gia đình NLĐ, là công cụ thỏa mãn nhu cầu thiết yếu của họ Nếu tổ chức trả lương thỏa đáng cho NLĐ sẽ khuyến khích NLĐ tập trung tinh thần, ý chí vào công việc để đảm bảo chất lượng dẫn đến tăng doanh thu, lợi nhuận

Để tiền lương thực sự trở thành một công cụ tạo động lực cho NLĐ thì hệ thống tiền lương của tổ chức phải đảm bảo tuân thủ các quy định pháp luật về tiền lương như “tiền lương trả cho NLĐ không được thấp hơn mức lương tối thiểu do nhà nước quy định, tiền lương được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa NLĐ và người SDLĐ căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ năng kinh nghiệm của người thực hiện công việc, tiền lương chi trả được xác định dựa trên kết quả thực hiện công việc của NLĐ sao cho xứng đáng với những đóng của họ”

Để tiền lương phát huy được năng lực của nó khi xây dựng thang lương cần chú ý một số điểm sau: “Tiền lương phải đảm bảo được cuộc sống tối thiểu của NLĐ; đảm bảo sự công bằng cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp; năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân; NLĐ phải có sự hiểu biết, quan tâm về quy chế tiền lương và biết cách tính lương của mình”

Các hình thức trả lương:

-“Hình thức trả lương theo thời gian: Tiền lương tháng được trả cho một tháng làm việc xác định trên cơ sở hợp đồng lao động Tiền lương tuần được trả cho một tuần làm việc xác định trên cơ sở tiền lương tháng nhân với 12 tháng và chia cho 52 tuần Tiền lương ngày được trả cho một ngày làm việc xác định trên cơ sở tiền lương tháng chia cho số ngày làm việc bình thường trong tháng theo quy định của pháp luật mà doanh nghiệp lựa chọn, nhưng tối đa không quá 26 ngày Tiền lương giờ được trả cho một làm việc xác định trên cơ sở tiền lương ngày chia cho số giờ làm việc bình thường trong ngày theo quy định tại Điều 104 của Bộ luật Lao động

(Theo Điều 22 Nghị định số 05/2015/NĐ-CP và được hướng dẫn bởi Điều 4 Thông tư 23/2015/TT-BLĐTBXH và được sửa đổi bởi Điểm a Khoản 4 Điều 14 Thông tư 47/2015/TT-BLĐTBXH)

Cách tính tiền lương trong thời gian ngừng việc, nghỉ hằng năm, nghỉ lễ, tết, nghỉ việc riêng có hưởng lương

+Tiền lương ngừng việc: Trong trường hợp phải ngừng việc, nếu do lỗi của người SDLĐ, thì NLĐ được trả đủ tiền lương như sau: là tiền lương ghi trong hợp đồng lao động khi NLĐ phải ngừng việc và được tính tương ứng với các hình thức trả lương

theo thời gian (Theo Điều 26 của Nghị định 05/2015/NĐ-CP)

+Tiền lương cho các ngày nghỉ được hưởng lương

Ngày nghỉ hằng năm tại Điều 111 của Bộ luật Lao động: NLĐ có đủ 12 tháng làm việc cho một người SDLĐ thì được nghỉ hàng năm hưởng nguyên lương theo hợp đồng lao động từ 12 đến 16 ngày (tùy theo điều kiện làm việc)

Ngày nghỉ hàng năm tăng thêm theo thâm niên làm việc tại Điều 112 Bộ luật Lao động: cứ 5 năm làm việc cho một người SDLĐ thì số ngày nghỉ hằng năm của NLĐ tăng thêm tương ứng 01 ngày theo quy định tại Khoản 1 Điều 111 của Bộ luật này

Ngày nghỉ lễ, tết tại điều 115 Bộ luật Lao động: NLĐ được nghỉ làm việc, hưởng nguyên lương trong những ngày lễ, tết sau đây: Tết Dương lịch 01 ngày (Ngày 01 tháng 01 dương lịch), Tết Âm lịch 05 ngày, Ngày Chiến thắng 01 ngày (Ngày 30 tháng 4 dương lịch), Ngày Quốc tế lao động 01 ngày (ngày 01 tháng 5 dương lịch), Ngày Quốc khánh 01 ngày (ngày 02 tháng 9 dương lịch), Ngày Giỗ tổ Hùng Vương 01 ngày (ngày 10 tháng 3 âm lịch)

Ngày nghỉ việc riêng có hưởng lương tại Khoản 1 Điều 116 của Bộ luật Lao động: Kết hôn nghỉ 03 ngày; Con kết hôn nghỉ 01 ngày; Bố đẻ, mẹ đẻ, bố vợ, mẹ vợ hoặc bố chồng, mẹ chồng chết; vợ chết hoặc chồng chết, con chết nghỉ 03 ngày

Cách tính tiền lương cho các ngày nghỉ nguyên lương này là tiền lương theo hợp đồng lao động chia cho số ngày làm việc bình thường trong tháng theo quy định của người SDLĐ, nhân với số ngày NLĐ nghỉ hằng năm, nghỉ hằng năm tăng thêm theo thâm niên làm việc, nghỉ lễ, tết, nghỉ việc riêng có hưởng lương

-Hình thức trả lương theo sản phẩm: Tiền lương t được trả cho NLĐ hưởng lương theo sản phẩm, căn cứ vào mức độ hoàn thành số lượng, chất lượng sản phẩm

theo định mức lao động và đơn giá sản phẩm được giao Đây là hình thức trả lương gắn chặt năng suất lao động với thù lao lao động, có tác dụng khuyến khích NLĐ nâng cao năng suất lao động góp phần tăng sản phẩm

-Hình thức trả lương Lương khoán: Là hình thức trả lương khi NLĐ hoàn thành một khối công việc theo đúng chất lượng được giao

Lương = Mức lương khoán * Tỷ lệ % hoàn thành công việc

-Lương/Thưởng theo doanh thu: Là hình thức mà thu nhập NLĐ phụ thuộc vào doanh số đạt được theo mục tiêu doanh số và chính sách lương/thưởng doanh số của công ty.Thường áp dụng cho nhân viên kinh doanh, nhân viên bán hàng Các hình thức lương/thưởng theo doanh thu: Lương/thưởng doanh số các nhân; Lương/thưởng doanh số nhóm; Các hình thức thưởng kinh doanh khác: công nợ, phát triển thị trường, Ngoài mức lương cơ bản doanh nghiệp phải trả thì cần phải trả thêm lương làm thêm giờ cho người lao động

Điều kiện xét để nâng bậc lương hàng năm như sau: Thường xuyên hoàn thành công việc được giao về số lượng, chất lượng theo hợp đồng lao động đã ký kết; Không trong thời gian thi hành kỷ luật lao động theo quy định của Bộ luật Lao động và nội quy lao động của doanh nghiệp; Đối với viên chức chuyên môn, nghiệp

vụ có thời gian giữ bậc lương hiện hưởng tại doanh nghiệp ít nhất 2 năm (đủ 24 tháng) đối với các ngạch có hệ số mức lương khởi điểm (bậc 1) thấp hơn 1,78, có ít nhất 3 năm (đủ 36 tháng) đối với các ngạch có hệ số mức lương khởi điểm (bậc 1)

từ 1,78 trở lên; đối với công nhân viên trực tiếp sản xuất, kinh doanh đạt kết quả thi nâng bậc theo tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật ứng với công việc đảm nhận

Ngoài ra, trong thời gian giữ bậc lương, nếu NLĐ đoạt giải tại các cuộc thi chuyên môn, kỹ thuật cấp quốc gia hoặc quốc tế do doanh nghiệp cử tham dự; đạt danh hiệu chiến sĩ thi đua toàn quốc thì được xét nâng bậc lương sớm hoặc rút ngắn

thời hạn nâng bậc lương, cụ thể: Người đoạt giải nhất, nhì tại các cuộc thi quốc tế được nâng sớm 2 bậc lương; Người đoạt giải nhất tại các cuộc thi cấp quốc gia, giải

định tại Nghị định số 56/1998/NĐ-CP ngày 30/7/1998 của Chính phủ được nâng sớm

1 bậc lương; Người đoạt giải nhì tại các cuộc thi cấp quốc gia được rút ngắn 2/3 thời hạn xét nâng bậc lương; Người đoạt giải ba tại các cuộc thi cấp quốc gia được rút ngắn không quá 1/2 thời hạn xét nâng bậc lương”

Việc nâng bậc lương sớm, rút ngắn thời hạn nâng bậc lương cho NLĐ do doanh nghiệp quyết định sau khi tham khảo ý kiến Ban chấp hành công đoàn cơ sở

b Tiền thưởng

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần cho sự thực hiện công việc của NLĐ Ngoài ra nó còn được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc của NLĐ Đối với NLĐ, tiền thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất mà còn là động lực thúc đẩy NLĐ hăng hái làm việc qua đó nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm Đối với tổ chức, tiền thưởng thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực, đóng góp của NLĐ Do

đó, các tiêu chuẩn xét thưởng phải cụ thể, rõ ràng hợp lý, phải có ý nghĩa về mặt tài chính NLĐ cảm thấy phấn khởi, tích cực làm việc

-Thưởng cuối năm: Nếu Công ty kinh doanh có lãi Công ty sẽ trích từ lợi nhuận để thưởng cho NLĐ mức thưởng tùy thuộc vào lợi nhuận mỗi năm; Mức thưởng cụ thể từng NLĐ tùy thuộc vào sự đóng góp công sức, chất lượng công tác, chấp hành đầy đủ nội quy, các quy định của Công ty; Được tính = tỷ lệ % * [tổng lương thực tế trong năm / 12 tháng] Phòng HCNS có trách nhiệm lập tờ trình về tỷ

lệ %, dự toán tổng tiền thưởng tháng lương 13 trước 30 ngày so với ngày bắt đầu nghỉ tết

-Thưởng tuần: Hàng tuần dựa trên việc đánh giá thực hiện công việc của Trưởng bộ phận sản xuất lập bảng đánh giá thực hiện công việc rồi chuyển về phòng HCNS xem xét, sau đó chuyển Giám đốc công ty duyệt làm căn cứ thưởng cho NLĐ

-Thưởng lễ 30/4 & 1/5, Ngày quốc khách, Tết Dương lịch:

Số tiền thưởng tuỳ thuộc vào kết quả kinh doanh của Công ty; Phòng HCNS

có trách nhiệm lập tở trình BGĐ về số tiền thưởng, dự toán tiền thưởng trình BGĐ trước 15 ngày so với ngày lễ tương ứng, lập danh sách CBCNV được thưởng trước

3 ngày so với ngày lễ tương ứng

-Thưởng thâm niên: Thâm niên được tính chi tiết tới từng tháng (nếu từ 15 ngày trở lên thì tính đủ tháng, nếu dưới 15 ngày thì không được tính đủ tháng); Tiền thâm niên = số tháng thâm niên * số tiền thâm niên 1 tháng; Phòng HCNS có trách nhiệm lập tờ trình về số tiền thâm niên của 1 tháng, dự toán tổng tiền thâm niên trước 30 ngày so với ngày bắt đầu nghỉ tết; Thưởng thâm niên được trả vào cuối năm ( Âm lịch)

-Thưởng đạt doanh thu: Phòng Kinh doanh đạt doanh thu do BGĐ giao được thưởng phần trăm doanh thu hàng tháng, trường hợp vượt doanh thu thì Phòng Kinh doanh làm tờ trình về việc đạt doanh thu, mức được hưởng cho từng CNV trình BGĐ duyệt và chuyển cho Phòng Kế toán trả cùng với lương tháng”

c Phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho NLĐ Các phúc lợi được chia làm hai loại: “phúc lợi bắt buộc bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp; phúc lợi tự nguyện là khoản phúc lợi mà các tổ chức, các doanh nghiệp đưa ra tùy vào khả năng kinh tế của họ cũng như

sự quan tâm của lãnh đạo ở đó” Các loại phúc lợi có ý nghĩa lớn trong việc đảm bảo cuộc sống cho NLĐ cũng như góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của NLĐ, làm cho họ yên tâm làm việc, gắn bó hơn với tổ chức

Vì vậy, tổ chức phải thực hiện nghiêm chỉnh các phúc lợi bắt buộc theo quy định của nhà nước nhằm thỏa mãn phần nào nhu cầu an toàn của NLĐ Bên cạnh đó, tổ chức nghiên cứu, xây dựng và nâng cao chất lượng các chương trình phúc lợi tự nguyện để có thể hỗ trợ tốt hơn nữa cuộc sống của NLĐ như tổ chức các nhà trẻ trông giữ con của NLĐ hoặc có cơ chế NLĐ vay tiền không lãi suất Các chương trình phúc

lợi phải được xây dựng rõ ràng, thực hiện một cách công bằng và bình đẳng Ngoài ra thì NLĐ còn nhận được các khoản trợ cấp và phụ cấp như sau:

-“Trợ cấp: Mức hưởng cụ thể của từng lao động được trình bày chi tiết trong Hợp

đồng lao động hoặc tại quyết định của hội đồng thành viên trong công; Tất cả NLĐ chính thức (ngoại trừ lao động thời vụ) ký HĐLĐ từ 06 tháng trở lên được hưởng thêm khoản tiền hỗ trợ thuê nhà từ 1 triệu đến 2 triệu đồng mỗi tháng

(Nguồn: taca.edu.vn)

-Phụ cấp: Mức hướng này tính cho 01 tháng làm việc đầy đủ theo ngày công

hành chính; Mức hưởng cụ thể được viết trong Hợp đồng lao động hoặc quyết định của hội đồng thành viên cho từng cá nhân; Đây là mức phụ cấp cao nhất mà NLĐ được phân công làm việc theo các chức danh trên có thể nhận được;NLĐ ký hợp đồng lao động cộng tác viên, khoán, thử việc: Được thỏa thuận các khoản phụ cấp

cụ thể trong HĐLĐ

- Các khoản phúc lợi khác: Chế độ hiếu hỉ: Người lao động: 1 triệu đồng/

người/ lần; Vợ/ Chồng; bố mẹ, anh, em chị ruột: 500.000 đồng/ người/ lần; Hàng năm công ty tổ chức cho người lao động đi thăm quan, nghỉ mát, thắng cảnh, du lịch

tại địa điểm của do ban lãnh đạo công ty lựa chọn”

1.4.2 Các biện pháp phi tài chính

Xác định nhu cầu của người lao động: Việc nhà quản lý xác định nhu cầu của

NLĐ trong từng thời kỳ là một việc rất quan trọng bởi vì nó sẽ giúp cho nhà quản lý đưa ra các chính sách, biện pháp thỏa mãn kịp thời nhu cầu của NLĐ trước khi những nhu cầu không được đáp ứng đó trở thành rào cản của NLĐ Những hoạt động này không những có tác động đến việc giữ chân và duy trì mà còn làm tăng thêm động lực cho NLĐ khi lãnh đạo luôn quan tâm lo lắng đến nhu cầu của nhân viên

Đánh giá thực hiện công việc thường xuyên và công bằng: là hoạt động quan

trọng trong quản lý nhân sự của tất cả các tổ chức Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là cải tiến sự thực hiện công việc của NLĐ và giúp cho người quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn, công bằng như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật Đánh giá thực hiện công việc là việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với NLĐ có ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, xây dựng quy chế thi đua, khen thưởng, quy chế lương

Coi trọng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Đối với NLĐ, đào tạo nâng

cao kiến thức, kỹ năng, trình độ thực hiện công việc để NLĐ tiếp cận nhanh với sự thay đổi của môi trường, công nghệ, phát huy tính chủ động trong thực hiện công việc Như vậy, đào tạo không chỉ trang bị cho NLĐ những kỹ năng nghề nghiệp mà cũng chỉ ra rằng tổ chức đang đầu tư vào họ và tạo điều kiện để họ sát cánh với tổ chức Khi đó, NLĐ cũng sẽ cảm thấy được khuyến khích và có động lực hơn trong quá trình làm việc

Vì vậy, tổ chức cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho NLĐ, xây dựng chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của NLĐ và đáp ứng được mục tiêu của tổ chức Bên cạnh việc tạo điều kiện cho NLĐ, tổ chức cũng phải quan tâm đến vấn đề sử

dụng NLĐ sau đào tạo nhằm tận dụng được những kiến thức kỹ năng được đào tạo

Cơ hội thăng tiến: Đây là cách để khẳng định vị trí trong tổ chức và trước

đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của NLĐ Người được đề bạt và tạo

cơ hội thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn sẽ có quyền lực, quyền tự quyết cao hơn, được nhiều người tôn trọng hơn Để thực hiện công tác này một cách có hiệu quả, tổ chức phải xây dựng những nấc thang thăng tiến trong nghề nghiệp của NLĐ và luôn tạo điều kiện cho NLĐ có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp của mình Việc đánh giá sự thăng tiến nghề nghiệp phải được xem xét một cách nghiêm túc, công bằng, khách quan, tiến hành công khai trong tập thể lao động dựa trên những đóng góp, kết quả thực hiện công việc và năng lực của NLĐ

Môi trường làm việc: là yếu tố ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức

khỏe, thái độ lao động và hiệu quả thực hiện công việc của NLĐ

-“Về cơ sở vật chất: phải cung cấp đầy đủ các trang thiết bị, máy móc phục vụ

cho công việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa cho NLĐ thực hiện công việc, đồng thời cung cấp đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động đạt chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe của NLĐ, từ đó tạo ra năng suất cao hơn

-Xây dựng bầu không khí làm việc thân thiện, hợp tác, chia sẻ thể hiện qua

việc lãnh đạo biết lắng nghe, đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ, chia sẻ, phối hợp thực hiện công việc, tham gia các phong trào thi đua, thể thao, văn nghệ Điều này giúp NLĐ phấn khởi, vui vẻ làm việc, tạo sự đoàn kết, gắn bó với nhau

-Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh: Văn hóa doanh nghiệp là phương

pháp tạo động lực lao động và sức mạnh đoàn kết cho doanh nghiệp, có tác động rất lớn đến các thành viên trong doanh nghiệp Các giá trị và các triết lý được tổ chức lựa chọn là chuẩn mực chung cho mọi thành viên để phấn đấu hoàn thành, cho những người hữu quan bên ngoài sử dụng để phán xét và đánh giá về tổ chức Văn hóa doanh nghiệp có sức mạnh lôi cuốn các thành viên trong doanh nghiệp chấp